KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MUA LẠI SÁP NHẬP
Lí u n chung v M&A
Sáp nhập và mua lại, hay còn gọi là Mergers and Acquisitions (M&A), là khái niệm phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005, các quy định về sáp nhập và mua lại được xác định rõ ràng, tạo cơ sở pháp lý cho các hoạt động này.
Sáp nhập doanh nghiệp là quá trình trong đó hai công ty cùng loại, được gọi là công ty bị sáp nhập, sẽ hợp nhất vào một công ty khác, gọi là công ty nhận sáp nhập Quá trình này bao gồm việc chuyển giao toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp từ công ty bị sáp nhập sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.
Hợp nhất doanh nghiệp là quá trình trong đó hai hoặc nhiều công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp nhất) có thể kết hợp thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) Quá trình này bao gồm việc chuyển toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp của các công ty bị hợp nhất sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất.
Khái niệm hai công ty cùng loại đề cập đến các công ty có hình thức doanh nghiệp tương tự theo quy định của pháp luật Để tiến hành hoạt động sáp nhập hoặc hợp nhất, hai công ty này phải thuộc cùng loại, và sau khi thực hiện sáp nhập hoặc hợp nhất, một trong hai công ty hoặc cả hai sẽ phải chấm dứt hoạt động.
Theo Luật Doanh nghiệp 2005, không đề cập đến việc mua lại doanh nghiệp, trong khi Luật Cạnh tranh 2004 lại định nghĩa rõ ràng về hoạt động này Cụ thể, "Mua lại doanh nghiệp" được hiểu là việc mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác nhằm kiểm soát, chi phối hoặc toàn bộ một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại.
Trong khi ó khái ni m M A (Mergers and Accquisitions) ược qu c t ịnh ngh a như sau:
Acquisitions là hành động tiếp quản một công ty (công ty mục tiêu) bởi một công ty khác Trước đây, các công ty thường thỏa thuận và thương lượng trước khi thực hiện thương vụ mua lại, nhưng hiện nay, quá trình này có thể diễn ra mà không cần sự đồng ý của bên bị mua Hoạt động mua lại thường xảy ra khi một công ty lớn tiếp quản một công ty nhỏ hơn, tuy nhiên cũng có trường hợp ngược lại, khi công ty nhỏ hơn giành quyền quản lý công ty lớn hơn và sau đó đổi tên thành tên của công ty mua.
"Reserver take over" là hình thức chuyển đổi một công ty tư nhân thành công ty cổ phần mà không cần thực hiện IPO, thông qua việc mua lại một công ty cổ phần khác.
1.1.1.2 rg rs H p nh t- áp nh p
Hợp nhất (mergers) là quá trình kết hợp hai công ty để tạo thành một công ty lớn hơn Các giao dịch này thường diễn ra tự nguyện và hình thức thanh toán chủ yếu là hoán đổi cổ phiếu, trong đó cổ phiếu của công ty cũ được chuyển đổi sang cổ phiếu của công ty mới dựa trên tỷ lệ phần trăm góp vốn của mỗi công ty Tỷ lệ này được xác định khi ký kết thỏa thuận Sau khi hợp nhất, công ty mới sẽ có tên và thương hiệu mới, thường là sự kết hợp của tên hai công ty ban đầu.
Trong các trường hợp hợp nhất và sáp nhập thuần túy, việc thanh toán thường được thực hiện thông qua việc hoán đổi cổ phiếu, cho phép các cổ đông của công ty chia sẻ rủi ro và quyền lợi trong công ty mới Tuy nhiên, trong một số trường hợp, khi hoạt động mua lại được công bố công khai như một thương vụ hợp nhất sáp nhập vì lý do chiến lược chính trị, marketing hoặc mục đích khác, thương vụ này thường được thực hiện bằng hình thức thanh toán bằng tiền mặt, thực chất là một thương vụ mua lại.
Hợp nhất, sáp nhập ngược (hay còn gọi là "reserve merger") là một hình thức đặc biệt của hợp nhất, tương tự như thâu tóm ngược Trong trường hợp này, một công ty mua lại một công ty cổ phần và trở thành công ty cổ phần mà không cần thực hiện hoạt động IPO.
1.1.1.3 Phân bi t quisition u i và rg r h p nh t, sáp nh p
M c dù có nhiều iểm tương ồng, tuy nhiên hai thuật ngữ Mergers and Acquisitions c ng có nhiều iểm khác nhau:
Khi một công ty tiếp quản một công ty khác và trở thành chủ sở hữu mới, thương vụ này được gọi là mua lại (Acquisition) Công ty bị mua sẽ ngừng hoạt động, trong khi cổ phiếu của công ty đó vẫn được giao dịch bình thường Ví dụ, vào tháng 9 năm 2008, ngân hàng Bank of America đã chính thức tiếp quản ngân hàng Merrill Lynch với giá mua lại là 50 tỷ USD.
Trong thực tế, không phải lúc nào thương vụ mua lại cũng chấm dứt hoạt động của công ty mục tiêu Trường hợp này chỉ xảy ra khi công ty mua lại toàn bộ tài sản của công ty mục tiêu, được gọi là hình thức buy-out Phần lớn các vụ mua lại thường liên quan đến việc mua một phần tài sản của công ty mục tiêu, trong khi công ty này vẫn tiếp tục hoạt động bình thường; chỉ có một phần tài sản sẽ thuộc về công ty mua.
Trong trường hợp mua lại cổ ph n, thì công ty i mua s tr thành cổ ông của công ty mục tiêu
Mergers, theo nghĩa thuần túy, xảy ra khi hai công ty đồng ý kết hợp để trở thành một công ty duy nhất, thay vì tồn tại độc lập Hình thức này được gọi là "Mergers of equal" - hợp nhất, trong đó cổ phiếu của hai công ty sẽ được hợp nhất thành cổ phiếu của công ty mới Một ví dụ điển hình cho sự hợp nhất này là sự kết hợp giữa hai tập đoàn máy tính lớn Hewlett-Packard và Compaq vào tháng 5 năm 2002.
Trong thị trường, trường hợp sáp nhập ngang (Merger of equal) không xảy ra thường xuyên Thông thường, một công ty sẽ sáp nhập với một công ty khác nhỏ hơn hoặc lớn hơn, sau đó cổ phiếu của công ty nhỏ sẽ được chuyển đổi sang cổ phiếu của công ty lớn Sự phân biệt giữa mua lại và sáp nhập thường dựa vào thái độ hợp tác của hai bên; nếu cả hai công ty thể hiện tinh thần hợp tác và thân thiện, thì hoạt động đó được hiểu là sáp nhập Ngược lại, nếu thương vụ diễn ra trong sự chống đối của bên bị mua, thì đó được coi là một thương vụ mua lại.
Trong một số trường hợp, hoạt động M&A thực chất là một thương vụ mua lại (Acquisition) nhưng lại được công bố dưới dạng sáp nhập (Mergers) nhằm mục đích tiết kiệm chi phí giao dịch, marketing hoặc lợi ích chính trị nào đó.
Các gi i oạn chính trong quá tr nh h u sáp nh p
Một giao dịch M&A chưa hoàn tất khi việc mua bán chỉ dừng lại ở mức "tiền trao, cháo múc" Mặc dù sự chú ý của công chúng có thể giảm sút, nhưng đối với những người trong cuộc, kết thúc giao dịch chỉ là khởi đầu cho một nhiệm vụ phức tạp hơn: đưa công ty mới vào hoạt động Thành công của các giai đoạn trước đó như lập kế hoạch chiến lược, phân tích tài chính, cấu trúc giao dịch và thương lượng thường phụ thuộc vào kế hoạch hòa nhập hậu sáp nhập mạnh mẽ và năng động, cũng như sự quản lý và điều hành hiệu quả từ ban lãnh đạo doanh nghiệp sau này.
M&A chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu, không phải là mục tiêu chính Thật không may, trong nhiều giao dịch, người ta thường chỉ tập trung vào việc hoàn tất giao dịch mà không chú ý đến các vấn đề tổ chức, hài hòa và văn hóa, cũng như những vấn đề nhân sự phát sinh sau đó Chính những yếu tố này là nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ thất bại cao trong các giao dịch M&A.
Quá trình hậu sáp nhập trong M&A được chia thành năm giai đoạn, mỗi giai đoạn đều có những đặc điểm riêng biệt và cần được xử lý theo những phương pháp khác nhau Các doanh nghiệp thực hiện M&A cần chú ý đến từng giai đoạn để đảm bảo sự thành công của quá trình sáp nhập.
Trong giai đoạn này, các lãnh đạo cấp cao của hai công ty tiến hành thảo luận bí mật về quá trình sáp nhập, xác định các vấn đề cần giải quyết trước và sau khi hợp nhất Họ cũng lựa chọn nhà tư vấn cho quá trình hậu sáp nhập, những người này sẽ cùng làm việc với lãnh đạo và nhân viên chủ chốt để xây dựng kế hoạch cụ thể, rõ ràng và tối ưu Quá trình lập kế hoạch cần phải có sự đánh giá khách quan và chủ quan, phù hợp với văn hóa và đặc điểm của nhân viên hai công ty.
1.2.2 h n o h nh th ho r r th n tin
Trong nhiều trường hợp, các cuộc thảo luận về tiềm năng giao dịch giữa nhân viên và quản lý công ty thường tạo ra nhiều cảm xúc khác nhau Nhiều nhân viên cảm thấy lo lắng trước thông tin về giao dịch, đặc biệt khi công ty đang gặp khó khăn và có tin đồn về việc sáp nhập hoặc tái cơ cấu hoạt động Trong khi đó, một số người lại hào hứng vì tham gia vào quá trình lập kế hoạch cho cuộc sáp nhập Tuy nhiên, hầu hết nhân viên đều cảm thấy không chắc chắn về giao dịch này, do đó cần có thông báo rõ ràng về kế hoạch sáp nhập trong tương lai giữa hai công ty.
Lo lắng và bất an về kết quả giao dịch cùng với quy trình phân bổ lại nhân sự sau M&A có thể gây xáo trộn tâm lý nhân viên, ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sự ổn định trong nội bộ doanh nghiệp Nếu lãnh đạo không tinh tế trong việc truyền đạt thông tin, rất có thể dẫn đến việc mất mát nhân tài, những người chủ chốt tạo nên thành công cho công ty.
Sau khi xây dựng kế hoạch chiến lược quản lý cấp cao, nhóm thực hiện quy trình hậu M&A cần lập một kế hoạch sơ bộ với các công việc và nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên Đồng thời, họ cũng cần dự kiến những hoạt động sự kiện sẽ diễn ra trong thời gian gần nhất Điều này sẽ tạo động lực cho việc sáp nhập hai công ty diễn ra nhanh chóng Giai đoạn này có thể lựa chọn những nhân viên có năng lực kết nối nhân sự hoặc những nhân viên có tầm ảnh hưởng để tham gia.
Giai đoạn hậu sáp nhập thường gặp nhiều khó khăn, với mức độ bất ổn cao, bao gồm tâm lý "chúng ta - bọn họ" và bầu không khí thiếu thân thiện giữa các phòng ban Nếu công ty không triển khai một kế hoạch hậu sáp nhập hợp lý, có thể dự đoán sẽ phát sinh nhiều vấn đề trong nội bộ.
Các nhà quản lý cần có cách ứng xử linh hoạt nhưng cũng phải kiên định và quyết tâm thực hiện các quyết định quan trọng trong giai đoạn lập kế hoạch Điều này sẽ giúp nhân viên và những người khác cảm thấy ổn định và bền vững trong tương lai của họ.
Tại thời điểm hiện tại, các vai trò và hình thức trong công ty đã được phân định rõ ràng theo vị trí và chức năng nhiệm vụ của từng vị trí công việc Đồng thời, đây cũng là giai đoạn chứng tỏ sức mạnh của công ty mới và đánh giá xem thương vụ M&A có mang lại hiệu quả như kỳ vọng của lãnh đạo hai công ty hay không Quá trình này được coi là kéo dài và chậm rãi, có thể diễn ra trong nhiều năm.
h n o h nh th ho r r th n tin
Năng lực quản lý của ban lãnh đạo đóng vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp được hình thành từ hoạt động M&A Thực tế, quá trình M&A chỉ chính thức bắt đầu sau khi hoàn tất các thương thảo thành công.
Nhiều doanh nghiệp thường tập trung vào các hoạt động giao dịch mà bỏ qua giai đoạn hậu sáp nhập, dẫn đến nhiều vấn đề phát sinh Sau khi sáp nhập, nhân viên có thể thiếu tinh thần trách nhiệm do lo lắng về việc cắt giảm nhân sự, gây nguy cơ mất đi những nhân viên chủ chốt có năng lực Việc làm quen và hợp tác với những đồng nghiệp mới từ nền văn hóa khác cũng ảnh hưởng đến tình hình nội bộ và hiệu quả công việc Hơn nữa, việc xác định cách thức hoạt động cho công ty mới là một quá trình cần thời gian và thử nghiệm Do đó, doanh nghiệp bên mua cần bổ nhiệm một giám đốc chuyên trách để lập kế hoạch và thực thi các hoạt động trong giai đoạn hậu sáp nhập.
Theo thống kê, có tới 40% thương vụ M&A không đạt hiệu quả do bên mua thiếu kế hoạch hoặc không thực hiện kế hoạch đã đề ra Hậu quả của việc kém hiệu quả trong quá trình chuyển đổi là bên mua không thể nâng cao giá trị thương vụ, dẫn đến việc phải mất thời gian giải quyết các vấn đề phát sinh trong giai đoạn hậu M&A Trong một số trường hợp, điều này còn gây ra tranh chấp và phải nhờ đến sự phán xét của tòa án.
M A thường gây ra tổn thất giá trị tài sản công ty do việc mất mát nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt vào tay đối thủ cạnh tranh Theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong các công ty bị mua lại rời bỏ công ty trong năm đầu tiên sau sáp nhập, theo thông tin từ tờ Wall Street.
Jounal, trong công ty ang có k hoạch sáp nhập, 50%-70% quản lí có ý ịnh rời kh i công ty trong 3 năm
Mặc dù quyết định sáp nhập thường dựa trên mong muốn có một lực lượng lao động lành nghề, nhưng việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công ty, những người chưa chuẩn bị đầy đủ để xử lý vấn đề Họ cần nhận thức được thời điểm nhân viên có ý định rời bỏ công ty sau khi có quyết định M&A Các nhà lãnh đạo nên giao tiếp với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như một phần của quá trình M&A.
Một ví dụ điển hình về việc những nhân viên có tay nghề cao có thể góp phần vào sự thất bại của một thương vụ M&A là trường hợp của Nation Bank – Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10 năm 1997 Sự sáp nhập này đã dẫn đến việc nhiều chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities nghỉ việc do những bất đồng về quản lý và văn hóa với Nation Bank Nhiều người trong số họ đã chuyển sang làm việc cho Thomas Weisel, người sáng lập Montgomery Securities Kết quả là Montgomery Securities không thể khôi phục vị trí của mình, cho thấy rằng sự ra đi của những nhân viên lành nghề có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho một thương vụ M&A.
Một điểm đáng chú ý là nhiều vụ M&A thất bại do sự hòa nhập văn hóa giữa các công ty Văn hóa công ty là một thực thể trừu tượng, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản con người và các chính sách của từng công ty Do đó, việc tìm kiếm tiếng nói chung và thỏa hiệp giữa hai tập thể có phong cách và văn hóa khác nhau là rất khó khăn, ngay cả khi lãnh đạo của hai công ty đồng lòng hợp nhất Trong dân gian, việc sáp nhập hay liên kết hai doanh nghiệp thường được ví như hôn nhân, nơi mà cơ sở của mối quan hệ phải là tình yêu hoặc những giá trị kỳ vọng chung Tuy nhiên, do sự lạc quan thái quá hoặc hoàn cảnh nhất thời, hai bên có thể vội vàng kết hôn mà không nhận thức được những khó khăn, xung đột tiềm ẩn, dẫn đến không ít cuộc hôn nhân chưa được bao lâu đã phải chia ly hoặc gặp phải những rạn nứt nghiêm trọng.
Lãnh đạo các công ty thường mắc sai lầm khi cho rằng sáp nhập chỉ liên quan đến hoạt động tài chính mà không đánh giá đúng những xung đột văn hóa có thể xảy ra trong tương lai Nhiều ví dụ về sự "lệch pha" văn hóa đã xảy ra, ngay cả trong những thương vụ nổi tiếng.
Cuộc hợp tác giữa Beecham của Anh và SmithKline của Mỹ không chỉ phản ánh sự giao thoa văn hóa giữa hai quốc gia mà còn thể hiện sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của hai doanh nghiệp; một bên thiên về khoa học và học thuật, trong khi bên kia lại tập trung vào thương mại và thị trường.
Sau khi sáp nhập giữa Daimler Benz và Chrysler, hai nền văn hóa doanh nghiệp đã gặp khó khăn trong việc giao tiếp và hợp tác Văn hóa thiết kế ngẫu hứng của Daimler, với các bộ phận hoạt động độc lập, đã mâu thuẫn với phương thức làm việc tự do và phát triển sản phẩm đa dạng của Chrysler.
Sự khác biệt văn hóa trở nên rõ rệt khi Aetna, một tổ chức truyền thống, cồng kềnh và chậm đổi mới, hợp nhất với US Healthcare, một tổ chức chăm sóc sức khỏe đầy tham vọng.
Sự xung đột văn hóa trong ngành truyền thông thường rất mạnh mẽ, đặc biệt khi cái tôi cá nhân được đặt lên hàng đầu Một ví dụ điển hình là vụ việc xảy ra vào năm 1989 giữa Time và Warner, cho thấy những căng thẳng này có thể ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ và hoạt động của các tổ chức truyền thông.
Y u t văn hóa có thể coi là y u t then ch t trong quá trình h a nhập M A
Việc thiếu hiểu biết về văn hóa trước khi sáp nhập có thể khiến các nhà quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành gặp phải những khó khăn bất ngờ Điều này dẫn đến việc họ khó đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời và hiệu quả.
Các bên cần chú trọng đến yếu tố văn hóa doanh nghiệp và coi đây là phần không thể thiếu trong kế hoạch hội nhập sau sáp nhập, nhằm chủ động ứng phó một cách kịp thời.
1.3.4 iao ti p Đội ng thực hi n quá trình h a nhập c ng c n bảo ảm r ng hoạt ộng giao ti p ược chú trọng Sự giao ti p phải ược b t u t c p cao nh t của cả hai công ty, n u không có thể s xảy ra tình trạng thi u tin tư ng lẫn nhau Các lãnh ạo phải là người “kh i ộng” hoạt ộng giao ti p này, ồng thời nên thể hi n r ng họ ý thức ược những thay ổi ang di n ra trong công ty c ng như những tác ộng của các thay ổi này với t ng nhân viên Nh t là với ội ng nhân viên c p dưới, họ không bi t ho c bi t r t ít về thông tin về vai tr của họ trong M A Vì vậy, thật sai l m n u như truyền ạt thông tin tới nhân viên không hi u quả, gây tâm lí hoang mang b i những tin ồn không t t cho giao dịch
NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ PHÁT SINH TRONG QUÁ TRÌNH HÒA NHẬP SAU M&A QUA CÁC THƯƠNG VỤ ĐIỂN HÌNH TRÊN THẾ GIỚI
Ph n tích một s thương v i n h nh trên th giới
2.1.1 K ho h h a nh p thành n tron th n v ua l i i a và Compaq
HP và Compaq đã tiến hành sáp nhập trong bối cảnh nền kinh tế Mỹ và Châu Âu đang rơi vào giai đoạn suy thoái đầu thế kỷ 21 Cả hai công ty đều chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng, và sự kết hợp này gặp phải sự phản đối từ một lượng lớn nhân viên cũng như phần lớn cổ đông không ủng hộ hoạt động hợp nhất.
Ngày 4 tháng 9 năm 2001, HP và Compaq, thông báo s hợp nh t với nhau, theo ó, m i cổ phi u của Compaq s ổi ược 0.6325 cổ phi u của HP Tổng giá trị của thương vụ hợp nh t là 25 t , trong ó HP n m giữ 64 cổ ph n và Compaq n m giữ 36 cổ ph n trong công ty mới
Thương vụ sáp nhập giữa HP và Compaq được coi là một trong những thương vụ thành công nhất trong ngành sản xuất máy tính Trước khi diễn ra thương vụ này, giá cổ phiếu của cả hai công ty đã có những biến động đáng kể, phản ánh sự quan tâm của thị trường đối với sự hợp tác này.
HP bắt đầu với giá 23,21 USD, nhưng đã tăng vọt lên 53,24 USD, tương đương mức tăng 134%, trong khi chỉ số Dow Jones chỉ tăng trung bình 12% Năm 2001, HP thu về 2,5 tỷ USD, và đến năm 2009, con số này đã tăng lên 13,4 tỷ USD Vậy, sau khi sáp nhập, HP-Compaq đã thực hiện những chiến lược gì để đạt được những thành công ấn tượng như vậy?
Vào ngày đầu tiên, những người thực hiện giao dịch đã công bố mục tiêu và lý do cho cuộc sáp nhập HP Compaq, với mục tiêu giảm 2.5 tỷ USD chi phí thông qua việc sa thải 15.000 lao động thừa (trong tổng số 145.000 lao động thừa của cả hai công ty) và loại bỏ một số khoản chi khác Các nhóm thực hiện quá trình sáp nhập nhanh chóng xác định được 163 dòng sản phẩm chồng chéo giữa hai công ty và có thể kết hợp những sản phẩm này lại để tiết kiệm chi phí.
Sau khi sáp nhập, HP và Compaq gặp phải sự không đồng nhất trong quan điểm giữa các nhóm phát triển, sản xuất và tiếp thị sản phẩm Cả hai công ty đều sở hữu những sản phẩm ưu việt riêng, dẫn đến những tranh cãi về việc giữ lại hay loại bỏ sản phẩm nào Để giải quyết vấn đề này, lãnh đạo công ty quyết định thành lập một cơ cấu chính thức nhằm thống nhất quan điểm, giải quyết xung đột và tìm ra giải pháp kịp thời Cơ cấu này được trình bày bởi một lãnh đạo của HP trong một buổi thuyết giảng tại Trường kinh doanh Class London không lâu sau cuộc sáp nhập.
Bổ nhiệm hai giám đốc phụ trách quá trình hợp nhất, trong đó một người đã có 31 năm kinh nghiệm làm việc tại HP, và thành lập một nhóm thực hiện quy trình này với sự tham gia của 1,000 thành viên.
Lựa chọn các d ng sản ph m s ược duy trì và xác ịnh lực lượng nhân viên, quản lí dư th a
Giới thiệu các sản phẩm mới theo lịch trình: đưa ra nhiều sản phẩm mới, thể hiện và khẳng định sức mạnh sau khi sáp nhập vào thị trường.
Các giám đốc phụ trách quá trình hợp nhất có quyền đưa ra các yêu cầu tiết kiệm chi phí Cuối cùng, mục tiêu cắt giảm chi phí đã được hoàn thành trước thời hạn 18 tháng, và họ còn tiết kiệm được thêm 500 triệu USD.
HP đã thể hiện sự sáng suốt và hành động hiệu quả trong giai đoạn sau sáp nhập Yếu tố quan trọng nhất là lãnh đạo, người cần đưa ra quyết định kịp thời và vạch ra hướng đi chung cho toàn hệ thống, nhằm tránh xung đột kéo dài giữa nhân viên Việc hành động nhanh chóng, có kế hoạch và mục tiêu rõ ràng giúp ổn định công việc ngay lập tức và nâng cao tinh thần chung của công ty Kết quả của sự thống nhất này là sự ra mắt của nhiều sản phẩm mới, đưa doanh thu và lợi nhuận của HP-Compaq tăng lên tới 200% sau 7 năm, với tốc độ tăng trưởng vượt xa so với các hãng máy tính khác như IBM và Dell, chỉ đạt khoảng 25%.
Việc phản xạ nhanh và chính xác trong từng bước đi của HP đã giúp hãng máy tính này phát triển ổn định và vượt bậc, nâng cao vị thế thương hiệu và chất lượng sản phẩm Sự chú trọng vào an toàn và độ tin cậy cũng đã góp phần quan trọng vào quá trình hội nhập và phát triển bền vững của HP.
John Rose được Hội đồng quản trị của Deutsche Bank giao nhiệm vụ giám sát quá trình sáp nhập với Bankers Trust sau khi ngân hàng này được mua lại vào năm 1999 Đây là một cuộc sáp nhập hết sức phức tạp, và Deutsche Bank đã nhận ra tầm quan trọng của việc cần có một người lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả trong quá trình hậu sáp nhập.
Rose t ng là giám đốc của Deutsche Bank tại trụ sở chính ở Frankfurt, Đức, và trước đó ông giữ chức vụ giám đốc điều hành phụ trách khu vực châu Á-Thái Bình Dương Một lợi thế quan trọng của ông trong nhiệm vụ mới này là ông là một người M và đã có 21 năm kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng New York, nơi ông từng đảm nhiệm nhiều vị trí cao tại các chi nhánh ở London và New York Nhờ vào kinh nghiệm này, ông không chỉ hiểu rõ về Deutsche Bank mà còn có kiến thức sâu rộng về kinh doanh, quản lý và các vấn đề văn hóa liên quan đến việc mua lại một ngân hàng M.
Trong một cuộc phỏng vấn tại Wharton, Rose chia sẻ rằng Deutsche Bank nhận ra tầm quan trọng của việc phân định rõ ràng trách nhiệm cao cấp trong các cuộc sáp nhập Những quy trình này cần được thực thi càng sớm càng tốt, điều mà họ đã thực hiện với Bankers Trust để tránh sự chồng chéo trong chức năng và chiến lược Họ có khoảng thời gian 6 tháng từ khi ký kết giao dịch đến khi thay đổi lãnh đạo, vì vậy vào thời điểm chuyển giao quyền lực vào ngày 4/6/1999, không có gì bất ngờ xảy ra Điều này là nhờ vào sự liên tục trong chiến lược và một chuỗi các thông điệp được truyền đạt hiệu quả trong suốt 4 tháng trước đó.
Việc lựa chọn người giám sát có trách nhiệm về hòa nhập sau sáp nhập cùng với sự chuẩn bị kỹ lưỡng và quản lý cấp cao, phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân là yếu tố then chốt dẫn tới thành công của Deutsche Bank Một nhà quản lý giỏi cần phải hiểu rõ những khó khăn khi hai doanh nghiệp hoạt động chung và phải là người thực hiện được những gì đã nói, đưa ra những phương án thực thi hiệu quả cho nhân viên cấp dưới Nếu chọn được người lãnh đạo có tài năng thực sự về văn hóa doanh nghiệp và có sự nhiệt huyết, hy sinh hết mình, thì chắc chắn thương vụ sẽ có cơ hội và khả năng thành công rất cao.
3 p oàn is o h a nh p nh th nào
K ho h h a nh p thành n tron th n v ua l i i a và
HẬU M&A TẠI VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
3.1 Thực trạng giải qu t những vấn phát sinh h u M&A tại Việt N m
3 h n thành t u thu t iải qu t nh n v n ph t sinh h u t i i t a
3 1 1 1 th m gi y u t n ngoài gi p huy n gi o ng ngh , th y i h qu n và hi n phát tri n m i
Hoạt động M&A đang trở thành xu hướng mới tại thị trường doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và nhu cầu cải cách bộ máy tổ chức để nâng cao tính cạnh tranh Các công ty trong nước đang tìm kiếm các chiến lược hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh nhằm cải thiện cơ cấu hoạt động và chiến lược quản lý Mặc dù có một số giao dịch lớn giữa các công ty Việt Nam, như Kinh Đô mua 35,4% cổ phần của công ty nước giải khát Tribeco, nhưng vẫn cần nhiều hơn nữa để mở rộng quy mô và kiểm soát chuỗi giá trị sản xuất.
Techcombank đã mua 10% cổ phần của ngân hàng thương mại cổ phần Sao Việt, đánh dấu sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài trong các thương vụ M&A tại Việt Nam Một số ví dụ tiêu biểu bao gồm EximBank bán 15% cổ phần cho Sumitomo Mitsui Banking Corporation, Techcombank chuyển nhượng 15% cổ phần cho HSBC, nhà máy sữa Nestlé bán cho công ty CP Anco, Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall's, và Bảo Minh CMG bán toàn bộ cổ phần cho công ty Daichi từ Nhật Bản.
Việc tìm kiếm các chiến lược nước ngoài hoặc bán cổ phần cho các doanh nghiệp nước ngoài đang trở thành xu hướng hợp lý và mang lại lợi ích cho cả hai bên, đặc biệt là cho các doanh nghiệp trong nước Thị trường nội địa hiện nay còn non trẻ, với nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ và yếu kém về tài chính, dẫn đến hạn chế trong quản trị và hiệu quả hoạt động Hơn nữa, sự gia tăng cạnh tranh giữa các ngành nghề và trong cùng một ngành nghề đã tạo ra nhu cầu tăng trưởng mạnh mẽ.
THỰC TRẠNG GIẢI QUYẾT NHỮNG VẤN ĐỀ PHÁT SINH HẬU M&A TẠI VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Thực trạng giải qu t những vấn phát sinh h u M&A tại Việt N m
3 h n thành t u thu t iải qu t nh n v n ph t sinh h u t i i t a
3 1 1 1 th m gi y u t n ngoài gi p huy n gi o ng ngh , th y i h qu n và hi n phát tri n m i
Hoạt động M&A đang trở thành xu hướng mới tại thị trường doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt khi nhu cầu cải cách bộ máy và nâng cao tính cạnh tranh ngày càng tăng Sự phát triển này đi kèm với việc các công ty trong nước tìm kiếm chiến lược hợp tác nhằm cải thiện cơ cấu hoạt động và chiến lược quản lý Các giao dịch M&A giữa các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang gia tăng, như trường hợp Kinh Đô mua 35,4% cổ phần của công ty nước giải khát Tribeco, cho thấy sự mở rộng quy mô và kiểm soát chuỗi giá trị sản xuất.
Techcombank đã mua 10% cổ phần của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn, đánh dấu sự gia tăng các thương vụ M&A tại Việt Nam, trong đó có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài Ví dụ, EximBank đã bán 15% cổ phần cho Sumitomo Mitsui Banking Corporation, Techcombank cũng đã bán 15% cổ phần cho HSBC Ngoài ra, nhà máy sữa Nestlé đã chuyển nhượng cho Công ty CP Anco, Kinh Đô đã mua lại nhà máy sản xuất kem Wall's, và Bảo Minh CMG đã bán toàn bộ cổ phần cho công ty Daichi từ Nhật Bản.
Việc tìm kiếm các chiến lược nước ngoài hoặc bán cổ phần cho doanh nghiệp nước ngoài đang trở thành xu hướng tất yếu và hợp lý, mang lại nhiều lợi ích cho cả hai bên, đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước Thị trường nội địa còn non trẻ với nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ và yếu kém về tài chính, dẫn đến hạn chế trong quản trị, điều hành và hiệu quả hoạt động Hơn nữa, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngành nghề và doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường sức mạnh về nhân sự, nguồn vốn, công nghệ và năng lực điều hành từ phía các doanh nghiệp nước ngoài.
Dưới ây chúng tôi xin trình bày một s iểm chú ý trong giai oạn hậu M A của thương vụ giữa HSBC và tập oàn Bảo Vi t:
Vào năm 2007, Tạp chí Financial Times đã đánh giá thương vụ M&A thành công nhất tại Việt Nam là việc HSBC mua 10% cổ phần của Tập đoàn Bảo Việt Đến cuối năm 2009 và đầu năm 2010, HSBC tiếp tục đầu tư thêm vào Bảo Việt.
Tập đoàn Bảo Việt sẽ tăng tỷ lệ sở hữu lên từ 10% đến 18% với khoản đầu tư 100 triệu USD Hai bên sẽ hợp tác trong việc đầu tư vào doanh nghiệp, đồng thời thực hiện chuyển giao công nghệ để tái cấu trúc doanh nghiệp và hỗ trợ công nghệ trong giai đoạn hậu M&A, từ đó nâng cao tính cạnh tranh cho cả hai bên.
Trước tiên, hai bên thông nh t vi c tái cơ c u doanh nghi p, ổi mới quản trị tại tập oàn Bảo Vi t
Năm 2006, Bảo Việt hoạt động dưới mô hình doanh nghiệp nhà nước với hệ thống quản trị còn hạn chế Tuy nhiên, sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần và có sự tham gia của các cổ đông chiến lược như HSBC, hệ thống quản trị của tập đoàn Bảo Việt đã được cải thiện và nâng cao qua từng năm.
Bảo Việt đang thực hiện cải cách quản trị công ty nhằm nâng cao vai trò của Hội đồng Quản trị (HĐQT) và đảm bảo quyền lợi của cổ đông thông qua việc thiết lập các ủy ban chức năng Các ủy ban này bao gồm Ủy ban Kiểm toán, Ủy ban Thù lao và Bổ nhiệm, Ủy ban Chiến lược và Đầu tư, cùng với Ủy ban ALCO, nhằm hỗ trợ cho hoạt động quản trị hiệu quả, giám sát chiến lược, quản lý đầu tư, tài chính và rủi ro Công tác này được thực hiện liên tục trong Tập đoàn và các công ty con.
Để nâng cao tính chủ động và chuyên môn hóa trong quản lý, các ủy ban hỗ trợ của HĐQT đã được thành lập, cùng với sự thay đổi trong bộ máy điều hành Sự cải thiện trong quản trị doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ vào năm 2009 và 2010 nhờ vào việc áp dụng các cơ chế quản lý tiên tiến, minh bạch thông tin và tiêu chuẩn quản trị theo quy định của pháp luật Một ví dụ điển hình là Bảo Việt, doanh nghiệp tiên phong trong việc công bố báo cáo tài chính theo chuẩn mực quốc tế IFRS, nhằm mục tiêu nâng cao tính minh bạch thông tin.
Quản lý nguồn nhân lực tại HSBC không chỉ bao gồm việc tham gia vào hội đồng quản trị mà còn liên quan đến việc đóng góp trực tiếp vào bộ máy quản lý điều hành của Bảo Việt Các chuyên gia từ HSBC hỗ trợ chuyển giao công nghệ và phát triển năng lực cho Bảo Việt trong các lĩnh vực như công nghệ thông tin, quản trị rủi ro, truyền thông, marketing và phát triển sản phẩm Để đạt được hiệu quả, việc quản lý nguồn nhân lực cần phải áp dụng các tiêu chuẩn hiện đại, đồng thời hài hòa lợi ích của cả hai bên, minh bạch thông tin và tạo sự đồng thuận về mục tiêu và chiến lược phát triển, phù hợp với văn hóa của hai doanh nghiệp.
Việc nâng cao trình độ công nghệ và quản lý nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh là trọng tâm của quá trình chuyển giao công nghệ HSBC và Bảo Việt đang phát triển nền tảng công nghệ thông tin mới để chuyển đổi mô hình kinh doanh từ phân tán sang tập trung vào các dịch vụ tài chính tích hợp trong lĩnh vực bảo hiểm, đầu tư, chứng khoán và ngân hàng Quá trình đầu tư bắt đầu với ngân sách 25 triệu USD từ năm 2009 và hiện đang thu được những kết quả khả quan Mô hình kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực nhân thọ, đang chuyển đổi quan trọng dựa trên các nền tảng công nghệ và quản lý mới HSBC cũng hợp tác với Bảo Việt trong việc phát triển thương hiệu thông qua đổi mới nhận diện thương hiệu thống nhất trong toàn tập đoàn, đồng thời xây dựng văn hóa kinh doanh hiện đại dựa trên các giá trị cốt lõi của thương hiệu.
Trong giai đoạn 2011-2012, hai bên đã triển khai các chiến lược quan trọng nhằm đạt được mục tiêu chiến lược "Một Bảo Vệ", đánh dấu một thời kỳ phát triển đáng chú ý.
Bảo Việt và HSBC đang hợp tác phát triển một nền tảng mới dựa trên công nghệ và quản trị hiện đại, nhằm cung cấp dịch vụ tài chính trọn gói hiệu quả Mục tiêu của cả hai bên là tạo ra những bước tiến vững chắc trong việc nâng cao thương hiệu và mô hình kinh doanh.
3 1 1 2 á o nh nghi p b u nh n th và ánh giá t m qu n tr ng vi h h p văn h o nh nghi p th i h u
Mặc dù các hợp đồng trong lĩnh vực M&A thường được ký kết với sự hào hứng từ lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng thực tế cho thấy nhiều thương vụ không đạt được kết quả như mong đợi Sau một thời gian ngắn, các nhà đầu tư thường rút vốn hoặc doanh nghiệp gặp khó khăn, dẫn đến việc lãnh đạo cấp cao phải rời bỏ vị trí của mình Đây không phải là câu chuyện mới mẻ tại Việt Nam.
Việc đạt được thỏa thuận giữa bên mua và bên bán trong một thương vụ M&A chỉ là bước khởi đầu Theo ông Phạm Phú Ngọc Trai, CEO cao cấp của Pepsico và Chủ tịch công ty GIBC, trường hợp hai tổ chức sau sáp nhập vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức và gian nan.
Ông Trai nhấn mạnh rằng sự khó khăn nằm ở hai hệ thống quản trị và hai nền văn hóa của hai công ty độc lập không tương thích Khi quản trị và văn hóa không hòa hợp, điều này sẽ dẫn đến những thách thức trong việc thống nhất tầm nhìn về kinh doanh và chiến lược.
ÁP DỤNG KINH NGHIỆM CỦA NƯỚC NGOÀI VÀO VIỆT
Áp ng những kinh nghiệm nước ngoài vào Việt N m
hi u th n tin doanh n hi p n n hi n l h a h p doanh n hi p sau
Doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào hoạt động M&A thường thiếu kinh nghiệm trong cả ba giai đoạn: trước, trong và sau sáp nhập Giai đoạn trước sáp nhập cần một quá trình đánh giá và xây dựng chiến lược giao dịch, do nhân viên công ty và các chuyên gia như kế toán, tư vấn tài chính, và luật sư thực hiện Tuy nhiên, việc tìm hiểu và đánh giá văn hóa, cấu trúc nhân sự, cũng như quản lý để phục vụ cho giai đoạn hậu sáp nhập chưa được chú trọng đúng mức Nhiều doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào các nhà tư vấn, điều này có thể dẫn đến rủi ro nếu doanh nghiệp không chủ động giám sát và hợp tác chặt chẽ với các chuyên gia này.
Nhà đầu tư bên ngoài thường không hiểu rõ mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong hoạt động M&A, chỉ có chủ doanh nghiệp mới nắm bắt được điều này Do đó, doanh nghiệp Việt Nam nên thành lập một nhóm nhân viên chuyên trách để nghiên cứu văn hóa, nhân sự của công ty, bao gồm lãnh đạo cấp cao và các thành viên hiểu biết về công ty Nhóm này sẽ làm việc cùng nhau trong suốt quá trình giao dịch, đưa ra các chiến lược tối ưu để hòa nhập văn hóa và nhân sự Hoạt động M&A giống như một cuộc hôn nhân, trước khi chính thức cam kết, các bên cần tìm hiểu kỹ lưỡng về nhau để tránh những rủi ro Nhiều thương vụ M&A thất bại do thiếu sự chuẩn bị và tìm hiểu trước, dẫn đến sự không đồng bộ trong giai đoạn hậu sáp nhập Các công ty nước ngoài thường có bộ phận tình báo doanh nghiệp để thực hiện những việc này, và doanh nghiệp Việt Nam nên học hỏi mô hình này để nâng cao hiệu quả trong hoạt động M&A.
4.1 ru n t th n tin hi u quả qua ph n ti n h nh th và h n h nh th
Trong quá trình tiến hành hợp nhất sau sáp nhập, việc truyền đạt thông tin hiệu quả đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của giai đoạn này Lãnh đạo doanh nghiệp cần chú trọng đến việc truyền tải thông tin một cách minh bạch và tích cực để tránh sự hiểu lầm, từ đó duy trì lòng tin của nhân viên và ngăn chặn tình trạng thất thoát nguồn nhân lực Nhân viên cần được lãnh đạo cấp cao truyền đạt tầm nhìn chiến lược và logic kinh doanh của giao dịch Các phương tiện truyền thông chính thức như đường dây nóng, email, công văn, thông báo, cũng như tổ chức hội thảo và thảo luận nội bộ có thể giúp tạo ra sự minh bạch cho nhân viên Đồng thời, việc cho phép nhân viên tham gia vào quá trình diễn ra giao dịch sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về chiến lược, cấu trúc và văn hóa của hai công ty Nếu thông tin không rõ ràng được cung cấp, nhân viên sẽ dễ dàng nảy sinh lo âu và những tin đồn tiêu cực sẽ xuất hiện, làm gia tăng sự bất ổn trong môi trường làm việc.
4.1.3 a ra h nh s h nh n s nhanh h n ả ảo n u i nh n s h h t
Một chính sách nhân sự thông minh trong quá trình M&A là cho phép nhân viên chủ chốt tham gia vào các giai đoạn sau sáp nhập, nhằm giữ chân họ và khuyến khích sự gắn bó với công ty Để thực hiện hiệu quả, cần có các chính sách riêng biệt cho từng nhóm nhân viên: nhân viên chủ chốt, nhân viên trong danh sách cắt giảm, và nhân viên mới từ công ty khác Đối với nhân viên chủ chốt, công ty nên có chính sách đãi ngộ rõ ràng, tổ chức các seminar để họ nhận thức được vai trò quan trọng của mình Đối với nhân viên trong danh sách cắt giảm, việc thông báo sớm và hỗ trợ họ tìm kiếm việc làm mới là cần thiết, nhằm giảm thiểu cảm giác hụt hẫng và duy trì hình ảnh tích cực của công ty Cuối cùng, việc theo dõi và đánh giá khách quan năng lực của từng nhân viên cũng rất quan trọng để đảm bảo sự ổn định trong tổ chức.
Cuối cùng, việc hỗ trợ nhân viên mới là rất quan trọng Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi và quan tâm đến họ để giúp họ hòa nhập với môi trường làm việc mới Lãnh đạo cấp cao có thể tổ chức các buổi hội thảo và sinh hoạt chuyên môn nhằm tăng cường giao tiếp giữa nhân viên mới và nhân viên cũ Việc kết hợp nhân viên mới và cũ trong các nhóm làm việc và dự án sẽ giúp họ hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra sự gắn kết và hiệu quả trong công việc.
Nhân viên là nguồn lực quý giá của doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong sự phát triển và thịnh vượng Để khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực này, doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức và xây dựng chiến lược ngắn hạn cũng như dài hạn rõ ràng Sự giao tiếp hiệu quả với nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
Văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc vượt qua những trở ngại sau sáp nhập giữa hai công ty có nền văn hóa khác biệt Để tạo điều kiện cho nhân viên giao tiếp và hiểu nhau hơn, công ty cần thiết lập môi trường làm việc chung, khuyến khích sự tương tác thông qua các dự án, nhóm làm việc và seminar chuyên môn Bên cạnh đó, việc tổ chức các buổi đào tạo ngoại ngữ và các cuộc thi giao lưu nội bộ cũng rất cần thiết Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là công ty phải định hướng nhân viên vượt qua những khó khăn về văn hóa để hướng tới mục tiêu chung, từ đó mang lại lợi ích cho cả tổ chức.
Trong kinh doanh, việc kết hợp giữa cái cứng và cái mềm là rất quan trọng Kế hoạch cần phải rõ ràng nhưng cũng phải linh hoạt, tránh sự cứng nhắc Trong quá trình hội nhập doanh nghiệp, nhóm phụ trách cần theo dõi và giám sát hiệu ứng cũng như hiệu quả của các chiến lược và giải pháp thực tế, để đảm bảo chúng phù hợp với tình hình công ty Nếu không phù hợp, cần có sự thay đổi và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được kết quả tích cực nhất Giai đoạn này rất cần sự giám sát và tinh tế từ lãnh đạo chiến lược, giúp nhóm phụ trách phản ứng nhanh nhạy với thực tế.
Khi quá trình hội nhập diễn ra nhanh chóng và chuyển sang giai đoạn ổn định, nhóm phụ trách cần lập bản rút kinh nghiệm để làm kim chỉ nam cho các thương vụ M&A trong tương lai.
Giới thiệu và ứng ng m h nh Du -Di ig nc trong quản í nh n sự và
h nh p văn h s u M&A nh m n ng c o hiệu quả cho hoạt ộng M&A tại Việt N m
4.2 i i thi u h nh u -Diligence tron ph n t h nh n s
Trong bài viết này, chúng tôi giới thiệu mô hình Due-Diligence về vấn đề nhân sự sau sáp nhập mua lại, nhằm cung cấp giải pháp cho giai đoạn hậu sáp nhập Mô hình này không chỉ phân tích lý do, nguyên nhân và những sai sót thường gặp trong việc xử lý các vấn đề sau M&A, mà còn giúp các nhà quản lý có thêm hiểu biết, kinh nghiệm và khả năng tự rút ra các giải pháp hoàn thiện để thực hiện thành công một thương vụ M&A.
Mô hình Due-Diligence được hiểu là quá trình đánh giá kỹ lưỡng các thành phần liên quan đến một thương vụ M&A Để thực hiện thành công một thương vụ M&A, các yếu tố liên quan đều phải trải qua ít nhất năm giai đoạn khác nhau.
Giai oạn một: Lên k hoạch chi n lược – Tìm hiểu thông tin doanh nghi p-
Giai đoạn hai trong quá trình M&A là phân tích công ty mục tiêu thông qua việc thực hiện Due Diligence Giai đoạn này tập trung vào việc đánh giá các rủi ro tiềm ẩn của công ty mục tiêu, giúp các bên tham gia đàm phán về giá cả một cách hợp lý và tránh những khoản lỗ không đáng có Quá trình Due Diligence sẽ kết thúc khi hợp đồng được ký kết, đánh dấu bước chuyển tiếp sang giai đoạn đàm phán và ký kết hợp đồng.
Mô hình Due-Diligence bao gồm hai loại: mô hình truyền thống và mô hình hoàn chỉnh Mô hình truyền thống tập trung vào phân tích các yếu tố tài chính, pháp lý và nhân sự của công ty mục tiêu, trong khi mô hình hoàn chỉnh đi sâu vào các khía cạnh nhân sự và văn hóa Mô hình này không chỉ xem xét các yếu tố pháp luật, tài chính, phân phối, thị trường và sản phẩm mà còn phân tích sáu vấn đề chính liên quan đến nhân sự và văn hóa Dựa trên kết quả nghiên cứu, chúng tôi đã đưa ra những tóm tắt quan trọng liên quan đến mô hình Due-Diligence.
Thông tin c n ược minh bạch, ồng thời c n hình thành d ng thông tin cho ti n trình M A b ng vi c phân tích và hợp nh t thông tin hi n tại
Trong quá trình trình bày M&A, nguồn thông tin và cách thức truyền đạt thông tin đóng vai trò rất quan trọng (Evings 2005, Lewis, 1999) Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc trình bày thông tin lại bị xem nhẹ Thông tin nên được coi là một công cụ sức mạnh, có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của công ty và nhân viên Thế nhưng, thực tế cho thấy, chúng ta thường chỉ xem thông tin như lợi ích riêng của nhà quản trị.
Nguồn thông tin và cách truyền đạt thông tin về thương vụ có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của công ty và tâm lý nhân viên Do đó, cần thông báo kịp thời cho nhân viên về những thay đổi mới nhất để tạo sự tin tưởng Sự tôn trọng và tự trọng là rất quan trọng trong quá trình này, vì minh bạch, trung thực và tôn trọng nhân viên là nền tảng để giữ chân những nhân tài Công ty không nên vẽ ra viễn cảnh tương lai tốt đẹp nhưng không khả thi, vì điều này chỉ làm tăng lo lắng của nhân viên về tác động của thương vụ M&A.
Trong quá trình thực hiện M&A, kế hoạch cần phải thể hiện rõ ràng từng bước của dòng thông tin, để các đối tượng quan tâm có thể nắm bắt và tin tưởng vào lãnh đạo doanh nghiệp.
Một điểm cần chú ý nữa là nguồn tin ồn và lời tuyên bố về sự thất bại của nguồn thông tin hiện tại Tiếp theo, việc kết hợp thông tin trong suốt quá trình M&A phải được lên kế hoạch cẩn thận để đảm bảo việc truyền tải thông tin cho doanh nghiệp trong tương lai được hiệu quả.
Xây dựng một nguồn thông tin hiệu quả là cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoàn thành giao dịch và bước vào giai đoạn hợp nhất sau M&A Điều này cũng bao gồm việc nắm bắt thông tin về nhân sự và giữ chân những nhân tài quan trọng.
+ Ngay sau khi kí k t hợp ồng, ể công ty vận hành t t, c n phải nhanh chóng ưa ra k hoạch sáp nhập
Kinh nghiệm cho thấy 100 ngày đầu tiên sau M&A là rất quan trọng cho sự thành công của quá trình này (Angwin 2004) Để đạt được thành công trong giai đoạn hậu M&A, việc có một kế hoạch sáp nhập rõ ràng là điều cần thiết Thông thường, kế hoạch sáp nhập được xem là công việc thực hiện sau khi giao dịch đã hoàn thành Tuy nhiên, có rất nhiều sai sót phát sinh nếu kế hoạch sáp nhập chỉ được coi là công việc của tương lai.
M A mới làm) Một trong những nguyên nhân quan trọng trong một thương vụ
M&A (Mergers and Acquisitions) là quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, và mục tiêu chính của M&A là gia tăng giá trị thực Để đạt được giá trị này, các thành phần nhân sự trong thương vụ cần được chuẩn bị kỹ lưỡng và có dự báo chính xác Điều này lý giải tại sao việc lập kế hoạch cho M&A cần được thực hiện càng sớm càng tốt Theo nghiên cứu của tổ chức tư vấn, việc chuẩn bị và dự báo đúng đắn là yếu tố quyết định thành công của các thương vụ M&A.
Boston, chỉ có khoảng dưới 20 các doanh nghi p coi trọng vi c này khi thực hi n
Thương vụ M&A có thể thất bại lên đến 60% do thiếu một kế hoạch chiến lược hiệu quả, điều này cho thấy vai trò quan trọng của việc xây dựng và thực hiện một chiến lược rõ ràng trong quá trình hợp nhất và mua bán doanh nghiệp.
Sự tư vấn của các chuyên gia đóng vai trò quan trọng trong quá trình Due-Diligence, nhưng cần phải sử dụng một cách hợp lý Nhiều công ty hiện nay quá phụ thuộc vào ý kiến và lời khuyên của các chuyên gia bên ngoài, mặc dù họ rất cần thiết Tuy nhiên, các chuyên gia này thường chú trọng đến mức phí cao và thù lao, dẫn đến việc họ chỉ cung cấp thông tin mà các nhà quản lý doanh nghiệp muốn nghe Điều này có thể gây ra rủi ro cho quá trình ra quyết định và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
Các chuyên gia có thể phân tích cơ hội đầu tư của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố ngắn hạn và dài hạn, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu kinh doanh Để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp có thể tự thực hiện quy trình Due-Diligence với thông tin sẵn có, giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực cho đội ngũ chuyên môn Việc này không chỉ tăng tính bảo mật mà còn nâng cao độ tin cậy cho doanh nghiệp (Howson 2003) Tuy nhiên, không nên xem nhẹ vai trò của các chuyên gia bên ngoài, vì họ mang lại nhiều lợi ích nhờ kinh nghiệm, chuyên môn và nguồn dữ liệu phong phú Trong quá trình Due-Diligence, doanh nghiệp có thể nhận được những lời khuyên hữu ích từ các chuyên gia để tối ưu hóa quyết định đầu tư.
Sự liên quan của nhân viên trong công ty rất quan trọng để họ hiểu rõ thông tin và cách thức hoạt động trong một tập thể mới Khi sử dụng chuyên gia bên ngoài, doanh nghiệp cần tuân thủ một số nguyên tắc Thứ nhất, doanh nghiệp phải kiểm soát quy trình, không để chuyên gia quyết định Thứ hai, chuyên gia chỉ nên đưa ra lời khuyên, không phải là người đưa ra quyết định cuối cùng Thứ ba, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của mình Cuối cùng, các chuyên gia phải có những tóm tắt phù hợp để tránh hướng doanh nghiệp vào những mục tiêu sai lệch.
