TỔNG QUAN
Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, sự đổi mới và phát triển của công nghệ đang đẩy nhanh tốc độ toàn cầu hóa, làm thay đổi dần nền tảng của sự cạnh tranh Các công ty không còn tập trung tự chủ mọi hoạt động kinh doanh mà chuyển sang nhiều hình thức khác nhau, trong đó thuê ngoài (outsourcing) là một trong những hình thức được áp dụng phổ biến để tối ưu hóa dịch vụ, đồng thời tiết giảm chi phí cho đơn vị Thuê ngoài ngày càng được xem là xu hướng hiện đại của thế giới với mức độ ngày càng tinh vi từ những chức năng đơn giản đến những chức năng cốt lõi như kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển R&D, sản xuất và marketing,v.v Trong những thập niên gần đây, Việt Nam nằm trong danh sách những nước có tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao nhất trên thế giới, trung bình 7% hàng năm với các mặt hàng xuất khẩu chủ lực như cà phê, hải sản, cao su, gạo, hồ tiêu, dầu thô và vươn lên khẳng định danh tiếng trên trường quốc tế như một nhà sản xuất hàng đầu về các sản phẩm giày dép, đồ dùng, thủ công mỹ nghệ, may mặc, ngành công nghiệp lắp ráp các loại phương tiện, thiết bị
Nhiều công ty trên thế giới đang nhìn nhận Việt Nam như một thị trường cung ứng tiềm năng Đó là tiền đề thúc đẩy nhiều công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng hoạt động tại Việt Nam, tăng dần cả về số lượng và quy mô khi các yếu tố thuận lợi như cơ sở hạ tầng, mạng lưới nhà cung cấp nội địa, sự hội nhập sâu rộng của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới ngày càng được chú trọng đầu tư và hoàn thiện
Trong khi các công ty dịch vụ thuê ngoài tìm kiếm nguồn cung ứng đóng vai trò như cầu nối, một mắc xích quan trọng liên kết giữa nhà cung ứng xuất khẩu với khách hàng thì chính những rào cản khách quan như khoảng cách về văn hoá, địa lý, ngôn ngữ và chủ quan từ sự nhận thức hạn chế của nhà cung ứng đối với công ty dịch vụ thuê ngoài làm cho chuỗi liên kết không chặt chẽ, thiếu sự phối hợp, hợp tác đồng bộ Do đó, nhà cung ứng mất đi cơ hội tiếp cận với nguồn nhu cầu đầu ra và tăng năng lực cạnh tranh nhờ bổ sung, hoàn thiện các tiêu chí sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế Cần nhấn mạnh rằng, có nhiều cách để các doanh nghiệp sản xuất cải thiện khả năng cạnh tranh và gia tăng doanh thu, nhưng việc hợp tác chặt chẽ trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của các công ty dịch vụ thuê ngoài sẽ là một kênh tiếp cận hiệu quả và mang tính dài hạn
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn trên, tác giả tập trung nghiên cứu sự hợp tác trong mối liên kết giữa nhà cung ứng và công ty dịch vụ thuê ngoài, đặc biệt nghiên cứu chuyên sâu để khám phá một số nhân tố tác động đến sự hợp tác của nhà cung ứng Đó lí do tác giả chọn đề tài: “ Nghiên c ứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác c ủa các doanh nghi ệp xu ất khẩu trong quy trình l ựa chọn n hà cung ứng của công ty d ịch vụ thu ê ngoài t ại Vi ệt Nam, trường hợp nghi ên c ứu: công ty Dragon Sourcing ” làm luận văn nghiên cứu, với mong muốn tiếp tục đóng góp thêm về phương diện lý luận vai trò của sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng và là cơ sở tham khảo cho các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam nâng cao năng lực sản xuất và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên phạm vi toàn cầu hiện nay.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu với các mục tiêu cụ thể như sau:
1/ Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt nam
2/ Đề xuất một số kiến nghị nâng cao sự hợp tác của công ty cung ứng xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của các công ty xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài – Đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp xuất khẩu đã và đang tham gia vào quy trình lựa chọn nhà cung ứng tại công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng, trường hợp nghiên cứu: công ty Dragon Sourcing 1.3.2 Ph ạm vi nghi ên c ứu
- Về không gian: Khảo sát các doanh nghiệp xuất khẩu tại một số tỉnh thành gồm:
Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương và Bình định Đây là địa bàn tập trung phần lớn số lượng doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu tham gia hợp tác, giao dịch với trường hợp nghiên cứu-công ty Dragon Sourcing
Dữ liệu thứ cấp dùng để thực hiện đề tài được thu thập trong khoảng thời gian chủ yếu từ năm 2006–2013, trong đó gồm dữ liệu đã có sẵn từ các báo cáo của Tổng cục Hải quan, Tổng cục thống kê, Trung tâm thương mại quốc tế, Ngân hàng thế giới, Ngân hàng phát triển Đông Nam Á (ADB), các trang thông tin điện tử kinh tế, thương mại, khảo sát điều tra của công ty nghiên cứu thị trường, công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng
Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua các bảng khảo sát các doanh nghiệp xuất khẩu trong năm 2013, được thiết kế phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận: phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập dữ liệu có sẵn, tiến hành lập bảng biểu, vẽ các đồ thị, biểu đồ để dễ dàng so sánh và đánh giá nội dung nghiên cứu và thông qua việc thảo luận với các chuyên gia để đưa ra bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng
Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế và phỏng vấn chuyên gia để thu thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, tài liệu chuyên khảo, truy cập internet và dữ liệu khảo sát, điều tra của công ty Dragon Sourcing
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS 16.00
Tính mới của đề tài
1.5 1 T ổng quan nghi ên c ứu liên quan đến đề t ài Công trình nghiên c ứu c ủa Handfield v à Bechtel
Handfield và Bechtel [51, tr.367-380] khi nghiên cứu về “Vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng” đã đưa ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín nhiệm, nhà cung cấp phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, người mua phải vận dụng hợp đồng thận trọng để kiểm soát mức độ phụ thuộc trong mối quan hệ ràng buộc Kết quả cho thấy rằng thậm chí trong những trường hợp khi lượng cầu vượt quá khả năng cung ứng của nhà cung cấp (lượng cung), sự khan hiếm xảy ra và khi đó hợp tác để xây dựng lòng tin – sự tín nhiệm (trust) trong mối quan hệ chuỗi có thể cải tiến được trách nhiệm nhà cung cấp và nâng cao sự hợp tác trong chuỗi cung ứng
Công trình nghiên c ứu của Backtrand
Backtrand [28, tr.39-60] nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ chuỗi cung ứng” Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng, bao gồm: các vấn đề về chuỗi cung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng (ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng Sau khi đưa ra rất nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công bố của Handfield, Lambert, Harland, Mentzer, tác giả công trình nghiên cứu - Backtrand - đã kết luận có 5 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng, gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch
Công trình nghiên c ứu c ủa tác giả Huỳnh Thu Sương Hu ỳnh Thu Sương (2012) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam
Bộ, kết quả đã đưa ra được một mô hình hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ
Việt Nam bị chi phối bởi 6 nhân tố, gồm: nhân tố văn hóa và nhân tố chiến lược bên cạnh các nhân tố như tín nhiệm, quyền lực, tần suất, thuần thục
1.5 2 Tính m ới của đề t ài
Có thể thấy các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trên thế giới tập trung vào nội dung hợp tác và lợi ích của sự hợp tác mang lại trong toàn bộ chuỗi cung ứng Tuy nhiên, đề tài “ Nghiên c ứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của các doanh nghi ệp xuất khẩu trong qu y trình l ựa chọn nh à cung ứng của công ty d ịch vụ thu ê ngoài t ại Việt Nam, trường hợp nghi ên c ứu: công ty Dragon Sourcing” có những điểm mới như sau:
Tập trung nghiên cứu chuyên sâu vào một mắc xích trong chuỗi cung ứng là giữa doanh nghiệp xuất khẩu cung ứng với các công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing không vượt ra ngoài phạm vi nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trước đây nhưng được hiệu chỉnh, rút gọn nhân tố khoảng cách, chiến lược, chính sách và bổ sung nhân tố văn hóa hợp tác Từ đó, mô hình bao gồm 5 nhân tố: sự tín nhiệm, quyền lực, tần suất, thuần thục, văn hóa tác động đến sự hợp tác giữa các bên
Về mặt học thuật, đề tài trình bày cơ sở lý thuyết về vấn đề thuê ngoài tìm nguồn cung ứng và quy trình lựa chọn nhà cung ứng của các công ty dịch vụ thuê ngoài đang hoạt động tại Việt Nam vốn chưa phổ biến nhiều trong các nghiên cứu tại Việt Nam
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở giúp các nhà quản trị của doanh nghiệp xuất khẩu và công ty dịch vụ thuê ngoài có cái nhìn đúng đắn hơn về tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các bên, nâng cao nhận thức để mang lại lợi ích cho nhau mà không cần đầu tư nhiều thời gian và chi phí Có như vậy, thị trường Việt Nam ngày càng phát triển trở thành thị trường cung ứng tiềm năng và hứa hẹn trong tương lai
Kết cấu của đề tài: Đề tài bao gồm 5 chương kết cấu như sau:
Chương 1: Tổng quan Chương 2: Cơ sở lý thuyết và xây dựng mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và hàm ý rút ra cho nhà quản trị
Chương 1 trình bày tổng quát sự cần thiết và lí do chọn đề tài, nội dung mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra, tác giả trình bày những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và rút ra những điểm mới trong nghiên cứu riêng biệt về sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty dịch vụ thuê ngoài với trường hợp nghiên cứu, công ty Dragon Sourcing
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC
2 1 Cơ sở lý thuyết 2.1.1 Tổng quan về Thuê Ngoài - Outsourcing
Thuê ngoài - Outsourcing hình thành từ thập niên 1962, bắt đầu từ ý tưởng của Ross Perot trong thời gian công tác tại IBM và phụ trách công việc bán phụ tùng cho nhiều khách hàng Ross Perot bắt đầu hệ thống dữ liệu điện tử vào 1962, cung cấp dịch vụ văn phòng cài đặt chương trình phần mềm Từ đó, thuê ngoài đã trở thành một trong những vấn đề nóng hổi, thời sự nhất trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Tuy nhiên, sự quan tâm về tính hiệu quả thuê ngoài mang lại cho hoạt động kinh doanh không được chú trọng bằng việc xác định những nhân tố, chức năng nào cần được thuê ngoài để mang lại nhiều lợi ích kinh tế nhất
Suốt nhiều năm, thuê ngoài đã phát triển đáng kể trong các công ty lớn và bắt đầu thu hút sự quan tâm của phần lớn công ty Dich vụ điển hình thường trong các lĩnh vực ứng dụng, cơ sở hạ tầng và dịch vụ thông tin Khi thị trường bắt đầu định hình, hình thức thuê ngoài theo đó cũng dần thay đổi với khuynh hướng:
Sử dụng những nhà cung cấp đa dịch vụ
Gia tăng sử dụng nguồn ngoại biên
Nhu cầu quản lý mối quan hệ và mối liên kết hiệu quả
Hướng đến những thoả thuận mang tính ngắn hạn và phạm vi nhỏ hơn Thuê ngoài đã được nghiên cứu trong nhiều học thuyết Vài học thuyết thì bổ sung, số khác thì mâu thuẫn Tính đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều công trình, bài nghiên cứu về thuê ngoài theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau Do đó, có nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “outsourcing” Trong đề tài nghiên cứu, tác giả trích lược một số định nghĩa thuê ngoài nhằm củng cố cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu của đề tài, bao gồm:
Outsourcing (thuê ngoài/ thuê nguồn ngoài) là hợp đồng sản xuất linh kiện, cụm lắp ráp, sản phẩm thành phẩm, quy trình và dịch vụ cho công ty khác dựa theo các thông số kỹ thuật công ty ký kết hợp đồng yêu cầu (Hiemstra & van Tilburg,
1991) Thuê nguồn ngoài quốc tế còn được gọi là tìm nguồn cung ứng toàn cầu
Trent và Monczka (2003) đã nghiên cứu ý nghĩa của tìm nguồn cung ứng toàn cầu và định nghĩa nó như là sự tích hợp trên toàn thế giới về kỹ thuật, hoạt động, logistics, mua sắm, và thậm chí tiếp thị trong phần thượng nguồn của chuỗi cung ứng của công ty
CƠ SỞ KHOA HỌC
Tổng quan về thuê ngoài (Outsourcing)
Thuê ngoài - Outsourcing hình thành từ thập niên 1962, bắt đầu từ ý tưởng của Ross Perot trong thời gian công tác tại IBM và phụ trách công việc bán phụ tùng cho nhiều khách hàng Ross Perot bắt đầu hệ thống dữ liệu điện tử vào 1962, cung cấp dịch vụ văn phòng cài đặt chương trình phần mềm Từ đó, thuê ngoài đã trở thành một trong những vấn đề nóng hổi, thời sự nhất trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Tuy nhiên, sự quan tâm về tính hiệu quả thuê ngoài mang lại cho hoạt động kinh doanh không được chú trọng bằng việc xác định những nhân tố, chức năng nào cần được thuê ngoài để mang lại nhiều lợi ích kinh tế nhất
Suốt nhiều năm, thuê ngoài đã phát triển đáng kể trong các công ty lớn và bắt đầu thu hút sự quan tâm của phần lớn công ty Dich vụ điển hình thường trong các lĩnh vực ứng dụng, cơ sở hạ tầng và dịch vụ thông tin Khi thị trường bắt đầu định hình, hình thức thuê ngoài theo đó cũng dần thay đổi với khuynh hướng:
Sử dụng những nhà cung cấp đa dịch vụ
Gia tăng sử dụng nguồn ngoại biên
Nhu cầu quản lý mối quan hệ và mối liên kết hiệu quả
Hướng đến những thoả thuận mang tính ngắn hạn và phạm vi nhỏ hơn Thuê ngoài đã được nghiên cứu trong nhiều học thuyết Vài học thuyết thì bổ sung, số khác thì mâu thuẫn Tính đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều công trình, bài nghiên cứu về thuê ngoài theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau Do đó, có nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “outsourcing” Trong đề tài nghiên cứu, tác giả trích lược một số định nghĩa thuê ngoài nhằm củng cố cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu của đề tài, bao gồm:
Outsourcing (thuê ngoài/ thuê nguồn ngoài) là hợp đồng sản xuất linh kiện, cụm lắp ráp, sản phẩm thành phẩm, quy trình và dịch vụ cho công ty khác dựa theo các thông số kỹ thuật công ty ký kết hợp đồng yêu cầu (Hiemstra & van Tilburg,
1991) Thuê nguồn ngoài quốc tế còn được gọi là tìm nguồn cung ứng toàn cầu
Trent và Monczka (2003) đã nghiên cứu ý nghĩa của tìm nguồn cung ứng toàn cầu và định nghĩa nó như là sự tích hợp trên toàn thế giới về kỹ thuật, hoạt động, logistics, mua sắm, và thậm chí tiếp thị trong phần thượng nguồn của chuỗi cung ứng của công ty
Arnold (2000) đã mô tả thuê ngoài như một từ viết tắt cho "việc sử dụng nguồn tài nguyên bên ngoài" Những hoạt động truyền thống được thực hiện trong nội bộ trước đây được chuyển sang một nhà cung cấp bên ngoài và các nhân viên của tổ chức ban đầu thường được chuyển sang cho các nhà cung cấp dịch vụ
Quelin và Duhamel (2003) định nghĩa thuê ngoài như hoạt động chuyển giao một giao dịch thực hiện trong nội bộ cho một nhà cung cấp bên ngoài thông qua một hợp đồng dài hạn, bao gồm việc chuyển giao nhân viên cho bên cung cấp
Theo từ điển Oxford định nghĩa thuê ngoài-outsourcing "đạt được do ký kết với một nguồn bên ngoài tổ chức hoặc khu vực; để gia công thực hiện" Với định nghĩa này, bất cứ công việc, chức năng mà tổ chức không tự thực hiện ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm "phù hợp" được xem là một hạng mục "được thuê ngoài"
Như vậy có thể hiểu một cách khái quát thuê ngoài - Outsourcing (từ tiếng Anh: out - ngoài, source –nguồn) là hình thức chuyển một phần chức năng, nhiệm vụ của công ty ra gia công bên ngoài, cho những nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài thực hiện – những chức năng mà trước đây công ty vẫn đảm nhận, hay về cơ bản, thuê ngoài chính là việc chuyển một phần các dịch vụ cho bên thứ ba Nói một cách khác, outsourcing về bản chất là một giao dịch, thông qua đó một công ty mua các dịch vụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở hữu và chịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó
2.1.1.2 Chức năng, vai trò của thuê ngoài Giúp nâng cao khả năng cạnh tranh, tập trung chuyên môn hóa thế mạnh của công ty: các nhà quản trị tìm đến mô hình dịch vụ thuê ngoài khi họ phải đối diện với yêu cầu đảm bảo năng lực cạnh tranh của công ty Khi sử dụng nguồn lực bên ngoài, công ty chỉ quan tâm đến yếu tố giá cả cạnh tranh và chất lượng dịch vụ nhận được thỏa mãn mà không cần xem xét đến các yếu tố rủi ro khác do nhà cung cấp mang lại
Góp phần tăng năng suất lao động: công ty có thể tăng năng suất lao động khi được tiếp cận và sử dụng lực lượng lao động có kĩ năng với chi phí thấp từ nguồn ngoài Với hoạt động thuê ngoài quy trình kinh doanh BPO, công ty có thể sử dụng 80% thời gian xây dựng chiến lược của công ty, khám phá các khu vực lợi nhuận mới, tăng số dự án và tập trung vào chăm sóc khách hàng, v.v thay vì tập trung vào quản lý quy trình chi tiết
Tiếp cận công nghệ hiện đại: Phần lớn các công ty khi tổ chức kế hoạch đầu tư, đổi mới công nghệ đòi hỏi nguồn vốn lớn và đối mặt với nhiều rủi ro vì sự thay đổi không ngừng của trình độ khoa học công nghệ Thuê ngoài hoạt động công nghệ thông tin - ITO là một giải pháp hiệu quả giúp tiếp cận với một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có trình độ công nghệ cao mà không đối mặt với rủi ro tụt hậu công nghệ
Tận dụng nguồn nhân lực dồi dào và lựa chọn đối tác có năng lực tốt nhất:
Hầu hết các hoạt động thuê ngoài đều được chuyển ra bên ngoài biên giới, mà chủ yếu là tới các quốc gia đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi, cũng vì thế nên doanh nghiệp đứng trước cơ hội tiếp cận với một thị trường nhân lực dồi dào, đội ngũ lao động lành nghề và với chi phí hợp lý nhất; đồng thời có thể tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo và một số chi phí khác để duy trì đội ngũ lao động trong công ty Ngoài ra, doanh nghiệp có khả năng tận dụng các kiến thức chuyên môn mà vốn bản thân nó không có được
Tiết kiệm và tái cơ cấu chi phí: Chi phí biến đổi đóng vai trò rất quan trọng
Trong quá trình thuê ngoài, tổng chi phí phải trả được tính theo đơn giá với số lượng dịch vụ, do đó, công ty có thể kiểm soát chi phí biến đổi vì số lượng dịch vụ phần lớn được dự tính trước Ngoài ra, nhiều nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài có thể tạo ra những lợi ích tăng thêm nhờ khả năng quản lý và dự báo nhu cầu lúc cao điểm và thấp điểm theo quy mô kinh tế của từng khách hàng Như vậy, công ty có thể tiết kiệm và tái cơ cấu một cách hiệu quả để tập trung vào các danh mục đầu tư hiệu quả hơn
2.1.1.3 Các loại hình thuê ngoài:
Có thể phân loại các loại hình thuê ngoài theo 3 tiêu chí: ranh giới địa lý, nội dung hoạt động và hình thức hợp tác
Xét v ề ranh gi ới đị a lý : bao gồm Thuê ngoài nội địa (Inshore outsourcing) và
Thuê ngoài ngoại biên (Offshore outsourcing)
Thuê ngoài quy trình kinh doanh (BPO: Business Process Outsourcing) là hình thức một công đoạn, quy trình nào đó được gia công thuê ngoài BPO liên quan đến việc thực hiện quy trình chuẩn hóa cho khách hàng Quy trình lựa chọn nhà cung ứng cũng là một hình thức trong BPO với các tiêu chuẩn đề ra theo quy định
Tìm nguồn cung ứng
Tìm nguồn cung ứng có lẽ là một khía cạnh đặc trưng quan trọng nhằm hướng đến quản trị nguồn cung ứng, giúp mang lại một số lợi ích gia tăng cho một tổ chức Tìm nguồn cung ứng, một trong những bước quan trọng trong quá trình mua sắm, từ khâu xác định và lựa chọn các nhà cung cấp thỏa mãn tiêu chí về vấn đề chi phí, chất lượng, công nghệ, thời gian giao hàng, tin cậy và dịch vụ tốt nhất đáp ứng nhu cầu của tổ chức
Lựa chọn nhà cung ứng được xem như quyết định mang tính thống trị chủ yếu trong chuỗi cung ứng Việc lựa chọn nhà cung ứng tốt và đúng nhất là phần thiết yếu, quyết định thành công hoặc thất baị trong hoạt động tìm nguồn cung ứng
Theo Beil (2009) lựa chọn nhà cung ứng giúp công ty nhận dạng, đánh giá và ký kết với nhà cung ứng như liên minh chiến lược Weber và Ellram (1993) xem việc lựa chọn nhà cung ứng như một quy trình dài hạn và tranh luận rằng những nhà cung cấp cần được đánh giá dựa vào năng lực cốt lõi và nhu cầu chiến lược Trong khi một vài học thuyết về lựa chọn nhà cung ứng nhấn mạnh vai trò của nhà cung ứng, số khác tập trung vào những tiêu chí công ty sử dụng để đánh giá nhà cung cấp triển vọng
Bhutta và Huq (2002) nghiên cứu tập trong vào việc đánh giá nhà cung ứng triển vọng- như một cơ chế riêng trong quy trình lựa chọn Bhutta và Huq cho rằng, mặc dù những tiêu chí lựa chọn là quan trọng, nhưng những tiêu chí khác cũng cần phải được xem xét đến
Weber, Current và Benton (1991) nhận dạng ba cách để quản lý nhà cung ứng
(1) lựa chọn nhà cung ứng phải thành công (2) nhà cung ứng phải sáng tạo và có chiến lược cải tiến và (3) đo lường nhà cung ứng phải có ý nghĩa và có phương pháp Van Weeele (2005) cho rằng không có sự khác biệt giữa cách nhà cung ứng được lựa chọn và cách mua sản phẩm từ một người bán truyền thống Tuy nhiên, lựa chọn đúng nhà cung ứng là yếu tố then chốt của mọi công ty do sự phức tạp trong việc đánh giá và tiêu chí sử dụng Dickson (1966) cho rằng chi phí, chất lượng và năng suất mang lại được xem như ba yếu tố quan trọng để lựa chọn nhà cung ứng Những tác giả khác đã thực nghiệm trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng cũng nhận thấy chi phí, chất lượng, chu kỳ, dịch vụ, mối quan hệ và giải pháp tổ chức cần được xem là những tiêu chí quan trọng
2.1.2.2 Quy trình thuê ngoài tìm nguồn cung ứng
Quy trình thuê ngoài được thiết lập và quản lý mối quan hệ ký kết với một nhà cung cấp bên ngoài cho những dịch vụ tự thực hiện từ trước đó (Momme,
2001) Một số nghiên cứu về khung quy trình thuê ngoài khái quát như hình 2.1 bên dưới sau:
Hình 2.1 Nghiên cứu khung quy trình thuê ngoài (Nguồn: Perunovic et al., 2006)
Khảo sát hàm ý chiến lược
Phân tích chi phí và thực hiện Đàm phán hợp đồng
Lựa chọn nhà cung cấp
Phân tích năng lực Đánh giá và phê duyệt Đàm phán hợp đồng
Thực hiện và chuyển giao
Loại bỏ huyền thoại Đặt mục tiêu cho dịch vụ
Chuyển giao Quản lý thuê ngoài
Xem xét các tuỳ chọn
Lựa chọn nhà cung cấp Đặt mục tiêu cho dịch vụ
(2004) Ý tưởng Đánh giá Thực hiện Chuyển giao Quản lý
Lựa chọn nhà cung cấp
Các khung quy trình thuê ngoài nên trên nhìn chung được khái quát thành các giai đoạn: chuẩn bị, lựa chọn nhà cung cấp, chuyển giao, quản lý mối quan hệ và đánh giá Mỗi giai đoạn phải đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi đối tượng khác nhau như hình 2.2 bên dưới:
Hình 2.2 Khái quát khung quy trình thuê ngoài (Nguồn: Perunovic et al., 2006)
Theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000, “ Quy trình thuê ngoài” là quy trình do một tổ chức bên ngoài cung cấp Quy trình thuê ngoài có thể được mua từ một nhà cung cấp độc lập; hoặc được cung cấp bởi một bộ phận, chi nhánh của tổ chức quy mô lớn; hoặc được cung cấp tại nhà máy hoặc công trường độc lập; hoặc theo nhiều cách khác nhau
Hình 2.3 Trình tự và chiến lược thuê ngoài (Nguồn: Amera-Veritas)
I • Tập hợp và chọn lọc dữ liệu có giá trị
II • Thiết lập các chỉ số III • Chuẩn bị bảng chào
IV • Lựa chọn nhà thầu
VI • Duy trì doanh thu VII • Giám sát và tái đánh giá dữ liệu
LỰA CHỌN NHÀ CUNG ỨNG ĐÁNH GIÁ Được hay không?
Làm thế Điều gì tiếp theo?
QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ CHUYỂN GIAO
Bảng 2.1 Nội dung quy trình và chiến lược thuê ngoài (Nguồn: Amera-Veritas)
1 Tập hợp và chọn lọc dữ liệu có giá trị
2 Thiết lập các chỉ số 3 Chuẩn bị bảng chào
Thiết lập chi phí kinh doanh thực tế
Tập hợp dữ liệu của quy trình hiện có
Xác định độ ổn định của quy trình hiện có
Bảo đảm tiêu chí rõ ràng để chấp nhận cho những sản phẩm tại chỗ
Nhận dạng chi phí cố định phát sinh mà không liên quan đến hoạt động thuê ngoài
Hiểu rõ chỉ số tài chính
Xác định phương thức đánh giá
Xác định tiêu chí đánh giá nhà thầu tiềm năng
Phạm vi hợp đồng quy định càng cụ thể, đề xuất càng chính xác
Xem xét thiết lập quy trình chung đính kèm vào Yêu cầu chào giá (RFQ: Request for Quotation)
Trao đổi cụ thể những yêu cầu, quy định liên quan
Tìm kiếm ít nhất 3 nhà thầu tiềm năng
4 Lựa chọn nhà thầu 5 Kế hoạch chuyển giao 6 Duy trì doanh thu
Xây dựng đội ngũ đánh giá đa chức năng
Yêu cầu nhà thầu chính đưa ra thức đề xuất, kế hoạch và người thực hiện
Áp dụng hệ thống đánh giá định trước
Tiền thẩm định hoạt động nhà thầu để đảm bảo năng lực nhà thầu
Cử người theo sát hoạt động nhà thầu để chuyển giao từ từ
Đảm bảo kế hoạch bao gồm : nhân lực, cơ sở hạ tầng, tiêu chí đánh giá
Kế hoạch nên kéo dài đến
Tiếp tục thực hiện đến khi xác nhận năng lực nhà thầu
Giới hạn chu kỳ hợp đồng trong 3 năm
Đánh giá lại hợp đồng
Tổ chức họp đánh giá toàn hệ thống
Đề xuất cách thức ứng phó vấn đề
Đưa nhà thầu vào lịch kiểm tra, đánh giá nội bộ
7 Giám sát và tái đánh giá dữ liệu
Thực hiện tái đánh giá quy trình hàng năm
Cập nhật tình hình những thay đổi, cải tiến của nhà thầu cần phải thực hiện
Đánh giá chi phí liên quan đến những quan hệ thuê ngoài
Đánh giá mối quan hệ trong công việc
Đánh giá rủi ro tiềm tàng từ phía nhà thầu
Nội dung quy trình thuê ngoài tìm nguồn cung ứng bao hàm trong nội dung của quy trình thuê ngoài, nhưng tập trung vào việc tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp với tiêu chí đề ra (Bảng 2.1)
Hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng
2.1.3.1 Khái niệm hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng
Hợp tác được định nghĩa chung như là "một tình huống trong đó hai hoặc nhiều người tìm hiểu hoặc cố gắng tìm hiểu một cái gì đó với nhau ", và đặc biệt hơn là cùng cố gắng giải quyết các vấn đề chung (Dillenbourg, 1999, tr 1)
Roschelle và Teasley xác định hợp tác cụ thể hơn như "Cam kết lẫn nhau của người tham gia trong một nỗ lực phối hợp để giải quyết một vấn đề với nhau" (như trích dẫn trong Dillenbourg et al., 1996, tr 2)
Roschelle (1992) định hình hợp tác như một quá trình hội tụ hoặc đúc kết hàm ý đã chia sẻ và nêu những nghiên cứu phân tích về đàm thoại cho thấy các tính năng của tương tác cho phép người tham gia đúc kết vấn đề thông qua việc xây dựng, giám sát, và sửa chữa những kiến thức chia sẻ Sự đúc kết hay hội tụ xảy ra dần dần, thường có xu hướng bao gồm bốn yếu tố: a) xây dựng một sự hiểu biết trừu tượng về bản chất sâu xa của vấn đề; b) sự tương tác của những hàm ý ẩn dụ c) chu kỳ hiển thị, xác nhận, và sửa chữa những quan niệm; và d) áp dụng tiêu chuẩn cao hơn cho những bằng chứng để đúc kết vấn đề
Tương tự, Roschelle và Teasley (1995) xác định hợp tác là " hoạt động phối hợp đồng bộ, là kết quả của sự nỗ lực không ngừng để xây dựng và duy trì một quan niệm chung về một vấn đề " Việc chia sẻ kiến thức nhằm hỗ trợ giải quyết vấn đề bằng cách tích hợp các mục tiêu, nêu tình trạng hiện tại, và nhận thức về chiến lược tiềm năng, cũng liên kết các vấn đề lại với nhau Theo Roschelle và Teasley, hợp tác diễn ra khi nảy sinh vùng vấn đề chung, tạo tiền đề cho cuộc đàm thoại có ý nghĩa Để xây dựng một vùng vấn đề chung, các bên phải tìm cách để trình bày và chấp nhận quan điểm, lý luận của nhau, tích cực trao đổi và giải quyết những bất đồng, mâu thuẫn lẫn nhau
Như vậy, có thể hiểu khái quát hợp tác “Collaboration” theo tiếng Latin là
"Collaborate" có nghĩa là "lao động với nhau”, là một quá trình mà các thực thể (con người, tổ chức, và các sinh vật) làm việc cùng nhau để thực hiện một mục tiêu chung hay "sự cam kết lẫn nhau của người tham gia trong một nỗ lực phối hợp để giải quyết một vấn đề với nhau " Hợp tác hay giao tiếp trong kinh doanh thực chất là sự trao đổi, hội tụ thông tin, hội nhập và tối ưu hóa nguồn lực và học cách quản trị
Hình thức hợp tác nhìn chung được xem như là làm việc với nhau hoặc hợp tác với một ai đó mà đối tác đó không kết nối ngay lập tức được Về cơ bản, sự hợp tác có thể xảy ra bên trong hoặc bên ngoài, đôi khi rất khó phân định rạch ròi đặc biệt đối với những công ty phát triển quy mô rộng lớn toàn cầu Đặc biệt, chuỗi cung ứng và thuê ngoài hiện nay thâm nhập sâu và rộng trong nhiều hoạt động kinh doanh của nền kinh tế hiện nay, do đó tất cả mắc xích trong chuỗi và quy trình đều cần đến sự hợp tác từ bên trong lẫn bên ngoài Một số ví dụ về các kiểu mối quan hệ hợp tác là hợp tác mang tính đối thủ hoặc hợp tác không mang tính đối thủ (Cox,
2001), đối tác (Webster, 1992; Mentzer và cộng sự, 2000), và hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp (Cravens và cộng sự, 1996) [dẫn theo 83, tr.15-30]
2.1.3.2 Nguyên nhân và sự cần thiết phải hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng
Có thể nhận thấy quy trình lựa chọn nhà cung ứng như là một trong những phân đoạn trong chuỗi cung ứng, trong đó công ty thuê ngoài đóng vai trò trung tâm kết nối nguồn cung ứng với nhu cầu thị trường như thể hiện như hình 2.4 bên dưới:
Hình 2.4 Mối liên kết trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng
•Tham gia quy trình lựa chọn nguồn cung ứng
• Đáp ứng tiêu chuẩn đề ra
•Thiết lập quy trình lựa chọn nhà cung ứng gắn liền với yêu cầu riêng biết
•Thu thập thông tin và bảng chào
•Yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt
• Lựa chọn nhà cung ứng
Chính vì vậy, sự hợp tác trong quy trình lựa chọn cung ứng có vai trò quan trọng tương đương với sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Các nội dung liên quan đến sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng cũng là một phần trong chuỗi cung ứng như mâu thuẫn trong hợp tác, nội dung và mức độ hợp tác Do đó, tác giả t ập trung phân tích tính mâu thuẫn, nội dung v à m ức độ hợp tác trong chuỗi cung ứng để khái quát chung cho quy tr ình l ựa chọn nguồn cung ứng
Do tính bất cập trong việc trao đổi thông tin cũng như doanh nghiệp xuất khẩu chưa thực sự nhìn nhận đúng đắn về vai trò của công ty thuê ngoài, do đó luôn tồn tại khó khăn, rào cản thậm chí mâu thuẫn giữa các bên trong quá trình hợp tác với nhau, tương tự những mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng Togar và Sridharan
[83] cho rằng mâu thuẫn trong chuỗi xuất phát từ nguyên nhân do các thành viên không tin tưởng lẫn nhau, do khó khăn trong các quan hệ xảy ra trước và trong quá trình hợp tác Rosenberg và Stern [77] định nghĩa mâu thuẫn xảy ra trong chuỗi là do các hành động và các quyết định của một trong những thành viên chuỗi cản trở quan hệ nhằm đạt mục đích riêng Mô hình mâu thuẫn khép kín bao gồm các nguyên nhân, mức độ và kết quả Một số nguyên nhân gây ra một mức độ mâu thuẫn có thể đo lường được, mức độ mâu thuẫn lại ảnh hưởng đến kết quả thực hiện Lần lượt kết quả sẽ ảnh hưởng đến các nguyên nhân gây ra nguồn gốc mâu thuẫn
Stern và Heskett [dẫn theo 83, tr.16] đưa ra giả định tồn tại ba loại nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, đó là:
+ Mâu thuẫn về mục tiêu: do có sự khác nhau giữa mục tiêu và mục đích của các thành viên trong chuỗi;
+ Mâu thuẫn về lĩnh vực: do có sự bất đồng vượt qua phạm vi về các quyết định và hành động;
+ Mâu thuẫn về nhận thức: do có sự khác nhau về nhận thức thực tiễn trong việc liên kết để tạo ra các quyết định
Ngoài ra, theo Etgar (1979) cho rằng nguyên nhân gây ra mâu thuẫn còn do sự khác nhau về thái độ và cấu trúc Gaski (1984) cho rằng do nguồn gốc quyền lực là cưỡng chế hay không cưỡng chế cũng ảnh hưởng lên sự bất đồng trong số các thành viên của chuỗi Một số nghiên cứu còn cho rằng một nguyên nhân bổ sung thêm gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong chuỗi là do thụ động quản lý bởi vì mỗi cá thể thành viên được đào tạo để làm việc như một thực thể riêng biệt
Những minh chứng trên cho thấy sự cần thiết và tầm quan trọng của sự hợp tác trong chuỗi cung ứng nói chung hay trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng
Hợp tác không chỉ giải quyết được làm thế nào các thành viên trong chuỗi chia sẻ trách nhiệm và lợi ích thu được từ việc cải thiện lợi ích chung, mà còn cải thiện dòng chảy giao tiếp thông tin và trao đổi kiến thức, giải quyết được tính kém linh hoạt trong quản lý, làm cho quy trình hoạt động tổ chức hiệu quả hơn, từ đó giúp sử dụng nguồn vốn xã hội hiệu quả hơn
2.1.3.3 Vai trò của hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng
Hợp tác trong chuỗi cung ứng cũng như trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong chuỗi nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng lợi ích cho các bên tham gia trong quy trình
+ Đối với các doanh nghiệp xu ất khẩu : khi nâng cao tính hợp tác, phối hợp chặt chẽ với các công ty dịch vụ thuê ngoài, tạo mối quan hệ thân thiết sẽ giúp tiếp cận với nhu cầu thế giới và bắt kịp biến động thị trường do được chia sẻ thông tin
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà
Trong phạm vi hiểu biết và tra cứu của tác giả, tính đến hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề sự hợp tác trong chuỗi cung ứng ở nhiều ngành nghề khác nhau trải qua nhiều thập kỷ Thông qua kết quả các công trình nghiên cứu đã được công bố, có thể rút ra một số nhân tố mà các nhà nghiên cứu đã phát hiện và kiểm định được một cách riêng biệt, bao gồm: sự tín nhiệm (trust), quyền lực (power), tần suất giao dịch (frequency), độ thuần thục trong giao dịch (maturity), khoảng cách giữa các tác nhân trong chuỗi (distance) Nhân tố văn hóa hợp tác (culture) được lập luận trong các bài viết học thuật nhưng chưa có công trình nghiên cứu cụ thể Đề tài tập trung nghiên cứu lợi ích của việc hợp tác giữa các công ty cung ứng xuất khẩu và công ty dịch vụ thuê ngoài tìm nguồn cung ứng, trường hợp nghiên cứu công ty Dragon Sourcing Do vậy, nghiên cứu đã sử dụng tiêu chí “mối liên hệ giữa các nhân tố trong chuỗi” để đo lường mức độ hợp tác giữa các bên, thông qua một số nhân tố được trình bày ở bên dưới theo các nghiên cứu đã có trên thế giới, đồng thời bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù hợp với tính thực tiễn của trường hợp nghiên cứu a) Mức độ tín nhiệm giữa các đối tác (Trust)
Sự tín nhiệm phản ánh một sự tin tưởng vào một đối tác và liên quan đến điểm yếu và không chắc chắn ở một khía cạnh nào đó của đối tác được tin cậy (Joyce và Mattew,2002) [dẫn theo 53] Một số nghiên cứu trước đây cho rằng tín nhiệm chủ yếu dựa vào bằng chứng của sự thực thi đáng tin cậy, sự tương đồng về văn hóa – đạo đức, và khả năng chuyên nghiệp, số khác cho rằng sự tín nhiệm là một chức năng của hành vi quan hệ công dân và sự tương tác thường xuyên, nhưng chung quy đều nhấn mạnh đến sự tín nhiệm giữa các tổ chức nhằm tối thiểu hóa chi phí các thủ tục hành chính
Theo Handfield và Bechtel [51, tr.367-382] bổ sung thêm ý niệm về tài sản hữu hình có thể đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng sự tín nhiệm giữa các đối tác của các mối quan hệ tổ chức trung gian Sau đó Handfield [54, tr.3-32] cho rằng tín nhiệm là một phạm trù dễ hiểu nhưng rất khó đo lường Trong tất cả các yếu tố trích ra trong quản lý chuỗi cung ứng thì tín nhiệm là một trong những yếu tố được trích dẫn thường xuyên nhất, cũng chính là một trong những yếu tố khó đo lường nhất
Theo Corbett và cộng sự (1999) [dẫn theo 54, tr.3-32], một mối quan hệ thành công được đặc tả bằng sự tín nhiệm lẫn nhau và các doanh nghiệp có sự tín nhiệm nhau luôn có lợi nhuận, phục vụ khách hàng tốt hơn và dễ thích ứng hơn
Bản chất của sự tín nhiệm bao gồm sự phụ thuộc, niềm tin và sự công bằng b) Quy ền lực của các đối tác (Power)
Khi thiết kế một sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, doanh nghiệp phải xem xét quy mô, tác động và trạng thái của doanh nghiệp khác Nếu quy mô của đối tác lớn hơn, có ảnh hưởng nhiều hơn và vị thế cao hơn thì trong quan hệ đó đối tác sẽ có quyền lực nhiều hơn [69, tr.9], do đó có nhiều khả năng gây sức ép và đưa ra quyết định có lợi hơn
Theo Joyce và Mattew (2002) [dẫn theo 53] cho rằng quyền lực được xem là trung tâm của tất cả các quan hệ kinh doanh Một đối tác khi có quyền lực hơn đối tác khác có khả năng buộc đối tác làm vài điều gì đó mà đối tác không thể hành động khác hơn được [42] Cox [41, tr.219-222] đã đưa ra một khái niệm cụ thể về bản chất của quyền lực “…quyền lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức vượt qua đối tác được định đoạt bởi phạm vi liên quan đến doanh nghiệp hoặc tổ chức phụ thuộc nguồn lực cụ thể vào đối tác khác” Tính hữu dụng về nguồn lực có liên quan đến khả năng tài chính, tầm quan trọng về hoạt động, sự khan hiếm nguồn lực của các bên v.v c) M ức độ thuần thục trong quan hệ giữa các đối tác (Maturity)
Gia tăng mức độ tương tác chuỗi cung ứng càng nhiều dẫn đến giảm được tính không chắc chắn trong dự đoán cung, cầu và cải thiện được hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp [53] Đây là cách tốt nhất để theo đuổi và đạt được lợi thế cạnh tranh (Childerhouse và cộng sự, 2003) Các đặc điểm của quá trình thuần thục trong mối quan hệ đó là: khả năng có thể dự đoán, năng lực, quyền lực điều khiển, hiệu lực và hiệu quả (Childerhouse và cộng sự, 2003) [dẫn theo 28, tr.60] d) T ần suất giao dịch giữa các đối tác (Frequency)
Tần suất [dẫn theo 28, tr.60] chính là mức độ thường xuyên đề cập đến một giao dịch thường xảy ra như thế nào (Ellarm, 1991) Theo một nghiên cứu 160 doanh nghiệp thành công trong mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp phụ thuộc vào mức độ thường xuyên tương tác giữa các đối tác (Sahay, 2003) Không có một quy luật chung để quyết định các đối tác nên tương tác thường xuyên như thế nào, nhưng một ma trận danh mục gồm bốn nội dung liên quan đó là chiến lược, thuê ngoài, tự liên kết sản xuất và các liên quan mang tính thuận tiện Mỗi khía cạnh đưa ra một mức độ liên quan khác nhau trong các hoạt động khác nhau
Giao dịch càng nhiều dẫn đến hoạt động tương tác càng lớn và định hình mối quan hệ gần gũi hơn, đảm bảo cho giao dịch đó suôn sẻ hơn (Cooper và cộng sự,1997) e) Kho ảng cách giữa các đối tác (Distance)
Theo Andrea Felsted [24, tr.2-3], khoảng cách giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng nghĩa là muốn đề cập đến các khoảng cách về địa lý, khoảng cách về văn hóa và khoảng cách về tổ chức giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng đó Cụ thể:
- Khoảng cách về địa lý là sự cách biệt hiện hữu giữa các đối tác như trụ sở hoạt động, văn phòng, chi nhánh ở các vùng miền khác nhau
- Khoảng cách về văn hóa phản ánh sự khác biệt về văn hóa xã hội mà các đối tác đang hoạt động tại vị trí địa lý đó Khoảng cách về văn hóa ảnh hưởng lên cách thức các nhà quản lý ứng phó và phát triển các quan hệ hoạt động
- Khoảng cách về tổ chức đồng nghĩa với việc số lượng doanh nghiệp tồn tại trong mỗi chuỗi cung ứng, số lượng thành phần tham gia trong chuỗi càng tăng, khoảng cách càng tăng lên Nguyên nhân có thể phát sinh một số trục trặc trong quá trình truyền đạt thông tin giữa các đối tác trong chuỗi
Như vậy, khoảng cách nói chung có ảnh hưởng nhất định đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Nhìn chung, khoảng cách càng gần nhau, nghĩa là các đối tác có nhiều nét tương đồng (về văn hóa, ngôn ngữ, các tập quán kinh doanh,v.v) sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn và hợp tác với nhau f) Văn hóa hợp tác (Culture)
Theo Zelewski và cộng sự [92, tr.4], văn hóa hợp tác là tập hợp các khả năng cụ thể, sự tự nguyện và nhận thức của doanh nghiệp trong sự hợp tác với các đối tác nhằm cung cấp các giải pháp hướng về khách hàng Văn hóa hợp tác trong một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của 7 nhân tố [92, tr.4-5]: (1)mục tiêu phấn đấu chung, (2)thỏa thuận cách thức quản lý nhằm khuyến khích đội ngũ nhân viên hợp tác và làm việc nhóm; (3) phân công lao động hợp lý nhằm giảm khối lượng công việc cho các bên; (4) sự tín nhiệm giữa các đối tác khác trong chuỗi; (5) tính minh bạch về truyền thông thông tin; (6) thông thạo tình hình và hoạt động kinh doanh;
(7) lợi ích và mối quan hệ hợp tác trước đó Đồng quan điểm trên, Handfield và Bechtel [51, tr.369] cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp chỉ đồng ý tham gia liên kết khi thấy được các lợi ích mà họ kỳ vọng ở tương lai Nguyên nhân là do doanh nghiệp thường phải đầu tư khá nhiều thời gian và chỉ rõ được các lợi ích tiềm tàng khi hợp tác với nhau, và quan trọng hơn phải có thái độ tích cực hướng đến làm việc với nhau Mentzer [72, tr.53] lập luận rằng các thành viên phải thiết lập mối quan hệ ở mức độ cao và thường xuyên củng cố quan hệ đó
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Qui trình nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để khám phá và phát triển các thang đo lường (2) Nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và kết luận về các giả thuyết đã đưa ra
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài
Vấn đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và kết quả các nghiên cứu liên quan
Mô hình đề xuất Nghiên cứu định tính Điều chỉnh mô hình và thang đo
Mô hình thang đo chính thức Nghiên cứu định lượng Kiểm định thang đo, phân tích dữ liệu
Phân tích kết quả và đề xuất giải pháp, hạn chế nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Dựa theo cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1 cho thấy có nhiều yếu tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Căn cứ vào phạm vi và tình hình thực tiễn, đề tài cần được nghiên cứu chuyên sâu, bổ sung và điều chỉnh phù hợp với thực tiễn bằng phương pháp nghiên cứu định tính, được thực hiện trên 2 nhóm đối tượng:
– Phương pháp chuyên gia: Xin ý kiến của những chuyên gia có kinh nghiệm nhiều năm về lĩnh vực tìm nguồn cung ứng-sourcing tại thị trường Việt nam, phụ trách phòng xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh có nhiều kinh nghiệm trong quá trình hợp tác với Dragon Sourcing và nhiều công ty thuê ngoài khác tại Việt Nam
Nội dung phỏng vấn tập trung khám phá các biến quan sát ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa doanh nghiệp xuất khẩu và công ty Dragon Sourcing Từ đó, tác giả tổng hợp lại làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình và thiết kế bảng câu hỏi phù hợp
– Thảo luận tay đôi: phỏng vấn, trao đổi sơ bộ và thảo luận với khoảng 10 đại diện của những doanh nghiệp xuất khẩu tại tp Hồ Chí Minh từng tham dự vào quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing, thông qua hình thức gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại Các phát biểu, đánh giá của đối tượng phỏng vấn sẽ góp phần bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát đầy đủ, rõ ràng và dễ hiểu nhất
Nội dung phỏng vấn sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho giai đoạn nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm kiểm định và nhận diện các nhân tố thông qua các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng trên các địa bàn nghiên cứu, thực hiện qua các giai đoạn:
Thu thập dữ liệu nghiên cứu bằng bảng câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn các nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu trên địa bàn nghiên cứu, mẫu được chọn chủ yếu theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất)
Đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần mềm xử lý SPSS 16.0, nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang đo, qua đó loại bỏ các biến quan sát không giải thích cho khái niệm nghiên cứu (không đạt độ tin cậy) đồng thời tái cấu trúc các biến quan sát còn lại vào các nhân tố (thành phần đo lường) phù hợp làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, các nội dung phân tích và kiểm định tiếp theo
Sau cùng, nghiên cứu dùng phương pháp phân tích hồi quy bội (RA) với các quan hệ tuyến tính để kiểm định các nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng của các công ty dịch vụ thuê ngoài tại Việt Nam
3 2 Xây dựng mô hình nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý thuyết trình bày về các nhân tố tác động đến sự hợp tác trong quy trình tìm nguồn cung ứng và sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ của tác giả Huỳnh Thu Sương, tác giả đề xuất xây dựng mô hình nghiên cứu dựa theo tám nhân tố sự tín nhiệm, quyền lực, tần suất giao dịch, thuần thục, khoảng cách, văn hóa, chiến lược, chính sách
Tuy nhiên, căn cứ vào tính thực tiễn của đề tài khi phân tích các yếu tố tác động đến sự hợp tác của doanh nghiệp xuất khẩu trong quy trình lựa chọn nhà cung cứng của công ty Dragon Sourcing, tác giả đề xuất mô hình năm nhân tố bao gồm sự tín nhiệm, quyền lực, tần suất giao dịch, thuần thục, văn hóa, không bao gồm ba nhân tố khoảng cách, chiến lược, chính sách Điều này có thể được giải thích như sau:
Nhân tố khoảng cách: tất cả các doanh nghiệp xuất khẩu khi tham gia vào quy trình lựa chọn nhà cung ứng của công ty Dragon Sourcing đều không phân biệt khoảng cách địa lý Tất cả thông tin và tài liệu trao đổi là giống nhau theo nguyên tắc công bằng và minh bạch trong một lộ trình thời gian nhất định Do đó, tác giả không đưa nhân tố khoảng cách vào mô hình nghiên cứu khi đánh giá sự hợp tác giữa các bên
Nhân tố chính sách của Chính phủ tác động đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu của doanh nghiệp và không tác động rõ ràng đến sự hợp tác giữa các bên vốn thuộc ý chí của mỗi doanh nghiệp khi tham gia trong quy trình sourcing đó tác giả không đưa nhân tố này vào mô hình nghiên cứu
Riêng nhân tố chiến lược thường tác động đến sự hợp tác khi các bên có hoạt động kinh doanh và đạt giá trị lợi nhuận nhất định, tính cạnh tranh Tuy nhiên, đối với công ty Dragon Sourcing là công ty dịch vụ nhằm đưa doanh nghiệp xuất khẩu đến gần với nhu cầu thị trường đầu ra,do đó, mục đích và chiến lược rất rõ ràng
Kết quả quan trọng là thiện chí và các yếu tố tác động đến thiện chí hợp tác của doanh nghiệp mà không quan trọng đến chiến lược giữa các bên
Như vậy, sau khi trình bày, tổng hợp mô hình nghiên cứu của các tác giả về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng và dựa vào tính thực tiễn của đề tài nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu 5 nhân tố (như hình 3.2)
Từ mô hình đề xuất ban đầu, tác giả sử dụng dữ liệu khảo sát để xử lý và đưa vào phân tích nhân tố khám phá nhằm phát hiện ra các nhân tố có ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa các doanh nghiệp cung ứng xuất khẩu và trường hợp nghiên cứu- công ty Dragon Sourcing, từ đó sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức sau khi đã điều chỉnh cụ thể ở chương 3 Các giả thuyết đặt ra, cụ thể như sau:
M ức độ tín nhiệm của công ty Dragon Sourcing (Trust) Để có được sự hợp tác và duy trì sự tín nhiệm của doanh nghiệp xuất khẩu, ngoài các yếu tố được đề cập thì yếu tố uy tín của công ty Dragon Sourcing đóng vai trò quan trọng, bao gồm thương hiệu, quy trình chuyên nghiệp, quản lý thực hiện hợp đồng hiệu quả Khi doanh nghiệp xuất khẩu nhận diện được các yếu tố trên sẽ dễ dàng tín nhiệm và sẵn sàng hợp tác liên kết với công ty Dragon Sourcing Chính vì vậy, giả thuyết đặt ra là:
H1: Các doanh nghiệp xuất khẩu tín nhiệm công ty Dragon Sourcing càng nhiều thì sự hợp tác trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng càng cao (H1 mang dấu +)
Hình 3.2: So sánh mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Nghiên cứu lặp lại dựa vào việc tổng hợp và kế thừa từ các công trình đã công bố)
Quy ền lực của công ty Dragon Sourcing (Power)
Ngoài các quan điểm về quyền lực của một tổ chức, xuyên suốt trong mối quan hệ kinh doanh trong chuỗi thì nhân tố quyền lực có được xuất phát cả chủ quan lẫn khách quan Quyền lực chủ quan là do xuất phát, nguồn gốc, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực mà chính doanh nghiệp đó sở hữu, một doanh nghiệp khi có nguồn tài chính dồi dào, nguồn nhân lực chất lượng cao có thể phát minh ra các công nghệ kỹ thuật đột phá chắc chắn sẽ nắm trong tay nhiều quyền lực
C ác m ô h ìn h n g h iê n c ứ u tr ư ớ c đ ây c ủ a cá c tá c g iả tr ên t h ế g iớ i M ô h ìn h n g h iê n c ứ u c ác n h ân tố ả n h h ư ở n g đ ến s ự h ợ p tá c tr o n g c h u ỗ i cu n g ứ n g đ ồ g ỗ , tr ư ờ n g h ợ p n g h i ên c ứ u V ù n g Đ ô n g N am B ộ - t ác g i ả H u ỳ n h T h u S ư ơ n g , n ăm 2 0 1 2
Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài
Hợp tác chuỗi cung ứng
Tín nhiệm nhie76 Quyền lực
Chiến lược nhie76 Chính sách
Tín nhiệm Quyền lực Tần suất Thuần thục Văn hóa
Quyền lực khách quan có được là do tình trạng sở hữu của doanh nghiệp thuộc thành phần nào, ngành nghề kinh doanh có thuộc nhóm ngành được Chính phủ bảo hộ hay không, có trong tình trạng độc quyền cung ứng hay độc quyền tiêu thụ hay không Các yếu tố này càng cao thì quyền lực khách quan mang lại cho doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại Chính vì vậy, giả thuyết đặt ra là:
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Phân tích hệ số Cronbach’s alpha thang đo hợp tác
Thang đo hợp tác gồm 3 biến quan sát (Col1, Col2, Col3) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,808 Các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn cho phép (lớn hơn 0.3) (bảng 4.5) Do vậy, thang đo hợp tác đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA
Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố hợp tác
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s alpha nếu loại biến
Nhân tố hợp tác: Alpha = 808
4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Mục đích của phân tích nhân tố khám phá là để thu nhỏ và gom các biến lại nhằm đạt được giá trị hội tụ của các biến quan sát theo từng nhân tố và giá trị phân biệt giữa các nhân tố Điều kiện cần và đủ để áp dụng phân tích nhân tố là khi kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) với sig < 0.05 và chỉ số KMO > 0.5
Trong phân tích nhân tố phương pháp rút trích các thành phần chính (Principal components analysis) và phép xoay nhân tố Varimax procedure (xoay nguyên các góc nhân tố để tối thiểu hóa lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, vì vậy sẽ tăng cường khả năng giải thích các nhân tố) được sử dụng Sau khi xoay các nhân tố, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair & cộng sự,
1998) Phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên (Hair & cộng sự, 1998) và điểm dừng khi trích nhân tố có Eigenvalue là 1, chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc (Hoàng trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Phân tích nhân tố khám phá các thang đo
Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's (phụ lục
7) với sig = 0.000 cho thấy điều kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu Chỉ số KMO = 0.894 > 0.5 cho thấy điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp đạt yêu cầu
Tại các mức giá trị Eigenvalues = 1.102 với phương pháp rút trích Principal components và phép xoay varimax, với phương sai trích là % 72.936 (>
50%) đạt yêu cầu (phụ lục 7)
Phân tích nhân tố đã rút trích được 5 nhân tố từ 20 biến quan sát Hệ số tải nhân tố 20 biến của 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác > 0.5, đạt yêu cầu
Bảng 4.6: Ma trận xoay nhân tố các thang đo tác động đến sự hợp tác
Phương sai trích (%) 40.057 11.382 8.759 7.228 5.508 Cronbach Alpha 0.901 0.871 0.880 0.878 0.753
Phân tích nhân tố khám phá thang đo hợp tác
Kết quả kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's (phụ lục7) với sig = 0.000 và chỉ số KMO = 0.691 đều đáp ứng được yêu cầu
Tại các mức giá trị Eigenvalues = 2.181, phân tích nhân tố đã rút trích được
1 nhân tố từ 3 biến quan sát với phương sai trích là 72.707% ( > 50%) đạt yêu cầu (phụ lục 7)
Bảng 4.7: Ma trận xoay nhân tố thang đo hợp tác
Biến quan sát Nhân tố
Dựa trên phân tích của bảng ma trận xoay nhân tố tại bảng 4.6 và bảng 4.7, lệnh Transform/ Compute Variable được sử dụng để nhóm các biến đạt yêu cầu với hệ số tải nhân tố > 0.5 thành năm nhân tố, các nhân tố này được đặt tên cụ thể như sau (bảng 4.8):
Nhân tố thứ nhất: Nhân tố tín nhiệm (TRU) được nhóm từ trung bình của 5 biến quan sát: Tru1, Tru2, Tru3, Tru4, Tru5
Nhân tố thứ hai: Nhân tố quyền lực (POW) được nhóm từ trung bình của 4 biến quan sát: Pow1, Pow2, Pow3, Pow4
Nhân tố thứ ba: Nhân tố thuần thục (MAT) được nhóm từ trung bình của 4 biến quan sát: Mat1, Mat2, Mat3, Mat4
Nhân tố thứ tư: Nhân tố văn hóa (CUL) được nhóm từ trung bình của 4 biến quan sát: Cul1, Cul2, Cul3, Cul4
Nhân tố thứ năm: Nhân tố tần suất (FRE) được nhóm từ trung bình của 3 biến quan sát: Fre1, Fre2, Fre3
Nhân tố hợp tác (COL): được nhóm từ trung bình của 3 biến quan sát: Col1, Col2, Col3
Bảng 4.8: Diễn giải các thành phần sau khi xoay nhân tố
STT Mã hóa Diễn giải
Nhân tố tín nhiệm (TRU)
Tru1 Công ty tín nhiệm Dragon Sourcing dựa trên mức độ tin cậy của thông tin được chia sẻ Tru2 Công ty tín nhiệm Dragon Sourcing dựa trên khả năng lựa chọn tiêu chí đánh giá linh hoạt Tru3 Công ty tín nhiệm Dragon Sourcing dựa vào khả năng chủ động giải quyết các vấn đề liên quan đơn hàng Tru4 Công ty tín nhiệm Dragon Sourcing dựa vào sự hỗ trợ việc thực hiện cam kết trong quy trình lựa chọn nhà cung ứng Tru5 Công ty tín nhiệm Dragon Sourcing dựa vào khả năng ký kết đơn hàng từ khách hàng Dragon Sourcing cao
Nhân tố quyền lực (POW)
Pow1 Quy mô công ty Dragon Sourcing càng lớn, quyền lực tác động đến sự hợp tác càng nhiều Pow2 Vị thế Dragon Sourcing càng lớn thì quyền lực cao hơn so với doanh nghiệp
Pow3 Công ty Dragon Sourcing có thẩm quyền càng nhiều, quyền lực tác động đến sự hợp tác càng cao Pow4 Quyền lực Dragon Sourcing càng lớn, khả năng hợp tác của doanh nghiệp càng cao
Nhân tố thuần thục (MAT)
Mat 1 Dragon Sourcing có thể dự đoán và phát triển nhu cầu của khách hàng để tư vấn cho doanh nghiệp Mat 2 Dragon Sourcing có khả năng tư vấn, thuyết phục khách hàng của minh lựa chọn nhà cung ứng Mat 3 Công ty Dragon Sourcing nắm rõ và giải thích quy trình lựa chọn nhà cung ứng cho doanh nghiệp tham gia Mat 4 Công ty Dragon Sourcing càng giao dịch thân quen với doanh nghiệp, khả năng hợp tác càng cao
Nhân tố văn hóa (CUL)
Cul 1 Doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện để hợp tác với Dragon Sourcing
Cul 2 Doanh nghiệp sẵn sàng liên kết với công ty Dragon Sourcing để có những giải pháp hữu hiệu hướng về khách hàng Cul 3 Công ty ý thức được lợi ích của việc hợp tác với các công ty Dragon Sourcing Cul 4 Văn hóa hợp tác của công ty rõ rệt thì khả năng hợp tác càng cao
Nhân tố tần suất (FRE)
Fre 1 Dragon Sourcing nổ lực giao dịch và giữ mối liên kết với công ty lâu dài
Fre 2 Hợp đồng kinh doanh ký kết càng nhiều, sự hợp tác với Dragon Sourcing càng tăng Fre 3 Tần suất giao dịch giữa Dragon Sourcing và doanh nghiệp càng nhiều thì khả năng hợp tác càng chặt chẽ
Col1 Hợp tác trong quy trình lựa chọn nguồn cung ứng của công ty Dragon Sourcing giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô và phát triển hoạt động kinh doanh Col 2 Hợp tác trong quy trình lựa chọn nguồn cung ứng của công ty Dragon Sourcing giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh Col3 Hợp tác trong quy trình lựa chọn nguồn cung ứng của công ty sourcing giúp doanh nghiệp nâng cao tiếp cận nhu cầu đầu ra
4.4 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá
