(Luận văn thạc sĩ TMU) nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thông tin m1 thuộc tập đoàn viễn thông quân đội

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới, đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà sản xuất nước ngoài có kinh nghiệm và tiềm lực Các hiệp định thương mại tự do như với EU, Hàn Quốc, Liên minh thuế quan, EFTA, và TPP đã mở ra cơ hội mở rộng thị trường, học hỏi kinh nghiệm quản lý, và ứng dụng công nghệ mới, đồng thời giúp lựa chọn nguồn nguyên liệu và máy móc chất lượng tốt hơn.

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ viễn thông và CNTT đã dẫn đến vòng đời sản phẩm ngắn, trong khi ngành công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn yếu kém và thiếu sự hỗ trợ Các doanh nghiệp sản xuất thiết bị công nghệ cao chưa hình thành được hiệp hội và không có điều kiện thuận lợi để phát triển sản phẩm phụ trợ Gia tăng hội nhập yêu cầu doanh nghiệp phải tiếp cận các tiêu chuẩn chất lượng và quản lý quốc tế Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ từ cả doanh nghiệp trong nước lẫn nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phát huy lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cả trong ngắn hạn và dài hạn.

Cạnh tranh trong marketing là yếu tố then chốt giúp các công ty sản xuất thiết bị viễn thông xây dựng hình ảnh và lòng tin với người tiêu dùng Công ty M1 cần xác định vị trí của mình trên thị trường, đánh giá khả năng cạnh tranh với các đối thủ và tìm ra các phương án hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực marketing.

Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing

năng lực cạnh tranh marketing của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thông tin M1 thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội ”

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing

NLCT và NLCT marketing đã trở thành chủ đề quan trọng và cấp thiết, thu hút sự chú ý của nhiều học giả trong và ngoài nước Trong khuôn khổ luận văn thạc sĩ, tác giả sẽ trình bày một số nghiên cứu điển hình liên quan đến vấn đề này.

* Nghiên cứu trên thế giới:

Có nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh và NLCT marketing trong doanh nghiệp, điển hình là công trình nghiên cứu của các học giả nổi tiếng:

Michael E Porter đã đóng góp quan trọng cho lĩnh vực quản trị chiến lược qua các tác phẩm nổi bật như "Chiến lược cạnh tranh" (1980), trong đó ông giới thiệu khung phân tích ngành và đối thủ, cùng ba chiến lược cạnh tranh tổng quát nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Tiếp theo, trong "Lợi thế cạnh tranh" (1985), Porter đã thảo luận về việc áp dụng các chiến lược này vào thực tiễn kinh doanh Ngoài ra, "Giáo trình khái luận quản trị chiến lược" cũng là một trong những công trình quan trọng của ông, cung cấp kiến thức sâu rộng về quản lý chiến lược.

Philip Kotler đã đóng góp đáng kể cho lĩnh vực marketing thông qua các tác phẩm như "Marketing căn bản" và "Quản trị marketing" Những công trình này nghiên cứu sâu về các khái niệm cơ bản của marketing và quản trị marketing, bao gồm cả năng lực cạnh tranh trong marketing.

W Chan Kim và Renee Mauborgne đã giới thiệu "Chiến lược đại dương xanh", một phương pháp giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh bằng cách thay đổi chiến lược và tạo ra thị trường mới.

GS TS Nguyễn Bách Khoa từ ĐH Thương mại đã công bố bài viết "Phương pháp luận xác định NLCT và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp" trên tạp chí khoa học Thương mại số 4 năm 2004 Bài viết này thiết lập quan điểm và định nghĩa về năng lực cạnh tranh (NLCT), đồng thời nêu rõ nội hàm, tiêu chí, chỉ tiêu và phương pháp xác định NLCT cho các doanh nghiệp thương mại.

PGS.TS Nguyễn Hoàng Long từ ĐH Thương mại đã nghiên cứu về các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) cho các doanh nghiệp thuộc Vinatex trong hoạt động xuất khẩu Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ này tập trung xác định nguyên lý NLCT của doanh nghiệp may mặc Việt Nam, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện NLCT của ngành may mặc trong giai đoạn 2015 và tầm nhìn trong tương lai.

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Tạ Thị Hân, ĐH Thương mại (2013),

Công ty TNHH Thực phẩm Orion Food Vina đã áp dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh (NLCT) để nâng cao hiệu quả marketing cho các sản phẩm thực phẩm chế biến của mình Việc hệ thống hóa các yếu tố NLCT giúp Orion Food Vina tối ưu hóa chiến lược tiếp cận thị trường và gia tăng sức cạnh tranh trong ngành thực phẩm.

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Ngô Đức Giang, ĐH Thương mại (2011),

Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các công ty kinh doanh thiết bị điện tại Hà Nội là cần thiết để cải thiện vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam so với các công ty FDI Thực trạng hiện nay cho thấy, các công ty Việt Nam cần tăng cường chiến lược marketing hiệu quả hơn nhằm thu hút khách hàng và nâng cao doanh thu Việc so sánh với các công ty có vốn đầu tư nước ngoài sẽ giúp các doanh nghiệp trong nước nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu, từ đó phát triển các giải pháp marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thành Tín, ĐH Kinh tế TP.HCM

Năm 2008, nghiên cứu đã hệ thống hóa lý thuyết về năng lực cạnh tranh (NLCT) và đề xuất giải pháp nâng cao NLCT cho dịch vụ nội dung số trên điện thoại di động tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Sài Gòn.

Hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về năng lực cạnh tranh (NLCT) marketing của Công ty M1 thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Do đó, đề tài “Nâng cao NLCT marketing của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thông tin M1 thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội” là độc đáo và chưa trùng lặp với các công trình nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp mà tác giả đã biết.

Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ các vấn đề thực tiễn, tác giả đã chọn nghiên cứu về cách nâng cao năng lực cạnh tranh trong marketing của Công ty cho luận văn thạc sĩ của mình.

Công ty TNHH Một thành viên Thông tin M1, thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, đang tiến hành nghiên cứu nhằm tìm kiếm các giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực marketing.

1.4 Mục tiêu, đối tƣợng và nhiệm vụ nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố cấu thành NLCT marketing của doanh nghiệp

- Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp nâng cao NLCT marketing cho Công ty M1

+ Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về NLCT marketing của doanh nghiệp

+ Nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng NLCT marketing của Công ty M1

+ Phân tích thực trạng về NLCT marketing của Công ty M1

+ Tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng, thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh về NLCT marketing của Công ty M1

Căn cứ vào tình hình thực tế, đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao NLCT marketing của Công ty M1 trong thời gian tới

1.5 Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu

- Thế nào là NLCT marketing? Vì sao phải nâng cao NLCT marketing nghĩa của việc nghiên cứu NLCT marketing trong doanh nghiệp

- Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng tới NLCT marketing của doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá và phương pháp xác định NLCT marketing của doanh nghiệp?

- Thực trạng NLCT marketing qua các tiêu chí từ đó đánh giá NLCT marketing của Công ty M1

- Giải pháp nâng cao NLCT marketing của Công ty M1 trong thời gian tới?

- Những vấn đề mà đề tài chưa giải quyết được cần tiếp tục nghiên cứu?

1.6 Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này tập trung vào năng lực cạnh tranh trong marketing của Công ty M1 tại thị trường Việt Nam, với các cuộc khảo sát được thực hiện nhằm thu thập thông tin và phân tích tình hình thị trường trong nước.

Nghiên cứu này tập trung vào việc thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp của Công ty trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2015, đồng thời đề xuất các giải pháp cho giai đoạn tiếp theo.

- Luận văn nghiên cứu NLCT marketing của công ty M1 trong mối tương quan so sánh với 2 đối thủ cạnh tranh chính là: Samsung, Vinaphone

1.7 Đóng góp khoa học và nghiên cứu

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang chú trọng đến cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh (NLCT) nói chung và NLCT marketing nói riêng Bài viết này nhằm làm rõ hơn các yếu tố lý luận liên quan đến NLCT marketing trong doanh nghiệp, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc và hữu ích cho các nhà quản lý.

Nghiên cứu này giúp Công ty M1 đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh marketing so với đối thủ, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh, tạo lợi thế trên thị trường và đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững cho công ty.

Luận văn được cấu trúc thành 7 phần chính, bao gồm mục lục, lời mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, nội dung chính được chia thành 4 chương, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo.

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về NLCT marketing của doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng

NLCT marketing của Công ty TNHH MTV Thông tin M1

Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao NLCT marketing của

Công ty TNHH MTV Thông tin M1.

Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu

- Thế nào là NLCT marketing? Vì sao phải nâng cao NLCT marketing nghĩa của việc nghiên cứu NLCT marketing trong doanh nghiệp

- Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng tới NLCT marketing của doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá và phương pháp xác định NLCT marketing của doanh nghiệp?

- Thực trạng NLCT marketing qua các tiêu chí từ đó đánh giá NLCT marketing của Công ty M1

- Giải pháp nâng cao NLCT marketing của Công ty M1 trong thời gian tới?

- Những vấn đề mà đề tài chưa giải quyết được cần tiếp tục nghiên cứu?

Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào năng lực cạnh tranh trong marketing của Công ty M1 tại thị trường Việt Nam, với các khảo sát được thực hiện trực tiếp tại đây.

Nghiên cứu này tập trung vào việc thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp của Công ty từ năm 2012 đến 2015, đồng thời đề xuất giải pháp cho giai đoạn tiếp theo.

- Luận văn nghiên cứu NLCT marketing của công ty M1 trong mối tương quan so sánh với 2 đối thủ cạnh tranh chính là: Samsung, Vinaphone.

Đóng góp khoa học và nghiên cứu

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang chú trọng đến cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh (NLCT), đặc biệt là trong lĩnh vực marketing Bài viết này nhằm làm rõ hơn các yếu tố lý luận liên quan đến NLCT marketing của doanh nghiệp, từ đó giúp nâng cao hiệu quả chiến lược marketing và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp Công ty M1 nhận diện rõ thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của mình so với các đối thủ Từ đó, công ty có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh marketing, tạo ra lợi thế trên thị trường, góp phần vào sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty.

Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn được cấu trúc thành 4 chương, bên cạnh các phần như mục lục, lời mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo.

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về NLCT marketing của doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng

NLCT marketing của Công ty TNHH MTV Thông tin M1

Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao NLCT marketing của

Công ty TNHH MTV Thông tin M1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và phân định một số khái niệm về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh, xuất phát từ từ Latin "competere", có nghĩa là tham gia vào cuộc đua để đạt được thành công và kết quả tốt hơn so với người khác Sự cạnh tranh (competition) diễn ra khi cá nhân hoặc tổ chức nỗ lực để giành lấy thành quả mà không phải ai cũng có thể đạt được.

Cạnh tranh trong doanh nghiệp không chỉ là cuộc chiến giành khách hàng, thị phần hay nguồn lực, mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng độc đáo cho khách hàng Theo Michael Porter (1996), bản chất của cạnh tranh hiện đại là doanh nghiệp cần cung cấp những giá trị mới lạ và vượt trội hơn đối thủ, từ đó thu hút khách hàng lựa chọn mình thay vì đối thủ.

Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là hoạt động ganh đua giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường, chịu ảnh hưởng bởi quan hệ cung cầu Mục tiêu của các chủ thể cạnh tranh là giành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường thuận lợi nhất.

Cạnh tranh, theo giáo trình Kinh tế chính trị học Mác – Lênin, được định nghĩa là sự ganh đua về kinh tế giữa các chủ thể trong sản xuất – kinh doanh Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích và lợi nhuận tối đa, đồng thời đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các chủ thể tham gia Cạnh tranh diễn ra nhằm đạt được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ.

Nhiều lý thuyết kinh tế và quản trị tập trung vào cạnh tranh, trong đó năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh là hai khái niệm quan trọng Những khái niệm này giúp giải thích sự khác biệt trong thành quả cạnh tranh giữa các thực thể kinh tế như quốc gia, ngành, công ty và hộ gia đình.

Để đánh giá tính cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc ngành công nghiệp, cần xem xét khả năng sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với mức giá đáp ứng hai tiêu chí: (1) giá bằng hoặc thấp hơn mức giá thị trường phổ biến và (2) không phụ thuộc vào trợ cấp.

Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường được hiểu là mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể, trong đó họ nỗ lực tối đa để đạt được mục tiêu kinh tế của mình Mục tiêu này thường bao gồm việc chiếm lĩnh thị trường, thu hút khách hàng, và giành lấy các điều kiện sản xuất cũng như thị trường thuận lợi nhất Mặc dù có sự khác biệt trong cách diễn đạt, các quan niệm về cạnh tranh vẫn có những điểm tương đồng về nội dung.

Mục tiêu chính của các chủ thể kinh tế trong cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với nhà sản xuất và kinh doanh, lợi nhuận là ưu tiên hàng đầu, trong khi người tiêu dùng tìm kiếm lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi trong sản phẩm.

Trong nghiên cứu cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh được phân tích từ nhiều khía cạnh, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

Năng lực cạnh tranh lần đầu tiên được nhắc đến tại Mỹ vào đầu những năm 1990 Theo báo cáo Aldington (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn so với các đối thủ trong nước và quốc tế.

Khả năng cạnh tranh là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích bền vững, đồng thời đảm bảo thu nhập cho cả người lao động và chủ doanh nghiệp Định nghĩa này đã được nhấn mạnh trong "Sách trắng và năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh" năm 1994.

Theo M Porter (1990), năng suất lao động được xem là thước đo quan trọng nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, quan niệm này vẫn chưa được liên kết chặt chẽ với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh, theo định nghĩa của Đại từ điển Tiếng Việt, là khả năng giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh giữa các hàng hóa cùng loại trên một thị trường mục tiêu.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế của nó so với các đối thủ, giúp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và gia tăng lợi nhuận.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ thực lực nội tại của chính doanh nghiệp đó Các yếu tố này không chỉ bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị mà còn cần được đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực và thị trường.

Một số lý thuyết cơ sở có liên quan về nâng cao NLCT marketing của

Nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) marketing của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc cải thiện NLCT tổng thể của doanh nghiệp NLCT marketing không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại trong môi trường thị trường cạnh tranh khốc liệt mà còn khẳng định vị thế của mình Nghiên cứu và phát triển NLCT marketing sẽ góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.2 Một số lý thuyết cơ sở có liên quan về nâng cao NLCT marketing của doanh nghiệp

2.2.1 Lý thuyết về chuỗi cung ứng giá trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào nội lực của chính mình Các yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng đến các mắt xích trong chuỗi giá trị và phối hợp hoạt động hiệu quả giữa chúng Việc cải thiện hiệu suất của từng mắt xích cũng như sự liên kết giữa các mắt xích là cần thiết để tối ưu hóa hoạt động của chuỗi giá trị, từ đó chuyển hóa nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra hiệu quả hơn.

Hình 2.1: Mô hình chuỗi giá trị - M.PORTER

Chuỗi giá trị là quá trình tạo ra giá trị lợi ích phản ánh thông qua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp để cung ứng cho khách hàng

M.Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

2.2.2 Lý thuyết về giá trị cung ứng khách hàng

Theo Philip Kotler, giá trị khách hàng được xác định bởi sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ.

Tổng giá trị mà khách hàng mong đợi từ một sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm tất cả những lợi ích mà họ nhận được Thường thì, giá trị này được hình thành từ một tập hợp các yếu tố khác nhau, tạo nên sự hấp dẫn và đáng giá của sản phẩm.

Trong lĩnh vực tài chính, việc quản trị và xây dựng chiến lược tài chính là rất quan trọng Đồng thời, quản trị nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên cũng đóng vai trò then chốt Phát triển công nghệ, bao gồm nghiên cứu và phát triển (R&D) cùng với việc cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ hiện đại, là yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động Cuối cùng, duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định là cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Hoạt động cơ bản được từ chính bản thân sản phẩm/DV, các DV kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty

Tổng chi phí mà khách hàng phải chi trả bao gồm tất cả các khoản phí để nhận được lợi ích mong muốn Các yếu tố chính trong tổng chi phí này thường bao gồm: giá sản phẩm hoặc dịch vụ, thời gian tiêu tốn, công sức bỏ ra và chi phí tinh thần trong quá trình mua sắm.

Hình 2.2: Sơ đồ các bộ phận hợp thành giá trị dành cho khách hàng

Giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những lợi ích có trong sản phẩm hoặc dịch vụ, mà còn bao gồm tất cả các giá trị hữu hình và vô hình Những giá trị này được tạo ra trong quá trình sản xuất cũng như nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là chúng mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng.

2.2.3 Lý thuyết về cạnh tranh dựa trên năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt

Năng lực cốt lõi, theo CK Prahalad và Gary Hamel, là những khả năng mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với các năng lực khác Khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển và duy trì những năng lực đặc thù để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong kinh doanh.

Tổng giá trị mà khách hàng nhận được

Tổng chi phí mà khách hàng phải trả

Giá trị dành cho khách hàng trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cốt l i đáp ứng ba tiêu chí chính:

- Không dễ cho đối thủ bắt chước

- Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường

- Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng

Năng lực cốt lõi có nhiều hình thức khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy và mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung ứng Ngoài ra, năng lực này còn bao gồm phát triển sản phẩm và quản lý nhân sự xuất sắc, cũng như độ bao phủ thị trường của sản phẩm.

Trong cuốn "Cạnh tranh cho Tương lai", Prahalad và Hamel chỉ ra rằng các giám đốc điều hành cần phát triển dự báo cho ngành để chủ động thích ứng với những thay đổi và kiểm soát nguồn tài nguyên nhằm đạt được mục tiêu Ban giám đốc nên nhận thức rằng năng lực cốt lõi có thể được xây dựng để khôi phục sáng tạo kinh doanh Để dẫn đầu trong ngành, doanh nghiệp cần có cái nhìn độc lập về cơ hội tương lai và khả năng khai thác chúng Mặc dù cần các nguồn tài nguyên hữu hình để cạnh tranh, việc sở hữu và nâng cao các nguồn tài nguyên vô hình như năng lực cốt lõi gặp nhiều thách thức, đặc biệt trong bối cảnh thay đổi của ngành Chẳng hạn, Microsoft có chuyên môn trong đổi mới công nghệ thông tin, điều này tạo ra khó khăn cho đối thủ trong việc bắt chước năng lực cốt lõi của họ.

Khi phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi của mình, tức là những thế mạnh đã có Đây là ưu tiên hàng đầu trong quá trình ra quyết định nhằm bổ sung cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có Năng lực cốt lõi không chỉ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn giảm thiểu rủi ro trong việc xác định mục tiêu và hoạch định chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của các dự án.

Năng lực khác biệt là những khả năng mà doanh nghiệp thực hiện vượt trội hơn so với đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của lợi thế này phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng Kay chỉ ra rằng ba yếu tố chính tạo nên năng lực khác biệt của doanh nghiệp bao gồm cấu trúc, sự đổi mới và danh tiếng Những năng lực này thường khó xây dựng, duy trì, sao chép và mua lại.

Các năng lực khác biệt thường khó bị sao chép và đòi hỏi chi phí cao, đặc biệt khi chúng có tính chất năng động và liên tục thay đổi.

Các đối thủ cạnh tranh muốn bắt chước phải có khả năng và quyết tâm cao

Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

2.2.4 Lý thuyết về cấu trúc cạnh tranh ngành

Ngành được định nghĩa là tập hợp các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm có thể thay thế lẫn nhau Theo các nhà kinh tế, những sản phẩm hoàn toàn thay thế có nhu cầu co giãn lẫn nhau cao Khi giá của một sản phẩm tăng và làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm khác, điều đó cho thấy hai sản phẩm này có thể thay thế cho nhau.

Các yếu tố cấu thành NLCT marketing của doanh nghiệp

Theo bài báo của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, "Phương pháp luận xác định NLCT và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp" đăng trên tạp chí khoa học thương mại số 4+5 năm 2004, năng lực cạnh tranh (NLCT) marketing của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố quan trọng Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh quốc tế mà còn quyết định sự thành công trong việc thu hút và giữ chân khách hàng Việc xác định và phát triển NLCT marketing là cần thiết để doanh nghiệp có thể thích ứng và vượt qua những thách thức từ thị trường toàn cầu.

- Năng lực tổ chức marketing:

Trong các doanh nghiệp định hướng thị trường, marketing không chỉ là trách nhiệm của bộ phận marketing mà là một quá trình bao gồm tất cả các cấp quản trị Nghiên cứu năng lực cạnh tranh marketing bao gồm việc xác định cách tổ chức quyết định và thực hiện marketing Đánh giá cấu trúc tổ chức marketing cần đảm bảo sự tập trung tối ưu vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng và đối phó với đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, tất cả nhân sự trong tổ chức marketing cần có thông tin đầy đủ về hoạt động marketing của các đơn vị kinh doanh Điều này phản ánh loại hình tổ chức marketing mà doanh nghiệp áp dụng, mỗi loại hình đều có những ưu thế riêng trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.

- Hệ thống thông tin marketing

Hệ thống thông tin Marketing (MIS) bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin cần thiết cho việc ra quyết định Marketing Để thực hiện phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra, các nhà quản trị Marketing cần thông tin về tình hình môi trường Marketing Vai trò của MIS là xác định nhu cầu thông tin của người quản trị, phát triển thông tin cần thiết và phân phối kịp thời cho các nhà quản trị Marketing.

Thông tin quan trọng được hình thành từ việc ghi chép nội bộ tại công ty, kết hợp với hoạt động tình báo Marketing, nghiên cứu Marketing và phân tích nhằm hỗ trợ quyết định Marketing Dưới đây, chúng ta sẽ đi vào chi tiết từng hệ thống con chính trong Hệ thống Thông tin Quản lý (MIS) của công ty.

Hình 2.5: Hệ thống thông tin Marketing

Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược marketing là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc xác định rõ các kẽ hở chiến lược và nguồn lợi thế cạnh tranh giúp xây dựng chiến lược marketing hợp lý cho từng giai đoạn Năng lực này còn thể hiện qua khả năng lập kế hoạch marketing ngắn hạn và dài hạn, tạo cơ sở cho các bộ phận phối hợp thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả.

Năng lực marketing là khả năng xây dựng kế hoạch marketing nhằm đáp ứng chiến lược thị trường của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn Kế hoạch này chuyển đổi ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ thành việc cung cấp thành công, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt mục tiêu doanh thu, thị phần Nó xác định các hoạt động khi ra mắt sản phẩm mới và hỗ trợ sản phẩm hiện có, đồng thời tính toán thời gian cho các hoạt động bán hàng, quảng cáo, chiến lược giá cả và phân phối Kế hoạch cũng đề cập đến cách kiểm soát và đánh giá kết quả, đồng thời cần được bảo mật để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh lợi dụng thông tin.

- Các chương tr nh marketing hỗn hợp:

Marketing hỗn hợp (marketing mix) là bộ công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để tối ưu hóa chiến lược tiếp thị trong thị trường mục tiêu Thuật ngữ này được giới thiệu lần đầu bởi Neil Borden vào năm 1953 và được E Jerome McCarthy phân loại thành 4P vào năm 1960, bao gồm Sản phẩm, Giá cả, Phân phối và Xúc tiến thương mại Để triển khai marketing hỗn hợp hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu kinh doanh và marketing, đảm bảo sự tương thích và logic giữa chúng Các chương trình marketing cần có cơ sở vững chắc và phải là những lựa chọn tốt nhất, đồng thời tối ưu hóa các yếu tố marketing mix cho từng phân khúc thị trường Nghiên cứu cũng cần xem xét hiệu lực và hiệu quả của thương hiệu, giá, phân phối, truyền thông, cũng như chiến lược marketing quan hệ và mạng lưới marketing để đảm bảo sự phù hợp với khách hàng mục tiêu và dịch vụ.

- Năng lực kiểm tra marketing và đánh giá marketing:

Kiểm tra marketing là yếu tố thiết yếu sau khi lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các hoạt động marketing Doanh nghiệp cần thực hiện bốn kiểu kiểm tra marketing để nâng cao khả năng đánh giá và kiểm soát marketing, đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra Nếu chưa đạt được mục tiêu, doanh nghiệp cần nhận diện nguyên nhân và xây dựng các biện pháp điều chỉnh phù hợp.

Kiểm tra kế hoạch năm là quá trình theo dõi nỗ lực marketing và kết quả để đảm bảo đạt được chỉ tiêu tiêu thụ và lợi nhuận Các công cụ chính bao gồm phân tích mức tiêu thụ, thị phần, chi phí marketing trên doanh số và phân tích tài chính Nếu phát hiện tiêu chí không đạt, doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá, tối ưu hóa chi phí hoặc tạo áp lực với lực lượng bán.

Kiểm tra khả năng sinh lời là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của sản phẩm doanh nghiệp trên từng thị trường và kênh thương mại Phân tích khả năng sinh lời thực tế giúp xác định những yếu tố marketing yếu kém, từ đó doanh nghiệp có thể có định hướng khắc phục hiệu quả.

Để nâng cao hiệu quả marketing, việc kiểm tra và đánh giá hiệu suất các hoạt động quảng cáo và xúc tiến là rất cần thiết Nhà quản trị cần thiết lập các tỷ lệ cụ thể nhằm đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện trong thực tế.

Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược là cần thiết để đảm bảo các mục tiêu chiến lược được đạt được, đồng thời thích nghi với hệ thống và môi trường marketing hiện tại cũng như dự báo trong tương lai.

Kiểm tra và đánh giá hoạt động marketing là cần thiết để nhận diện các vấn đề khó khăn trong lĩnh vực này của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thể đề xuất các biện pháp cải thiện hiệu quả marketing trong cả ngắn hạn và dài hạn, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Việc đánh giá thành tích hoạt động marketing không chỉ phản ánh trình độ và đạo đức nghề nghiệp của doanh nghiệp, mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực cho đội ngũ nhân viên trong lĩnh vực marketing.

Hiệu suất hoạt động marketing là năng lực quan trọng, đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng công cụ marketing để thích ứng với môi trường thay đổi Để đánh giá năng lực này, doanh nghiệp cần xem xét sự nhạy bén trong việc đáp ứng các cơ hội và hiểm họa trên thị trường, khả năng điều chỉnh hoạt động để khai thác tốt nhất các cơ hội và tránh né hiểm họa Ngoài ra, doanh nghiệp cần đánh giá mức độ thành công trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, cùng với khả năng ứng phó linh hoạt trước các chiến lược của đối thủ Cuối cùng, khả năng thực hiện các hoạt động marketing đạt hiệu suất cao cũng là yếu tố quan trọng cần được xem xét.

- R&D (nghiên cứu và phát triển) đáp ứng nhu cầu thị trường:

Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT marketing của doanh nghiệp

2.4.1 Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

- Điều kiện tự nhiên: Bao gồm môi trường tự nhiên và nguồn tài nguyên

Mặc dù xã hội hiện nay đã chuyển sang giai đoạn hậu công nghiệp, con người vẫn không thể tách rời hoàn toàn khỏi môi trường tự nhiên Sự khan hiếm tài nguyên là một thách thức lớn mà các nhà quản trị marketing cần chú ý Tại Việt Nam, đặc điểm khí hậu nhiệt đới phức tạp cũng đặt ra nhiều thách thức cho các ngành kinh doanh.

Khí hậu nóng ẩm và mưa nhiều khiến sản phẩm dễ hỏng và biến chất, do đó, các nhà kinh doanh cần chú trọng đến thiết kế kho tàng, sản phẩm và vật liệu bao gói bảo quản Tuy nhiên, sự đa dạng của thời tiết cũng mang lại cơ hội cho nhiều ngành kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực du lịch, khi các nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú tạo điều kiện cho nhiều loại hình du lịch đa dạng phát triển.

Môi trường chính trị pháp luật bao gồm sự điều hành của Chính phủ, hệ thống luật pháp, các thông tư, chỉ thị và vai trò của các nhóm xã hội Những yếu tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến các quyết định marketing của doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức mua của thị trường và công chúng Sức mua hiện tại trong nền kinh tế phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm tốc độ tăng trưởng, lạm phát, thu nhập khả dụng, giá cả hàng hóa, lượng tiền tiết kiệm, mức nợ và khả năng vay vốn.

Nền kinh tế ổn định và tăng trưởng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, do đó, các chuyên gia marketing cần theo dõi sát sao các xu hướng thu nhập và chi tiêu của người tiêu dùng, cùng với những biến động kinh tế Việc này giúp họ xây dựng chiến lược marketing linh hoạt, thích ứng với tình hình kinh tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.

Môi trường văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành niềm tin, giá trị và tiêu chuẩn của mỗi cá nhân Đây là bối cảnh mà con người sinh ra và lớn lên, giúp xác định mối quan hệ của họ với những người xung quanh Những tiêu chuẩn này không chỉ phản ánh bản thân mà còn được xã hội công nhận, ảnh hưởng sâu sắc đến cách thức tương tác và kết nối giữa các cá nhân.

Trình độ khoa học và công nghệ đóng vai trò quyết định trong việc hình thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, ảnh hưởng trực tiếp đến hai yếu tố quan trọng là chất lượng và giá thành.

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa mang đến cơ hội phát triển kinh doanh, đồng thời tạo ra sức ép cạnh tranh từ các đối thủ toàn cầu Quá trình này yêu cầu các doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược để tận dụng lợi thế so sánh và phân công lao động Khi các rào cản thương mại được gỡ bỏ, doanh nghiệp không chỉ có thể tiếp cận khách hàng trong nước mà còn mở rộng thị trường ra toàn thế giới, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác với các đối tác quốc tế.

2.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm môi trường nội tại doanh nghiệp và môi trường ngành

Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận, trong khi hệ thống quản trị marketing có nhiệm vụ sản xuất những sản phẩm hấp dẫn cho thị trường mục tiêu Tuy nhiên, thành công trong chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào hoạt động của các bộ phận khác trong công ty, cũng như sự tác động từ các nhà môi giới, đối thủ cạnh tranh và công chúng.

Môi trường nội tại của doanh nghiệp gồm các nhân tố: Năng lực quản lý, chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp

Theo Michael Porter, mức hấp dẫn của ngành là yếu tố quyết định khả năng sinh lời của doanh nghiệp Sự hấp dẫn này được thể hiện qua năm lực lượng cạnh tranh chính, đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá môi trường ngành.

Khách hàng là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến sản phẩm, vì không có cầu thì sẽ không có cung Trong bối cảnh hiện nay, việc gợi mở nhu cầu của khách hàng cũng rất quan trọng, nhưng vai trò quyết định của khách hàng vẫn không thể bàn cãi Những câu nói như “Khách hàng là thượng đế” hay “Khách hàng là ân nhân” thể hiện sự tôn trọng mà doanh nghiệp dành cho khách hàng Khách hàng có thể được chia thành hai loại.

Tổ chức là những khách hàng mua sản phẩm với mục đích đa dạng, có thể bán lại hoặc phân phát cho các thành viên trong tổ chức Nhóm khách hàng này thường có nhu cầu tương đồng, vì vậy việc hiểu tâm lý nhóm và đám đông là rất quan trọng để khai thác tối đa nhu cầu của họ.

Cá nhân là nhóm người tiêu dùng mua sản phẩm cho bản thân hoặc cho gia đình Họ có thói quen và nhu cầu đa dạng, vì vậy các doanh nghiệp cần chú ý đến đặc điểm này để phục vụ tốt hơn cho tập khách hàng này.

Doanh nghiệp sản xuất cần phải có nguồn cung cấp đa dạng, bao gồm thiết bị, nguyên vật liệu, và các dịch vụ hỗ trợ như bảo hiểm và ngân hàng Đặc biệt, nguồn cung vốn và nguồn nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

Trang thiết bị và nguyên phụ liệu đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, quyết định chất lượng và mẫu mã sản phẩm Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất và sự hài lòng của khách hàng.

NLCT của sản phẩm vì một trong các yếu tố cấu thành NLCT cho sản phẩm là chất lượng sản phẩm

Tiêu chí đánh giá và phương pháp xác định chỉ số NLCT marketing của doanh nghiệp

Tác giả đã vận dụng các nguyên lý xác định năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp từ các tài liệu đã đọc để phân tích và đánh giá các yếu tố cấu thành NLCT marketing Dựa trên quá trình này, tác giả đã xác lập 12 tiêu chí quan trọng nhằm đánh giá NLCT marketing của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing

Dựa trên phân tích các tiêu chí, tác giả xác định tổng nội lực của doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện tử viễn thông trên các thị trường mục tiêu cùng với các đối thủ cạnh tranh Áp dụng phương pháp chuẩn đối sánh và kỹ thuật thang điểm 5 Likert (5 - tốt; 4 - khác; 3 - trung bình; 2 - yếu; 1 - kém), tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi để đánh giá các tham số quan trọng nhất và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp theo 12 tiêu chí Kết quả là bảng đánh giá năng lực cạnh tranh marketing tuyệt đối của doanh nghiệp được xác lập.

Stt Tiêu chí Điểm đánh giá trung bình (Pi)

Hệ số quan trọng (Ki)

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing

Năng lực cạnh tranh tuyệt đối D NLCT

- NLCT marketing tuyệt đối của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo các công thức sau:

DNLCT: Điểm đánh giá NLCT tổng hợp của doanh nghiệp;

Pi: Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá;

K i : Hệ số quan trọng của tham số i

Dựa trên năng lực cạnh tranh tuyệt đối trong marketing của các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, tác giả đã xác định năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh thông qua một công thức cụ thể.

D ss : Điểm đánh giá NLCT marketing tương đối của doanh nghiệp

DcĐS là một chỉ số đánh giá doanh nghiệp chuẩn đối sánh, trong đó Ki (Hệ số quan trọng của tham số i) được tính bằng trung bình cộng của hệ số quan trọng từ ba công ty, bao gồm Công ty M1 và hai chuẩn đối sánh là Samsung và VNPT Technologies.

Thông qua việc phân tích kết cấu và điểm số của các tham số, tác giả có thể xác định những yếu tố quyết định thành công trong marketing Điều này giúp tập trung nỗ lực vào việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời nhận diện các điểm yếu cần cải thiện để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

Trong luận văn này, tác giả đã chọn Công ty M1 để tiến hành điều tra 12 tiêu chí, với chuẩn đối sánh là Công ty Cổ phần Công nghệ Công nghiệp Bưu chính Viễn thông (VNPT Technologies) và Samsung Việt Nam.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NLCT MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH

Phương pháp hệ nghiên cứu của đề tài

3.1.1 Phương pháp luận Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp với việc nghiên cứu, vận dụng các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về việc phát triển kinh tế - xã hội trên cơ sở khung lý thuyết về NLCT marketing của doanh nghiệp để có cách tiếp cận cụ thể hơn về đối tượng nghiên cứu

3.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 3.1.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Điều tra qua bảng câu hỏi đối với 3 đối tượng của Công ty M1: Đối thủ cạnh tranh (mẫu phiếu điều tra trong Phụ lục 1), nhà quản trị của Công ty (mẫu phiếu điều tra trong Phụ lục 2), khách hàng của Công ty (mẫu phiếu điều tra thể hiện trong Phụ lục 3); Phỏng vấn đối với các chuyên gia, nhà quả lý của các Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông (mẫu phiếu điều tra trong Phụ lục 4) về hoạt động marketing của họ trong so sánh với đối thủ cạnh tranh

 Phương pháp điều tra trắc nghiệm cho các đối tượng của Công ty

- Mô tả mẫu điều tra: Các nhà quản trị của Công ty được lựa chọn bao gồm: Giám đốc, các Phó Giám đốc, các trưởng phòng, ban, trung tâm

- Số phiếu phát ra 25, số phiếu thu về 20

Nội dung điều tra: Theo Phụ lục 1

Phương pháp điều tra được thực hiện thông qua bảng câu hỏi, được thiết kế và gửi đến các nhà quản trị của công ty Mục đích là để đánh giá và chấm điểm từng chỉ tiêu từ 1 đến 5.

 Phương pháp điều tra đối với đối thủ cạnh tranh (chuẩn đối sánh

Trên thị trường Việt Nam, Công ty M1 phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực thiết bị điện tử viễn thông Những thương hiệu nổi tiếng như Samsung, Nokia và VNPT đã có mặt lâu dài và được người tiêu dùng ưa chuộng Đồng thời, các đối thủ mới như Huawei và ZTE cũng đang tích cực xâm nhập và cạnh tranh mạnh mẽ tại thị trường này.

Để chọn mẫu khảo sát và luận văn, cần dựa trên quan điểm “tính đại diện”, tập trung vào những dòng sản phẩm chủ yếu của Công ty M1 để so sánh với hai đối thủ cạnh tranh chính.

+ Công ty Cổ phần Công nghệ Công nghiệp Bưu chính Viễn thông (VNPT Technologies)

+ Công ty Samsung Việt Nam

- Mô tả mẫu điều tra: Các nhà quản trị cấp cao của 02 Công ty Tổng số phiếu thu về của mỗi Công ty là 15 phiếu

- Nội dung điều tra Theo Phụ lục 2

 Phương pháp điều tra trắc nghiệm với khách hàng

- Nội dung điều tra Theo Phụ lục 4

Tác giả đã áp dụng phương pháp điều tra thông qua việc gặp gỡ trực tiếp và sử dụng bảng hỏi trên Google Drive Bảng hỏi được gửi tới người được phỏng vấn qua email và Facebook, trong đó họ sẽ đánh giá và chấm điểm từ 1 đến 5.

Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tập trung vào các khách hàng đã từng mua sản phẩm thiết bị viễn thông của M1 và các thương hiệu khác trong cùng lĩnh vực như Samsung, Apple, và Bình Anh Đối tượng khảo sát bao gồm cả khách hàng tổ chức và cá nhân Ngoài ra, bảng hỏi cũng được gửi qua email hoặc Facebook để thu thập ý kiến từ các khách hàng khác.

- Tổng số mail điều tra phát ra: 350; tổng số phiếu thu về: 312

Phương pháp điều tra kết hợp giữa nghiên cứu tài liệu và điều tra thực địa, giúp thu thập thông tin liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh trong marketing thiết bị điện tử viễn thông Nghiên cứu tài liệu tập trung vào việc thu thập và phân tích thông tin cần thiết, trong khi điều tra thực địa nhằm tìm hiểu chi tiết về Công ty M1 và các đối thủ cạnh tranh.

Nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn thực tế cần được tiến hành song song và liên kết chặt chẽ trong quá trình khảo sát để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được thực hiện bằng cách thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị và marketing của ngành thiết bị điện tử viễn thông Bên cạnh đó, tác giả cũng xem xét các đánh giá từ các chuyên gia kinh tế thông qua thông tin công bố trên Internet, các cuộc hội thảo và phỏng vấn trực tiếp để nâng cao độ chính xác và tính toàn diện của nghiên cứu.

Câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia:

Câu hỏi 1: Xin ông/bà cho biết ý kiến về năng lực cạnh tranh trong marketing của các công ty sản xuất thiết bị điện tử viễn thông tại Việt Nam Câu hỏi 2: Nếu có thể, xin ông/bà chia sẻ ý kiến về cách nâng cao năng lực cạnh tranh trong marketing cho Công ty M1.

Cạnh tranh là một vấn đề nhạy cảm, khiến cho các nhà quản trị trong lĩnh vực này thường chỉ đưa ra những đánh giá chung chung và mang tính bình luận.

3.1.2.2 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Nguồn thông tin được tổng hợp từ Tổng cục Thống kê, Công ty M1, VNPT Technologies, Samsung Việt Nam, cũng như từ internet, thư viện, các tạp chí, sách báo, chuyên đề hội thảo và nhiều công trình nghiên cứu khác có liên quan.

3.1.3 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

- Phương pháp định lượng: Tổng hợp kết quả từ phiếu điều tra doanh nghiệp

- Phương pháp đối sánh chuẩn: Để đánh giá các trọng số của các nhân tố trong vấn đề cần nghiên cứu

- Phương pháp định tính: Tổng hợp ý kiến chuyên gia, đưa ra các nhận định riêng của các giả về vấn đề nghiên cứu.

Tổng quan thị trường và các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT

3.2.1 Giới thiệu chung về thị trường thiết bị đầu cuối và thiết bị M2M 3.2.1.1 Thiết bị đầu cuối và thiết bị M2M

Thiết bị đầu cuối là thiết bị nằm ở cuối đường dây, có chức năng chuyển đổi thông tin từ người dùng thành tín hiệu để truyền tải qua đường dây, hoặc ngược lại, chuyển đổi các tín hiệu thu được thành thông tin mà người dùng có thể sử dụng.

Thiết bị đầu cuối, bao gồm máy điện thoại, máy tính và máy fax, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống viễn thông Chúng có nhiệm vụ giải mã tín hiệu và mã từ tổng đài hoặc trung tâm chuyển mạch Thiết bị đầu cuối là một trong ba thành phần thiết yếu của hệ thống viễn thông, bên cạnh hệ thống tổng đài và hệ thống truyền dẫn.

Công ty M1 cung cấp đa dạng sản phẩm thiết bị đầu cuối, bao gồm điện thoại trẻ em MKIDs, điện thoại 2G và smartphone 3G Một số ví dụ tiêu biểu về các sản phẩm thiết bị đầu cuối của công ty này.

Hình 3.1: Điện thoại trẻ em MKIDs

- M2M (Machine to Machine): M2M là công nghệ cho phép các thiết bị có thể trao đổi với các hệ thống thông qua mạng vô tuyến hoặc hữu tuyến

M2M được coi là một phần quan trọng của Internet vạn vật (IoT), mang lại lợi ích cho cả ngành công nghiệp và người tiêu dùng Công nghệ này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như giao thông vận tải, logistics, điện lưới thông minh và thành phố thông minh (Smart City) thông qua các ứng dụng giám sát và điều khiển Sản phẩm M2M kết hợp công nghệ thông tin và truyền thông với các thực thể giao tiếp thông minh, cho phép chúng tương tác lẫn nhau mà không cần sự can thiệp của con người, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống thông tin trong tổ chức và doanh nghiệp.

Sản phẩm M2M tại Công ty bao gồm: V-Tracking (Thiết bị giám sát hành trình ô tô) , ONT (Optical Network Termination - Thiết bị đầu cuối trong mạng quang

Hình 3.3: Thiết bị ONT Hình 3.4: Thiết bị giám sát hành trình ô tô

Trên toàn cầu, công nghệ M2M đã tiến xa từ giai đoạn thử nghiệm sang giai đoạn triển khai thương mại Các nhà khai thác đang tích cực chuyển đổi từ các hoạt động tiền đề như định nghĩa và đánh giá nhu cầu thị trường sang việc phát triển và cung cấp dịch vụ kinh doanh một cách hiệu quả hơn.

Vivo, một hãng điện thoại Trung Quốc, mới xuất hiện tại thị trường Việt Nam vào cuối tháng 12 năm 2015, nhưng đã gây hoang mang trong giới kinh doanh với những tuyên bố mạnh mẽ như: "Đại lý nào bỏ các hãng, Vivo sẽ nhảy vào đầu tư", "Vivo sẽ tấn công trực diện với các hãng có thị phần lớn", và "Sẽ chi bạo cho tiếp thị, sẽ hạ giá mạnh".

Apple đã mở rộng đối tác nhập khẩu trực tiếp và thiết lập văn phòng đại diện tại Việt Nam, điều này hứa hẹn sẽ thúc đẩy doanh thu mạnh mẽ hơn cho hãng Đồng thời, Apple cũng khẳng định vị thế của mình là thương hiệu hàng đầu trong phân khúc cao cấp mà không cần phải cạnh tranh gay gắt.

Wiko đã có chỗ đứng WingTech sẽ có những động thái mới, nhất là phân khúc giá thấp dành cho thị trường nông thôn

Huawei, sau khi xác lập được thế đứng tại các kênh bán lẻ lớn như FPT

Shop, Viễn thông A, gần đây là Thế giới di động cũng sẽ là mối nguy cho các hãng đối thủ

ZTE vừa quay trở lại Việt Nam thông qua nhà phân phối Phúc Hải, sẽ ít nhiều làm khó các thương hiệu c ng đẳng cấp

Năm 2016, Xiaomi, một thương hiệu đến từ Trung Quốc với tham vọng mở rộng thị trường, đã tìm mọi cách để thâm nhập vào Việt Nam Trong bối cảnh này, ObiPhone, thông qua nhà phân phối Digiworld, nổi lên như một thương hiệu mới đầy tiềm năng và bất ngờ.

Cuối năm 2014, Viettel đã hợp tác với ngành điện để triển khai hệ thống thu thập dữ liệu tự động qua kết nối 3G, cho phép truyền thông tin về mức tiêu thụ điện mỗi 30 phút Người dân có thể dễ dàng kiểm tra mức tiêu thụ điện của mình bằng cách gửi tin nhắn, giúp họ quản lý năng lượng hiệu quả hơn Hệ thống này không chỉ tiết kiệm chi phí nhân công mà còn ngăn chặn tình trạng mất cắp điện và bảo mật thông tin khách hàng.

BKAV đã ra mắt hệ thống nhà thông minh Bkav SmartHome, cho phép kết nối tất cả các thiết bị trong ngôi nhà thành một mạng lưới thông minh Hệ thống này bao gồm các tính năng điều khiển hệ thống đèn chiếu sáng, rèm cửa, điều hòa nhiệt độ, ti vi, dàn âm thanh, cảm biến môi trường, chuông cửa có hình, camera an ninh, hàng rào điện tử và cảnh báo rò rỉ khí gas, mang đến sự tiện lợi và an toàn cho người dùng.

Các nhà cung cấp trong nước đang phát triển ứng dụng M2M, trong khi các nhà mạng quốc tế cũng chú ý đến thị trường Việt Nam, nơi có điều kiện lý tưởng cho sự phát triển M2M với thị phần smartphone tăng mạnh và gần 30 triệu thuê bao 3G Người dùng Việt Nam đã quen với các ứng dụng trên mạng 3G, nhưng thủ tục hành chính vẫn còn phức tạp và tốn thời gian Các ứng dụng M2M hứa hẹn sẽ giúp cải thiện tình hình này Để thâm nhập thị trường Việt Nam, nhiều hãng nước ngoài đã hợp tác với doanh nghiệp nội địa, điển hình là AT&T đã hợp tác với Viettel để cung cấp dịch vụ Cargo View Dịch vụ này sử dụng công nghệ định vị và cảm biến, giúp chủ lô hàng theo dõi vị trí và môi trường xung quanh hàng hóa, từ đó lên kế hoạch nhận hàng và tổ chức bán hàng hiệu quả hơn.

Trước áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các thương hiệu lớn, nhiều thương hiệu Việt Nam đã phải rút lui, điển hình là HKPhone đã ngừng hoạt động vào cuối tháng 9 năm 2015.

Sau khi đổi tên từ Q-Mobile thành Q, thương hiệu này đang gặp khó khăn và có thông tin nội bộ cho rằng Q có thể sẽ rút lui Tuy nhiên, vào cuối năm 2015, Q bất ngờ ra mắt một số sản phẩm mới, thể hiện nỗ lực khôi phục danh tiếng của mình và khẳng định tham vọng trong ngành công nghiệp di động.

Kết luận: M2M và thiết bị đầu cuối đang trở thành xu hướng quan trọng mà các công ty trong lĩnh vực viễn thông và CNTT không thể bỏ qua Do đó, việc đầu tư vào lĩnh vực này cần được xem xét và quyết định sớm.

Trong báo cáo "Machine to Machine Technologies – Unlocking the potential of a 1 trillion industry", nhóm nghiên cứu tại Carbon War Room dự báo rằng số lượng thiết bị kết nối hiện nay là 1,3 tỷ chiếc sẽ tăng lên 12,5 tỷ chiếc vào năm 2020, trong tổng số 50 tỷ thiết bị mà con người sử dụng Tốc độ tăng trưởng hàng năm dự kiến đạt 23%, giúp doanh thu từ 123 tỷ đô la hiện tại tăng lên 948 tỷ đô la vào năm 2020.

Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của Công ty M1 qua kết quả xử lý dữ liệu thông tin sơ cấp và thứ cấp

3.3.1 Thực trạng NLCT marketing của Công ty M1 qua kết quả xử lý số liệu sơ cấp 3.3.1.1 Thực trạng các yếu tố cấu thành NLCT marketing của Công ty M1 (Ki)

Qua khảo sát các nhà quản lý tại Công ty M1 cùng với hai đối thủ cạnh tranh, tác giả đã thống kê và xác định hệ số quan trọng cho các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong marketing.

Bảng 3.4: Tỷ trọng các tiêu chí đánh giá NLCT marketing

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần 0,07 0,07 0,08 0,07

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận 0,10 0,09 0,09 0,09

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing 0,08 0,09 0,08 0,09

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ 0,10 0,10 0,09 0,10

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ 0,09 0,07 0,10 0,08

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng 0,07 0,09 0,08 0,08

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông 0,07 0,08 0,09 0,08

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường 0,10 0,09 0,08 0,09

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing 0,08 0,08 0,08 0,08

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing 0,09 0,09 0,08 0,09

Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 1,00

Qua điều tra nghiên cứu, tác giả đã tổng hợp số liệu về tỷ trọng các tiêu chí đánh giá của Công ty M1 và hai chuẩn đối sánh là Công ty VNPT Technologis, Samsung Việt Nam, thiết lập giá trị hệ số quan trọng (Ki) cho các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh marketing Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ và năng lực thương hiệu doanh nghiệp được xác định là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng lớn nhất tới năng lực cạnh tranh marketing với Ki = 0,10 Tiếp theo là lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận, năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing, năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường và năng lực kiểm tra đánh giá marketing, với Ki = 0,09 Cuối cùng, năng lực tài chính được đánh giá là yếu tố ít ảnh hưởng nhất tới năng lực cạnh tranh marketing (Ki = 0,06).

3.3.1.2 Thực trạng các chỉ số NLCT marketing của Công ty M1 qua kết quả điều tra bảng hỏi

Qua khảo sát tại Công ty M1 và hai công ty cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, bao gồm Công ty Cổ phần Công nghệ Công nghiệp Bưu chính Viễn thông (VNPT Technologies) và Công ty Samsung Việt Nam, tác giả đã sử dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 5 điểm để thống kê và lượng hóa năng lực cạnh tranh marketing của Công ty M1 Nghiên cứu dựa trên 12 tiêu chí cơ bản để so sánh hiệu quả marketing giữa các công ty.

Theo kết quả điều tra từ Công ty, tác giả lượng hóa đượng NLCT marketing của Công ty M1 theo công thức tính chỉ số NLCT tuyệt đối như sau:

Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả điều tra chỉ số NLCT marketing của Công ty M1

Stt Tiêu chí Điểm đánh giá trung bình (Pi)

Hệ số quan trọng (Ki)

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần 2,90 0,07 0,21

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận 4,80 0,09 0,45

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing 2,60 0,09 0,22

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ 3,10 0,10 0,30

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ 3,30 0,08 0,28

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng 3,00 0,08 0,24

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông 2,70 0,08 0,21

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường 3,80 0,09 0,34

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing 2,90 0,08 0,24

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing 3,40 0,09 0,29

Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 3,25

Qua bảng trên ta thấy lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận là điểm sáng

Công ty D NLCT ghi nhận mức tăng trưởng trung bình 200% mỗi năm, điều này đã có ảnh hưởng tích cực đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Với thế mạnh trong nghiên cứu và phát triển (R&D) đáp ứng nhu cầu thị trường, chỉ số Pi đạt 3,8, cho thấy sự hợp lý trong chiến lược của một công ty sản xuất.

Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing của doanh nghiệp hiện đang yếu kém so với thị trường, một phần do nguồn nhân lực marketing chưa đủ mạnh và hoạt động marketing chưa được chú trọng đúng mức.

Theo kết quả điều tra, tác giả lượng hóa đượng NLCT marketing của VNPT Technologies Công ty theo công thức tính chỉ số NLCT tuyệt đối như sau:

Bảng 3.6: Tổng hợp kết quả điều tra chỉ số NLCT marketing của VNPT

Stt Tiêu chí Pi Ki Pi.Ki

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần 2,80 0,07 0,21

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận 3,00 0,09 0,28

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing 2,80 0,09 0,24

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ 3,00 0,10 0,29

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ 2,40 0,08 0,20

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng 3,60 0,08 0,28

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông 2,80 0,08 0,22

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường 3,20 0,09 0,28

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing 2,20 0,08 0,18

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing 3,00 0,09 0,26

Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 3,00

Theo đánh giá, năng lực cạnh tranh trong marketing của VNPT Technologies chỉ đạt mức trung bình 3,0 điểm trên thang 5 điểm Mặc dù thương hiệu của công ty mạnh và có khả năng xúc tiến, truyền thông, xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng tốt nhờ vào chiến lược sử dụng thương hiệu mẹ VNPT, nhưng do sự phụ thuộc vào sản xuất nội bộ và việc Tập đoàn VNPT bao tiêu sản phẩm, công ty chưa chú trọng đến hoạt động marketing Điều này dẫn đến năng lực nhân sự marketing còn yếu và chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ chưa đủ mạnh, không theo kịp cơ chế thị trường.

* Công ty Samsung Việt Nam Bảng 3.7: Tổng hợp kết quả điều tra chỉ số NLCT marketing của

Stt Tiêu chí Pi Ki Pi.Ki

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần 4,40 0,07 0,32

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận 3,60 0,09 0,33

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing 4,20 0,09 0,36

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ 4,60 0,10 0,44

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ 4,40 0,08 0,37

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng 4,00 0,08 0,32

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông 4,00 0,08 0,31

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường 4,20 0,09 0,37

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing 4,20 0,08 0,34

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing 4,20 0,09 0,36

Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 4,26

Công ty Samsung Việt Nam dẫn đầu về năng lực cạnh tranh trong marketing với chỉ số đạt 4,26 điểm, cho thấy hiệu quả rất tốt Là tập đoàn sản xuất điện thoại hàng đầu thế giới, Samsung đã xuất xưởng 324 triệu điện thoại toàn cầu vào năm 2015 và nổi bật với nhiều sản phẩm công nghệ cao Hai khu tổ hợp chính là Samsung Electronics Việt Nam (SEV) tại Bắc Ninh và Samsung Electronics Việt Nam Thái Nguyên (SEVT) tại Thái Nguyên, với tổng diện tích lần lượt 110ha và 170ha, chuyên sản xuất và lắp ráp điện thoại di động, máy tính bảng cùng linh kiện, chủ yếu phục vụ xuất khẩu đến hơn 50 quốc gia Các nhà máy Samsung tại Việt Nam đóng góp 30% tổng sản lượng điện thoại Samsung toàn cầu, với nhiều tiêu chí về năng lực cạnh tranh marketing luôn ở mức cao, đặc biệt là trong chính sách phân biệt giá và đa dạng sản phẩm, cùng với năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D).

Dựa trên kết quả năng lực cạnh tranh marketing tuyệt đối của Công ty M1 và các công ty đối sánh, tác giả đã xác định được năng lực cạnh tranh marketing tương đối của Công ty M1 so với hai công ty còn lại.

Bảng 3.8: Tổng hợp kết quả điều tra chỉ số NLCT marketing của Công ty M1 và hai chuẩn đối sánh

Stt Tiêu chí Pi.Ki

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần 0,21 0,21 0,32

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận 0,45 0,28 0,33

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing 0,22 0,24 0,36

5 Năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ 0,30 0,29 0,44

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ 0,28 0,20 0,37

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng 0,24 0,28 0,32

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông 0,21 0,22 0,31

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường 0,34 0,28 0,37

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing 0,24 0,18 0,34

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing 0,29 0,26 0,36

Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 3,25 3,00 4,26

NLCT marketing tương đối của M1 và đối thủ 1,08 0,70

Công ty M1 nổi bật với lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội so với hai đối thủ cạnh tranh, đạt 4,8 điểm, trong khi đối thủ chỉ đạt 3,0 và 3,6 điểm Năng lực R&D cũng là một điểm mạnh của M1 Tuy nhiên, công ty này yếu thế trong khả năng xúc tiến, truyền thông và thương hiệu so với hai đối thủ Trong các tiêu chí khác, M1 thường đạt điểm cao hơn VNPT Technologies nhưng thấp hơn Samsung Việt Nam.

Nhận xét: NLCT marketing tương đối của Công ty M1 còn khá thấp so với chuẩn đối sánh - đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường - Công ty

Samsung, điều này gây khó khăn cho Công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường, xây dựng thương hiệu và bán hàng

3.3.1.3 Thực trạng NLCT marketing của Công ty M1 qua kết quả phỏng vấn

Trong 5 năm qua, sự bùng nổ công nghệ kỹ thuật đã mang lại nhiều đột phá trong lĩnh vực viễn thông di động Tại Việt Nam, các doanh nghiệp hàng đầu như MobiFone, Viettel và VinaPhone đang nỗ lực hết mình để cạnh tranh trong thị trường viễn thông đầy tiềm năng và thách thức.

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ 3G đã trở thành điểm nhấn trong chiến lược phát triển của nhiều doanh nghiệp Nhiều công ty đã nhanh chóng triển khai hạ tầng 4G cùng với các dịch vụ ưu việt để thu hút khách hàng Bên cạnh sự bành trướng của công nghệ, các nhà mạng cũng nhận thức rõ về tiềm năng của thị trường thiết bị di động, dẫn đến việc đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực thiết bị đầu cuối và M2M, không còn bỏ ngỏ.

Theo ông Lưu Quang Trường, Giám đốc Công ty M1 cho rằng đặc thù của sản xuất kinh doanh thiết bị công nghệ cao: (1) Sản phẩm thay đổi nhanh,

Khách hàng ngày càng yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, trong khi quy trình sản xuất phải hoàn thành trong thời gian ngắn Việc phụ thuộc vào đối tác cung cấp vật tư linh kiện và chất lượng đội ngũ công nhân, kỹ sư sản xuất còn hạn chế đặt ra thách thức cho công ty Do đó, đội ngũ thiết kế cần liên tục sáng tạo và cải tiến sản phẩm Để đáp ứng những yêu cầu này, công ty cần hoàn thiện việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành sản xuất, tổ chức bộ phận mua sắm vật tư linh kiện một cách chuyên nghiệp và từng bước hình thành bộ phận tiếp cận thị trường.

Thành lập bộ phận Marketing nhằm triển khai các hoạt động xúc tiến thương mại và thu thập thông tin thị trường Bộ phận này sẽ phân tích xu hướng phát triển công nghệ và học hỏi kinh nghiệm từ các quốc gia như Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản Mục tiêu là xây dựng chiến lược sản phẩm đặc thù, chuyên dụng và linh hoạt trong việc chuyển đổi công nghệ sản xuất.

Theo các công ty nghiên cứu thị trường và nhận định từ các nhà bán lẻ như Thế Giới Di Động, FPT Shop, và Mai Nguyên Luxury Mobile, sản phẩm smartphone dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh hơn 30% trong năm 2016 Điều này cho thấy smartphone sẽ chiếm ưu thế lớn so với điện thoại phổ thông trên thị trường Ông Huỳnh Phước Cường, đại diện GfK Việt Nam, cho biết smartphone có khả năng chiếm khoảng 65-70% tổng số sản phẩm bán ra trong năm nay.

Hiện nay, smartphone có giá từ 2,5 triệu đến dưới 5 triệu đồng đang là nhóm sản phẩm bán chạy nhất tại các hệ thống bán lẻ Ông Huỳnh Phước Cường cho biết, các nhà sản xuất đang tăng cường cấu hình smartphone với bộ xử lý và camera tốt hơn, đặc biệt là camera trước đã nâng từ 2 megapixel lên 8 megapixel, thậm chí một số dòng sản phẩm còn có camera trước lên đến 32 megapixel.

CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH

Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu NLCT marketing của Công ty M1

- NLCT marketing của Công ty M1 được đánh giá ở mức trên trung bình của thị trường nhưng chưa có đặc điểm vượt trội

- Công ty đang đẩy mạnh hoạt động R&D, qua đó bước đầu đã đưa đượng những sản phẩm do công ty thiết kế, sản xuất ra thị trường

- Đội ngũ thiết kế, kinh doanh bám sát nhu cầu thị trường, kinh doanh hiểu kỹ thuật có thể tư vấn cho khách hàng về sản phẩm

Hoạt động chăm sóc khách hàng đã có những cải tiến đáng kể, mang lại thành công bước đầu với sự gia tăng lòng tin từ phía khách hàng Kết quả là, khách hàng lựa chọn mua sản phẩm nhiều hơn, góp phần làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

4.1.2 Những khó khăn, hạn chế

Công ty gặp khó khăn trong việc thiết kế sản phẩm với số lượng và mẫu mã hạn chế, dẫn đến thời gian sản xuất kéo dài Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, nhiều sản phẩm phải sửa chữa lỗi và tỷ lệ bảo hành cao.

- Công ty chưa thực sự phát triển được nhiều sản phẩm/dòng sản phẩm cốt lõi tạo nguồn doanh thu ổn định

Mặc dù công ty đã hoạt động sản xuất gần 3 năm, nhưng vẫn chưa xây dựng được chuỗi cung ứng hiệu quả, dẫn đến sự thụ động trong kế hoạch sản xuất.

- Chưa tạo dựng liên kết sức mạnh nội bộ Tập đoàn: Nghiên cứu – sản xuất – kinh doanh

4.3.1 Nguyên nhân của những hạn chế

Công tác điều hành sản xuất kinh doanh chưa thể hiện sự chủ động và sáng tạo, còn tồn tại nhiều bất cập và thiếu quyết liệt Hơn nữa, sự phối hợp với các cơ quan, đơn vị trong Tập đoàn vẫn còn hạn chế.

Việc duy trì kiểm soát chất lượng vật tư linh kiện đầu vào cho một số dòng sản phẩm đầu cuối gặp nhiều khó khăn, dẫn đến sự không đồng đều trong chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng.

Công ty cần hoàn thiện giá trị cốt lõi trong sản xuất, bao gồm việc làm chủ công nghệ sản xuất, nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng sản phẩm, và đảm bảo sự kết nối giữa các khâu trong quy trình sản xuất có tính kế thừa.

- Bộ phận marketing của Công ty còn mỏng và yếu, chưa tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, chưa dẫn dắt được bộ phận nghiên cứu, kinh doanh

Bộ phận nghiên cứu của Công ty cần chủ động hơn trong việc thực hiện các nghiên cứu, tập trung vào việc phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tiễn Hiện tại, năng lực nghiên cứu của bộ phận này vẫn còn hạn chế, điều này ảnh hưởng đến khả năng đưa sản phẩm vào cuộc sống một cách hiệu quả.

Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu NNLCT marketing của Công ty

Qua nghiên cứu về NLCT marketing của Công ty M1, tác giả nhận thấy một số vấn đề đặt ra như sau:

* Đối với cơ quan quản lý nhà nước:

Công tác xây dựng pháp luật và thể chế trong ngành sản xuất kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông cần được chú trọng hơn nữa Để đáp ứng yêu cầu thực tiễn, cần có một quy hoạch tổng thể nhằm hoàn thiện các chính sách và pháp luật liên quan.

Nhà nước hiện đang thiếu cơ chế hỗ trợ cho doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện tử viễn thông tại Việt Nam Do đó, cần xây dựng một hệ thống hỗ trợ công bằng trong cạnh tranh, ưu tiên lợi ích của người tiêu dùng Việc đảm bảo thực thi các quy định và tiêu chuẩn công nghiệp cũng như thương mại sẽ khuyến khích sự phát triển của các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.

Xây dựng mục tiêu chiến lược tập trung vào khách hàng là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình năng lực cạnh tranh marketing, do đó, công ty cần chú trọng thỏa mãn nhu cầu của họ Việc này không chỉ giúp nâng cao thị phần mà còn cải thiện vị thế của công ty trên thị trường, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh marketing và tổng thể.

Công ty M1 đang hướng tới mục tiêu cạnh tranh về giá cả, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời mở rộng quy mô hệ thống phân phối Tuy nhiên, hệ thống phân phối hiện tại của công ty còn đơn giản và chủ yếu phụ thuộc vào các đối tác trong Tập đoàn, điều này ảnh hưởng đến tính chủ động trong hoạt động kinh doanh của công ty.

- Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý và trình độ của cán bộ, đặc biệt là đội ngũ marketing trong Công ty

- Xây dựng và quảng bá thương hiệu M1 xứng tầm với mục tiêu của Công ty trong dài hạn.

Dự báo triển vọng về môi trường, thị trường và quan điểm nâng cao

4.3.1 Dự báo về môi trường và thị trường các mặt hàng sản xuất kinh doanh của Công ty M1 giai đoạn 2015 - 2020

Theo báo cáo Ericsson Mobility Report, đến năm 2021, dự kiến sẽ có 28 tỷ thiết bị kết nối, trong đó 15 tỷ thiết bị kết nối IoT, bao gồm các thiết bị M2M như đồng hồ đo thông minh, cảm biến đường, thiết bị điện tử tiêu dùng như ti vi và thiết bị đeo Số còn lại là 13 tỷ thiết bị di động, bao gồm điện thoại, máy tính xách tay và máy tính bảng.

Theo nghiên cứu từ IHS Technology, năm 2019, trung bình mỗi gia đình trên toàn cầu sở hữu 5 thiết bị đa phương tiện, trong khi tại Mỹ, con số này ước tính lên tới 10 thiết bị mỗi người Sự tăng trưởng chủ yếu được thúc đẩy bởi smartphone, với khoảng 5,9 tỷ chiếc được bán ra trong năm 2019, gấp đôi so với năm 2014 Lợi nhuận từ smartphone dự kiến sẽ cao hơn nhiều so với máy tính bảng, với tỷ lệ 9:1, tăng từ 5:1 vào cuối năm 2014 Thị trường TV thông minh cũng đang phát triển mạnh mẽ, với các hãng như Sony, Philips, Panasonic, Samsung và LG tích cực phát triển ứng dụng phần mềm cho sản phẩm của họ, trong đó Samsung dẫn đầu với 63 triệu sản phẩm.

TV thông minh được bán ra tính đến tháng 12/2014, con số này là gấp đôi LG

Trong phân khúc sản phẩm chuyển đổi đa phương tiện, Apple TV dẫn đầu thị trường với 25 triệu chiếc được bán ra, theo sau là Roku với 13 triệu chiếc, Chromecast với 10 triệu chiếc và Fire TV của Amazon.

Ngành công nghiệp truyền thông trực tuyến đang phát triển mạnh mẽ với sự hiện diện của các thiết bị kết nối Internet Tại thị trường Mỹ, Netflix hiện có gần 300 triệu thiết bị, chiếm 31% tổng số thiết bị kết nối Internet, và dự đoán sẽ đạt 500 triệu thiết bị vào năm 2019.

4.3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty M1 giai đoạn

Trong giai đoạn 2015 - 2020, công ty tập trung vào sản xuất loạt lớn khí tài thông tin quân sự để cung cấp cho Bộ Quốc phòng, nhằm thực hiện chiến lược hiện đại hóa ngành thông tin quân sự.

Tập đoàn đã tiếp thu công nghệ và chuyển giao sản xuất các sản phẩm máy điện thoại 2G, 3G cùng các thiết bị đầu cuối khác, với mục tiêu đáp ứng 30% nhu cầu thị trường vào năm 2015 và 40-50% cho những năm tiếp theo Sản phẩm được thiết kế để đáp ứng yêu cầu cá thể hóa cho các phân khúc thị trường trong nước, quốc tế và ngoài Tập đoàn Đặc biệt, Tập đoàn chủ động nhận chuyển giao công nghệ và nghiên cứu sản xuất với tỷ lệ 80-20.

Thay đổi tư duy từ sản xuất theo đơn đặt hàng sang việc chủ động nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mang thương hiệu riêng sẽ tạo nền tảng vững chắc cho công ty, giúp thâm nhập hiệu quả vào thị trường toàn cầu.

- Tập trung kinh doanh theo hướng từ định giá bán đơn thuần sang định giá bằng giá trị sử dụng của sản phẩm mang lại cho khách hàng

Năm 2016, cần tìm kiếm hướng đi và phương pháp mới để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm viễn thông dân sự Đồng thời, cần quy hoạch các dòng sản phẩm nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dài và ổn định, hướng tới việc tiếp cận thị trường ngoài Tập đoàn và quốc tế.

- Xây dựng và tham gia chuỗi cung ứng có uy tín và bền vững, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD trong tình hình mới

- Sản xuất thiết bị đầu cuối, thiết bị cố định băng rộng, hạ tầng:

Tối ưu hóa quy trình sản xuất điện thoại 2G và 3G, cùng với các thiết bị M2M và hạ tầng mạng, là rất quan trọng Chúng tôi đang tìm kiếm cơ hội hợp tác để chuyển giao công nghệ và triển khai sản xuất các thiết bị cố định băng rộng, cũng như thiết bị truyền hình, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm.

Tập đoàn đang hoàn thiện công nghệ sản xuất đa dạng các thiết bị M2M, thiết bị cố định băng rộng, thiết bị truyền hình và các thiết bị hạ tầng khác, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước theo chiến lược sản xuất kinh doanh của mình.

Áp dụng công nghệ thông tin một cách hiệu quả trong quản lý và điều hành sản xuất, sửa chữa là điều cần thiết Đồng thời, cần tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại và quảng bá hình ảnh sản phẩm của Công ty ra thị trường trong nước và quốc tế.

Để xây dựng tính chuyên nghiệp cho các bộ phận, cần chú trọng vào việc phát triển Trung tâm nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, thiết lập Bộ phận xúc tiến thương mại nhằm tiếp cận thị trường hiệu quả, cùng với việc củng cố Phòng Đầu tư mua sắm và Ban Công nghệ thông tin.

Thường xuyên thay đổi bộ máy tổ chức phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2016 đạt 50% năm so với năm

2015, đạt 25% đến 30% cho những năm tiếp theo

Mục tiêu hàng đầu của Công ty M1 đến năm 2020 là trở thành nhà sản xuất thiết bị điện tử viễn thông chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất thiết bị đầu cuối, thiết bị cố định băng rộng và hạ tầng.

Bảng 4.1 : Dự kiến số lƣợng bán hàng của Công ty trong các năm tới ĐVT: Cái

TT Tên sản phẩm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

4 TB cố định băng rộng 300.000 350.000

4.2 Thiết bị Set top box 200.000 200.000

Tối ưu hóa quy trình sản xuất điện thoại 2G, 3G và thiết bị M2M là rất quan trọng Ngoài ra, cần chú trọng đến việc phát triển hạ tầng mạng lưới và tìm kiếm cơ hội hợp tác để chuyển giao công nghệ Đặc biệt, việc triển khai sản xuất thiết bị cố định băng rộng và thiết bị truyền hình cũng đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm.

Xây dựng mô hình tổ chức tinh gọn và mạnh mẽ, phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty, thông qua việc tổ chức, tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp đội ngũ kỹ sư chuyên môn hóa theo từng nhóm sản phẩm, bao gồm nhóm thiết bị quân sự và nhóm thiết bị viễn thông Đến năm 2016, mô hình tổ chức tinh gọn đã giúp giảm từ 20% đến 30% số lượng nhân sự ở các đơn vị gián tiếp, đồng thời điều chuyển và bổ sung lực lượng cho các đơn vị trực tiếp sản xuất, với tổng lao động bình quân đạt trên 1.000 người.

Hợp nhất Trung tâm Nghiên cứu phát triển quân sự và dân sự tạo sự hỗ trợ bổ sung cho nhau với nhiệm vụ:

Hoàn thiện và nâng cao tính năng của các sản phẩm thông tin quân sự

Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao NLCT marketing của Công ty

Các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững trên thị trường cần nhận diện cơ hội kinh doanh, tận dụng lợi thế và hạn chế rủi ro Quan trọng hơn, họ phải có khả năng chớp lấy những cơ hội đó một cách hiệu quả.

Doanh nghiệp cần sở hữu năng lực cạnh tranh (NLCT) mạnh mẽ, đặc biệt là NLCT trong lĩnh vực marketing, để thu hút và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn so với các đối thủ.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của Công ty M1, tác giả đề xuất một số giải pháp dựa trên kết quả khảo sát và phân tích thực tế trong chương 3 của luận văn Những giải pháp này tập trung vào việc cải thiện các tiêu chí quan trọng, hiện đang yếu hơn so với đối thủ trong thị trường thiết bị viễn thông Các tiêu chí này sẽ được đánh giá và điều chỉnh nhằm tăng cường hiệu quả marketing của công ty trong giai đoạn đến năm 2020.

Bảng 4.3: Đề xuất nâng cao các tiêu chí đánh giá NLCT marketing của

Công ty M1 giai đoạn đến 2020

Stt Tiêu chí Điểm đánh giá trung bình Pi

1 Thị phần và tăng trưởng thị phần 2,9 0,07 0,21

2 Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận 4,8 0,09 0,45

4 Năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing 2,6 0,09 0,22

5 Năng lực chất lƣợng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ 4,5 0,10 0,43

6 Năng lực chính sách phân biệt giá sản phẩm dịch vụ 4,5 0,08 0,38

7 Năng lực xây dựng kênh phân phối và lực lượng bán hàng 3 0,08 0,24

8 Năng lực xúc tiến và truyền thông 2,7 0,08 0,21

10 Năng lực R&D đáp ứng nhu cầu thị trường 4,5 0,09 0,40

11 Năng lực nguồn nhân sự marketing 4,5 0,08 0,36

12 Năng lực kiểm tra đánh giá marketing 3,6 0,09 0,31

Để nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể, Công ty M1 cần cải thiện từng yếu tố cấu thành, đặc biệt là năng lực cạnh tranh marketing Doanh nghiệp cần tập trung vào bốn phương diện cơ bản: nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới để thích ứng nhanh chóng và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất Những chiến lược này không chỉ giúp Công ty M1 tạo lợi thế cạnh tranh hiệu quả mà còn có thể áp dụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào trong mọi ngành nghề hiện nay.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực marketing, Công ty M1 cần cải thiện tất cả các thành tố của năng lực marketing, bao gồm năng lực chất lượng sản phẩm, mẫu mã dịch vụ, chính sách phân biệt giá, thương hiệu doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như nguồn nhân lực marketing Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong quyết định của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm thiết bị viễn thông Cụ thể, năng lực chất lượng và mẫu mã sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp, cùng khả năng tùy biến sản phẩm theo nhu cầu thực tế và tối ưu hóa giá cả sẽ giúp Công ty M1 quản lý hiệu quả toàn bộ quá trình marketing, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Tác giả xin nêu ra một số giải pháp nâng cao các tiêu chí trên nhằm mục đích nâng cao NLCT marketing của Công ty M1

4.4.1 Nâng cao năng lực nguồn nhân sự marketing, năng lực tổ chức và quản trị chiến lược marketing

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động marketing Do đó, công ty cần xây dựng một bộ phận xúc tiến thương mại và marketing mạnh mẽ, chủ động trong việc tiếp cận khách hàng và thị trường Đồng thời, bộ phận kinh doanh cần có sự hiểu biết sâu sắc về các sản phẩm mà họ cung cấp.

Bộ phận marketing cần phát triển kỹ năng phân tích thị trường và xu hướng công nghệ toàn cầu, đồng thời học hỏi từ kinh nghiệm của các quốc gia đi đầu trong sản xuất thiết bị như Đài Loan, Hàn Quốc và Nhật Bản Họ cũng cần xây dựng hệ thống đánh giá khách hàng, xu hướng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của đối tác, từ đó thiết lập chiến lược bán hàng có sức cạnh tranh cao.

Phòng Marketing được thành lập với 8 nhân viên được tuyển chọn kỹ lưỡng nhằm đảm bảo chất lượng Cơ cấu phòng bao gồm một trưởng phòng phụ trách, tổ nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ tổng hợp nhu cầu và dự báo sản phẩm mới, cùng tổ nghiên cứu thị trường đối tác trong Tập đoàn Khi phát hiện nhu cầu về sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến, nhân viên marketing sẽ đề xuất thành lập nhóm để xem xét tính khả thi và phối hợp với các bộ phận liên quan để hoàn thiện sản phẩm mẫu Đồng thời, nhóm truyền thông và quản trị chiến lược marketing sẽ lập kế hoạch và chiến lược marketing dài hạn, đồng thời quản lý việc truyền thông và quảng bá thương hiệu Công ty M1.

4.4.2 Nâng cao năng lực chất lượng, mẫu mã sản phẩm dịch vụ

Thiết kế công nghệ và xây dựng quy trình công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo khả năng sản xuất hàng loạt Đồng thời, quy trình này cũng cần linh hoạt để có thể chuyển đổi công nghệ sản xuất cho các chủng loại sản phẩm khác nhau.

Hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất là bước quan trọng nhằm khai thác tối đa nguồn lực công nghệ từ nhà máy thiết bị hiện đại đã được Tập đoàn đầu tư Việc thực hiện tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực xây dựng quy trình sản xuất máy thông tin vô tuyến điện và các sản phẩm tiện tử viễn thông, bao gồm thiết bị đầu cuối và thiết bị cố định băng rộng cùng hạ tầng mạng, sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Đặt mục tiêu cao, tính toán chi tiết các điều kiện bảo đảm, định hướng phương pháp, cách làm sáng tạo mang tính đột phá

Đề xuất xây dựng cơ chế phối hợp nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh trong Tập đoàn nhằm tối ưu hóa sức mạnh của các đơn vị Ban Nghiên cứu - Sản xuất Tập đoàn sẽ chủ trì phối hợp với các Công ty và bộ phận trực thuộc, tạo ra một luồng chảy thông suốt theo cơ chế thị trường từ người mua đến người bán Cụ thể, Viettel Telecom sẽ kết nối với nhà sản xuất Công ty M1, đồng thời hợp tác với Công ty M1 và Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel để thúc đẩy nghiên cứu và phát triển.

Triển khai công nghệ theo chiều dọc và bố trí nhân sự theo mô hình kỹ sư trưởng là cách hiệu quả để quản lý công nghệ sản xuất cho từng nhóm sản phẩm, bao gồm thiết bị quân sự và thiết bị viễn thông, cũng như theo từng chủng loại máy.

Công ty tập trung vào việc cập nhật tiến bộ khoa học kỹ thuật và nâng cao chất lượng sản phẩm, kết hợp xây dựng thương hiệu nhằm thoát khỏi cạnh tranh giá với sản phẩm Trung Quốc Việc thiết kế công nghệ và xây dựng quy trình sản xuất được đảm bảo linh hoạt, cho phép sản xuất loạt đồng thời và dễ dàng chuyển đổi giữa các chủng loại sản phẩm.

4.4.3 Nâng cao năng lực chính sách giá sản phẩm dịch vụ Để có hướng đi dài hạn trong tương lai, Công ty cần có chính sách phân biệt giá r ràng hơn với một số sản phẩm đặc th như:

Chính sách giá cao dành cho những sản phẩm khách hàng thường mang theo bên mình:

Chiếc điện thoại 2G cao cấp dành cho thương nhân mang đến chất lượng tốt, pin khỏe và thiết kế sang trọng với giá cả hợp lý Sản phẩm này không chỉ là một chiếc điện thoại thứ hai bên cạnh smartphone của khách hàng, mà còn tích hợp các tính năng hỗ trợ như sạc dự phòng và đèn pin Chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt cũng là một điểm nổi bật, đảm bảo sự hài lòng cho người sử dụng.

Những kiến nghị vĩ mô

Nhà nước cần có chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu vật tư linh kiện với các công ty sản xuất trong nước

Nhà nước cần thiết lập các chính sách công bằng để đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp sản xuất điện tử viễn thông công nghệ cao trong nước và các doanh nghiệp FDI Việc này không chỉ giúp bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp nội địa mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp công nghệ cao tại Việt Nam.

Nhà nước cần có chính sách liên kết các doanh nghiệp trong ngành, tạo sự cạnh tranh bình đẳng, cạnh tranh hợp tác cùng nhau khai thác thị trường

Thường xuyên tổ chức hội thảo giữa các cơ quan quản lý và doanh nghiệp trong ngành là cần thiết để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giao thương và học hỏi kinh nghiệm Những hội thảo này cũng giúp doanh nghiệp nêu ra những khó khăn, vướng mắc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở tầm vĩ mô.