Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là làm rõ cơ sở lý luận về năng lực quản lý (NLQL) và nâng cao NLQL của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Bài viết sẽ phân tích thực trạng NLQL của giám đốc DNNVV, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV tại tỉnh Thanh Hóa trong thời gian tới.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, đề tài tập trung thực hiện các nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý (NLQL) là cần thiết để nâng cao NLQL của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLQL của giám đốc DNNVV sẽ giúp xác định các yếu tố quan trọng trong bối cảnh địa phương cấp tỉnh Việc nâng cao NLQL không chỉ cải thiện hiệu quả quản lý mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của DNNVV trong khu vực.

- Phân tích thực trạng và đánh giá kết quả nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá;

- Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá;

- Nghiên cứu xu hướng và yêu cầu nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV đáp ứng nhu cầu phát triển của Tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030;

Để nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại tỉnh Thanh Hóa, cần đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững đến năm 2025, với tầm nhìn đến năm 2030 Những giải pháp này sẽ tập trung vào việc cải thiện kỹ năng lãnh đạo, tối ưu hóa quy trình quản lý và tăng cường khả năng thích ứng với thị trường, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng và cạnh tranh của DNNVV trong bối cảnh kinh tế hiện đại.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Luận án này nhằm xác lập khái niệm nâng cao năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại địa phương, đồng thời xây dựng khung lý thuyết liên quan đến NLQL và các nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao NLQL Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đưa ra các tiêu chí đánh giá kết quả nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trong bối cảnh địa phương Qua đó, luận án bổ sung luận cứ khoa học về việc nâng cao NLQL phù hợp với điều kiện hiện tại, làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao NLQL cho giám đốc DNNVV tại cấp tỉnh.

Luận án đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá thực trạng nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa tại tỉnh Thanh Hóa Nghiên cứu tập trung vào các nội dung quản lý nhà nước, bao gồm việc thực thi chính sách Trung ương và xây dựng, thực thi, đánh giá, điều chỉnh các chính sách địa phương Ba hoạt động trọng tâm được nhấn mạnh là: (1) tuyên truyền nâng cao nhận thức, (2) đào tạo bồi dưỡng, và (3) tạo lập môi trường thuận lợi nhằm nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc.

Luận án đánh giá kết quả nâng cao năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại tỉnh Thanh Hoá qua hai phương diện chính: Thứ nhất, kết quả quản lý nhà nước (QLNN) được phân tích dựa trên bốn tiêu chí: hiệu lực, hiệu quả, tính phù hợp và tính bền vững Thứ hai, mức độ đáp ứng NLQL của giám đốc DNNVV được khảo sát thông qua sáu nhóm năng lực thành phần, bao gồm: kiến thức quản lý, năng lực tự quản lý, năng lực quản lý nhân sự, năng lực điều hành doanh nghiệp, năng lực đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức doanh nhân.

Luận án cũng đã xác định được mức độ tác động của các yếu tố môi trường KT-

Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại tỉnh Thanh Hóa là một yếu tố quan trọng trong chương trình giáo dục nghề nghiệp Bài viết phân tích và đánh giá những thành công, hạn chế cùng nguyên nhân của những hạn chế này, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện năng lực quản lý của giám đốc DNNVV, đáp ứng nhu cầu phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn 2030.

Nghiên cứu về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại tỉnh Thanh Hoá đã đề xuất một mô hình và bảy nhóm giải pháp thiết thực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn 2030 Các giải pháp bao gồm: (1) Tăng cường tuyên truyền để nâng cao nhận thức; (2) Nghiên cứu nhu cầu trong xây dựng chính sách bồi dưỡng năng lực; (3) Kiểm soát và cải tiến quy trình đào tạo; (4) Cập nhật tài liệu và xây dựng chương trình bồi dưỡng linh hoạt; (5) Tăng cường vai trò của các đơn vị liên quan; (6) Khuyến khích giám đốc chủ động trong đánh giá và xây dựng lộ trình bồi dưỡng; (7) Nâng cao mức độ đáp ứng năng lực quản lý của giám đốc DNNVV Ngoài ra, nghiên cứu cũng kiến nghị với Chính phủ và các Bộ, Ngành liên quan để nâng cao năng lực quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển của tỉnh Thanh Hoá.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án có kết cấu gồm 5 chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về NCNLQL của GĐDNNVV

Chương 2: Cơ sở lý luận về NCNLQL của GĐDNNVV

Chương 3: Quy trình và Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá Chương 5: Giải pháp NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ

Tổng quan nghiên cứu về năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa 8

Năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là một chủ đề được nhiều nhà khoa học và quản trị viên quan tâm trên toàn thế giới, với các cách tiếp cận đa dạng tùy thuộc vào đặc thù kinh tế, văn hóa và giai đoạn nghiên cứu Một trong những mô hình lý thuyết nổi bật trong lĩnh vực này là KSA của Bass & Bass (1990), được coi là một trong những nghiên cứu đầu tiên về năng lực của nhà quản trị cấp cao.

DN với 3 nhóm NLQL chính là kiến thức, kỹ năng, thái độ Tiếp theo là Mô hình năng lực toàn diện (Holistic-Domain Model -HDM) được Cheetham & Chivers (1996,

1998) đề xuất và được Ashwini và cộng sự (2012), Asumeng (2014), Hawi và cộng sự

Mô hình năng lực toàn diện được phát triển từ năm 2015, nhằm lựa chọn các năng lực thành phần thiết yếu cho nhà quản trị doanh nghiệp Mỗi năng lực thành phần bao gồm sự kết hợp của nhiều kiến thức, kỹ năng và phẩm chất khác nhau, được phân loại theo các tiêu chí nhất định (Asumeng, 2014) Cả hai mô hình KSA và năng lực toàn diện đều phù hợp với bối cảnh hiện tại và đã được nhiều nhà khoa học Việt Nam áp dụng Do đó, trong nghiên cứu luận án này, tác giả tập trung tổng quan các nghiên cứu liên quan để xây dựng khung năng lực quản lý cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

1.1.1 Tiếp cận theo mô hình KSA

Tiếp cận theo mô hình KSA gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ được Bas &Bass

(1990) đề xuất và nhiều các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước áp dụng như Abraham và cộng sự (2001), Rao (2007), Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012), Trần Kiều Trang

(2012), Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012), Thanh Lan & Tạ Huy Hùng (2014), Đỗ Anh Đức (2014), Lê Quân (2015), Lê Thị Phương Thảo (2016), Bharwani & Talib

(2017), Nguyễn Thị Loan (2018) Cụ thể:

Nghiên cứu của Theo Abraham và cộng sự (2001) trên 2.500 DNNVV tại Mỹ chỉ ra rằng có 23 năng lực lãnh đạo quan trọng, được phân thành 6 nhóm: kỹ năng lãnh đạo, định hướng khách hàng, giải quyết vấn đề, định hướng kết quả, giao tiếp và làm việc nhóm Rao (2007) xác định rằng giám đốc cần ít nhất 25 phẩm chất để trở thành nhà quản trị toàn cầu, trong đó kiến thức chuyên môn, làm việc nhóm, giao tiếp, và sự chăm chỉ là những năng lực nổi bật Tuy nhiên, các kỹ năng như tầm nhìn, tư duy chiến lược, và khả năng đổi mới còn hạn chế và cần được cải thiện Nghiên cứu của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) cho thấy trình độ học vấn của giám đốc ngoài quốc doanh tại Việt Nam ngày càng được nâng cao, đặc biệt là trình độ sau đại học, nhưng vẫn còn thiếu một số phẩm chất như quyết đoán và sáng tạo.

Nghiên cứu chỉ ra rằng 20 năng lực quản lý (NLQL) thiết yếu cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chủ yếu đạt mức đáp ứng từ trung bình đến tốt Tuy nhiên, kiến thức về pháp luật, kỹ năng tư duy, lập kế hoạch và giao tiếp còn yếu, cần được bồi dưỡng thêm Bài viết cũng so sánh mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng của các năng lực này, đồng thời đề xuất các giải pháp phát triển NLQL cho giám đốc.

Tạ Huy Hùng (2014) đã phát triển khung năng lực quản lý cho nhà quản trị cấp cao dựa trên mô hình KSA và phân tích điều kiện thực tế của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong thời kỳ khủng hoảng Nghiên cứu đã khảo sát 378 giám đốc doanh nghiệp thông qua phương pháp đánh giá đa chiều.

Nghiên cứu 360 độ cho thấy 27 năng lực lãnh đạo (NLQL) được đề xuất là rất quan trọng cho quá trình điều hành doanh nghiệp Tuy nhiên, một số năng lực như tư duy chiến lược, toàn cầu, và cam kết phát triển bền vững vẫn còn hạn chế, cần cải thiện Đỗ Anh Đức (2014) đã nghiên cứu NLQL của giám đốc DNNVV tại Hà Nội, kế thừa mô hình KSA và thang đo năng lực của Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012) để đánh giá thực trạng NLQL Kết quả chỉ ra 23 năng lực thành phần đóng vai trò quan trọng trong cấu thành NLQL của giám đốc DNNVV tại thành phố.

Nghiên cứu tại Hà Nội sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp và đánh giá 360 độ để xác định khoảng cách giữa mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng của năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Kết quả cho thấy kỹ năng quản lý là yếu tố quan trọng nhất trong NLQL của giám đốc DNNVV, đồng thời nhiều NLQL vẫn chưa đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ hội nhập, đặc biệt là về tiếng Anh, quản trị chiến lược và kinh doanh quốc tế Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp cải thiện NLQL cho giám đốc DNNVV Nghiên cứu này có nhiều điểm tương đồng với các nghiên cứu trước đó, như của Nguyễn Mạnh Hùng (2013) và Mai Thanh Lan & Tạ Huy Hùng (2014), cung cấp luận cứ quan trọng cho các giám đốc DNNVV, nhà hoạch định chính sách và nhà nghiên cứu trong việc xây dựng hoạt động và chính sách hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực quản lý Nghiên cứu của Lê Quân (2015) cũng áp dụng mô hình KSA và hệ thống năng lực từ các nghiên cứu trước của Phạm Công Đoàn và Lê Quân (2009, 2010) cùng với Trần Kiều Trang.

Năm 2012, nghiên cứu đã xác định 26 năng lực điều hành thiết yếu cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó năng lực bao quát, kiến thức hội nhập, ngoại ngữ, kỹ năng lãnh đạo và tư duy là những yếu tố quan trọng nhất Tuy nhiên, mức độ đáp ứng của các năng lực này chủ yếu ở mức trung bình, với năng lực ngoại ngữ, tư duy chiến lược, tài chính và khả năng bao quát có mức đáp ứng thấp nhất Kết quả nghiên cứu này một lần nữa khẳng định những điểm tương đồng và hạn chế về năng lực của giám đốc so với các nghiên cứu trước đó của Mai Thanh Lan.

Tạ Huy Hùng (2014) và Đỗ Đức Anh (2014) cùng với Jacop và cộng sự (2015) đã nghiên cứu mô hình KSA, tập trung vào năng lực quản lý (NLQL) qua ba cấp độ: (1) kiến thức cơ bản và thông tin, (2) kỹ năng và thái độ, và (3) thuộc tính tâm lý cá nhân Nghiên cứu này nhằm đánh giá mức độ tác động, đóng góp cũng như những hạn chế trong NLQL.

Nghiên cứu năm 2017 về mô hình năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn dựa trên mô hình KSA đã chỉ ra 43 năng lực thành phần cần thiết, được phân loại thành 4 khía cạnh: kiến thức, kỹ năng chuyên môn, năng lực xã hội (thái độ, hành vi) và năng lực thể chất trí tuệ (động lực và đặc điểm cá nhân) Đây là một cách tiếp cận mới, phù hợp với xu thế hiện nay, phản ánh đầy đủ các năng lực cần thiết cho giám đốc trong môi trường kinh doanh năng động Cùng năm, Aslan & Pamukcu xác định 55 năng lực thành phần trong 4 nhóm NLQL: kỹ năng quản trị, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng tự quản lý bản thân, đồng thời nghiên cứu ảnh hưởng của từng năng lực đến hiệu quả quản lý ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Kết quả cho thấy nhóm năng lực về kỹ năng quản trị và kỹ năng giao tiếp có vai trò quan trọng hơn đối với giám đốc so với kỹ năng kỹ thuật và tự quản lý bản thân.

Năm 2020, nghiên cứu của Bagheri & Harrison đã tiếp cận về năng lực quản lý (NLQL) theo cách khác biệt, phân chia NLQL thành kỹ năng, hành vi và các năng lực khác để đo lường ảnh hưởng của từng yếu tố đến kết quả quản lý, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng quản lý hơn kiến thức và thái độ Nghiên cứu của Anim-Yeboah và cộng sự (2020) tại Ghana cho thấy, ngoài các NLQL thông thường, giám đốc cần trang bị thêm kiến thức và kỹ năng về chuyển đổi số để thích ứng với sự phát triển của thế kỷ 21 và cuộc cách mạng công nghệ 4.0 Nhiều nghiên cứu đã áp dụng thành công mô hình KSA, trong đó có sự tương đồng trong việc tập trung vào kỹ năng (Skill) nhiều hơn kiến thức (Knowledge) và thái độ (Attitude), với những kỹ năng chung như tự quản trị, quản trị nhân sự, quản trị tài chính và quản trị doanh nghiệp.

1.2.2 Tiếp cận theo mô hình năng lực toàn diện Được đề xuất bởi Cheetham & Chivers (1996) và được rất nhiều nhà nghiên cứu áp dụng như Chung-Herrera & cộng sự (2003) xây dựng mô hình khung năng lực cho các nhà quản trị hàng đầu trong hệ thống nhà hàng khách sạn nhằm làm căn cứ đánh giá và đề xuất giải pháp hỗ trợ nâng cao năng lực Nghiên cứu xác định được 29 năng lực thành phần (sub-competencies) chia làm 6 nhóm chính gồm năng lực tự quản lý, định vị chiến lược, tư duy phản biện, kỹ năng thực thi, giao tiếp, giao tiếp cá nhân, lãnh đạo và kiến thức chuyên môn Musto & Madsen (2004) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng sự quan tâm cấp dưới, có ý thức chung, dũng cảm, đồng cảm, luôn tràn đầy năng lượng, có một cá tính hấp dẫn, luôn công bằng hữu ích và trung thực, không phán xét, có thái độ tích cực, luôn nỗ lực hết sức cho công việc là những thành tố quan trọng cấu thành NLQL của giám đốc DNNVV (Musto & Madsen, 2004) Hellriegel, Slocum & Jackson (2007) tổng hợp từ kết quả phỏng vấn hàng trăm GĐDN thành đạt trên toàn thế giới cho rằng có 6 năng lực thiết yếu một GĐDN thành công cần có là năng lực tự quản trị, hành động chiến lược, lập và quản trị kế hoạch, tư duy toàn cầu, kỹ năng làm việc nhóm (Hellriegel et al., 2007) Tuy nhiên tác giả cũng khuyến cáo rằng đối với một giám đốc DNNVV thì 6 nhóm năng lực này chưa đủ mà vẫn còn cần nghiên cứu đề xuất thêm năng lực để đáp ứng yêu cầu quản lý trong từng thời kỳ nhất định Nghiên cứu của Qiao & Wang (2009) được (Chong, 2013) tái khẳng định xây dựng nhóm, giao tiếp, phối hợp, thực hiện, học hỏi liên tục là các NLQL quan trọng nhất đảm bảo cho hiệu suất trung bình và vượt trội trong quá trình QTDN ở Trung Quốc, Singapore và Malaysia Bhardwaj & Punia (2013) trong một nghiên cứu trên quy mô lớn đã chứng minh rằng 14 nhóm năng lực gồm trí thông minh, kỹ năng phân tích, kỹ năng chiến lược, phán đoán, ra quyết định, chấp nhận rủi ro, sự xuất sắc, quản trị nhóm, khả năng giao tiếp, sự quyết đoán, tham vọng, khả năng thích ứng, sáng tạo, tầm nhìn và sự cân bằng trong cuộc sống có vai trò rất quan trọng cho sự thành công của giám đốc DNNVV Ashwini và cộng sự (2012) đồng quan điểm với Cripe & Mansfield (2011) khi tiếp cận nghiên cứu về NLQL của nhà quản trị cấp cao và chỉ ra

The article outlines five fundamental competencies, comprising a total of 31 component skills These competencies include (1) Self-management, (2) Leading others, (3) Task management, (4) Innovation, and (5) Awareness of corporate social responsibility (Ashwini et al., 2012).

Hình 1 1: Mô hình năng lực toàn diện

Nguồn: Ashwini và cộng sự (2012)

Asumeng (2014) đã phát triển mô hình năng lực toàn diện mở rộng, bao gồm năng lực nghề nghiệp và năng lực cố vấn bên cạnh các năng lực như kỹ năng giao tiếp nội tâm, kỹ năng giao tiếp hướng ngoại, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo Nghiên cứu của Masoud & Khateeb (2020) trên 220 giám đốc DNNVV chỉ ra rằng có 6 năng lực quản lý ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản lý, bao gồm năng lực giao tiếp, lập kế hoạch, tư duy chiến lược, làm việc nhóm và quan hệ khách hàng Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4, nhiều năng lực quản lý mới đã được đề xuất để ứng phó với những thách thức do đại dịch Covid-19 Bücker & Poutsma (2020) nhấn mạnh rằng giám đốc hiện đại cần trang bị năng lực toàn cầu hóa như tư duy toàn cầu, năng lực đa văn hóa, nhạy bén văn hóa và thông minh văn hóa, điều này cũng được đồng quan điểm bởi Anim-Yeboah & cộng sự (2020) và nghiên cứu của Schiuma.

Theo nghiên cứu của & cộng sự (2020), có sáu năng lực thiết yếu cho quản trị trong thời kỳ chuyển đổi số, bao gồm năng lực quản trị thông tin, quản trị công nghệ, chuyển đổi số, quản trị nhân lực số, ứng dụng phần mềm và tự động hóa quy trình.

Năng lực quản lý của giám đốc

Năng lực tự quản lý (Self management)

Năng lực quản trị công việc (Task Management)

Năng lực đổi (Innovation): mới

Năng lực nhận thức về trách nhiệm xã hội của

Năng lực quản lý người khác (Leading other)

Bảng 1 2: Năng lực quản lý của giám đốc DNNVV

Tác giả Năm Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý

Tổng quan nghiên cứu về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương

Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (GĐDNNVV) tại địa phương là trách nhiệm chung của cơ quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp và chính bản thân giám đốc Ở cấp độ vĩ mô, cơ quan quản lý nhà nước sử dụng các công cụ điều hành để từng bước nâng cao năng lực quản lý của GĐDNNVV, phù hợp với nhu cầu phát triển ở từng giai đoạn Sự quan tâm đến việc nâng cao năng lực doanh nhân, đặc biệt là năng lực quản lý của GĐDNNVV, đang gia tăng từ phía cơ quan quản lý nhà nước và các nhà khoa học, nhất là trong bối cảnh hiện nay khi mà phát triển doanh nghiệp và doanh nhân được đặt lên hàng đầu.

Nghiên cứu của Day (2000) chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực lãnh đạo nhân sự cấp cao trong doanh nghiệp có thể đạt được thông qua sáu phương pháp chính: phản hồi 360 độ, huấn luyện, cố vấn, kết nối, thực tập công việc và học tập thực tế Trong đó, phản hồi 360 độ được sử dụng để nhận diện năng lực, trong khi các phương pháp khác tập trung vào phát triển năng lực Để nâng cao năng lực hiệu quả, cần chú trọng đến nhận thức và tinh thần tự học, tự bồi dưỡng, đồng thời cải thiện chất lượng quá trình đào tạo và bồi dưỡng Do đó, cần có chiến lược quản lý nhà nước nhằm nâng cao nhận thức về phát triển năng lực và xây dựng các chính sách hỗ trợ cho hoạt động đào tạo, huấn luyện và đánh giá.

Để nâng cao năng lực quản lý của giám đốc các nhà máy năng lượng nguyên tử, Thatcher (2006) đã sử dụng phương pháp Delphi qua 4 vòng khảo sát, từ đó đề xuất 21 cách thực hành hiệu quả Trong số đó, việc liên kết đào tạo và nâng cao nhận thức về năng lực quản lý được coi là ưu tiên hàng đầu, nhằm rèn luyện bản lĩnh và sự nhạy bén cho các giám đốc.

Cameron & Quinn (2011) phát triển quan điểm của Graham Alexander (1980) về việc đánh giá và nâng cao năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc, nhấn mạnh rằng nâng cao nhận thức là bước quan trọng nhất trước khi tiến hành đào tạo và phát triển Họ đã đề xuất bộ công cụ MSAI (Management Skills Assessment Instrument) kết hợp với phương pháp 360 độ, giúp từng cá nhân nhận diện NLQL cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc Qua đó, đánh giá mức độ đáp ứng và mức độ yêu cầu, từ đó chủ động xây dựng lộ trình hoàn thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng và tự nghiên cứu.

David Whetten và Cameron (2011) trong cuốn "Phát triển kỹ năng quản lý" nhấn mạnh rằng cần thiết phải áp dụng các phương pháp đào tạo mới, khác biệt so với cách truyền thống để nâng cao năng lực cho giám đốc Nghiên cứu này đề xuất một quy trình cụ thể nhằm phát triển kỹ năng quản lý hiệu quả.

Mô hình Lead - Learn - Grow của Watts & Corrie (2013) tập trung vào việc nâng cao năng lực lãnh đạo (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp thông qua 8 nhóm NLQL và 5 bước cơ bản: nhận diện, học hỏi, phân tích, ứng dụng và đánh giá Mô hình này bao gồm ba giai đoạn: lãnh đạo để phát triển năng lực, học hỏi để khắc phục hạn chế và ứng dụng kiến thức vào quản lý doanh nghiệp ở cấp độ cao hơn Lead - Learn - Grow được ví như kiềng ba chân, thể hiện sự logic và tầm quan trọng của cả ba yếu tố Khi giám đốc thường xuyên thực hiện vòng lặp này, NLQL sẽ được nâng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của bản thân và doanh nghiệp trong mọi điều kiện kinh doanh.

Lê Thị Hồng Điệp (2012) đã phân tích quan điểm của Đảng và Nhà nước về vai trò của doanh nhân và sự phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam từ Đại hội VI đến XI, nhấn mạnh rằng doanh nhân, đặc biệt là giám đốc doanh nghiệp, được coi là "nguyên khí quốc gia" cần được chú trọng Do đó, nhiều chính sách và nhiệm vụ trọng tâm đã được xây dựng nhằm nâng cao năng lực doanh nhân, bao gồm việc cải thiện phẩm chất, kiến thức và từng bước hội nhập với các tiêu chuẩn quản trị hiện đại trong thời kỳ hội nhập.

Trần Kiều Trang (2012) nhấn mạnh rằng để nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp tại Hà Nội, cần xây dựng và triển khai các chính sách tuyên truyền nhằm nâng cao nhận thức cho giám đốc và đội ngũ quản lý Bên cạnh đó, tạo ra môi trường thuận lợi cho giám đốc phát triển năng lực là điều cần thiết để có thể đánh giá, rút kinh nghiệm và điều chỉnh kịp thời Nghiên cứu này tiếp cận từ cả hai góc độ quản trị doanh nghiệp và quản lý nhà nước, do đó, các giải pháp được đề xuất cần đồng bộ cho cả cấp độ địa phương, doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp.

Bhardwaj & Punia (2013) đã thực hiện một nghiên cứu tổng quan trên hơn 50 bài báo về năng lực quản lý (NLQL) và tác động của NLQL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tại Ấn Độ, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển năng lực cho doanh nhân Nghiên cứu chỉ ra rằng một trong những phương pháp hiệu quả nhất để nâng cao NLQL cho đội ngũ giám đốc doanh nghiệp là xây dựng các cơ chế chính sách đặc thù trong đào tạo và bồi dưỡng, tập trung vào việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và khả năng tự tích lũy, tạo nền tảng cho sự tự hoàn thiện của giám đốc phù hợp với nhu cầu phát triển hiện nay Đỗ Anh Đức (2014) đã tiếp cận từ góc độ quản lý nhà nước về năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội, phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý, từ đó đề xuất ba nhóm giải pháp chính, bao gồm việc tăng cường các chính sách vi mô và vĩ mô nhằm hỗ trợ nâng cao NLQL của giám đốc.

(2) tập trung nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải nâng cao NLQL của giám đốc;

(3) áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp ĐT-BD nâng cao NLQL của giám đốc (Đỗ Anh Đức, 2014)

Nghiên cứu của Daudu và cộng sự (2015) chỉ ra rằng để nâng cao kỹ năng quản trị cho giám đốc DNNVV, Nhà nước cần có chính sách đào tạo và bồi dưỡng phù hợp, đồng thời phát triển chương trình đào tạo từng bước Kolychev và cộng sự (2019) cũng nhấn mạnh rằng chiến lược phát triển chương trình đào tạo phù hợp với bối cảnh thực tế là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp Hơn nữa, Lê Thị Phương Thảo (2016) đã phân tích và đề xuất giải pháp cho các địa phương Bắc Trung Bộ như Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, nhấn mạnh việc ban hành chính sách đào tạo và quản trị chương trình đào tạo từ cấp trung ương đến địa phương là cần thiết, mặc dù quá trình triển khai vẫn gặp nhiều hạn chế.

Nguyễn Thị Loan (2018) đã kế thừa khung lý thuyết và thang đo từ Đỗ Anh Đức (2014) và Lê Thị Phương Thảo (2016) để nghiên cứu năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV tại tỉnh Thanh Hoá trong giai đoạn 2016-2018 Nghiên cứu chỉ ra những mặt mạnh và hạn chế, đồng thời phân tích nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cho giám đốc trong khu vực này.

Cơ quan quản lý nhà nước cần tập trung vào việc nâng cao nhận thức và chất lượng các chương trình đào tạo bồi dưỡng, đồng thời tăng cường đánh giá năng lực cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (GĐDN) để xây dựng các chiến lược hiệu quả hơn Ngoài ra, cần hỗ trợ tài chính và cung cấp các công cụ, phương tiện giúp GĐDN dễ dàng tiếp cận và phát triển năng lực GĐDN cũng nên chủ động và sáng tạo, tận dụng tối đa các chính sách địa phương để nâng cao năng lực của mình Cuối cùng, việc tăng cường liên kết hợp tác giữa các doanh nghiệp sẽ giúp họ học hỏi lẫn nhau trong quá trình hoạt động.

Trong nghiên cứu của Chu Thị Thủy (2018), toàn bộ văn bản quản lý nhà nước liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản lý (NLQL) tại Trung ương và UBND Thành phố Hà Nội đã được hệ thống hóa, nhằm nâng cao chất lượng NLQL trong doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Nghiên cứu đã đề xuất các chính sách quy hoạch chiến lược phát triển NL, chính sách đào tạo - bồi dưỡng, và chính sách tuyên truyền về vai trò của việc nâng cao chất lượng nhân lực cho DNNVV Kết quả nghiên cứu được tiến hành công phu, đảm bảo độ tin cậy, tạo căn cứ quan trọng cho chính quyền và doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm phát triển NLQL đáp ứng nhu cầu thực tiễn.

Ncube & Chimucheka (2019) đã phân tích mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo quản lý (NLQL) và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Nam Phi Dựa trên nghiên cứu này, các tác giả đề xuất xây dựng chính sách hỗ trợ giám đốc tiếp cận các chương trình giáo dục và đào tạo phù hợp Ngoài ra, giám đốc cũng cần thiết lập lộ trình học tập khoa học và kiên trì để nâng cao NLQL của bản thân.

Nghiên cứu của Srikanth & Jomon (2020) chỉ ra rằng để phát triển năng lực lãnh đạo của 276 giám đốc tại Ấn Độ, cần đặt họ vào những bối cảnh khó khăn, từ đó khuyến khích họ tự tìm giải pháp và nâng cao năng lực Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tự nhận diện và tự học hỏi của các giám đốc trong quá trình phát triển năng lực lãnh đạo.

Khoảng trống và định hướng nghiên cứu

1.3.1.1 Về năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Các khung năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc đã được nghiên cứu trước đây rất đa dạng, nhưng nhiều năng lực đã trở nên không còn phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời đại công nghệ 4.0 Nhiều năng lực mới cần thiết để có được giám đốc tài đức vẹn toàn chưa được bổ sung Các NLQL trong nghiên cứu trước chủ yếu được tiếp cận theo mô hình KSA (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất) hoặc theo mô hình năng lực toàn diện, nhưng cần có sự kết hợp giữa hai mô hình này để xác định NLQL một cách hiệu quả hơn Mô hình này đã được Asung Men (2018) áp dụng thành công ở nhiều quốc gia nhưng chưa được thực hiện tại Việt Nam Việc kết hợp mô hình KSA và mô hình năng lực toàn diện phù hợp với chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về phát triển đội ngũ giám đốc hiện nay Cụ thể, giám đốc cần có kiến thức quản trị chuyên nghiệp, năng lực đổi mới, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội Đây là cơ sở cho việc xác định NLQL trong nghiên cứu này, bao gồm các nội dung: (1) kiến thức quản lý; (2) năng lực tự quản lý; (3) năng lực quản lý đội ngũ; (4) năng lực điều hành doanh nghiệp; (5) năng lực đổi mới sáng tạo; (6) phẩm chất và đạo đức doanh nhân.

1.3.1.2 Về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Kết quả tổng quan các nghiên cứu về NCNLQL của GĐDNNVV nhận thấy:

Để nâng cao năng lực quản lý địa phương, chính quyền cần thực hiện vai trò điều tiết vĩ mô thông qua các công cụ hành chính và kinh tế Cụ thể, việc xây dựng, ban hành, thực thi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách nhằm nâng cao năng lực quản lý là rất quan trọng để đạt được các mục tiêu quản lý nhà nước liên quan đến năng lực quản lý của giám đốc.

Giám đốc là nguồn nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp, do đó, các nghiên cứu thường tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua các hoạt động như thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và phát triển Tuy nhiên, giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa thường là chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân, dẫn đến việc thu hút và tuyển dụng ít diễn ra hơn so với doanh nghiệp lớn Để nâng cao năng lực quản lý của giám đốc, cần chú trọng đến việc nâng cao nhận thức và đào tạo bồi dưỡng phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong các giai đoạn cụ thể, đồng thời tạo lập môi trường và điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất và tài chính Ngoài ra, giám đốc cũng cần tự ý thức và liên tục học hỏi để cải thiện năng lực quản lý, trong đó việc tự nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của nâng cao năng lực quản lý là rất quan trọng.

Kết quả tổng quan cho thấy lý thuyết về nâng cao năng lực quản lý (NLQL) tại cấp tỉnh còn hạn chế, với phần lớn nghiên cứu chỉ tập trung vào khía cạnh quản trị doanh nghiệp, phân tích thực trạng NLQL của giám đốc mà không xem xét vai trò vĩ mô của cơ quan quản lý nhà nước Điều này dẫn đến việc chưa có cái nhìn toàn diện và giải quyết triệt để vấn đề Một số nghiên cứu tiếp cận từ góc độ vĩ mô nhưng chỉ dừng lại ở việc đo lường thực trạng và kết quả NLQL, thiếu đánh giá quá trình nâng cao NLQL, do đó không có cơ sở khoa học vững chắc để đề xuất giải pháp.

Kết quả tổng quan cho thấy nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trên quy mô quốc gia (Việt Nam, Mỹ, Singapore, Thái Lan), khu vực (Bắc miền trung) và địa phương (Hà Nội, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh) Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về Năng lực Quản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (GĐDNNVV) tại tỉnh Thanh Hoá Việc này tạo ra khoảng trống cần được nghiên cứu, đồng thời là động lực quan trọng để Nghiên cứu sinh tiến hành luận án nhằm phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp từ góc nhìn quản lý nhà nước, đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

Dựa trên kết quả tổng quan, những khoảng trống trong nghiên cứu và bối cảnh thực tế hiện tại tại Việt Nam, đặc biệt là Thanh Hoá, NCS đã xác định hướng nghiên cứu cho luận án của mình.

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là cần thiết, tập trung vào việc xây dựng, triển khai, đánh giá và điều chỉnh các chính sách, chiến lược của cơ quan quản lý nhà nước Chính sách và chiến lược này nhằm nâng cao nhận thức, đào tạo - bồi dưỡng, và tạo lập môi trường thuận lợi cho NLQL của giám đốc DNNVV, phù hợp với bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của địa phương.

Hệ thống hóa lý thuyết và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là cần thiết Bài viết sẽ xem xét thực trạng và kết quả nâng cao năng lực quản lý của giám đốc DNNVV từ góc độ quản lý nhà nước thông qua các chỉ tiêu về hiệu lực, hiệu quả, tính phù hợp và bền vững Đồng thời, đánh giá mức độ đáp ứng các năng lực quản lý của giám đốc DNNVV sẽ được thực hiện dựa trên bốn chỉ tiêu chính: kiến thức quản lý, năng lực tự quản lý, năng lực quản lý đội ngũ và năng lực điều hành doanh nghiệp.

(5) năng lực đổi mới sáng tạo, (6) phẩm chất & đạo đức doanh nhân

Phân tích yêu cầu và xu hướng nghiên cứu nâng cao năng lực quản lý của Giám đốc Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (GĐDNNVV) tại tỉnh Thanh Hóa, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững đến năm 2025 và tầm nhìn 2030.

Để thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu, NCS sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng Nghiên cứu định tính sẽ được áp dụng để phân tích tài liệu, xây dựng khung nghiên cứu, thiết kế bảng hỏi và mô hình nghiên cứu, cũng như đánh giá hoạt động nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Trong khi đó, nghiên cứu định lượng sẽ tập trung vào việc đánh giá năng lực, khảo sát hoạt động nâng cao năng lực quản lý và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển này của giám đốc DNNVV tại tỉnh Thanh Hoá.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA

Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.1 Khái niệm giám đốc DNNVV

Quan niệm về giám đốc doanh nghiệp (GĐDN) đã thay đổi theo thời gian; trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, giám đốc được xem như một chức vụ do Nhà nước bổ nhiệm, trong khi ở nền kinh tế thị trường, giám đốc được coi là một nghề đòi hỏi đào tạo chuyên môn, tuyển chọn kỹ lưỡng và nhận thù lao tương xứng với năng lực và kết quả điều hành.

Theo Điều 157 Luật Doanh nghiệp 2014, giám đốc doanh nghiệp là người quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày, chịu sự giám sát của hội đồng quản trị và có trách nhiệm trước hội đồng quản trị cũng như pháp luật về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao.

Giám đốc là người lãnh đạo doanh nghiệp, có trách nhiệm điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày và phải báo cáo trước hội đồng thành viên về việc thực hiện quyền hạn và nghĩa vụ của mình theo quy định tại Khoản 1, Điều 63 của Luật Doanh nghiệp năm 2020.

Giám đốc doanh nghiệp là người lãnh đạo, được ủy quyền bởi chủ sở hữu để quản lý và điều hành tất cả các hoạt động của công ty Họ chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu về kết quả hoạt động và nhận thù lao tương xứng với những thành tựu đạt được.

Giám đốc DNNVV là người lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, nắm giữ toàn bộ hoặc một phần quyền sở hữu Họ đại diện cho cá nhân hoặc tập thể cổ đông để điều hành và quản lý doanh nghiệp, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của DNNVV Ngoài ra, giám đốc cũng được hưởng thù lao và đãi ngộ tương xứng với vai trò của mình.

Tại Việt Nam, hơn 97% doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), trong đó giám đốc thường là người sở hữu doanh nghiệp và nắm quyền lực cao nhất Do đó, giám đốc DNNVV được định nghĩa là nhà quản trị cấp cao, đại diện cho cá nhân hoặc tập thể cổ đông, có trách nhiệm điều hành quản lý và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời, giám đốc cũng được hưởng thù lao tương xứng với kết quả đạt được.

Giám đốc doanh nghiệp không chỉ là biểu tượng của ý chí và nghị lực trong việc xóa đói, thoát nghèo mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế của dân tộc Đội ngũ giám đốc góp phần hình thành các giá trị văn hóa và lối sống tự lập, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, và chấp nhận rủi ro Họ không chỉ có chí làm giàu mà còn thể hiện trách nhiệm xã hội, từ đó truyền cảm hứng và khát vọng làm giàu cho thế hệ trẻ Do đó, vai trò của giám đốc cần được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau.

Theo nghiên cứu của Henry Mintzberg (1963), các nhà quản trị, đặc biệt là giám đốc cấp cao trong tổ chức, đảm nhiệm 10 vai trò quản trị chính, được phân thành 3 nhóm: (1) Vai trò chỉ huy và liên lạc, trong đó giám đốc điều hành tất cả hoạt động của doanh nghiệp và duy trì mối quan hệ với các bên liên quan; (2) Vai trò thông tin, nơi giám đốc là nguồn phát thông tin quan trọng, định hướng hành động cho doanh nghiệp; (3) Vai trò quyết định, trong đó giám đốc thực hiện các quyết định về nguồn lực, nhân sự và quản lý xung đột để đảm bảo hiệu quả hoạt động Các vai trò này liên kết chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau để giám đốc hoàn thành tốt vai trò lãnh đạo điều hành (Ngô Kim Thanh, 2013).

Giám đốc QTDN đảm nhận 5 vai trò quan trọng, bao gồm quản lý, lao động, tài chính, doanh nghiệp và xã hội, nhằm thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Giám đốc là người quản lý hàng đầu trong doanh nghiệp, có quyền ra quyết định chiến lược và yêu cầu tuân thủ từ mọi thành viên Do đó, các quyết định của giám đốc cần được cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp và xã hội Đặc biệt, đối với giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), vai trò quản lý càng quan trọng hơn, vì họ thường là những người khởi nghiệp và vừa là quản trị viên lẫn chủ sở hữu Trong giai đoạn này, việc quản lý toàn diện và chi tiết là cần thiết để thiết lập quy trình hoạt động cho DNNVV.

Giám đốc có trách nhiệm tổ chức bộ máy quản trị với số lượng và chất lượng hợp lý, đảm bảo mối quan hệ bền vững trong tổ chức Họ cần đưa ra các chính sách động viên và đãi ngộ hợp lý để khuyến khích tập thể lao động hoàn thành mục tiêu Ngoài ra, giám đốc còn phải chú trọng đến đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên, nâng cao trình độ văn hóa và chuyên môn, đồng thời tạo cơ hội phát triển cho người lao động Lãnh đạo cần truyền cảm hứng và khích lệ nhân viên, từ đó góp phần vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Giám đốc doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tài chính, vừa là nhà đầu tư vừa là người điều hành Họ cần cân nhắc và lựa chọn kỹ lưỡng các quyết định liên quan đến vốn và tài chính, đồng thời chịu trách nhiệm huy động, quản lý và sử dụng nguồn tài chính của doanh nghiệp Mục tiêu là đảm bảo nguồn tài chính được bảo toàn và phát triển bền vững.

Giám đốc doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển vốn, đồng thời là đại diện hợp pháp cho thương hiệu trong các sự kiện và giao tiếp với đối tác Họ truyền tải thông tin giữa Hội đồng quản trị và nhân viên, quyết định hướng đi của doanh nghiệp nhằm huy động và kết nối nguồn lực để phát triển bền vững Ngoài ra, giám đốc còn tạo động lực cho nhân viên, tạo điều kiện cho họ học hỏi và phát triển, đồng thời hoạch định tài chính và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh trước nhân viên và chủ sở hữu.

Giám đốc DNNVV đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra của cải và việc làm cho xã hội, góp phần vào sự phát triển ổn định của nền kinh tế - xã hội Họ là cầu nối trong việc liên kết và phát triển kinh tế địa phương, thúc đẩy môi trường hợp tác đầu tư Bên cạnh đó, giám đốc DNNVV còn tiên phong trong việc khai thác nguồn lực địa phương để tạo ra giá trị vật chất và việc làm Họ cũng là nguồn cảm hứng cho phong trào khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo trong thời kỳ hiện nay.

Giám đốc doanh nghiệp (GĐDN) có trách nhiệm tổ chức thực hiện nghị quyết và quyết định của Hội đồng thành viên, quản lý các vấn đề kinh doanh hàng ngày, thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư, ban hành quy chế quản lý nội bộ, cũng như bổ nhiệm và miễn nhiệm người quản lý GĐDN còn có quyền ký kết hợp đồng nhân danh công ty, đề xuất phương án cơ cấu tổ chức, trình báo cáo tài chính hàng năm, kiến nghị phương án phân chia lợi nhuận, tuyển dụng lao động, và thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Điều lệ công ty và các nghị quyết của Hội đồng thành viên (Khoản 2 Điều 63 Luật Doanh nghiệp, 2020).

Năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.2.1 Khái niệm năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa Đến nay chưa có nhiều lý thuyết riêng về NLQL của giám đốc DNNVV, phần lớn vẫn xuất phát từ NLQL của giám đốc và vận dụng cho đối tượng giám đốc DNNVV Vì vậy các lý thuyết liên quan đều được kế thừa, biện luận sự phù hợp và vận dụng vào thực tế DNNVV Xuất phát từ vai trò quan trọng trong quản lý điều hành, nên có rất nhiều nghiên cứu và khái niệm NLQL của giám đốc được sử dụng đồng thời tuỳ vào cách tiếp cận và quan điểm, cụ thể

NLQL được hiểu là sự tổng hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ giám đốc cần để hoàn thành công việc quản lý doanh nghiệp (Bass & Bass, 1990)

NLQL của GĐDN bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ cần thiết để thực hiện các công việc quản lý trong môi trường làm việc cụ thể, nhằm đạt được mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp (Hellriegel et al., 2007).

NLQL bao gồm các đặc tính như động lực, kỹ năng, vốn xã hội và kiến thức nền của nhà quản lý, tạo nên kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cần thiết để thực hiện công việc quản lý Những đặc tính này chịu sự ảnh hưởng liên tục từ môi trường kinh doanh (Boyatzis, 2008).

NLQL của GĐDN bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng, thái độ và các thuộc tính tâm lý cần thiết để thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp trong từng giai đoạn Năng lực này được hình thành từ cả yếu tố bẩm sinh và quá trình học hỏi, có thể liên quan đến học thức hoặc kết quả của tự học và tích lũy kinh nghiệm.

NLQL của GĐDN là năng lực và hiệu quả quản lý của giám đốc trong việc đạt được mục tiêu đề ra, đặc biệt trong bối cảnh môi trường biến động (Manxhari, 2017).

Mỗi kiểu tổ chức và vị trí công việc trong các giai đoạn cụ thể yêu cầu những năng lực nổi bật để đạt được thành công cho nhà quản trị (Manxhari et al., 2017) Do đó, khái niệm năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) có nhiều cách tiếp cận đa dạng.

NLQL của giám đốc DNNVV là sự kết hợp giữa khả năng, kinh nghiệm và đặc điểm của giám đốc, giúp họ xây dựng và thực hiện các mục tiêu chiến lược với hiệu suất cao Qua năng lực này, giám đốc có thể ảnh hưởng đến môi trường nội bộ và bên ngoài của tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển, khai thác tính năng động, sáng tạo và cải thiện hiện trạng doanh nghiệp theo hướng tích cực.

NLQL của giám đốc DNNVV là khả năng điều chỉnh và phát triển hoạt động doanh nghiệp thông qua việc tác động vào các yếu tố nội bộ và ngoại vi, với mục tiêu đạt được chiến lược đã đề ra (Helfat & Martin, 2015).

Trên cơ sở phân tích lý thuyết và quan điểm định hướng phát triển doanh nhân

Đảng CSVN nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển mạnh mẽ cả về số lượng lẫn chất lượng, với tinh thần cống hiến cho dân tộc Đồng thời, cần có chuẩn mực văn hóa và đạo đức tiến bộ, cùng với trình độ quản trị và kinh doanh xuất sắc.

Với tinh thần đổi mới và kiến tạo giá trị trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và tác động của đại dịch Covid-19, việc quản lý doanh nghiệp đã có những thay đổi mạnh mẽ Điều này yêu cầu giám đốc các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cần cập nhật thêm năng lực mới để đáp ứng các điều kiện phát triển hiện nay Dựa trên những quan điểm này, NCS đã lựa chọn và thống nhất khái niệm nghiên cứu về năng lực quản lý của giám đốc DNNVV.

NLQL của giám đốc DNNVV bao gồm kiến thức quản lý, khả năng tự quản lý, quản lý nhân sự, điều hành doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức Những yếu tố này giúp giám đốc chủ động đạt được mục tiêu quản lý và điều hành doanh nghiệp với hiệu quả cao, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động.

2.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Dựa trên phân tích tài liệu tổng quan, xác định khoảng trống nghiên cứu và đặc điểm công việc của giám đốc DNNVV, NCS đã lựa chọn các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của giám đốc DNNVV, đồng thời xem xét các xu hướng và bối cảnh phát triển hiện nay.

2.2.2.1 Kiến thức quản lý (Managerial Knowledge)

Kiến thức quản lý còn được như năng lực nhận thức, năng lực khái quát

Cognitive competencies, hay còn gọi là năng lực nhận thức, được phát triển thông qua việc tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống, giúp giám đốc hiểu và ứng phó hiệu quả với những thách thức phức tạp trong môi trường kinh doanh Điều này bao gồm khả năng ra quyết định, tư duy phản biện và tư duy sáng tạo (Bharwani & Talib, 2017).

Kiến thức quản lý là tổng hợp những hiểu biết và kinh nghiệm mà mỗi cá nhân tích lũy được qua quá trình học hỏi và trải nghiệm Nó cho phép người quản lý áp dụng hiệu quả vào công việc điều hành tổ chức.

Kiến thức là nền tảng thiết yếu cho kỹ năng quản lý của giám đốc DNNVV, giúp họ thực hiện vai trò quản trị hiệu quả (Tucker và cộng sự, 1994; Tan, 2015) Để đảm nhận vị trí này, giám đốc cần có kiến thức đa dạng từ kinh tế - xã hội, công nghệ, đến các lĩnh vực chuyên sâu như hoạch định, chiến lược, nhân sự, tài chính, marketing, và lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2013; Lara & Salas-Vallina, 2017a) Việc tích lũy kiến thức không chỉ làm phong phú vốn sống mà còn là cơ sở cho các quyết định điều hành (Bücker & Poutsma, 2010; Ngô Kim Thanh, 2013) Do đó, NCS sẽ phân tích và lựa chọn các loại kiến thức, bao gồm kiến thức chung và kiến thức chuyên môn, để hỗ trợ giám đốc trong công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động doanh nghiệp (Roszyk-Kowalska, 2016).

Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương cấp tỉnh

vi địa phương cấp tỉnh

2.3.1 Khái niệm, vai trò, đặc điểm nâng cao năng lực quản lý của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương

Nâng cao năng lực quản lý (NLQL) là mục tiêu quan trọng mà các tổ chức và cá nhân trong vai trò quản lý cần thực hiện để phát triển trong bối cảnh mới Đối với giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), có nhiều cách tiếp cận để nâng cao NLQL, từ việc tập trung vào hoạt động trực tiếp đến việc nghiên cứu năng lực và đề xuất giải pháp cải thiện Mục tiêu cuối cùng của các phương pháp này là tăng cường năng lực và hiệu quả điều hành của giám đốc DNNVV, những người đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế.

Đánh giá thực trạng năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là quá trình nâng cao khả năng đáp ứng của các yếu tố cấu thành NLQL như kiến thức, năng lực tự quản lý, quản trị nhân sự, điều hành doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức Mục tiêu là tạo ra thế hệ doanh nhân có chuyên môn vững vàng, kỹ năng thành thạo, đạo đức kinh doanh tốt và trách nhiệm xã hội cao, từ đó thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và đất nước Cách tiếp cận này giúp đánh giá mức độ đáp ứng của từng NLQL và đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực, đáp ứng nhu cầu và xu hướng phát triển hiện nay.

Tiếp cận nâng cao năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tập trung vào việc phân tích các hoạt động tại cấp tỉnh nhằm cải thiện nhận thức, kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của giám đốc Các hoạt động này bao gồm tuyên truyền, đào tạo bồi dưỡng và tạo môi trường thuận lợi để nâng cao năng lực quản lý nhân sự, doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức doanh nhân, từ đó gia tăng hiệu quả quản trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp DNNVV đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, vì vậy việc nâng cao NLQL cho giám đốc là nhiệm vụ cần thiết, yêu cầu sự quản lý và điều tiết vĩ mô từ Nhà nước Các cơ quan quản lý nhà nước cần xây dựng và ban hành chính sách, chiến lược, tổ chức thực hiện và đánh giá để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của địa phương.

Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thông qua các hoạt động trực tiếp, với sự điều tiết từ cơ quan quản lý nhà nước Để đảm bảo giải pháp được thực hiện một cách triệt để và toàn diện, nghiên cứu cũng sẽ đánh giá mức độ đáp ứng năng lực quản lý của giám đốc DNNVV.

Dựa trên các phân tích đã thực hiện, NCS sẽ xác định và thống nhất khái niệm tiếp cận nghiên cứu năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong phạm vi địa phương cấp tỉnh.

Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại cấp tỉnh bao gồm việc xây dựng, ban hành, thực thi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách cũng như chiến lược nhằm nâng cao nhận thức, đào tạo và bồi dưỡng Mục tiêu là tạo ra môi trường thuận lợi để cải thiện kiến thức quản lý, năng lực tự quản lý, quản trị nhân sự, điều hành doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức của doanh nhân, phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội.

2.3.1.2 Vai trò nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa Đối với đất nước, GĐDN là lực lượng kết tinh và tiêu biểu cho ý chí, nghị lực nỗ lực xóa đói, thoát nghèo, vươn lên làm giàu của dân tộc Sự phát triển, lớn mạnh của đội ngũ GĐDN tạo ra những phẩm chất, giá trị văn hóa, lối sống mới: tự lập, tự chủ, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám đương đầu với khó khăn, dám chấp nhận rủi ro, có chí làm giàu, sống có trách nhiệm với bản thân, gia đình và cộng đồng xã hội, đất nước Đối với DN, giám đốc là người đứng đầu nắm quyền quản lý điều hành và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của toàn DN (Armstrong, 2006) Sự tiến nhanh, tiến xa của DN phụ thuộc vào tầm nhìn chiến lược và kỹ năng điều hành của giám đốc (Manxhari et al., 2017), chính vì vậy, việc nâng cao năng lực của giám đốc nói chung và giám đốc DNNVV có vai trò vô cùng to lớn đối với cả DN và xã hội

Nâng cao năng lực quản lý là yếu tố then chốt để cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), nơi giám đốc thường nắm quyền điều hành chính Những giám đốc có năng lực quản lý tốt sẽ nhanh chóng nhận diện và tận dụng các cơ hội trong môi trường kinh doanh biến động, từ đó ứng dụng công nghệ và tạo ra sự đột phá trong quản trị Điều này không chỉ nâng cao chất lượng quản lý mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp là quá trình quan trọng, trong đó giám đốc đóng vai trò chủ chốt trong việc đưa ra các quyết định chiến lược Quyết định cần dựa trên kiến thức nền tảng, thực tiễn khách quan, khả năng phân tích tổng hợp và kinh nghiệm phán đoán của giám đốc Tất cả những yếu tố này tạo nên năng lực lãnh đạo của giám đốc, góp phần định hình đường lối hoạt động và giải quyết các vấn đề cho doanh nghiệp (Aslan & Pamukcu, 2017).

Nâng cao chất lượng đội ngũ doanh nhân là yếu tố then chốt cho sự phát triển kinh tế - xã hội Giám đốc DNNVV đóng vai trò quyết định trong việc xác định quy mô và số lượng doanh nhân tại địa phương Việc nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc không chỉ cải thiện chất lượng quản trị mà còn nâng cao nguồn nhân lực Giám đốc có năng lực lãnh đạo tốt sẽ áp dụng các phương pháp điều hành sáng tạo và hiệu quả, tạo điều kiện cho thế hệ doanh nhân kế cận phát triển năng lực và đáp ứng yêu cầu công việc Hơn nữa, một giám đốc xuất sắc sẽ biết cách nhận diện và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó thúc đẩy các đơn vị đào tạo nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra, đặc biệt là nhân lực quản lý phù hợp với nhu cầu thị trường.

Trong bối cảnh các nguồn lực xã hội, đặc biệt là nguồn lực tự nhiên không tái tạo, ngày càng khan hiếm, việc nâng cao hiệu quả khai thác và sử dụng chúng trở nên cấp thiết Giám đốc có kiến thức vững vàng, kỹ năng thành thạo, và thái độ tích cực sẽ có ý thức trong việc lựa chọn, sử dụng và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn Ngược lại, những giám đốc thiếu năng lực, đặc biệt là về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh, sẽ khó lòng đạt được những mục tiêu này.

Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và tạo ra giá trị cho xã hội là điều thiết yếu, đặc biệt trong bối cảnh các nghiên cứu cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Giám đốc có năng lực sẽ điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn, qua đó cải thiện các yếu tố như tài chính, khách hàng và quy trình Doanh nghiệp cần nghiên cứu nhu cầu thị trường để cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, từ đó tạo ra giá trị cho xã hội Trong thời đại cách mạng công nghệ 4.0, sự đổi mới sáng tạo càng trở nên quan trọng, thúc đẩy giám đốc DNNVV nỗ lực phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội.

2.3.1.3 Đặc điểm hoạt động nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương cấp tỉnh

Nâng cao năng lực quản lý của Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (GĐDNNVV) tại địa phương là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhà nước về kinh tế Hoạt động này không chỉ thể hiện sự chú trọng đến phát triển kinh tế địa phương mà còn bao gồm đầy đủ các đặc trưng của quản lý nhà nước.

Quản lý nhà nước đối với năng lực quản lý của Giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương là một hoạt động tổ chức, điều hành và điều chỉnh Cụ thể, các hoạt động này bao gồm việc tổ chức xã hội, điều hành xã hội và điều chỉnh xã hội Nhà nước sử dụng các công cụ và phương pháp quản lý để xây dựng một xã hội có tổ chức, đồng thời điều chỉnh các hoạt động của mình theo định hướng đã đặt ra.

Để nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại địa phương, cần thiết phải thiết lập một cơ chế quản lý phù hợp Cơ chế quản lý đúng đắn sẽ góp phần vào thành công của công tác quản lý nhà nước (QLNN), trong khi một cơ chế không phù hợp có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của công tác này.

Kết quả nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương cấp tỉnh

2.4.1 Kết quả nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa qua các chỉ tiêu về quản lý nhà nước

Hiện nay, quản lý nhà nước (QLNN) về nghiên cứu và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp vừa và nhỏ (GĐDNNVV) được coi là cung ứng dịch vụ công, dẫn đến sự đa dạng trong các phương pháp đánh giá Một trong những phương pháp phổ biến là sử dụng tiêu chí và chuẩn mực làm cơ sở phân tích và đánh giá việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Nghiên cứu dựa trên mô hình tiêu chí QLNN của Ngân hàng Phát triển Châu Á và kế thừa từ các nghiên cứu của Lê Hà Trang (2019) và Bùi Thị Ánh Tuyết (2020).

Lê Thị Bình (2022) đã xây dựng các tiêu chí đánh giá quản lý nhà nước đối với năng lực quản lý của Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa theo mô hình kết quả đầu ra, bao gồm tính hiệu lực, tính hiệu quả, tính phù hợp và tính bền vững.

2.4.1.1 Tính hiệu lực của hoạt động quản lý nhà nước đối với nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Hiệu lực quản lý là chỉ tiêu quan trọng phản ánh chất lượng quản lý nhà nước, được xác định qua việc so sánh kết quả cuối cùng của quản lý nhà nước với mục tiêu đề ra Mục tiêu này thường bao gồm các chỉ tiêu như tốc độ phát triển doanh nghiệp, tỷ lệ doanh nghiệp ngừng hoạt động, tỷ lệ doanh nghiệp có lãi, tỷ lệ doanh nghiệp tạo ra doanh thu, mức độ đóng góp cho nền kinh tế, cũng như tạo việc làm và thu nhập cho người lao động.

Hiệu lực của quản lý nhà nước (QLNN) đối với năng lực quản lý của doanh nghiệp vừa và nhỏ (GĐDNNVV) tại địa phương thể hiện qua nhiều khía cạnh quan trọng Đầu tiên, chiến lược và kế hoạch quản lý cần có tính định hướng rõ ràng Thứ hai, chính sách quản lý phải được xây dựng đầy đủ và chi tiết Thứ ba, tổ chức bộ máy cần thực hiện hiệu quả nhiệm vụ quản lý nhà nước Thứ tư, các hoạt động tuyên truyền và giáo dục về chính sách, pháp luật liên quan đến GĐDNNVV cần được triển khai tốt Thứ năm, việc thực thi chính sách đầu tư - phát triển cũng đóng góp vào năng lực quản lý của GĐDNNVV Cuối cùng, việc tạo lập môi trường và điều kiện thuận lợi cho GĐDNNVV là yếu tố không thể thiếu để nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước.

2.4.1.2 Tính hiệu quả của hoạt động quản lý nhà nước đối với nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Tính hiệu quả của quản lý nhà nước (QLNN) được đánh giá thông qua sự so sánh giữa kết quả thực tế và chi phí thực hiện Hiệu quả cao khi QLNN đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất hoặc đạt kết quả tối ưu với nguồn lực nhất định Ngoài hiệu quả kinh tế, hiệu quả QLNN còn được đo lường qua các lợi ích xã hội Nghiên cứu được phát triển từ lý thuyết của Nguyễn Hồng Phú (2018), Trần Quốc Hiếu (2018) và Bùi Thị Ánh Tuyết (2020) nhằm đánh giá hiệu quả QLNN đối với năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương qua các chỉ tiêu cụ thể.

Tỷ lệ doanh nghiệp trên vạn dân phản ánh tốc độ và quy mô hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế, đồng thời chỉ số này cũng tỷ lệ thuận với năng lực quản lý nhà nước và năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp.

Chất lượng hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá qua tỷ lệ doanh nghiệp đang hoạt động và tỷ lệ doanh nghiệp ngừng hoạt động so với tổng số doanh nghiệp đã đăng ký Ngoài ra, mức đóng góp của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) vào ngân sách nhà nước (NSNN), số lượng việc làm được tạo ra, thu nhập của người lao động trong DNNVV, cùng với sức hấp dẫn của thị trường và sự hợp lý trong nhóm năng lực cũng như cơ cấu ngành nghề, là những yếu tố quan trọng để xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mức độ đáp ứng năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá toàn diện năng lực của giám đốc Chỉ tiêu này được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất thái độ, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay.

Trình độ kiến thức và chuyên môn của giám đốc được đánh giá thông qua tỷ lệ giám đốc đã qua đào tạo, bao gồm tỷ lệ giám đốc có trình độ đại học, cao đẳng và THPT Ngoài ra, tỷ lệ giám đốc được đào tạo về quản lý và kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng Số lượng giám đốc tham gia các chương trình đào tạo bồi dưỡng (ĐT-BD) và tiếp cận các chính sách hỗ trợ nâng cao năng lực quản lý (NLQL) hàng năm cũng góp phần vào việc đánh giá năng lực của họ.

Các chỉ tiêu định tính của quản lý nhà nước về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm: (1) Thay đổi nhận thức của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa về năng lực quản lý phù hợp với chiến lược phát triển địa phương; (2) Cải thiện khả năng đáp ứng năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa theo nhu cầu phát triển địa phương; (3) Hiệu quả điều hành của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa sau các chương trình nâng cao năng lực quản lý được cải thiện; (4) Môi trường hỗ trợ nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa được thiết lập và cải thiện để đáp ứng nhu cầu phát triển.

2.4.1.3 Tính phù hợp của hoạt động quản lý nhà nước đối với với cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Tiêu chí đánh giá tính thích hợp và khả thi của hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với nghiên cứu năng lực quản lý (NCNLQL) của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) bao gồm các yếu tố chính sau: (1) QLNN về NCNLQL của DNNVV phải phù hợp với khung chính sách và pháp luật phát triển DNNVV; (2) QLNN cần hỗ trợ các mục tiêu phát triển doanh nghiệp và doanh nhân; (3) QLNN cần đồng bộ với chiến lược phát triển năng lực doanh nhân quốc gia; và (4) Chiến lược, kế hoạch NCNLQL của DNNVV phải thích ứng với điều kiện kinh tế - xã hội địa phương.

2.4.1.4 Tính bền vững của hoạt động quản lý nhà nước đối với nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Tiêu chí đánh giá mức độ bền vững của quản lý nhà nước đối với nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhỏ và vừa (GĐDNNVV) được phát triển từ lý thuyết của Nguyễn Hồng Phú (2018) và Bùi Thị Ánh Tuyết (2020) Tính bền vững này thể hiện qua hai khía cạnh chính: (1) Mức độ gắn kết giữa chính sách nguồn nhân lực của GĐDNNVV tại địa phương với chiến lược phát triển doanh nghiệp quốc gia; (2) Sự phù hợp giữa chính sách và chiến lược nguồn nhân lực của GĐDNNVV với mục tiêu phát triển kinh tế bền vững.

Các chính sách và chiến lược nghiên cứu, nâng cao năng lực quản lý của Giám đốc Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (GĐDNNVV) tại địa phương được kiểm tra và điều chỉnh thường xuyên để phù hợp với sự biến đổi trong chiến lược phát triển.

KT - XH; (4) Chương trình NCNLQL của GĐDNNVV đảm bảo cung cấp kiến thức, kỹ năng và năng lực tự học suốt đời cho giám đốc DNNVV

2.4.2 Kết quả nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa qua các chỉ tiêu mức độ đáp ứng năng lực quản lý Để đánh giá kết quả nâng cao NLQL của GĐDNNVV có thể tiếp cận theo cách trực tiếp hoặc gián tiếp Đánh giá gián tiếp là cách đánh giá thông qua các chỉ số về sự hài lòng của nhân viên, khách hàng, sự gia tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần hay sự phát triển sản phẩm mới (Lê Thị Phương Thảo, 2016; Nguyễn Thị Loan, 2018) Đánh giá trực tiếp là cách thức dựa trên kết quả đo lường mức độ đáp ứng các NLQL đã được xác định thông qua cộng cụ đánh giá đa chiều 360 độ Phương pháp đánh giá 360 độ về NLQL của giám đốc DNNVV có nghĩa sẽ đánh giá mức độ đáp ứng NLQL của giám đốc từ nhiều phía như nhân viên trong DN, khách hàng, đối tác và cơ quan quản lý nhà nước (Day, 2000; Cameron & Quinn, 2011) Mỗi NLQL sẽ được đánh giá mức độ đáp ứng về năng lực theo 5 cấp độ của Lê Quân (2017), cụ thể:

Bảng 2 4: Thang đo mức độ đáp ứng NLQL so với yêu cầu quản lý

Cấp độ Mức độ đáp ứng Biểu hiện

1 Không đáp ứng NLQL rất hạn chế, không thể đáp ứng yêu cầu

2 Chưa đáp ứng NLQL cần được bồi dưỡng thêm để đáp ứng yêu cầu

3 Đáp ứng cơ bản NLQL đáp ứng ở mức trung bình, vừa đủ Cần tiếp tục được bồi dưỡng và phát triển thêm

4 Đáp ứng cao NLQL đáp ứng cao hơn so với mức yêu cầu, nếu được đào tạo có thể đáp ứng vượt trội hơn

5 Đáp ứng vượt trội NLQL đáp ứng mức rất cao, mức độ chủ động hoàn toàn trong điều hành

(Nguồn: NCS tổng hợp và phát triển từ kết quả nghiên cứu của Lê Quân, 2017)

Trong nghiên cứu luận án, NCS đã áp dụng phương pháp đánh giá trực tiếp thông qua khảo sát đa chiều 360 độ nhằm thu thập kết quả tổng thể và khách quan về các yếu tố quan trọng như: (1) Kiến thức quản lý, (2) Năng lực tự quản lý, (3) Năng lực quản lý nhân sự, (4) Năng lực điều hành doanh nghiệp, (5) Năng lực đổi mới sáng tạo, và (6) Phẩm chất đạo đức của doanh nhân.

(Thang đo lường các NLQL được xây dựng và đề xuất trong Chương 3: Phương pháp nghiên cứu).

Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Nâng cao năng lực quản lý của Giám đốc Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (GĐDNNVV) ở địa phương là một hoạt động phức tạp, liên quan đến nhiều cấp và đối tượng, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau Các nghiên cứu của Nguyễn Hồng Anh (2018), Nguyễn Thị Loan (2018), Bùi Thị Ánh Tuyết (2020), và Doan Thi Mai Huong cùng cộng sự (2021) đã chỉ ra rằng có nhiều nhóm yếu tố tác động đến năng lực quản lý của GĐDNNVV tại địa phương.

2.5.1 Năng lực cán bộ quản lý về nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV

Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và thực thi chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Họ có khả năng hiện thực hóa mục tiêu bằng cách lựa chọn phương án tối ưu để sử dụng hiệu quả các nguồn lực Bên cạnh việc chỉ đạo điều hành, cán bộ quản lý còn là cầu nối giữa Nhà nước và doanh nghiệp, giúp truyền đạt và phản hồi chính sách Năng lực của họ quyết định hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhà nước, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế và phát triển kinh tế tri thức Do đó, cán bộ quản lý cần trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và phẩm chất để thực hiện tốt vai trò của mình Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Bình (2021), năng lực cán bộ được đánh giá qua ba yếu tố: kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xây dựng chính sách và chiến lược phù hợp.

2.5.2 Môi trường kinh tế, xã hội của địa phương

Sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương ảnh hưởng lớn đến khả năng và xu hướng phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là giám đốc DNNVV Trình độ phát triển kinh tế - xã hội quyết định mức độ dân trí và năng lực quản lý của lực lượng lao động (Lê Thị Bình & Nguyễn Minh Ngọc, 2018) Trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay, nhu cầu và sở thích của khách hàng thay đổi nhanh chóng, yêu cầu các công ty phải cung cấp sản phẩm vượt trội và phù hợp với thị trường Những biến động kinh tế - thị trường tạo ra áp lực mới cho hoạt động công ty, buộc họ phải thực hiện chiến lược tái cơ cấu sản xuất và phân phối sản phẩm Do đó, giám đốc cần điều chỉnh tư duy và chiến lược để thích ứng với xu hướng mới.

Sự biến đổi về xu thế và nhu cầu phát triển năng lực quản lý (NLQL) trong môi trường kinh doanh đã tác động lớn đến giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Khi Việt Nam mở cửa hội nhập và tham gia các hiệp định thương mại toàn cầu, các giám đốc doanh nghiệp buộc phải nâng cao NLQL của mình Theo Lê Quân (2016), sau khi hội nhập, kiến thức về kinh doanh quốc tế và trình độ tiếng Anh của giám đốc được cải thiện, cùng với việc phát triển kỹ năng làm việc trong môi trường quốc tế Điều này cho thấy doanh nhân ngày càng nhận thức rõ ràng hơn về tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ và năng lực quản lý Môi trường kinh doanh hiện nay vừa là áp lực vừa là cơ hội để giám đốc học hỏi và cải thiện NLQL, từ đó thích ứng và tận dụng cơ hội phát triển sản xuất kinh doanh (Leslie, 2015).

Yếu tố môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động nghiên cứu và phát triển năng lực quản lý cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Nghiên cứu của Bùi Thị Ánh Tuyết (2020) cho thấy cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu sẽ nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển năng lực cho giám đốc Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0, việc có nền tảng công nghệ và cơ sở vật chất phù hợp là cần thiết để phục vụ cho việc truy cập và khai thác dữ liệu trong nghiên cứu và vận hành Ngoài ra, nguồn kinh phí cũng là yếu tố quan trọng để phát triển các chương trình hỗ trợ doanh nhân, từ đó nâng cao năng lực quản lý cho giám đốc DNNVV.

2.5.3 Hệ thống giáo dục nghề nghiệp tại địa phương

Hệ thống giáo dục đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc gia, đặc biệt là đối với giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Một hệ thống giáo dục tốt không chỉ đảm bảo năng lực nhân sự cao mà còn hỗ trợ quá trình đào tạo lại hiệu quả Khi hệ thống giáo dục nghề nghiệp tại địa phương đáp ứng đủ điều kiện, giám đốc DNNVV sẽ dễ dàng tiếp cận các chương trình nâng cao năng lực quản lý, từ đó ảnh hưởng tích cực đến các chiến lược và chính sách địa phương Để đánh giá hệ thống giáo dục nghề nghiệp, cần xem xét các tiêu chí như số lượng và chất lượng chương trình giáo dục, chất lượng đội ngũ giảng viên, điều kiện cơ sở vật chất, và chất lượng đầu ra Những yếu tố này có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến trình độ lao động địa phương, từ đó ảnh hưởng đến chính sách và chiến lược nâng cao năng lực quản lý của giám đốc DNNVV trong tỉnh.

2.5.4 Yếu tố thuộc về giám đốc DNNVV

Để nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý (NLQL) trong doanh nghiệp, giám đốc cần tự nhận thức và trang bị các điều kiện cần thiết cho bản thân (Đỗ Anh Đức, 2014; Lê Quân, 2015) Việc tự hoàn thiện thông qua lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực là rất quan trọng Các biện pháp nâng cao NLQL sẽ phát huy hiệu quả khi giám đốc chủ động hợp tác trong đào tạo và bồi dưỡng, tìm hiểu cơ chế chính sách, và cập nhật xu hướng mới Mỗi giám đốc có những tố chất và hoàn cảnh khác nhau, điều này ảnh hưởng đến cách tiếp cận và kết quả trong việc học hỏi và phát triển kỹ năng Sự khác biệt trong quá trình này sẽ tác động đến kết quả nâng cao NLQL không chỉ của cá nhân giám đốc mà còn của toàn bộ địa phương Do đó, đặc điểm của giám đốc sẽ ảnh hưởng đến việc hoạch định, thực thi và điều chỉnh chính sách, chiến lược nâng cao NLQL cho giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

Trong chương 2, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cùng với năng lực quản lý (NLQL) của họ Các yếu tố cấu thành NLQL bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng tự quản lý, kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng điều hành doanh nghiệp, năng lực đổi mới sáng tạo, và phẩm chất đạo đức doanh nhân Nội dung nghiên cứu NLQL của giám đốc DNNVV được phân tích qua ba phương diện khác nhau.

Để nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), cần thực hiện các biện pháp như tuyên truyền để nâng cao nhận thức về vai trò của họ, đào tạo bồi dưỡng kỹ năng quản lý, và tạo lập môi trường thuận lợi Quản lý nhà nước về việc này được thực hiện thông qua bốn nội dung chính: tiếp thu và triển khai chính sách từ Trung ương, xây dựng chiến lược địa phương, tổ chức thực hiện chính sách, và đánh giá, điều chỉnh các chiến lược quản lý Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của giám đốc DNNVV bao gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan Đánh giá kết quả năng lực quản lý cần dựa trên bốn chỉ tiêu: hiệu lực, hiệu quả, tính phù hợp và bền vững Nội dung lý thuyết trong chương 2 cung cấp cơ sở khoa học cho các nghiên cứu tiếp theo.

QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC