Ban chat cua dam phan chuan chuong 3

Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi Gii thiu Cho dù nhà đàm phán giỏi mắc ba lỗi sau: không đàm phán đáng cần đàm phán, đàm phán đáng không cần, đàm phán cần lại chọn chiến lược không phù hợp Như mô tả mô hình với hai mối quan tâm chương 1, quan tâm đến lợi ích phía đối tác lợi ích thân việc giải lựa chọn chiến lược đàm phán Trong nhiều đàm phán, khơng có kẻ thắng người thua - tất bên lợi Thay cho đàm phán phải có kẻ thắng người thua, nhà đàm phán tìm kiếm giải pháp mà hai bên có lợi - thường họ tìm thấy Kiểu đàm phán hai bên có lợi - hay cịn gọi kiểu đàm phán hợp tác, cộng tác, hai bên thắng, có lợi, giải khó khăn - tâm điểm chương Trong kiểu đàm phán đối địch, mục tiêu bên ban đầu thường mâu thuẫn - hay mâu thuẫn Căn nguyên xung đột người ta tin có lượng nguồn lực hạn chế phân chia - tình “cái bánh không đổi” Cả hai bên muốn người chiến thắng, hai muốn phần nửa Ví dụ, nhà quản lý (đại diện cho quyền lợi cổ đơng) cơng đồn (đại diện cho người lao động) tin họ xứng đáng chia phần lớn từ lợi nhuận công ty Cả hai muốn chiến thắng mặt trận, lợi ích tài chính, kiểm soát số định mang tính sách Trong tình này, mục tiêu họ chia sẻ dẫn đến xung đột Trái lại, mục tiêu bên đàm phán hai bên có lợi khơng mang tính loại trừ Nếu bên đạt mục tiêu mình, điều khơng ngăn cản bên lại đạt mục tiêu họ Lợi ích bên không làm cho bên thiệt Cấu trúc tình đàm phán hai bên có lợi cho phép bên đạt mục tiêu (Walton McKersie, 1965) Mặc dù tình ban đầu có v l i ch, 92 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi nhng quỏ trỡnh tho luận khai thác thường cho giải pháp thay mà hai bên lợi Mô tả cố gắng chiến thuật mà nhà đàm phán sử dụng để tìm giải pháp thay nội dung chủ yếu chương Mô tả dựa chủ yếu vào viết chuyên gia nghiên cứu q trình hai bên có lợi cách chi tiết, ghi nhận phát nghiên cứu gần đây, giúp khẳng định giá trị chiến lược, chiến thuật cụ thể Hộp 3-1 Các đặc điểm nhà đàm phán dựa lợi ích Một nhà đàm phán dựa lợi ích thành cơng có đặc điểm sau: Trung thực trực Đàm phán dựa lợi ích đòi hỏi mức độ tin cậy định bên Các hành động cho thấy lợi ích tất bên góp phần tạo nên mơi trường tin tưởng lẫn Đầu óc phóng khống Những người có đầu óc phóng khống khơng nhìn nhận việc nhượng tiền bạc, uy tín, kiểm sốt… điều làm cho lát bánh họ nhỏ đi, mà cách để làm cho bánh to Những người có đầu óc nhỏ nhặt hay nghĩ khơng thể có chuyện bên có lợi cho “bất thứ tơi dành cho anh lấy tơi” Một nhà đàm phán với đầu óc phóng khống biết nhượng giúp củng cố mối quan hệ lâu dài Sự chín chắn Trong sách Bảy thói quen nhà lãnh đạo xuất sắc, tác giả Stephen Covey định nghĩa chín chắn can đảm đấu tranh cho kết giá trị nhận kết giá trị bên khác đạt Định hướng hệ thống Những người suy nghĩ cách hệ thống nhìn vào cách thức để tối ưu hố tồn hệ thống, khơng tập trung vào tối ưu hoá phận hệ thống Các kỹ nghe ưu việt 90% giao tiếp lời nói mà tồn bối cảnh giao tiếp, bao gồm cách diễn đạt, ngôn ngữ thể, tín hiệu khác Nghe hiệu đòi hỏi người ta phải tránh nghe suy nghĩ áp đặt guồn: Chrisc Laubach “Đàm phán thảo thuận hai bên có lợi?”, Tạp chíHealthcare Executive (tháng 1,2 năm 1997), trang 14 Điều làm nên khác biệt đàm phán hai bên có lợi? Trong chương kể vài thành tố chung cho tất đàm phán Đối với đàm phán có tính chất hai bên có lợi, nhà đàm phỏn cũn phi: quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi 93 ã Tp trung vo cỏc điểm chung khác biệt • Cố giải nhu cầu lợi ích, khơng phải quan điểm • Cố gắng đáp ứng nhu cầu tất bên liên quan • Trao đổi thơng tin ý kiến • Tìm lựa chọn mà bên có lợi • Sử dụng tiêu chuNn mục tiêu để đánh giá hiệu N hững hành vi triển vọng cần thiết thành tố trình đàm phán hai bên có lợi (xem Hộp 3.1) Tổng quan q trình đàm phán hai bên có lợi Kinh nghiệm trước đây, nhận thức lệch lạc, khía cạnh mang tính chất phân phối thực trình thương thảo buộc ta phải nhớ rằng, rốt đạt thoả thuận bên có lợi N hưng làm điều chủ yếu nhờ nhà đàm phán làm việc để vượt qua nhân tố cản đường tâm tìm cho sân chơi chung N hững người mong muốn đạt kết có lợi cho bên thấy họ phải làm chủ bối cảnh trình đàm phán để đạt hợp tác cam kết bên Các nhân tố bối cảnh chủ yếu bao gồm việc tạo luồng thông tin tự do, cố hiểu nhu cầu mục tiêu thực bên, nhấn mạnh vào điểm chung bên tìm kiếm giải pháp mà đạt mục tiêu bên Làm chủ đàm phán có lợi liên quan đến việc tạo trình nhận diện vấn đề, hiểu nhu cầu lợi ích bên, đưa giải pháp thay chọn lựa số Tạo luồng thơng tin tự Trao đổi thông tin hiệu tạo điều kiện cho việc đưa giải pháp tốt, có lợi cho bên (Butler, 1999; Pruit, 1981; Thompson, 1991) Các nghiên cứu cho thấy việc không đạt thoả thuận có lợi cho bên thường liên quan đến việc trao đổi không đầy đủ thông tin khiến bên khơng nhận diện lựa chọn có lợi (Butler, 1999; Kemp Smith, 1994) Để việc trao đổi thơng tin thực được, nhà đàm phán phải sẵn sàng tiết lộ mục tiêu thực lắng nghe cách cNn thận Tóm lại, nhà đàm phán phải tạo điều kiện để trao đổi cởi mở, thoải mái vấn đề mối quan tâm bên Sẵn sàng chia sẻ thông tin đặc trưng đàm phán kẻ người thua, bên khơng tin tưởng lẫn nhau, che giấu bóp méo thơng tin, cố gắng hiểu đối phương nhằm giành lợi cạnh tranh cho Tạo luồng thơng tin tự bao gồm việc để bên biết chia s cỏc gii 94 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi phỏp thay th Pinkley (1995) phát nhà đàm phán mà biết phương án thay giúp nới rộng điểm cực đại, tăng cường việc thương lượng trao đổi, làm cho bánh nguồn lực to so với tình mà nhà đàm phán phương án thay Pinkley kết luận “chính nhà đàm phán mà có phương pháp thay làm to bánh ra, hai bên tham gia việc chia phần” Các nhà đàm phán không tiết lộ khả phương án thay tốt đạt số lợi ích mình, người chia sẻ thơng tin phương án thay họ nhận nhiều lợi ích Cố gắng hiểu nhu cầu mục tiêu thực bên đàm phán khác Các nhà đàm phán khác giá trị ưa thích họ Điều mà bên cần muốn giống khơng giống điều mà phía đối tác cần muốn Ta phải hiểu nhu cầu người khác trước muốn thoả mãn nhu cầu Khi nhà đàm phán biết khả ưu tiên phía đối tác khơng giống với ưu tiên họ, điều thúc đNy hai bên trao đổi thêm thông tin, hiểu chất đàm phán đạt lợi ích chung lớn (Kemp Smith, 1994) Tương tự, thoả thuận có lợi tạo điều kiện bên trao đổi thông tin ưu tiên họ vấn đề cụ thể, không thiết quan điểm họ vấn đề (Olekans, Smith, Walsh, 1996) Thơng qua q trình trao đổi thơng tin ưa thích ưu tiên, nhà đàm phán phải nỗ lực thực điều mà bên thực muốn đạt Điều trái với đàm phán kẻ người thua, mà nhà đàm phán không cố gắng hiểu nhu cầu mục tiêu bên kia, tìm hiểu để gây khó khăn, phá hoại, từ chối hội để đạt mục tiêu nhu cầu bên Các khía cạnh mang tính giao tiếp luồng thơng tin hiểu biết quan trọng đàm phán có lợi, nhiên địi hỏi tốn hóc búa tin tưởng tính trung thực đưa Kelly (1966) phải giải (xem chương 1) N goài ra, nhà đàm phán khác khả làm khác biệt hố nhu cầu lợi ích từ quan điểm đàm phán, bên biết áp dụng trình đàm phán thực có lợi cho bên bên lại tỏ ngây thơ tình đàm phán Trong tình vậy, bên có nhiều kinh nghiệm cần giúp bên có kinh nghiệm việc tìm nhu cầu lợi ích hấn mạnh vào điểm chung bên giảm thiểu khác biệt Để trì luồng thơng tin tự cố gắng hiểu nhu cầu, mục tiêu bên kia, nhà đàm phán cần có cách nhìn trục tham chiếu khác biệt (xem phần thảo luận lập khung tham chiếu chương 4) Các mục tiêu cá nhân xác định cách tốt nht quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên cïng cã lỵi 95 đạt thơng qua nỗ lực hướng tới mục tiêu chung Đôi mục tiêu chung rõ ràng hiển nhiên Ví dụ, nhà trị đảng nhận thấy cãi vã lặt vặt họ phải gạt sang bên để đảm bảo chiến thắng chung cho đảng họ bầu cử Các giám đốc cãi việc cắt giảm ngân sách cho phận cần phải nhận thấy tất phận trì cắt giảm ngân sách hợp lý họ chuyển từ cơng ty làm ăn thua lỗ sang công ty làm ăn có lãi Đơi mục tiêu chung lại khơng rõ ràng khơng dễ dàng để nắm bắt Ví dụ, tác giả làm việc với tư cách tư vấn cho công ty đóng cửa nhà máy sản xuất lớn mở cửa số nhà máy khác vùng khác đất nước Công ty sẵn sàng chuyển công nhân tới nhà máy cho họ giữ ngun thâm niên chức vụ tại; cơng đồn đồng ý với thoả thuận Tuy nhiên xung đột nảy sinh chuyển giao Một số cơng nhân chuyển giao ngay, người khác - người phải lại đóng cửa, tháo dỡ nhà máy, lại khơng thể chuyển giao Bởi cơng nhân địi hỏi thâm niên họ nhà máy phải tính sở ngày chuyển đến, nên người lại đóng cửa tháo dỡ nhà máy có thâm niên thấp họ chuyển đến nhà máy Cơng đồn muốn tất người phải chuyển đến lúc để tránh bất công Điều thực ban giám đốc Trong tình này, hai bên khơng nhìn thấy mục tiêu lớn - chuyển tất nhân viên sẵn lòng đến nhà máy với mức thâm niên chức vụ không đổi Chỉ nhà tư vấn nhấn mạnh đến mục tiêu lớn này, bên tập trung vào điểm chung để cuối dẫn đến giải pháp, ban giám đốc cho phép công nhân chọn công việc họ trước chuyển cấp thâm niên họ tới cơng việc họ lựa chọn chờ việc chuyển giao thực diễn Tìm giải pháp để đáp ứng nhu cầu mục tiêu hai bên Thành công đàm phán có lợi phụ thuộc vào việc tìm kiếm giải pháp đáp ứng nhu cầu mục tiêu hai bên Trong trình này, nhà đàm phán phải vừa kiên lại vừa mềm dẻo - kiên giành lấy nhu cầu lợi ích chủ yếu mình, lại mềm mỏng cách thức để đạt nhu cầu lợi ích (Fisher, Ury, Patton, 1991; Pruitt Rubin, 1986) Khi bên có định hướng chiến đấu, cạnh tranh với họ thường quan tâm đến mục tiêu thân Trong bối cảnh cạnh tranh vậy, việc quan tâm tới mục tiêu phía bên dẫn đến hai dạng hành vi Thứ nhất, nhà đàm phán làm việc để đảm bảo mà phía bên đạt khơng làm ảnh hưởng đến kết Thứ hai, nhà đàm phán cố gắng ngăn cản phía bên đạt mục tiêu họ mong muốn giành chiến thắng hay “đánh bại đối thủ” Trái lại, đàm phán li ớch ca cỏc bờn thnh 96 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi cụng ũi hỏi tất nhà đàm phán không xác định theo đuổi mục tiêu mà cịn phải nghĩ đến mục tiêu phía bên tìm giải pháp để thoả mãn hai bên Kết đo mức độ đạt mục tiêu đàm phán bên Kết không đo việc xác định bên đàm phán tốt N ếu bên đạt nhiều mục tiêu bên khó nói đàm phán thành cơng; hai cố gắng đạt nhiều bên kia, q trình đàm phán có lợi khơng thể diễn Tóm lại, đàm phán có lợi địi hỏi trình khác biệt so với kiểu đàm phán đối địch Các nhà đàm phán phải nỗ lực, quan điểm phía bên kia, để phát nhu cầu họ Các nhà đàm phán phải tạo luồng thông tin tự cởi mở coi mong muốn thoả mãn hai bên kim nam trình đàm phán N ếu nhà đàm phán khơng có quan điểm - họ tiếp cận vấn đề “đối thủ” theo kiểu đối địch - hình thức đàm phán có lợi khơng thể xảy Các bước q trình đàm phán có lợi Có bước q trình đàm phán có lợi: nhận diện xác định vấn đề, hiểu vấn đề, đưa lợi ích nhu cầu lên bề mặt, tìm giải pháp thay cho vấn đề, đánh giá giải pháp thay chọn lựa Ba bước đầu q trình đàm phán có lợi quan trọng việc tạo giá trị Để tạo giá trị, bên đàm phán cần hiểu vấn đề, nhận diện lợi ích nhu cầu bên, đưa giải pháp thay Bước thứ tư q trình đàm phán có lợi, đánh giá lựa chọn giải pháp thay thế, liên quan đến việc đòi hỏi giá trị Đòi hỏi giá trị liên quan đến kỹ đàm phán kiểu đối địch mà đề cập chương Mối quan hệ tạo giá trị địi hỏi giá trị thể hình 3.1 Điều quan trọng trình tạo giá trị vượt so với q trình địi hỏi giá trị hai nguyên nhân: (1) tạo giá trị hiệu thực với cộng tác mà khơng tập trung vào vấn đề “ai gì”; (2) đòi hỏi giá trị liên quan đến trình đàm phán đối địch Các trình cần phải đưa cách khéo léo vào trình đàm phán có lợi khơng chúng gây ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ làm cho trình chệch đường ray Mục tiêu việc giá trị đNy đường đòi hỏi giá trị phía tay phải hình 3.1 Khi điều thực cách tốt có thể, đường gọi đường hiệu Pareto; chứa điểm mà “Khơng có thoả thuận làm cho kết bên tốt mà không làm cho kết bên xấu đi” (N eale Bazerman, 1991, trang 23) Một cách để khái niệm hố hình thức đàm phán có lợi q trình nhận diện giải phỏp t hiu qu Pareto quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi 97 Hỡnh 3-1 To đòi hỏi giá trị đường hiệu Pareto Tăng giá trị người mua Đòi hỏi giá trị Đường biên hiệu Pareto Tăng giá trị người bán hận diện xác định vấn đề Bước nhận diện vấn đề thường bước khó nhất, chí cịn khó có vài bên liên quan Xem ví dụ sau: Trong nhà máy đồ điện lớn, khó khăn nghiêm trọng xảy với phụ kiện phòng lắp ráp khâu cuối Rất nhiều chốt để giữ cho phụ kiện vị trí lại bị cong vênh Khi điều xảy ra, sản phNm bị gạt phế phNm Cuối tháng phế phNm đem sửa lại, thường đưa đến phòng lắp ráp phụ kiện cơng nhân phải chịu áp lực hồn thành kế hoạch vào cuối tháng hết vật liệu Do sản phNm bị làm vội phải làm ngồi Chi phí làm thêm khơng phù hợp với hệ thống phân bổ chi phí chuNn Giám đốc phịng lắp ráp khâu cuối khăng khăng ơng ta khơng trả thêm chi phí, ơng cho phịng lắp ráp phụ kiện phải trả chi phí họ làm khơng tốt nên gây cố Giám đốc phòng lắp ráp phụ kiện trả lời phụ kiện tình trạng tốt xuất khỏi phịng tay nghề cơng nhân phịng lắp ráp khâu cuối nên gây hỏng hóc Chi phí trực tiếp tương đối nhỏ Điều mà hai bên thực quan tâm đặt tiền lệ lâu dài cho việc giải phế phNm trả chi phí Cuối người ta đạt giải pháp hai bên có lợi Trong tháng nào, phòng lắp ráp phụ kiện có khoảng thời gian ngắn rảnh rỗi Thỏa thuận đưa phòng lắp ráp khâu cuối đưa lại phụ kiện bị hỏng thnh nhng t 98 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi nh v phũng lp rỏp phụ kiện thời gian phòng rảnh rỗi Một điều trở nên rõ ràng nhiều người phịng lắp ráp khâu cuối khơng hiểu rõ phụ kiện mà họ lắp ráp, điều gây nên số hỏng hóc N hững người chuyển tạm thời sang phòng lắp ráp phụ kiện khoảng thời gian phòng rảnh để học thêm phụ kiện tham gia thực số đơn hàng cấp tốc phịng Ví dụ cho ta thấy vài khía cạnh quan trọng trình xác định vấn đề (xem Filley (1975), Shea (1983) để hiểu kỹ điểm này) Quá trình xác định vấn đề quan trọng đàm phán có lợi đưa thông số rộng liên quan đến chủ đề đàm phán tạo khung ban đầu cho việc tiếp cận thảo luận Điều quan trọng khung đủ rộng để giải phức tạp nội bối cảnh đàm phán mà không làm cho bối cảnh trở nên phức tạp thực tế Xác định vấn đề theo cách mà bên chấp nhận Lý tưởng bên nên bắt đầu trình đàm phán có lợi vài nhận thức giải pháp với tư tưởng cởi mở nhu cầu Bởi vấn đề hai bên xác định, nên phản ánh nhu cầu ưu tiên hai bên Không may điều lại thường không xảy Một điều mà nhiều người quan tâm dễ hiểu đàm phán có lợi q trình xác định vấn đề, phía bên bóp méo thơng tin để xác định vấn đề theo hướng có lợi cho họ Để giải vấn đề cách tích cực, bên phải cam kết nêu vấn đề cách trung thực Vấn đề phải đưa theo cách mà hai bên chấp nhận không thiên câu chữ tới mức quy trách nhiệm thiên vị cho ưa thích ưu tiên bên so với bên Các bên bị yêu cầu sửa đổi nêu vấn đề vài lần hai bên trí mặt từ ngữ Điều quan trọng phải lưu ý việc xác định vấn đề phải, nên tách biệt với nỗ lực đưa lựa chọn phương án thay bên thiếu kiên nhẫn đàm phán có lợi Điều quan trọng phải xác định vấn đề rõ ràng giai đoạn này, cho dù hoàn thành cấu trúc ban đầu mà bên “nhất trí khơng đồng ý”, cho dù vấn đề chung hay khác biệt Xác định vấn đề cách nhìn vào thực tế nhìn cách tồn diện Mục đích chủ yếu thoả thuận có lợi giải vấn đề chủ chốt N hững mà khơng phục vụ mục đích chủ yếu nên bị loại bỏ xếp cho hợp lý để đảm bảo đạt mục tiêu Do đó, người ta cho vấn đề phải nêu cách rõ ràng Song vấn đề phức tạp nhiều mặt, việc đưa vấn đề khơng phản ánh hết phức tạp đó, làm cho nỗ lực giải vấn đề bị hạn chế Thực tế, vấn đề phức tạp, bên chí khơng thể thống với việc nêu vấn đề Mục tiêu nêu vấn đề cách ngắn gọn đồng thời phải đảm bảo khái niệm thành tố quan trọng phải đưa vào phần nêu vấn đề Cách tiếp cn ny hon ton i ngc vi quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi 99 quỏ trình đàm phán đối địch (xem chương 2), bên củng cố vị việc đưa loạt vấn đề mối quan tâm thứ yếu nhằm đạt mối quan tâm trình đàm phán căng thẳng N ếu có vài vấn đề đàm phán có lợi, bên muốn nhận diện rõ ràng mối quan hệ chúng định tiếp cận chúng cách riêng biệt sau gộp lại thành gói hay tiếp cận chúng vấn đề rộng vấn đề mục tiêu nhận diện trở ngại để đạt mục tiêu Các bên xác định vấn đề mục tiêu cụ thể phải đạt khơng phải q trình giải pháp N ghĩa là, họ nên tập trung vào mà họ muốn đạt vào việc xác định làm để đạt chúng Tiếp họ tiến tới cụ thể hố trở ngại cần phải vượt qua để đạt mục tiêu Ví dụ, ví dụ trước mục đích “giảm thiểu số phế phNm” Một mục tiêu xác định rõ ràng cụ thể “giảm số phế phNm xuống nửa” Sau cụ thể hoá mục tiêu, bên nên cụ thể hoá việc họ cần phải biết sản phNm làm nào, khuyết tật xảy nào, làm để sửa khuyết tật… Một vấn đề chủ yếu liệu trở ngại cụ thể nhờ vào nỗ lực bên để thay đổi hay sửa chữa hay không N ếu bên không giải trở ngại cách hiệu quả, dựa thời gian nguồn lực hạn chế, trở ngại trở thành trói buộc cho tồn đàm phán Hiểu rõ trở ngại giải trở ngại khơng thể, quan trọng q trình đàm phán có lợi việc biết rõ vấn đề đàm phán, vấn đề khơng thể Phi cá nhân hố vấn đề Khi bên dính vào xung đột, họ có nhìn đánh giá phán xét Họ xem xét hành động, chiến lược ưu tiên cách tích cực, hành động, chiến lược ưu tiên bên khác lại nhìn nhận góc độ tiêu cực Các phán xét mang tính đánh giá ảnh hưởng đến cách suy nghĩ rõ ràng, vơ tư N ói với bên “Quan điểm anh sai, đúng” cản trở q trình đàm phán có lợi ta giải vấn đề mà khơng cơng phía bên Trái lại, phi nhân hố việc xác định vấn đề - ví dụ nêu vấn đề “Chúng ta có quan điểm khác vấn đề này” cho phép hai bên tiếp cận vấn đề chung hai bên, vấn đề riêng bên Tách biệt việc xác định vấn đề với việc tìm giải pháp Cuối cùng, điều quan trọng không vào việc tìm giải pháp vấn đề hoàn toàn xác định Trong đàm phán đối địch, nhà đàm phán khuyến khích đưa vấn đề theo giải pháp mà họ thích nhượng sở vấn đề đưa Trái lại, bên tham gia đàm phán hai bên có lợi cần tránh việc đưa giải pháp có lợi thiên bên bên họ hoàn toàn xác định vấn đề xem xét nhiều giải pháp thay có th 100 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên cïng cã lỵi Thay giải pháp vội vã, nhà đàm phán nên đưa chuNn mực mà theo giải pháp tiềm đánh giá xem có phù hợp hay khơng Các chuNn mực đưa cách hỏi bên liên quan câu hỏi sau: • Làm để biết vấn đề giải quyết? • Làm để biết mục tiêu đạt được? • Làm để bên khách quan thứ ba biết tranh chấp giải quyết? • Có lợi ích hay quan điểm đáng chưa đạt với kết đàm phán? • Có lợi ích hay quan điểm đáng bị tước kết đàm phán? Đưa chuNn mực theo cách sử dụng chúng biện pháp đánh giá giải pháp thay giúp nhà đàm phán tránh kiểu tiếp cận theo ý với tầm nhìn hạn hẹp cho phép họ phân biệt giải pháp ưu việt với giải pháp khác, tính riêng, ưu việt lại giúp có giải pháp mang tính cộng tác bên có lợi Hiểu hoàn toàn vấn đề - nhận diện lợi ích nhu cầu N hiều nhà nghiên cứu viết đàm phán - đặc biệt Roger Fisher, William Ury Bruce Patton sách tiếng họ, Đi đến câu trả lời có (1991) - nhấn mạnh yếu tố quan trọng để đạt thoả thuận có lợi khả bên hiểu thoả mãn lợi ích N hận diện lợi ích bước quan trọng q trình đàm phán có lợi Lợi ích mối quan tâm, nhu cầu, mong muốn, hay sợ hãi mà khiến nhà đàm phán chọn quan điểm định Fisher, Ury Patton giải thích nhà đàm phán gặp khó khăn việc thoả mãn quan điểm cụ thể nhau, hiểu biết lợi ích cho phép họ tìm giải pháp mà đáp ứng lợi ích bên Trong phần này, trước tiên xác định lợi ích cách đầy đủ sau thảo luận việc hiểu chúng có hiệu q trình đàm phán có lợi Một ví dụ chất khác lợi ích quan điểm: Xem xét câu chuyện hai người cãi thư viện Một người muốn mở cửa sổ cịn người muốn đóng Họ cãi hồi việc để cửa sổ mở chừng nào: mở hé, mở nửa, mở ba phần tư Khơng có giải pháp thoả mãn hai người gười thủ thư bước vào Bà ta hỏi người muốn mở cửa sổ “Để có khơng khí lành” Bà hỏi người lại muốn đóng cửa “Để tránh gió lùa” Sau suy quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi 101 cú th tỡm c nhng từ ngữ minh hoạ để giải thích Sự hiểu biết lẫn trách nhiệm hai bên N gười giao tiếp phải sẵn sàng kiểm tra xem bên có nắm thơng điệp mà họ muốn gửi không Tương tự, người nghe phải nghe cách chủ động, kiểm tra để nhận hiểu trùng với thơng điệp bên N gồi buổi “đàm phán thức”, nhiều kênh giao tiếp bên lề, hội cho hai bên giao tiếp thêm giúp nhà đàm phán làm rõ giao tiếp thức hay trao đổi thông tin kênh giao tiếp thức thất bại Các trị chuyện uống cafe nghỉ, gặp riêng nhà đàm phán bên ngồi buổi làm việc thức, liên hệ khơng ghi lại người cấp kênh thay cho kênh giao tiếp thức Tuy nhiên nhà đàm phán phải cNn thận để thông điệp liên lạc bên lề phải thống Truyền đạt thông điệp mâu thuẫn đàm phán có lợi làm bên nhầm lẫn, hay trường hợp xấu tức giận, đe doạ Khi có cảm giác tiêu cực mạnh, hay hay nhiều bên muốn lấn át, nhà đàm phán tạo quy trình thức để giao tiếp Trong tình này, nhà đàm phán nên theo quy trình mà cho phép tất người có hội nói Ví dụ, hầu hết quy tắc cho việc tranh luận hạn chế người nói vòng phút, quy tắc tương tự thường áp dụng trong họp mở hay phiên tồ cơng khai N gồi ra, bên thống theo lịch trình thoả thuận trước để người nói phải lắng nghe đóng góp họ phải ghi nhận Các cách khác để đảm bảo trình giao tiếp hiệu đàm phán bàn thêm chương chương 17 Trong chương 19, mô tả bên thứ thúc đNy q trình giao tiếp Hiểu biết tiến trình đàm phán có lợi Có thể nhà đàm phán giữ quan điểm “truyền thống” đàm phán khiến họ cho trình đàm phán đối địch cách để tiếp cận đàm phán Một số nghiên cứu đào tạo đàm phán có lợi tăng khả bên để theo đuổi trình cách đàm phán cách thành cơng Ví dụ, Weingart, Hyder, Prietula (1996) cho thấy đào tạo nhà đàm phán chiến thuật đàm phán có lợi - đặc biệt cách để trao đổi thông tin ưu tiên vấn đề ưa thích, cách để đặt mục tiêu cao - tăng cường đáng kể hành vi đặc trưng cho đàm phán có lợi khiến bên đạt kết cao N ghiên cứu thấy sử dụng chiến thuật đàm phán đối địch cố để thuyết phục bên giá trị quan điểm có ảnh hưởng tiêu cực đến kết chung N goài ra, Lowenstein, Thompson, Gentner, đồng nghiệp thấy việc đào tạo phép loại suy cách đặc biệt hữu dụng để biết đàm phán có lợi.7 Học phép ngoại suy liên quan đến nguyên tắc cấu trúc m phỏn quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên cïng cã lỵi 125 Tổng kết Chúng ta xem điều kiện tiên để đàm phán có lợi thành cơng: mục tiêu chung hay chia sẻ đó, tin vào khả giải vấn đề thân, tin vào giá trị tầm quan trọng quan điểm phía bên kia, động lực cam kết cộng tác nhau, tin tưởng vào bên kia, khả trao đổi thơng tin xác bất chấp điều kiện xung đột, hiểu biết tiến trình đàm phán có lợi N ếu bên thực điều kiện tiên cách thành công, họ phải giải khó khăn lĩnh vực mà đàm phán có lợi liên quan tới Tại đàm phán có lợi khó đạt Đàm phán có lợi q trình cộng tác bên xác định vấn đề chung theo đuổi chiến lược để giải chúng Các nhà đàm phán nhận thức tiềm có lợi tồn hay khơng thể ln trì việc thảo luận theo kiểu có lợi cách hiệu N gười ta thường nhìn tình đầy xung đột với thái độ không tin tưởng, đối địch mức cần thiết Cách mà người tiếp cận xung đột đàm phán thiết yếu việc hiểu khác biệt đàm phán có lợi đàm phán đối địch Lý hàng đầu khiến nhà đàm phán không theo đuổi thoả thuận có lợi họ khơng nhận thức tình tiềm có lợi bị thúc đNy động đạt kết thoả mãn nhu cầu riêng N gồi cịn yếu tố khác góp phần vào khó khăn: lịch sử mối quan hệ bên, xu hướng suy nghĩ rạch ròi trắng đen, chất động pha trộn hầu hết tình đối địch Lịch sử quan hệ bên N ếu mối quan hệ khứ họ có nhiều cạnh tranh, nhiều xung đột nhà đàm phán có khả tiếp cận đàm phán với thái độ phản kháng, đối địch Các đối thủ truyền kiếp tin tưởng lẫn tin thái độ giả vờ hợp tác lại thủ đoạn hay chuNn bị để lợi dụng tương lai Vì khứ, bên chưa thể mối quan tâm thực việc hợp tác, lại khác? Cho dù bên khơng có lịch sử với nhau, dự đốn đối thủ cạnh tranh đủ để tạo phản kháng N ghiên cứu cho thấy đa số người bước vào đàm phán nghĩ đến đối địch, có lợi (Thompson Hastie, 1990a) Mặc dù nhận thức thường hỗ trợ giải thích lý - nhà đàm phán nghĩ đến cạnh tranh đối thủ để biện minh cho chiến thuật riêng - nhiên nhận thức tách họ khỏi khả bắt đầu đàm phán có lợi Các nhà đàm phán bỏ qua q khứ khơng tốt đẹp, địi hỏi nỗ lực Ví dụ, Post Bennett (1994) viết thay đổi mối quan hệ cơng đồn-ban giám đốc thành cơng việc dùng trình bước (xem Hộp 3.4) 126 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lỵi Hộp 3-4 Sử dụng đàm phán có lợi để tăng cường việc đàm phán tập thể Đàm phán tập thể giám đốc cơng đồn thường sử dụng ví dụ kinh điển trình đàm phán đối địch Thường xu hướng để bên sử dụng đàm phán tập thể bắt nguồn từ lịch sử lâu dài lạm dụng biết đến không tin tưởng lẫn hai phía bàn đàm phán N hưng nghiên cứu gần cho thấy đàm phán có lợi thành cơng bối cảnh Post Bennett (1994) đưa kết trình đàm phán bước mà đưa vào áp dụng đàm phán cơng đồn giám đốc, làm giảm thành cơng bất bình từ số 40 năm xuống vòng 18 tháng theo hợp đồng giảm đáng kể tức giận thù địch bên, tăng cường đáng kể tinh thần hợp tác nhà máy bước là: Giai đoạn cam kết, diễn từ 12 đến tháng trước hết hạn hợp đồng tại, bên cam kết tham gia vào trình cộng tác, bao gồm cam kết hồ hợp triết lý đàm phán, hồ hợp q trình đàm phán, gắn kết lợi ích bên giới chủ giá trị lợi ích trình bày diễn văn khai mạc Thông tin sử dụng để tạo thống tập thể tầm quan trọng tính ưu tiên lợi ích người có tiếng nói hai nhóm Giai đoạn xếp ưu tiên, diễn tuần trước hết hạn hợp đồng, bên làm việc để đưa danh sách chung ưu tiên dựa liệu Quá trình thường trợ giúp người trung gian, người sử dụng cam kết giai đoạn cam kết để giúp bên đưa ưu tiên cách thành thật thẳng thắn Giai đoạn đàm phán, diễn tuần trước hết hạn hợp đồng, bên họp căng thẳng thường xuyên để thoả thuận giải pháp cho danh sách lợi ích ưu tiên Một lần nữa, trình thúc đNy bên trung gian, có vai trị hỏi bên, gắn họ với lịch trình đảm bảo đàm phán diễn không khí cởi mở tin tưởng Giai đoạn giải thích, diễn tháng trước hợp đồng hết hạn, bên tổ chức họp đầu tiên, đưa đề xuất cho bên kia, đưa tài liệu hỗ trợ, lập thời gian biểu cho họp Lưu ý q trình địi hỏi tham gia liên tục bên trung gian, người hành động trọng tài để giám sát việc thực cam kết bên việc trì q trình đàm phán có lợi Cho dù bên có tin Giai đoạn thực thi, xảy từ đến tưởng khơng q trình khơng có tuần trước hết hạn hợp đồng, vai trị bên thứ ba cịn bên thu thập thơng tin từ nhân viên vấn đề cần tranh luận quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lỵi 127 Một niềm tin vấn đề giải theo cách đối địch Tiến trình xung đột có xu hướng khiến nhà đàm phán phân cực vấn đề xem xét chúng thuật ngữ đối địch N goài ra, nhà đàm phán thiên vài định kiến nhận thức hay quy tắc định mang tính thăm dị mà làm lệch nhận thức họ hoàn cảnh, kết có thể, khả để đạt kết đó, tất điều ngăn cản nhà đàm phán có hành xử phù hợp với đàm phán có lợi (N eale Bazerman, 1985, 1991) Chúng ta thảo luận chi tiết định kiến chương Ví dụ, cơng đồn giám đốc có lịch sử xung đột việc áp dụng q trình cơng nghệ làm “giảm kỹ năng” lao động hay thay lao động máy móc Lao động thường theo đuổi ổn định công việc, tin máy loại bỏ lao động, nhà quản lý lại có quan điểm máy móc tăng hiệu quả, chất lượng lợi nhuận, nhà quản lý có quyền định vấn đề N hìn bề ngồi, quan điểm hai bên dường khơng thể dung hồ: cơng nhân gây áp lực không thay máy để giữ lại công nhân, nhà quản lý định việc áp dụng công nghệ Tuy nhiên, kinh nghiệm gần cho thấy người lao động nhà quản lý nghĩ giải pháp cho vấn đề thoả mãn hai bên - đào tạo lại phân bổ lại công nhân giảm số cơng nhân thơng qua việc làm nản lịng họ sa thải Bản chất động pha trộn hầu hết đàm phán Các tình đàm phán mang tính chất có lợi hay đối địch cách tuyệt đối Hầu hết tình có động pha trộn, bao gồm số yếu tố đòi hỏi phải đàm phán đối địch số khác địi hỏi đàm phán có lợi Ví dụ, người ta trở thành đối tác doanh nghiệp, mục tiêu chung kiếm lợi nhuận sở cho cộng tác họ Tuy nhiên phân bổ lợi nhuận lại trở thành vấn đề nhiều khả có xung đột Trong ví dụ này, bên phải nhận thấy nhân tố có lợi điều quan trọng hơn; nghĩa phải kinh doanh thành công trước nghĩ đến chuyện chia lợi nhuận Tuy nhiên, cạnh tranh họ việc phân phối lợi nhuận khiến họ khó kinh doanh N hư quy tắc chung, xung đột cạnh tranh loại bỏ hợp tác tin tưởng khiến cho hai bên khó tìm thấy sân chơi chung Một khó khăn đàm phán có lợi bên khơng nhận hay khơng tìm thấy tiềm có lợi tình đàm phán N guyên nhân thất bại mong muốn thoả mãn mối quan tâm riêng mà khơng để ý tới quan tâm người khác Các nhà đàm phán thường hay cho bên có mục đích mục tiêu họ, họ khơng tìm thơng tin ưa thích ưu tiên bên (Kemp Smith, 1994) Các nhà đàm phán bị đNy tới giả định họ phải chịu trách nhiệm cao trước kết qu ca mỡnh, cỏc bờn cú 128 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi lch sử xung đột, hay vấn đề phức tạp, dễ hiểu theo cách đối địch Do vậy, nhà đàm phán không đầu tư thời gian sức lực cần thiết cho việc tìm kiếm lựa chọn có lợi Tổng kết chương Trong chương này, xem chiến thuật chiến lược đàm phán có lợi Cấu trúc đàm phán có lợi bên xác định mục đích cho phép họ đạt mục tiêu Đàm phán có lợi trình xác định mục tiêu tham gia vào trình cam kết để hai bên tối đa hố lợi ích Chương bắt đầu việc nhìn lại trình đàm phán có lợi Mối quan tâm lớn bên đạt mục tiêu ngăn cản cách tiếp cận cộng tác giải vấn đề Các nhà đàm phán thường thất bại đàm phán có lợi họ khơng nhận thấy tiềm có lợi tình đàm phán Tuy nhiên, thất bại xảy giả định đối địch đàm phán Bản chất động pha trộn vấn đề, hay mối quan hệ trước nhà đàm phán Đàm phán có lợi thành cơng địi hỏi vài trình Thứ nhất, bên phải hiểu mục tiêu nhu cầu thực Thứ hai, họ phải tạo luồng thông tin tự cởi mở việc trao đổi ý kiến Thứ ba, họ phải tập trung vào điểm tương đồng, nhấn mạnh vào điểm chung khác biệt Cuối cùng, họ phải tham gia vào việc tìm kiếm giải pháp để ghi đáp ứng mục tiêu hai bên Đây loạt trình khác biệt so với đàm phán đối địch, mô tả Chương Bốn bước trình đàm phán có lợi nhận diện xác định vấn đề, nhận diện lợi ích nhu cầu, tạo giải pháp thay thế, đánh giá, lựa chọn giải pháp Mỗi bước thảo luận kỹ thuật chiến thuật để làm cho q trình thành cơng Tiếp thảo luận nhân tố khác thúc đNy q trình đàm phán có lợi Một là, trình thúc đNy mục tiêu mục đích chung Mục tiêu mục tiêu mà hai bên muốn đạt được, mục tiêu mà hai bên chia sẻ hay mục tiêu mà họ đạt không cộng tác với Hai là, họ phải tin tưởng vào khả giải vấn đề thân Ba là, bên phải sẵn sàng tin tưởng nhu cầu đáng Bốn là, họ phải chia sẻ động lực cam kết cộng tác để làm cho quan hệ họ hiệu N ăm là, họ phải có khả tin tưởng lẫn làm việc thực để xây dựng trì tin tưởng Sáu là, phải có giao tiếp rõ ràng xác điều mà bên muốn nỗ lực hiểu nhu cầu Thay nói với bên iu khụng quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên cïng cã lỵi 129 liên quan đến nhu cầu họ, hay khơng nhận nhu cầu quan trọng, nhà đàm phán phải sẵn sàng làm việc nhu cầu hai bên để đạt thoả thuận tốt Cuối họ phải hiểu tiến trình đàm phán có lợi Bất chấp tất gợi ý này, q trình đàm phán có lợi không dễ dàng, đặc biệt bên bị mắc xung đột, phản kháng, quan điểm cứng rắn Chỉ làm việc để tạo điều kiện cần thiết cho đàm phán có lợi, q trình thành cơng Trong Chương 17 18 thảo luận số cách mà bên giảm thù địch, phản kháng hướng tới đàm phán kiên để tạo điều kiện cho đàm phán có lợi thành cơng Ghi chú: Ví dụ xem Carnavalle Pruitt (1992), Filley (1975), Fisher, Ury, Patton (1991), Pruitt (1981, 1983), Pruitt Carnavalle (1993), Walton McKersie (1965) Xem chương 17, 18 thảo luận phi cá nhân hoá vấn đề Xem chương Sheppard, Lewicki Milton (1992) thảo luận kỹ vai trị “tiếng nói” tổ chức Ví dụ, xem N eale Bazerman (1991), Pruitt (1981, 1983), Pruitt Carnavalle (1993), Pruitt Lewis (1975) Tuy nhiên, thoả mãn nhà đàm phán giảm vấn đề đàm phán, có lẽ nhà đàm phán tin họ “có thể làm tốt hơn” vấn đề Sự nhận thức thoả mãn nhà đàm phán thảo luận chi tiết chương Thảo luận chi tiết bước xem Filley (1975), Pruitt Carnavale (1983), Shea (1983), Walton McKersie (1965) Xem Gentner, Lowenstein, Thompson (2003), Lowenstein Thompson (2000), Lowenstein, Thompson, Gentner (1999, 2003), N adler, Thompson, Van Boven (2003), Thompson, Gentner, Lowenstein (2000) 130 Integrative negociation: đàm phán có lợi Distributive negociation: đàm phán đối địch Substantive interest: lợi ích Process interest: lợi ích q trình Relationship: lợi ích quan hệ Interests in principle: lợi ích theo nguyên tắc Logroll: có có lại Compliance: chiều theo Preference: a thớch Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi 131 132 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi 133 34 35 36 QUẢ TRN GIAO TIẾP Chương 19 - Giải đàm phán khó khăn: Sự tham gia bên thứ ba 37 38 QUẢ TRN GIAO TIẾP Chương 19 - Giải đàm phán khó khăn: Sự tham gia bên thứ ba 39 ... lợi 131 132 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên cã lỵi 133 34 35 36 ... (19 83) , Shea (19 83) , Walton McKersie (1965) Xem Gentner, Lowenstein, Thompson (20 03) , Lowenstein Thompson (2000), Lowenstein, Thompson, Gentner (1999, 20 03) , N adler, Thompson, Van Boven (20 03) ,... mối quan hệ cơng đồn -ban giám đốc thành cơng việc dùng q trình bước (xem Hp 3. 4) 126 Quản trị giao tiếp Chơng III Chiến lợc chiến thuật hình thức đàm phán hai bên có lợi Hp 3- 4 S dng m phỏn có