d) Chi phí tuyển dụng theo kế hoạch dự kiến:
- Chi phí phục vụ trực tiếp cho công tác tuyển dụng: 52.000.000 đồng.
+) Chi phí thông báo tuyển dụng: 5.000.000đ
+) Chi phí tổ chức tuyển dụng: 30.000.000đ
+) Chi phí khác: 4.000.000đ
- Chi phí đào tạo sau khi tuyển dụng: 49.000.000 đồng.
Tổng chi phí phục vụ cho công tác tuyển dụng là: 140.000.000 đồng.
e) Dự kiến kết quả đạt được sau khi tuyển dụng:
Bảng 3.23: Dự kiến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sau tuyển dụng
STT
Chỉ tiêu
Đơn vị tính
Trước tuyển dụng
Sau tuyển dụng
Chênh lệch
01
Doanh thu
Ngàn.đồng
2,659,440,406
2,792,412,426
132,972,020
02
Số lao động
Người
2400
2465
65
03
Năng suất lao động bình quân
Ngàn. đồng/người
1,108,100
1,132,825
24,725
Sau khi thực hiện giải pháp trên Công ty sẽ có được những nhân viên có trình độ tay nghề cao, đem lại những sự mới mẻ, bầu không khí văn hoá làm việc mới, tạo sự thi đua trong tập thể làm cho nhân viên năng động, nhiệt tình hơn từ đó giúp cho hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, mang lại năng suất hơn
cho công ty. Với giải pháp này, công ty hạn chế được tình trạng công ông cháu cha không đủ năng lực, trình độ yêu cầu khi tuyển dụng vào công ty và hạn chế việc cân nhắc họ vào những vị trí quan trọng làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này thì Công ty phải xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân người tài ở lại cống hiến cho Công ty. Ngoài ra, bên cạnh hình thức tuyển nội bộ này thì Công ty cũng cần phải lưu tâm đến nguồn tuyển nội bộ nếu kết hợp tốt hai cách tuyển dụng này sẽ giúp cho cân bằng lợi ích giữa hai bên, vừa lòng những công nhân viên của công ty, mang lại hiệu quả kinh tế cao.
3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
a) Cơ sở của giải pháp:
Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong đó chất lượng lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố khác. Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh và những thay đổi trong chính tổ chức doanh nghiệp làm cho chính doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi. Do vây, đào tạo nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Người lao động là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là người thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Năm 2015, trong toàn công ty có 2400 người, trong đó lao động có trình độ trên đại học là 50 người chiếm 2% trong tổng số, trình độ đại học là 515 người chiếm 21,4%. Mặc dù vậy, với sự khắc nghiệt của môi trường kinh doanh, khi thị trường trong nước đang có xu hướng thu hẹp thì việc tìm kiếm thị trường tiềm năng quốc tế luôn là một vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp quan tâm. Chính vì điều đó mà việc nâng cao chất luợng nhân lực trong quan hệ ngoại giao, am hiểu môi trường kinh tế trong và ngoài nước, giao tiếp quốc tế với trình độ tốt luôn là một việc làm hết sức cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPBĐPNRĐ.
b) Mục đích của giải pháp:
- Nâng cao trình độ tay nghề của lao động, trình độ học vấn và khả năng giao tiếp ngoại ngữ cho nguồn nhân lực kinh doanh, tìm kiếm thị trường và trình độ chuyên môn của đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên trách trong Công ty.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.
c) Nội dung của giải pháp:
- Với đội ngũ cán bộ quản lý: Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý.
Nâng cao khả năng ngoại ngữ tiếng anh của Trưởng/Phó phòng,khuyến khích cán bộ CNV học thêm ngoài giờ.
Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc tại Công ty), tiến hành đào tạo tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công tác hoạt động của bộ máy quản lý trong Công ty.
- Đối với nhân viên kinh doanh, trực tiếp tìm kiếm thị trường:
Rà soát trình độ chuyên môn, cử những nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ trong và ngoài nước. Bổ túc tiếng anh liên tục, đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát chặt chẽ của Công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình học tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể.
- Đối với đội ngũ lao động trực tiếp:
Số lượng lao động trực tiếp chiếm đa số (83,8% năm 2015) trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPBĐPNRĐ, do vậy nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết.
Với đội ngũ công nhân kỹ thuật đầu tư kinh phí cho họ đi học tập, tiếp thu công nghệ mới. Kết hợp với các trường cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề đồng thời đẩy mạnh hợp tác với những Công ty cùng ngành nhằm tiếp thu kinh nghiệm và công nghệ hiện đại từ đó đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật theo hướng chuyên nghiệp hơn đem lại hiệu quả cao. Tổ chức các cuộc thi tay nghề lao động giỏi, cuộc thi sáng tạo trong lao động để khuyến khích người lao động tích cực tìm tòi, sáng tạo, cải tiến kỹ thuật.
Vối với những công nhân bốc xếp phải tiến hành đào tạo trực tiếp trên công việc trong thời gian 1 đến 2 tháng rồi mới ký hợp đồng chính thức.
d) Chi phí của giải pháp
Bảng 3.24: Dự kiến số lượng đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2016
TT
Khoá đào tạo
Số người
Thời gian
Kinh phí (đồng)
01
Đào tạo đội ngũ quản lý
18
3 tháng
322.000.000
02
Đào tạo nhân viên kinh doanh, trực tiếp tìm kiếm thị trường
10
3 tháng
620.000.000
04
Đào tạo công nhân vận hành xe, lái cẩu
5
1,5 tháng
30.000.000
05
Đào tạo công nhân led
50
3 tuần
40.500.000
Tổng
83
1.012.500.000
Trong đó:
Đối với đội ngũ quản lý, trong toàn công ty, tổng số người được tham gia và cử đi đào tạo là 18 người. Công ty sẽ lên kế hoạch để việc đào tạo được chia làm 2 đợt, mỗi đợt gồm 9 người tham gia đào tạo trong vòng 3 tháng luân phiên. Chi phí cho việc đào tạo này bao gồm chi phí mời các chuyên gia tham gia giảng dạy, chi phí ăn ở, đi lại, chi phí các khoản phí BHXH, BHYT để đảm bảo tính thời gian làm việc liên tục, chi phí khác... Tổng chi phí : 322.000.000đ.
Đối với nhân viên kinh doanh, trực tiếp tìm kiếm thị trường : số lượng nhân viên tham gia trong cả quá trình là 10 người với thời gian là 3 tháng liên tục từ trong năm 2016. Số nhân viên này được cử đi Nhật, Trung để học các lớp bồi dưỡng về chuyên môn. Công ty đài thọ toàn bộ chi phí sinh hoạt, học tập, và đi lại (vé máy bay 2 chiều đi và về sau khi hoàn thành khóa học, nếu nhân viên đi về không theo kế hoạch thì phải tự chịu chi phí phát sinh thêm). Bên cạnh đó, công ty cũng đóng các khoản phí BHXH, BHYT cho nhân viên để đảm bảo tính thời gian làm việc liên tục, bảo vệ quyền lợi của nhân viên. Tổng chi phí : 620.000.000đ.
Với công nhân vận hành xe, lái cẩu và công nhân bốc xếp thì toàn bộ được đào tào tại chỗ với thời gian và chi phí như trên. Ngoài ra, Công ty còn tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như: khoá học nâng cao tay nghề đã có, đào tạo thêm tay nghề thứ hai cho người lao động (là điều kiện tốt để giữ chân người có chuyên môn, năng lực), khoá học bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế giúp họ thấy được sự cần thiết phải thực hiện chính sách tiết kiệm trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chất lượng lao động là một trong những yếu tố tác động đến sự phát triển bền vững của Công ty do vậy công tác nâng cao chất lượng lao động phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài của Công ty CPBĐPNRĐ. Tuy nhiên, để người lao động yên tâm đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì cần phải có sự quan tâm giúp đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần rất nhiều từ phía Công ty như hỗ trợ kinh phí cho khoá học (tuỳ theo khoá học mà có sự hỗ trợ cho hợp lý).
e) Dự kiến kết quả đạt được:
Hiệu quả đạt được sau khoá học được biểu hiện bằng sự nâng cao năng lực làm việc trong khối lao động gián tiếp và nâng cao năng suất, chất lượng lao động trong khối lao động trực tiếp. Dự kiến tổng mức doanh thu đạt được vào năm 2016 là 2792 tỷ đồng và lợi nhuận thu được là 135 tỷ đồng, hiệu suất lao động bình quân đạt 1,132 tỷ/người. Lợi nhuận thu được ở năm 2016 cao hơn so với lợi nhuận thu được ở năm 2014 là 9 tỷ đồng (2,1%). Ta thấy, so với năm 2016, công ty tiếp tục với kế hoạch cho đào tạo nhưng dự đoán lợi nhuận tăng không nhiều. Sở dĩ như vậy vì năm 2016 sẽ có nhưng khó khăn lớn hơn năm 2015 bởi các thị trường sẽ cạnh tranh quyết liệt hơn khi mở cửa kinh tế AEC. Mặt khác, các chi phí sản xuất dự báo tăng : như giá điện, nhiên liệu... Mặc dù vậy, việc đào tạo nhân sự cho năm 2016 dự đoán sẽ có những kết quả tốt, năng suất lao động tăng, cải thiện, trung hòa phần nào tình hình công ty trong bối cảnh khó khăn đó.
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông
a) Cơ sở của giải pháp:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng hợp lý, đúng với sức lao động mà họ đã cống hiến cho Công ty.
Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của các trưởng phòng, ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quản lý do đó phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm vì vậy mà công tác đánh giá thiếu tính khách quan.
Việc đánh giá như vậy tạo tâm lý làm việc chán nản, ức chế, không khí làm việc thiếu sự thi đua, sáng tạo trong và nhân viên không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân.
b) Mục đích của giải pháp:
- Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực.
- Hạn chế tối đa việc đánh giá thi đua khen thưởng mang tính chủ quan của một bộ phận quản lý trong Công ty, gây lãng phí, trả công không xứng đáng với những gì người lao động đã cống hiến.
- Tạo được không khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo trong công việc.
- Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.
c)Nội dung thực hiện giải pháp:
- Đối với lao động gián tiếp:
Hàng tuần mỗi nhân viên phải đăng ký với cấp trên trực tiếp của mình về khối lượng công việc hoàn thành và nhận những công việc phát sinh hợp lý do cấp trên giao cho. Có ý kiến về những công việc mình được giao: đã hợp lý hay chưa, khối lượng công việc mình phải làm trong khoảng thời gian đó có cân bằng với khối lượng công việc mà đồng nghiệp được giao hay không… Những ý kiến, đóng góp đó phải thể hiện được sự hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm chỉ tiêu mốc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả công việc được cấp trên ghi nhận vào cuối mỗi tuần, lưu lại vào sổ theo dõi để làm cơ sở khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên kịp thời tinh thần người lao động.
- Đối với khối lao động trực tiếp:
Tổ trưởng phụ trách mỗi tổ phải trực tiếp theo dõi, quản lý sát sao tác phong làm việc của công nhân trong tổ và phải có sự ghi chép, đánh giá khách quan. Việc cập nhật thông tin phải được ghi lại hàng ngày. Hàng tháng các tổ phải giành ra một khoảng thời gian nhất định để họp tổ với các nội dung chủ yếu sau:
+ Nghe tổ trưởng thông báo kết quả hoàn thành công việc của tổ trong tháng qua đồng thời tuyên dương những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao và phê bình những cá nhân làm việc thiếu tính tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và tinh thần làm việc của các thành viên.
+ Nhận và phổ biến kế hoạch sản xuất tháng tiếp theo một cách chi tiết và cụ thể đối với các thành viên của tổ và đề xuất ý kiến để cho công việc được hoàn thành đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng.
+ Mỗi cá nhân trong đội được đưa ra những ý kiến trình bày về những khó khăn, thuận lợi trong thực tế công việc của mình.
+ Mọi người cùng thảo luận, góp ý kiến để giải quyết những khó khăn mà cá nhân trong tổ, đội gặp phải để rút kinh nghiệm cho tháng tiếp theo.
Tất cả các ý kiến, thông tin thảo luận và trao đổi trong mỗi cuộc họp được lưu lại và lấy đó làm mốc chỉ tiêu để đánh giá năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân nói riêng và toàn thành viên trong tổ nói chung.
Hiện nay, Công ty mới chỉ thực hiện công tác đánh giá nhân viên theo các tiêu chí A, B, C (như đã phân tích ở phần 2) do đó kết quả đánh giá mang tính chủ quan, dựa vào nhận xét, cảm tính của người quản lý.
Công tác đánh giá được thực hiện dựa vào một số tiêu chí trong bảng sau:
Bảng 3.25: Phiếu đánh giá công việc được thực hiện trong năm 2016
Họ và tên:…………………………………………………………………..
Phòng, ban, tổ, đội công tác:……………………………………………….
Chức vụ:……………………………………………………………………
Xếp loại
Điều kiện đánh giá
Cá nhân tự đánh giá
Ghi chú
Hệ số phức tạp công việc
Loại A (từ 8 – 10 điểm)
-Hoàn thành khối lượng công việc được giao và đảm bảo chất lượng khối lượng công việc đó.
- Đảm bảo thời gian hoàn thành công việc.
- Có nhiều sáng kiến đổi mới trong công việc và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của Công ty.
Loại B (từ 5 – 7 điểm)
- Hoàn thành công việc theo đúng tiến độ được giao, đảm bảo chất lượng công việc.
- Chấp hành nội quy Công ty.
Loại C (dưới 5 điểm)
- Không hoàn thành khối lượng công việc được giao theo đúng tiến độ.
- Thái độ làm việc chây ỳ, thiếu tích cực
- Nhiều lần vi phạm nội quy, quy định của Công ty.
Ý kiến của cấp trên trực tiếp:
- Nhận xét:…………………………………………………………………
- Đánh giá:…………………………………………………………………
d)Dự kiến kết quả đạt được:
- Trong ngắn hạn: nâng cao ý thức, trách nhiệm của nhân viên. Giảm hẳn tình trạng đi muộn về sớm. Từ đó tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp.
- Trong dài hạn: nâng cao năng lực, năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Khi thực hiện tốt công việc này, bầu không khí thi đua trong doanh nghiệp tăng cao hơn, người lao động tích cực hơn, năng suất tăng hơn so với trước. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong công việc của họ được đền đáp một cách xứng đáng.
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3