Lợi thế cạnh tranh bền vững
Nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nghiên cứu về lợi thế và năng lực của doanh nghiệp Ban đầu, khái niệm về lợi thế cạnh tranh bền vững chưa được nhận diện rõ ràng Tuy nhiên, theo thời gian, các học giả đã nhận thức được vai trò quan trọng của nó trong việc nâng cao hiệu suất doanh nghiệp, dẫn đến những bước tiến đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh hiện đại Nhiều nhà nghiên cứu đã đóng góp vào lý thuyết về lợi thế cạnh tranh bền vững, tập trung vào các nguồn lực và nhân tố ảnh hưởng đến sự bền vững của lợi thế cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Mặc dù khái niệm "lợi thế cạnh tranh" đã được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980, nhưng vẫn chưa có định nghĩa chính thức nào cho nó Các nghiên cứu và tác phẩm về chiến lược thời kỳ này chủ yếu tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp (Russel 1970; Andrews 1971), hoặc chỉ đề cập đến khái niệm này một cách không rõ ràng (Penrose 1959), hoặc sử dụng thuật ngữ để mô tả những yếu tố cần thiết cho sự cạnh tranh hiệu quả (Ansoff 1965) Đến năm 1985, Michael Porter lần đầu tiên giới thiệu thuật ngữ "lợi thế cạnh tranh" một cách chính thức.
Lợi thế cạnh tranh, theo Porter (1985), là yếu tố trung tâm trong hiệu quả hoạt động trên thị trường cạnh tranh Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã mất tầm nhìn về lợi thế này trong cuộc đua tăng trưởng và đa dạng hóa Hiện nay, tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh ngày càng lớn khi doanh nghiệp toàn cầu đối mặt với tăng trưởng chậm và cạnh tranh khốc liệt Porter định nghĩa lợi thế cạnh tranh là khả năng áp dụng các chiến lược tổng quát để gia tăng giá trị cho người mua Barney (1991) cho rằng một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ nào có thể sao chép Kay (1999) nhấn mạnh rằng năng lực đặc biệt trở thành lợi thế khi áp dụng trong ngành hoặc thị trường cụ thể Besanko, Dranove và Shanley (2000) chỉ ra rằng doanh nghiệp có tỉ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn mức trung bình trong cùng thị trường sẽ được coi là có lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, đồng thời gia tăng lợi nhuận cho chính doanh nghiệp.
Hình 1.1 Lợi thế cạnh tranh và giá trị tạo ra
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh của công ty không chỉ đến từ các thuộc tính trực tiếp mang lại giá trị cho khách hàng như chất lượng sản phẩm, giá cả và tính năng, mà còn từ các giá trị gián tiếp như quy trình sản xuất bền vững với môi trường (Gonza 2005) Lợi thế cạnh tranh có thể là "tĩnh" (không thay đổi) theo thời gian (Chaharbaghi Lynch 1999) hoặc "động" (thay đổi theo môi trường kinh doanh biến động) (Burns 2008) Các học giả và nhà quản lý thường nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh như một chiến lược quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty (Kaleka 2017).
Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) là khái niệm xuất hiện từ năm 1984, khi Day đề xuất các chiến lược giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh Porter (1985) đã thảo luận về các chiến lược cạnh tranh cơ bản như chi phí thấp và sự khác biệt, tuy nhiên ông không đưa ra định nghĩa chính thức cho SCA Day và Wensley (1988) cho rằng không có định nghĩa chung cho SCA trong thực tế hoặc chiến lược Marketing Dù thiếu định nghĩa rõ ràng, Coyne (1986) đã nhấn mạnh rằng để đạt được SCA, sản phẩm phải mang lại giá trị khác biệt cho người tiêu dùng so với đối thủ Sự khác biệt này cần dựa trên khả năng nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, và phải thể hiện ở các thuộc tính tích cực của sản phẩm Barney (1991) đã định nghĩa SCA như là một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ nào có thể sao chép.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là khái niệm chỉ các tài sản, thuộc tính hoặc tính năng của công ty khó bị sao chép, mang lại giá trị dài hạn và lợi thế hơn so với đối thủ (Porter, 1990; Cole Ehmke, 2008; Bowonder và cộng sự, 2010) Các công ty sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững có khả năng duy trì lợi thế này trong thời gian dài, dẫn đến hiệu suất vượt trội (Wiggins và Rufli, 2005) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh bền vững, dựa trên sự khác biệt và chi phí, đóng góp tích cực vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Lechner và Gudmundsson, 2014; Saeidi, 2015; Walsh và Dodds, 2017).
Lợi thế cạnh tranh bền vững được xác định là những giá trị đặc thù (Burn 2008) và nguồn lực đặc điểm (Sharp 1991; Chaharbaghi & Lynch 1999; Njuguna 2009), mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng cũng như các giá trị gián tiếp như bảo vệ môi trường (Gonzalez-Benito).
Lợi thế cạnh tranh bền vững không chỉ dựa vào tài năng trí tuệ, kiến thức và kỹ năng, mà còn bao gồm các yếu tố như bằng sáng chế, hình ảnh thương hiệu và khả năng tương tác xã hội với các bên liên quan Những yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là trong các nền kinh tế mới nổi Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Lợi thế cạnh tranh bền vững cần được xem xét trong mối tương quan với các đối thủ bên ngoài doanh nghiệp, vì cạnh tranh chủ yếu diễn ra giữa các đối thủ Một quan điểm sai lầm là chỉ tập trung vào nội bộ mà không so sánh với đối thủ Một chiến lược độc đáo, dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nhưng việc phân tích các yếu tố bên ngoài và đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và phát triển nguồn lực độc đáo Tính độc nhất này chính là chìa khóa tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp, và lợi thế này chỉ bền vững khi nó mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng mà đối thủ không thể sao chép Do đó, lợi thế cạnh tranh bền vững được định nghĩa là lợi thế dài hạn từ việc thực hiện một chiến lược kinh doanh tạo ra giá trị độc đáo cho khách hàng, mà không thể bị bắt chước bởi các đối thủ hiện tại hoặc tiềm năng.
Lợi thế cạnh tranh bền vững giúp doanh nghiệp tối ưu hóa lợi nhuận và hiệu quả hoạt động, đồng thời là cơ sở để phát triển các chiến lược kinh doanh (Peteraf 1993 và Collins 1995) Chiến lược của doanh nghiệp xác định hướng đi dài hạn, lựa chọn thị trường cạnh tranh và các hoạt động phù hợp để vượt trội hơn đối thủ (Kibiru 2013) Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam, theo Nguyễn Thành Trung (2007), lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ có thể được đánh giá thông qua việc hoạch định chiến lược cạnh tranh dựa trên các dự đoán về thị trường tương lai.
1.1.3 Cấu phần, thước đo, tiêu chí của lợi thế cạnh tranh bền vững
Lợi thế cạnh tranh bền vững được hình thành từ ba dòng lý thuyết cơ bản Dòng lý thuyết đầu tiên nhấn mạnh rằng doanh nghiệp có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào các nguồn lực của chính mình, như đã được đề cập bởi các nhà nghiên cứu như Peter F Drucker (1998, 1993) và Barney (1986, 1991, 2014) Đồng thời, cấu trúc các hoạt động trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lợi thế này, theo quan điểm của Michael Porter.
Lý thuyết cạnh tranh trong kinh doanh có thể chia thành ba dòng chính Dòng thứ nhất, gọi là lý thuyết dựa trên nguồn lực, nhấn mạnh vào chiến lược giảm giá để đạt thành công trên thị trường Dòng thứ hai, lý thuyết vị thế, cho rằng doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nhờ khai thác vị trí so với đối thủ trong cùng ngành, thông qua các chiến lược khác biệt và định vị Dòng thứ ba, lý thuyết dựa trên cấu trúc hệ thống, phân tích nguồn hình thành năng lực cạnh tranh bằng cách xem xét cấu trúc doanh nghiệp và thị trường toàn cầu, với mô hình Diamond của Michael Porter là ví dụ điển hình Các chiến lược như tập trung quyền ưu tiên và hiệp đồng cũng là những phân nhánh của ba dòng lý thuyết này Mặc dù có thể sử dụng đồng thời cả ba lý thuyết để giải thích tình huống cạnh tranh, nhưng chúng chủ yếu áp dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, không thể hiện tính bền vững và khả năng kiểm soát lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh bền vững được xây dựng từ ba yếu tố chính: tính kinh tế, cân bằng xã hội và chất lượng môi trường Các công ty có thể khai thác lợi thế này bằng cách định vị tối ưu trên thị trường và tạo ra rào cản gia nhập cho đối thủ Tuy nhiên, những công ty ở vị trí này chỉ có thể đạt được lợi thế về tốc độ so với đối thủ Do đó, các công ty có vị thế thị trường mạnh hơn được kỳ vọng sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội, đặc biệt trong các môi trường năng động và cạnh tranh cao, từ đó phát triển theo hướng bền vững.
Theo B Maury và các cộng sự (2018), lợi thế cạnh tranh, dù xuất phát từ vị trí thị trường hay nguồn lực của doanh nghiệp, đều có thể bền vững Bằng cách tập trung vào hiệu suất vượt trội trong lịch sử dài hạn, có thể xác định những công ty duy trì hiệu suất cao theo thời gian Mức độ mà một công ty bảo vệ được thị phần của mình qua các giai đoạn khác nhau được coi là thước đo cho lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty đó.
Hiệu quả hoạt động
1.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động
Trong những năm 50 của thế kỷ XX, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được xem là tương đương với hiệu quả của tổ chức (Georgopoulos và Tannenbaum, 1957) Venkatraman và Ramanujan (1986) đã phân biệt hai khái niệm này thông qua hình vẽ ba vòng tròn đồng tâm, trong đó vòng tròn lớn nhất đại diện cho hiệu quả của tổ chức, vòng tròn giữa cho hiệu quả hoạt động, và vòng tròn trong cùng cho hiệu quả tài chính Theo Katz và Kahn (1978) cùng Cohen (1994), hiệu quả và hiệu suất của tổ chức tương tự nhau và đều là thành phần quan trọng để đánh giá hoạt động tổ chức thông qua việc tối đa hóa lợi nhuận Tangen (2005) cho rằng hiệu suất liên quan đến tỷ suất giữa đầu ra và đầu vào, trong khi hiệu quả là một thuật ngữ rộng hơn, bao gồm các khía cạnh kinh tế và hoạt động Murphy và cộng sự (1996) nhấn mạnh rằng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là một khái niệm đa chiều, phản ánh kết quả trong quản lý kinh tế và marketing (Verboncu và Zalman, 2005), bao gồm các chỉ số tăng trưởng và lợi nhuận (Wolff và Pett, 2006), cũng như sản xuất tài chính và marketing (Sohn và cộng sự, 2007).
Hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua khả năng khai thác các yếu tố tự nhiên - xã hội và sử dụng nguồn lực hạn chế để đạt được mục tiêu mà không cần nỗ lực quá mức (Georgopoulos và Tannenbaum, 1957; Yuchtman và Seashore, 1967; Lebas, 1995) Doanh nghiệp đạt hiệu quả khi tạo ra giá trị cho khách hàng (Porter, 1986) và duy trì sự thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan (Harrison và Freeman, 1999) Để đánh giá hiệu quả hoạt động, cần xem xét bảy khía cạnh: tăng trưởng lợi nhuận, giá trị thị trường, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường (Santos và Brito, 2012).
Tại Việt Nam, khái niệm "hiệu quả kinh doanh" thường được sử dụng thay cho "hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp" Hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đầu ra và các yếu tố đầu vào, từ đó cho thấy khả năng sử dụng nguồn lực trong sản xuất kinh doanh Mục tiêu là đạt được kết quả kinh doanh cao nhất với chi phí thấp nhất, nhằm phục vụ lợi ích của doanh nghiệp và toàn xã hội.
1.2.2 Phân loại hiệu quả hoạt động
Taouab và Issor (2019) chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là một khái niệm phổ biến trong tài liệu học thuật, nhưng vẫn thiếu sự đồng thuận về định nghĩa và phương pháp đo lường Hiện nay, bên cạnh các chỉ tiêu tài chính, các nhà nghiên cứu ngày càng chú trọng đến các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá hiệu quả vận hành, cũng như tác động xã hội và môi trường của doanh nghiệp.
Từ việc tổng quan các nghiên cứu và l thuyết hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các khía cạnh:
Hiệu quả tài chính là yếu tố quan trọng để thu hút nhà đầu tư, thể hiện qua khả năng sinh lời, tăng trưởng và giá trị thị trường Để đo lường hiệu quả tài chính, các tác giả thường sử dụng hai loại chỉ tiêu: chỉ tiêu dựa trên số liệu kế toán và chỉ tiêu dựa trên giá trị thị trường Mặc dù chỉ tiêu dựa trên số liệu kế toán có cơ sở dữ liệu vững chắc và đa dạng, nhưng chúng chỉ phản ánh hiệu quả hoạt động trong quá khứ và chịu ảnh hưởng từ quan điểm chủ quan của nhà quản lý cùng các quy định ngành kế toán Một số chỉ tiêu phổ biến trong phân tích tài chính bao gồm tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận trên doanh thu (ROS), lợi nhuận cận biên (PM) và lợi nhuận trên một cổ phần (EPS).
Phép đo lường thứ hai tập trung vào giá trị thị trường của công ty, được xem là chỉ tiêu dài hạn và phản ánh kỳ vọng của cổ đông về hoạt động tương lai, dựa trên thành tích hiện tại và quá khứ (Ganguli và Agrawal 2009; Shan và McIver 2011; Wahla và cộng sự 2012) Các chỉ tiêu thường được sử dụng để đo lường hiệu quả dựa trên giá trị thị trường bao gồm hệ số Tobin-Q, giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị sổ sách gia tăng (MTBV) (Al-Matari và cộng sự 2014).
Hiệu quả vận hành của doanh nghiệp được xác định bởi tinh thần làm việc của nhân viên và kết quả tổng thể, thể hiện qua các chỉ số tài chính cơ bản (Wang và Wang, 2012).
Theo quan điểm về các bên liên quan, sự hài lòng của khách hàng và nhân viên là hai yếu tố quan trọng cần được chú trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sự hài lòng của khách hàng không chỉ gia tăng sự sẵn lòng chi trả mà còn tạo ra giá trị cho công ty (Barney và Clark, 2007) Đồng thời, sự hài lòng của nhân viên liên quan đến việc đầu tư vào các hoạt động nguồn nhân lực như đào tạo, lộ trình nghề nghiệp và chính sách thưởng hợp lý (Harter và cộng sự, 2002) Theo Chakravarthy (1986), sự hài lòng của các bên liên quan này góp phần nâng cao khả năng thu hút và giữ chân nhân viên, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc trong tổ chức.
Nghiên cứu của Delaney và Huselid (1996) cùng với Zhang và Li (2009) và Wang và Wang (2012) cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không chỉ dựa vào hiệu quả vận hành mà còn bao gồm hiệu quả thị trường Hiệu quả thị trường được định nghĩa là các kết quả liên quan đến doanh số, thị phần và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp (Danaley và Huselid, 1998) Ngoài ra, Zhang và Li (2009) đã bổ sung hai yếu tố quan trọng là vị thế cạnh tranh và kết quả hoạt động tổng thể để đánh giá hiệu quả thị trường trong ngành dược phẩm.
Hiệu quả xã hội và môi trường
Các bên liên quan gián tiếp như chính phủ, cộng đồng và xã hội đều bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của doanh nghiệp Hoạt động xã hội và môi trường không chỉ giúp thỏa mãn nhu cầu của cộng đồng mà còn đáp ứng yêu cầu của chính phủ Những hoạt động này bao gồm bảo vệ môi trường, nâng cao chất lượng và an toàn sản phẩm, quảng cáo có đạo đức, tạo việc làm cho người dân tộc thiểu số, và phát triển các dự án xã hội.
1.2.3 Thang đo lường hiệu quả hoạt động
Khi nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), thang đo cảm nhận thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động do dữ liệu tài chính thường khan hiếm (Lubatkin và cộng sự, 2006) Nhiều nghiên cứu cũng áp dụng thang đo cảm nhận vì giả định rằng giám đốc điều hành (CEO) nắm bắt thông tin và số liệu về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Soto – Acosta và cộng sự, 2015).
Cully và cộng sự (1999) cùng Tsai (2006) cho rằng việc sử dụng các thang đo chủ quan để đánh giá hiệu quả hoạt động sẽ phù hợp hơn so với các dữ liệu kế toán truyền thống, vì các dữ liệu này có thể không nhất quán Hơn nữa, các chỉ số tài chính không thể đo lường được sự hài lòng của khách hàng, danh tiếng hay các năng lực cốt lõi của công ty, do những yếu tố này thường vô hình và khó lượng hóa (Dent 2002) Ngược lại, các thang đo chủ quan (thang đo cảm nhận) cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua cả chỉ số tài chính và phi tài chính (Tsai 2007) Trong đó, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng được coi là những chỉ số phi tài chính quan trọng nhất đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Harel và Tzafrir 1999).
Tsai (2006) đã sử dụng các thang đo cảm nhận để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sản xuất chất bán dẫn, bao gồm thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, sự phát triển sản phẩm/dịch vụ, cùng sự hài lòng của khách hàng Chand và Katou (2007) áp dụng một thang đo chủ quan duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động tại các khách sạn, với các chỉ tiêu như mức độ tiếp thị sản phẩm và dịch vụ, tốc độ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và thị phần Zhang và Li (2008) cũng sử dụng các thang đo cảm nhận về tổng doanh thu, tốc độ tăng trưởng doanh thu, thị phần, vị thế cạnh tranh và kết quả hoạt động tổng thể để đánh giá hiệu quả thị trường trong các doanh nghiệp dược phẩm.
Lin (2013) đã đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp du lịch thông qua các thang đo chủ quan như lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư (ROI), thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của thị phần Zhang và Morris (2014) cũng sử dụng các thang đo cảm nhận về chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng, hình ảnh và thiện chí của doanh nghiệp, cùng với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và thị phần để đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngành sản xuất, ngân hàng và may mặc Đặc biệt, Omri (2015) đã kết hợp cả thang đo tài chính như tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tính thanh khoản và lợi nhuận ròng với thang đo phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, tốc độ tăng trưởng doanh thu và thị phần để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực như sản xuất, dịch vụ và bất động sản.
Nhóm nghiên cứu của chúng tôi xem doanh nghiệp như một tế bào trong nền kinh tế - xã hội, do đó, để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cần xem xét nhiều yếu tố tổng hợp Những yếu tố này bao gồm: tăng trưởng doanh số bán hàng, tăng trưởng việc làm, thị phần, lợi nhuận, đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát chi phí và sự hài lòng của khách hàng Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên công trình của Khan và cộng sự (2019).
Các lý thuyết liên quan
Học thuyết cạnh tranh của Porter
Để đạt lợi nhuận bền vững, theo Porter (1980, 1985), công ty cần có lợi thế bền vững về chi phí hoặc sự khác biệt Porter (1985) cho rằng lợi thế cạnh tranh phát triển khi giá trị mà công ty tạo ra vượt qua chi phí sản xuất Giá trị này được xác định bởi mức giá mà người mua sẵn sàng chi trả, trong đó giá trị vượt trội đến từ khả năng cung cấp giá thấp hơn đối thủ hoặc cung cấp lợi ích vượt trội để bù đắp cho mức giá cao hơn Porter cũng đồng nhất lợi thế cạnh tranh với lợi nhuận và lợi thế bền vững với lợi nhuận bền vững, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh là mục tiêu mà công ty nên theo đuổi để đạt được thành công.
Theo Porter (1985), lợi thế cạnh tranh bền vững là yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp hoạt động vượt trội trong dài hạn Ông chỉ ra rằng, mặc dù doanh nghiệp có thể có nhiều điểm mạnh và yếu, nhưng tựu chung lại, có hai loại lợi thế cạnh tranh chính: chi phí thấp và khác biệt hóa Hai lợi thế này, kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại được chia thành hai loại: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost leadership strategy)
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là phương pháp phổ biến nhất trong kinh doanh, tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí và hiệu quả Mục tiêu chính của chiến lược này là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng với mức giá thấp nhất có thể.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí tập trung vào việc gia tăng thị phần thông qua việc tối ưu hóa chi phí đầu vào và tận dụng lợi ích từ kinh nghiệm trong ngành cũng như công nghệ mới Công ty sẽ không chú trọng đến các khách hàng không mang lại lợi nhuận và sẽ giảm thiểu chi phí vận hành cùng với đầu tư vào các quy trình hỗ trợ như nghiên cứu và phát triển, lực lượng bán hàng, quảng cáo và dịch vụ khách hàng Khi đã thiết lập được chiến lược này, doanh nghiệp cần duy trì và mở rộng thị phần để gia tăng lợi ích kinh tế theo quy mô.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí giúp công ty bảo vệ mình khỏi việc cắt giảm chi phí từ các đối thủ cạnh tranh kém hiệu quả hơn, nhờ vào tỷ suất lợi nhuận cao hơn ở mọi mức giá Đồng thời, công ty cũng được đặt ở vị trí tốt nhất trong ngành để chống lại sự thay thế hoặc sự gia nhập của các công ty mới Chiến lược này mang lại sự linh hoạt về giá, giúp giảm thiểu tác động từ nhu cầu của nhà cung cấp, trong khi sự nhạy cảm về giá của người mua lại có lợi cho công ty trong việc gia tăng thị phần.
Việc áp dụng chiến lược này gặp một số khó khăn, bao gồm yêu cầu về lợi thế cạnh tranh ban đầu như thị phần lớn, khả năng tiếp cận nguyên liệu rẻ và mạng lưới phân phối rộng Chi phí khởi động cao do cần thiết kế lại quy trình và đầu tư vào công nghệ mới Hơn nữa, việc duy trì sự khác biệt về giá cần liên tục hợp l hóa và tái đầu tư vào quy trình, có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Cuối cùng, các công ty trong ngành có thể giảm chi phí bằng cách bắt chước công nghệ và quy trình sản xuất, điều này sẽ làm giảm lợi nhuận chung của toàn ngành.
Chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy)
Sự khác biệt hóa là quá trình phát triển các yếu tố quan trọng của sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, bao gồm hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng và mạng lưới đại lý Những yếu tố này sẽ được nâng cao về chất lượng để gia tăng giá trị cho khách hàng, từ đó bù đắp cho mức giá cao hơn.
Chiến lược chống lại sự nhạy cảm về giá của người mua thông qua sự trung thành với thương hiệu và giá trị gia tăng Tỷ suất lợi nhuận tăng giúp giảm bớt tác động từ đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp hơn và giảm áp lực từ các nhà cung cấp Tuy nhiên, sự khác biệt hóa có thể dẫn đến tính độc quyền và hạn chế thị phần Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển vật liệu chất lượng cao hoặc hỗ trợ khách hàng chuyên sâu có thể tạo ra sự đánh đổi chi phí, dẫn đến nguy cơ rời bỏ của khách hàng hiện tại Chiến lược này cũng yêu cầu chi phí khởi phát và vận hành cao.
Chiến lược tập trung (focus strategy)
Chiến lược tập trung là một biến thể của phương pháp tiếp cận khác biệt, tập trung vào việc nhắm đến nhu cầu của một phân khúc thị trường cụ thể Công ty đặt mục tiêu cung cấp dịch vụ đầy đủ cho nhóm người mua trong dòng sản phẩm hoặc thị trường địa lý được xác định rõ ràng Lý tưởng nhất, sản phẩm sẽ đạt được cả vị trí khác biệt và chi phí thấp đối với phân khúc thị trường đã chọn.
Việc nhắm mục tiêu vào một phân khúc thị trường mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc giảm thiểu mối đe dọa từ cạnh tranh thay thế và những người mới tham gia Chiến lược này không chỉ giúp xây dựng lòng trung thành với thương hiệu mà còn làm tăng chi phí chuyển đổi cho khách hàng Hơn nữa, công ty có thể tập trung vào các phân khúc thị trường có lợi nhuận cao, dẫn đến việc gia tăng đáng kể thị phần trong thị trường mục tiêu nhờ vào khả năng độc quyền các kênh phân phối đã được lựa chọn.
Chiến lược tập trung có hạn chế liên quan đến chi phí và đầu tư, tương tự như chiến lược khác biệt hóa Sự thay đổi trong cấu hình sản phẩm giữa các đối thủ có thể gây bất lợi về chi phí khi sản phẩm không tập trung đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường Thêm vào đó, sự phân mảnh của thị trường mục tiêu có thể dẫn đến việc các đối thủ cạnh tranh lấn át công ty bằng cách xác định các phân khúc chặt chẽ hơn Cuối cùng, thị trường mục tiêu có thể không theo cùng một mô hình tăng trưởng như toàn ngành.
Quan điểm của Porter về lợi thế cạnh tranh đặt ra câu hỏi liệu lợi thế chi phí thấp hoặc lợi thế khác biệt hóa có đủ để đạt được hiệu quả vượt trội hay không Nếu câu trả lời là không, chúng ta có thể kết luận rằng lợi thế cạnh tranh theo Porter (1980, 1985) không đồng nghĩa với hiệu suất hay hiệu quả hoạt động (Hao Ma, 2000) Mặc dù hai loại lợi thế này có thể cải thiện khả năng đạt được hiệu quả tốt hơn, nhưng chúng không phải là yếu tố quyết định cuối cùng cho hiệu quả doanh nghiệp Hiệu quả vượt trội cũng có thể đến từ các lợi thế cạnh tranh khác như tốc độ (Stalk, 1990; Eisenhardt và Brown, 1998) hoặc sự linh hoạt (Sanchez, 1993, 1995), hoặc từ sự kết hợp của nhiều loại lợi thế Do đó, không nên sử dụng thuật ngữ "lợi thế cạnh tranh" như một đại diện cho hiệu quả vượt trội, và không nên cho rằng bất kỳ loại lợi thế cạnh tranh nào cũng tự động dẫn đến hiệu quả vượt trội Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động là hai khái niệm khác nhau với mối quan hệ phức tạp (Hao Ma, 2000).
1.3.2 Quan điểm về nguồn lực
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) do Rumelt (1984, 1987), Barney (1986, 1991), Dierickx và Cool (1989), và Grant (1991) phát triển, mang đến một cái nhìn mới về lợi thế cạnh tranh, được coi là mô hình khả thi giúp làm sáng tỏ và tích hợp nghiên cứu trong lĩnh vực chiến lược (Peteraf, 1993) Nguyên lý cốt lõi của RBV nhấn mạnh rằng để nguồn lực của doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, chúng phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước hoàn hảo và không thể thay thế hoàn toàn.
Nguồn lực được coi là có giá trị khi nó mang lại lợi ích cho công ty, giúp khai thác cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ thị trường Nguồn lực trở nên hiếm khi khó tìm hoặc độc nhất, khiến cho đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận Tính không thể bắt chước hoàn hảo của nguồn lực đảm bảo rằng các đối thủ không thể sao chép tài nguyên của công ty Cuối cùng, tính không bị thay thế hoàn toàn có nghĩa là đối thủ không thể đạt được hiệu quả tương tự bằng cách thay thế nguồn lực này bằng nguồn lực khác.
Theo lý thuyết RBV, một tổ chức được xem như một tập hợp các nguồn lực vật chất, nhân lực và nguồn lực tổ chức (Barney, 1991; Amit và Shoemaker, 1993) Các nguồn lực này bao gồm tài sản, quy trình tổ chức, đặc tính công ty, thông tin và kiến thức, tất cả đều được kiểm soát bởi công ty Những nguồn lực này được sử dụng để hình thành và thực hiện các chiến lược của công ty (Learned và cộng sự, 1969; Barney, 1991).
Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Mô hình nghiên cứu
Dựa vào việc tổng quan các nghiên cứu và cơ sở l thuyết nền tảng nhóm tác giả đưa ra mô hình sau:
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất
Theo lý thuyết về nguồn lực (RBV), khả năng tài chính từ các nguồn lực nội bộ và ngoại vi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, bất kể quy mô và ngành nghề (Fonseka và cộng sự, 2013) Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận nguồn tài chính ổn định và sử dụng hiệu quả nguồn vốn để đầu tư phát triển và quản lý nợ sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) (Zou và cộng sự, 2010; Pergelova và Angulo-Ruiz, 2014) Hơn nữa, các doanh nghiệp có quy trình quản lý tài chính hiệu quả sẽ có hiệu suất hoạt động vượt trội so với các công ty thiếu khả năng quản lý tài chính (Fonseka và cộng sự, 2013) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khả năng tài chính không chỉ nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững mà còn đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Li và Zhou, 2010; Pergelova và Angulo-Ruiz, 2014; Huang và cộng sự, 2012; Pergelova và Ruiz, 2014) Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết như sau:
H1: Khả năng tài chính có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh bền vững
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp đang gia tăng đáng kể các khoản đầu tư vào hoạt động CSR nhằm nâng cao hiệu quả tài chính và xã hội (Vallaster, 2017) Theo lý thuyết về nguồn lực và lý thuyết các bên liên quan, việc đầu tư mạnh mẽ vào CSR sẽ tạo ra lòng trung thành từ các bên liên quan, từ đó thúc đẩy các nguồn lực vô hình bên trong doanh nghiệp như tinh thần và kiến thức của nhân viên, sự đổi mới và văn hóa doanh nghiệp, cũng như các nguồn lực vô hình bên ngoài như danh tiếng, quan hệ công chúng tốt, sự thiện chí và hình ảnh tích cực (Branco và Rodrigues, 2006; Briones Peñalver và cộng sự, 2018).
Luo và Bhattacharya (2006) đã chứng minh rằng CSR đóng góp tích cực vào lợi thế cạnh tranh của công ty, khi các công ty tham gia vào các sáng kiến CSR có thể nâng cao danh tiếng và cải thiện sự hài lòng của khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Pant và Piansoongnern, 2017) Kết hợp lý thuyết nguồn lực và lý thuyết các bên liên quan với kết quả từ các nghiên cứu trước, các tác giả đã chỉ ra rằng CSR có ảnh hưởng quan trọng đến lợi thế cạnh tranh bền vững (Marin và cộng sự, 2012; Jain và cộng sự, 2017; Khan và cộng sự, 2018) Nhóm nghiên cứu đã đề xuất giả thuyết dựa trên những phát hiện này.
H2: Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có tác động tích cực với lợi thế cạnh tranh bền vững
Chiến lược khác biệt hóa
Theo Porter (1985), các chiến lược khả thi để đạt được sự khác biệt bao gồm bảo hành hình ảnh thương hiệu, tính năng, chất lượng và giá trị Tuy nhiên, các thuộc tính độc đáo này không thể được cấp bằng sáng chế, khiến cho chiến lược khác biệt hóa luôn có khả năng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Chiến lược này giúp doanh nghiệp chống lại sự nhạy cảm về giá của người mua thông qua sự trung thành với thương hiệu và giá trị gia tăng từ trải nghiệm Theo Pearce và Robinson (2005), một chiến lược khác biệt hóa thành công cho phép doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao hơn với "chi phí khác biệt" thấp hơn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược cạnh tranh tập trung vào vị trí tương đối của công ty trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lời so với mức trung bình của ngành Kết quả hoạt động của ngành phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh bền vững, được thể hiện qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt sản phẩm (Porter).
Nghiên cứu của Amir Samarrokh (2014) cho thấy rằng các công ty sản xuất áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hóa chất lượng và đổi mới có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững hơn Tuy nhiên, sự khác biệt hóa dịch vụ không đủ mạnh để giúp các nhà sản xuất có hiệu quả tài chính và lợi thế cạnh tranh bền vững vượt trội Joy I Dirisu và cộng sự (2013) cũng đã chứng minh rằng sự khác biệt hóa sản phẩm có thể được sử dụng như một công cụ để đạt được lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Dựa vào những lập luận này, nhóm nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết.
H3: Chiến lƣợc khác biệt hóa có tác động tích cực với lợi thế cạnh tranh bền vững
Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí cho phép doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương đương với đối thủ nhưng với giá thấp hơn, dẫn đến lợi nhuận trên mức trung bình Chiến lược này yêu cầu các công ty xây dựng quy mô hiệu quả, giảm chi phí từ kinh nghiệm và kiểm soát chi phí chặt chẽ Đồng thời, cần tránh các tài khoản khách hàng cận biên và giảm thiểu chi phí trong các lĩnh vực như nghiên cứu, phát triển, lực lượng bán hàng và quảng cáo.
Theo các học giả, chiến lược dẫn đầu về chi phí giúp công ty đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc duy trì chi phí thấp trong ngành Điều này đảm bảo rằng công ty có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ kém hiệu quả, ngay cả khi giá cả giảm Hơn nữa, công ty cũng có vị trí tốt để bảo vệ mình khỏi sự thay thế và tác động từ các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường.
David và Stephen (2014) đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của động lực dẫn đầu về chi phí đối với lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Porter (1985), một công ty có thể đạt được lợi thế về chi phí thông qua hai phương thức: kiểm soát các yếu tố thúc đẩy chi phí hoặc tái cấu trúc chuỗi giá trị bằng cách áp dụng cách tiếp cận khác hoặc hiệu quả hơn trong thiết kế, phân phối hoặc tiếp thị sản phẩm.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí cần có lợi thế cạnh tranh ban đầu, như thị phần cao, nguồn nguyên liệu giá rẻ, hoặc mạng lưới phân phối rộng để đạt thành công (Porter, 1985) Từ những lập luận này, nhóm nghiên cứu đưa ra giả thuyết.
H4: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí có tác động tích cực với lợi thế thế cạnh tranh bền vững
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh là vô cùng quan trọng Nhiều nghiên cứu cho thấy động lực giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững chính là khả năng đổi mới Porter (1990) đã chỉ ra rằng các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách hình thành những phương thức mới trong chuỗi giá trị để mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng, điều này thể hiện rõ nét hành động đổi mới Nhiều nghiên cứu thực nghiệm, như của Hyvarinen (1990), Lengnick-Hall (1992) và Rothwell (1992), đã chứng minh rằng đổi mới dẫn đến lợi thế cạnh tranh và hiệu suất tốt hơn Đặc biệt, khả năng đổi mới được cho là yếu tố phân biệt thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Một nghiên cứu gần đây ở Úc cũng cho thấy rằng các doanh nghiệp sử dụng cả đổi mới công nghệ và phi công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường trong nước và toàn cầu Các học giả như Lai Lin và Wang đã tiếp tục điều tra mối quan hệ giữa khả năng đổi mới và tính bền vững của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Kamboj và Rahman (2017) cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa năng lực đổi mới và tính bền vững Ngoài ra, Ngo và O‘Cass (2012) nhấn mạnh rằng khả năng đổi mới không chỉ mang lại những ý tưởng sáng tạo để cải tiến mà còn dẫn đến lợi thế trong đổi mới sản phẩm và quy trình, từ đó duy trì hiệu suất hoạt động lâu dài Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng năng lực đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính bền vững và hiệu suất lâu dài của tổ chức.
H5: Khả năng đổi mới có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh bền vững
Lợi thế cạnh tranh bền vững
Dựa trên hai quan điểm chủ đạo trong quản lý chiến lược là cách tiếp cận cấu trúc và cách nhìn dựa trên nguồn lực, lợi thế cạnh tranh bền vững được coi là yếu tố quan trọng trong việc giải thích hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Mặc dù không dễ dàng phân biệt giữa lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu quả hoạt động, nhưng chúng có mối quan hệ tương tác chặt chẽ Các nghiên cứu cho thấy rằng lợi thế cạnh tranh bền vững giúp công ty tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, trong một thị trường cạnh tranh, việc dự đoán công ty nào có hiệu quả hoạt động tốt hơn phụ thuộc vào sự kết hợp của nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh bền vững, bao gồm sự khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí, có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Lechner và Gudmundsson 2014; Saeidi và cộng sự 2015; Walsh và Dodds 2017) Cụ thể, Lechner và Gudmundsson (2014) khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh bền vững thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các công ty Hơn nữa, trách nhiệm xã hội, khả năng tài chính và khả năng đổi mới nếu được duy trì tốt sẽ củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động trong các thị trường đa dạng (Saeidi và cộng sự 2015) Li và Zhou (2010) cho rằng khả năng tài chính không chỉ thúc đẩy lợi thế cạnh tranh bền vững mà còn dẫn đến hiệu quả hoạt động vượt trội (Čater 2009; Huang và cộng sự 2012) Đặc biệt, lợi thế cạnh tranh bền vững đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa khả năng tài chính và hiệu quả hoạt động, cũng như giữa trách nhiệm xã hội và hiệu quả hoạt động, trong khi chỉ đóng vai trò trung gian một phần giữa khả năng đổi mới và hiệu quả hoạt động (Khan Yang Waheed 2018) Tóm lại, các phát hiện cho thấy lợi thế cạnh tranh bền vững có mối quan hệ gián tiếp hoặc trực tiếp với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó nhóm tác giả đưa ra giả thuyết dựa trên các nghiên cứu trước đó.
H6: Lợi thế cạnh tranh bền vững có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Các hoạt động kinh tế luôn liên quan chặt chẽ đến mạng lưới quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị quan hệ trong việc tạo ra sự hợp tác và trao đổi (Heide 1994; Morgan và Hunt 1994; Uzzi 1997) Các nhà quản lý doanh nghiệp không chỉ cần xây dựng mối quan hệ với các đối tác kinh doanh mà còn phải thiết lập kết nối với các quan chức chính phủ để tối ưu hóa cơ hội phát triển (Li và cộng sự 2009; Peng và Luo 2000).
