Thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại công ty liên doanh proconco 19

Luận Văn:Thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại công ty liên doanh proconco 19

Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của thầy cô và bạn bè

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Nam Phương và cô Khổng Thị Hồng Vân - Trưởng phòng hành chính nhân sự - Công ty PROCONCO Miền Bắc đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập chuyên đề tốt nghiệp.

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008

Sinh viên

Vũ Hồng Linh

PHẦN I: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

I. KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1 Khái niệm QTNL

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, mức sống, thu nhập….

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức…

2 Đối tượng của QTNL

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi,nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.

II CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC1 Kế hoạch hoá nhân lực

1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

KHHNNL gồm: - Xác định cầu nhân lực

- Xác định cung nhân lực

- Lựa chọn giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức.

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

+ KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

+ KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

1.2 Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh

1.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực

+ Tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và sản phẩm nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh Có những mặt yếu nghiêm trọng nào ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh.

+ Tổ chức phải phân tích lao động trong một thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội…

1.2.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của các tổ chức trong vòng 2 - 3 năm tới.

Để đạt được các mục tiêu tổ chức phải có một lực lượng lao động phù hợp:

+ Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc

+ Dự báo số lao động sẽ thuyên chuyển và tỷ lệ thiếu hụt lao động.

+ Xem xét những thay đổi về năng suất lao động.

1.2.3 Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu và kế hoạch tác nghiệp một năm Để đạt được các mục tiêu đề ra, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần phải cân nhắc những yêu cầu về nguồn nhân lực

Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.3.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp, kỹ năng và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực khác nhau.

1.3.2 Tính không ổn định của môi trường

Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kĩ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.

1.3.3 Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Nếu tổ chức kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng… thì thường xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm và ngược lại thì độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trên 1 năm.

1.4 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua hình sau đây:

Sơ đồ 1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trước hết những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực.

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

phải có đầy đủ khả nămg để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đặt được mục tiêu của riêng mình

2.1.2 Tầm quan trọng

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không được biết thông tin về tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như ác yêu cầu ming muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, Thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…

2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

2.2.1 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức.

2.2.2 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây

o Quảng cáo và mối quan hệ xã hội.

o Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động.

Các yếu tố thuộc về môi trường

o Các điều kiện về thị trường lao động.o Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.o Các xu hướng kinh tế.

2.3.1.Xây dựng chiến lược tuyển mộ

- Các tổ chức cung cấp thông tin trung thực về công việc cho người xin việc.- Xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả.

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ.

- Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa.- Chi phí tài chính cho việc tuyển mộ.

2.4 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được thông qua quá trình tuyển mộ.

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên.

- Sàng lọc qua đơn xin việc

- Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động đề ra

- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt của các ứng viên.

- Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được.

- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên.

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.

- Thẩm tra các thông tin thu được từ hoạt động tuyển chọn

Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc các nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ…

- Tham quan công việc

Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc.

- Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng với người xin việc.

2.5 Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức

Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào thành công trong công việc xác định được những người thực hiện tốt công việc.

Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhât về bản thân mình.

Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức

3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là:

+ Giáo dục

+ Đào tạo

+ Phát triển

3.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

 Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

3.2.Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việcb Đào tạo theo kiểu học nghề

c Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo

d Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

a Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệpb Cử đi học tại các trường chính quy

c Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

d Đào tạo theo kiểu chương trình hoá và sự trợ giúp của máy tínhe Đào tạo theo phương thức từ xa

f Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệmg Mô hình hoá hành vi

h Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

3.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển

3.3.1 Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển?

Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy.

Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.

3.3.2 Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?

Có các loại hình đào tạo như sau:+ Định hướng lao động

+ Phát triển kỹ năng+ Đào tạo an toàn+ Đào tạo nghề nghiệp

+ Đào tạo giám sát và người quản lý

3.3.3 Ai cần được đào tạo?

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ.

+ Phân tích tổ chức là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của lãnh đạo với hoạt động đào tạo của tổ chức.

+ Phân tích con người là việc xem xét: liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc có phải là do thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến đông lực làm việc của người lao động….

+ Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho người lao động nhăm giúp họ hoàn thành công việc tôt hơn.

3.3.4 Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?

Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài.

3.3.5 Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Phải có chương trình đánh gía cẩn thận dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.

3.4.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển.

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có(thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức Phân tích con người là xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý…(2) Ai là đối tượng cần phải được đào tạo, (3) Sự sẵn sàng của ngừơi lao động đối với hoạt động đào tạo Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩ

năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho ngừơi lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn.

Nhu cầu được đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công

việc và phân tích trình độ, kiến thức và kĩ năng hiện có của người lao động

Là xác định cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:

đào tạo.

Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

3.4.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho

công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

+ Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiền nhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng công việc.

+ Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không được trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

Những phương pháp đào tạo trong công việc:i) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

ii) Đào tạo theo kiểu học nghềiii) Kèm cặp và chỉ bảo

iv) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc3.4.5.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

+ Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.

+ Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí cao do phải đầu tư cho các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

(2) Cử đi học ở các trường chính quy

(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính(5) Đào tạo theo phương pháp từ xa

(6) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm(7) Mô hình hóa hành vi

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Hiện nay, ngành sản xuất thức ăn gia súc phát triển khá mạnh tại Việt Nam, dù sao mảnh đất này cũng là một thị trường tiềm năng tiêu thụ thức ăn gia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trong đó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến và tiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam.

Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO,

được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số:

Với sự tham gia của các bên:- Bên Việt Nam: 46.21%

- Bên Nước ngoài (Pháp):

• Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79% cùng góp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm, chất lượng tinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu.Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm.

Trụ sở đóng tại: Khu Công nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai Lấy tên giao dịch: PROCONCO

Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư, PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuối năm 1992:

- Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà, công suất thiết kế 10.000 tấn/năm.

Ngày 18/01/1994, Công ty nhận được Giấy phép điều chỉnh số 178/GPĐC cho tăng vốn đầu tư lên 2.235.000 USD, số vốn tăng thêm là

535.000 USD, tức tăng 31%, nhằm đầu tư thêm năng lực sản xuất.

Ngày 13/03/1995, Giấy phép 178/GPĐC1 cho phép tăng vốn đầu tư lần

thứ hai lên 2.843.000 USD, mức tăng thêm là 610.000 USD tương ứng với vốn đầu tư mở rộng sản xuất lần thứ hai; tương ứng với sản lượng 120.000 tấn/năm, gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu.

Ngày 6/5/1996, Giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ Kế hoạch và Đầu tư

cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên Hoà II Đồng thời giấy phép này của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y Công ty được phép mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn hỗn

hợp với công suất 200 tấn/ngày, tức 60.000 tấn/năm đặt tại Cảng Khuyến Lương – Thanh Trì - Hà Nội nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Cò cho các tỉnh Miền Bắc.

Ngày 23/12/1996, Giấy phép 178/GPĐC3 cho phép điều chỉnh vốn pháp

định của Công ty liên doanh từ 1.600.000 USD lên 3.000.000 USD:

cho phù hợp với tổng số vốn đầu tư đã tăng lên, theo qui định.

Ngày 22/10/1997, Giấy phép 178/GPĐC4 cho phép tăng vốn đầu tư và

vốn pháp định của Công ty với:

cho phép Công ty thực hiện các dịch vụ chăn nuôi thú y gồm: cung cấp con giống, trang thiết bị chuồng trại, thuốc thú y để phòng và chữa bệnh cho gia súc.

Ngày 7/8/2000, Giấy phép 178/GPĐC7 chuẩn y việc đầu tư xây dựng

nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – thành phố Hải Phòng có công suất: 370.000 tấn/năm, tăng tổng công suất của các nhà máy thuộc Công ty lên 960.000 tấn/năm Nhà máy đã được khởi công ngày 13/10/2000, và đã đi vào hoạt động sản xuất chính thức vào ngày 13/01/2003 Giấy phép này còn cho phép kéo dài thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ 20 năm thành 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư

“Sự ưa chuộng của người chăn nuôi Việt Nam đối với thức ăn gia súc Con Cò, buộc Công ty phải liên tục tái đầu tư, tăng nhanh sản lượng Sự phát triển mạnh mẽ này nhiều lúc vượt cả dự kiến của Ban lãnh đạo Công ty Đây quả là điều đáng mừng nhưng đồng thời Công ty cũng có lúc gây lúng túng cho các cơ quan quản lý Việc liên tục xin giấy phép đầu tư, giấy phép nhập khẩu là một ví dụ, và điều này là ngoài ý muốn lãnh đạo của Công ty” Ông

Tổng Giám đốc PROCONCO đã phát biểu trong một bài báo phỏng vấn về Công ty.

Thật vậy, trong vòng 15 năm, quá trình phát triển của Công ty PROCONCO quả là nhanh tới tốc độ chóng mặt, chúng ta đã thấy rất rõ qua số lần xin Giấy phép đầu tư điều chỉnh Với một tổ chức, cơ cấu lãnh đạo như thế nào mà PROCONCO nhanh chóng đạt được những thành công rực rỡ như vậy?

2 Cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong Công ty

Sơ đồ 2: Cơ cấu lónh đạo của Cụng ty PROCONCO

Giỏm đốcThương

Giỏm đốcHànhchớnh

Giỏm đốcTàichớnh

Giỏm đốcKỹ Thuật

Giỏm đốcNguyờn

Giỏm đốcSảnxuất

Giỏm đốcBảo

Đõy là sơ đồ về bộ mỏy quản lý của Cụng ty PROCONCO Mỗi cấp quản lý cú chức năng nhiờm vụ riờng của mỡnh:

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cú quyền cao nhất giữ vai trũ

chủ chốt đưa ra những quyết định quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cụng ty Chủ tịch và cỏc thành viờn của Hội đồng quản trị được bầu sau khi thống nhất ý kiến của hai bờn Việt Nam và Nước ngoài

Hội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc

Tổng giám đốcPhó tổng giám đốc

Giám đốc

Miền Bắc

Giám đốc

Đồng BằngSông Cửu Long

Hội đồng quản trị gồm:

+ Bà Nguyễn thị Lệ Hồng: Chủ tịch Hội đồng Quản trị

+ Ông Emmanuel Cortadellas: Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị

+ Ông Võ Phước Hoà: Quản trị viên

- Ban Tổng Giám đốc gồm:

+ Ông Michel Boudrot: Tổng Giám đốc

+ Ông Nguyễn Minh Mẫn: Phó Tổng Giám đốc

Ban tổng giám đỗc là cơ quan quản lý và điều hành công việc hàng ngày của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động kinh doanh của công ty.

- Giám đốc Miền Bắc: Do Ban Tổng Giám đốc chỉ định thông qua ý

kiến của Hội Đồng Quản trị, trực tiếp lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh Miền Bắc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sản xuất đủ hàng hoá cung cấp cho thị trường các tỉnh thành từ Nghệ an chở ra đến Lào Cai.

- Các Giám đốc chuyên môn: Có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là tham

mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các lĩnh vực chuyên môn và giúp Tổng Giám đốc xử lý các thông tin từ dưới lên.

- Công ty PROCONCO từ những ngày đầu thành lập, tổng số CBCNV chỉ khoảng hơn 300 người, lúc đó mới chỉ có Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà và Nhà máy sản xuất bột cá Phước Tĩnh đã đi vào hoạt động.

- Đến năm 1995, sau hai lần liên tục xin tăng vốn mở rộng sản xuất đưa sản lượng lên gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu, nguồn nhân lực sử dụng tăng:

Tổng số: 645 người, trong đó:+ Nam : 542

+ Nữ : 73

+ Trình độ: Đại học: 212 , Trung cấp : 132, Lao động phổ thông: 301- Năm 1996, chi nhánh Miền Bắc được thành lập, đến tháng 8/1997 chính thức đi vào hoạt động sản xuất, hình thành các phòng ban như một Công ty con Tại nhà máy Biên Hoà lắp đặt thêm dây chuyền tự động tăng công suất lên 50 tấn/h giảm bớt lao động phổ thông Và Công ty xây dựng 1 nhà máy nhỏ tại Cần Thơ, 1 Nhà máy tại Cảng Khuyến Lương – Hà Nội và 1 Nhà máy tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – Hải Phòng (Trụ sở cính của Proconco Miiền Bắc).

- Từ đó cho đến nay, tổng số nhân sự của toàn Công ty lên tới: 1.230 CBCNV.

+ Miền Bắc là: 430 người (trong đó có: 379 Nam và 51 Nữ; 02 Thạc sỹ, 145 Đại học, 88 Trung cấp, còn lại 195 Lao động phổ thông)

+ Miền Nam: 800 người (trong đó: Cần Thơ: 150 người, Phước Tỉnh: 150 người, còn lại Biên Hoà: 400 người)

Gồm có: 718 Nam và 82 Nữ ; 04 Thạc sỹ, 255 Đại học, 182 trung cấp, 359 lao động phổ thông.

Với một đội ngũ CBCNV như vậy PROCONCO đã tổ chức các phòng ban như sau.

- PROCONCO Miền Nam:

1 Ban Tổng Giám đốc

2 Phòng Hành chính – Nhân sự3 Phòng Kế toán tài chính4 Phòng Xuất nhập khẩu5 Phòng Thu mua

6 Phòng Thương mại7 Phòng Marketing8 Phòng Kho vận9 Phòng Sản xuất10 Phòng KCS 11 Phòng Bảo Trì12 Chi nhánh Cần Thơ13 Dự án Label

- PROCONCO Miền Bắc:

Tổ chức các phòng ban như PROCONCO Miền Nam, nhưng Miền Nam do Ban Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh còn Miên Bắc đứng đầu là Ban Giám đốc Miền Bắc điều hành theo đường lối chỉ đạo chung của Tổng Công ty Vì vậy chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban của PROCONCO Miền Nam và các phòng ban của PROCONCO Miền Bắc như nhau.