BÁO cáo THỰC tập NGHỀ NGHIỆP 2 đề tài GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác tổ CHỨC bán HÀNG tại NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG

Lí Do Chọn Đề Tài

Quản trị bán hàng là một quy trình quan trọng bao gồm hoạch định, tổ chức, đào tạo và lãnh đạo đội ngũ bán hàng Trong đó, tổ chức bán hàng đóng vai trò thiết yếu và không thể thiếu trong mọi doanh nghiệp.

Tổ chức bán hàng bao gồm các bước quan trọng như tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng, giao việc và hỗ trợ quá trình hội nhập cho nhân viên mới, cũng như thiết lập chỉ tiêu cho đội ngũ bán hàng.

Chất lượng đội ngũ lao động là yếu tố cạnh tranh quyết định trong doanh nghiệp, bắt đầu từ quy trình tuyển dụng và lựa chọn Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần sở hữu một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, nhiệt huyết và năng động.

Qua thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, tôi nhận thấy rằng công ty rất chú trọng vào việc tổ chức hoạt động bán hàng Nhân viên bán hàng được coi là bộ mặt của công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp.

Một đội ngũ bán hàng năng động và nhiệt huyết, kết hợp với kỹ năng chuyên môn vững vàng, sẽ góp phần đáng kể vào việc tăng trưởng doanh số và lợi nhuận của công ty.

Vì những lý do đã nêu, tôi quyết định nghiên cứu đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại Ngân hàng TMCP Phương Đông".

Mục Đích Nghiên Cứu

Bài viết này sẽ phân tích thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB Gia Định), nhằm chỉ ra những hạn chế và bất cập trong quy trình này Từ đó, chúng tôi sẽ đề xuất các giải pháp hiệu quả để khắc phục những nhược điểm, nâng cao hiệu suất làm việc và tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng.

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com

Phạm Vi Nghiên Cứu

Nhân viên quan hệ khách hàng và hoạt động tổ chức bán hàng của Ngân hàng TMCP Phương Đông ( OCB Gia Định).

Phương Pháp Nghiên Cứu

Bố Cục Đề Tài

Chương 2: Cơ Sở Lí Luận Về Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng

Chương 3: Giới Thiệu Tổng Quát Về Ngân Hàng TMCP Phương Đông

Chương 4: Phân Tích Thực Trạng Về Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định

Chương 5: Một Số kiến nghị và Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định

Tổng quát về tổ chức bán hàng

Tổ chức bán hàng còn đƣợc gọi là tổ chức cơ cấu lực lƣợng bán hàng.

2.1.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Cơ cấu tổ chức quản trị bán hàng theo khu vực địa lý giúp mỗi nhân viên bán hàng đảm nhận trách nhiệm rõ ràng trong khu vực của mình Điều này không chỉ tăng cường hiệu quả công việc mà còn tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng cá nhân, từ đó nâng cao hiệu suất bán hàng tổng thể.

Góp phần giảm khối lƣợng công việc cho nhà quản trị bán hàng cấp cao. Giảm thời gian & chi phí đi lại.

Nhân viên bán hàng hiểu biết thị trường của mình phụ trách & có thể ra quyết định nhanh chóng.

Tránh đƣợc sự trùng lặp khách hàng của nhau, gây tốn kém chi phí, làm phiền hà khách hàng.

Có khả năng bao phủ thị trường.

Do phải tiếp xúc với nhiều loại khách hàng, nhân viên bán hàng thường gặp khó khăn trong việc giải thích hành vi mua sắm của khách và báo cáo những thay đổi trong tình hình hoạt động của khách hàng cho quản lý cấp cao.

Nhân viên bán hàng không có đƣợc các kiến thức sâu sắc về từng sản phẩm để giải thích, hướng dẫn khách hàng khi khách hàng cần.

Cấu trúc phát huy hiệu quả cao nhất khi áp dụng cho sản phẩm đồng dạng hoặc có liên quan, được bán cho một lượng lớn khách hàng mà không có nhu cầu đặc biệt từ phía họ đối với sản phẩm hoặc dịch vụ.

Cấu trúc này là một cấu trúc đơn giản với chi phí tổ chức thấp, ít rủi ro nên rất phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm ( còn được gọi là cơ cấu chuyên biệt hoá sản phẩm)

Theo cấu trúc tổ chức này, các cấp quản trị và đại diện bán hàng sẽ được giao nhiệm vụ quản lý một hoặc nhiều sản phẩm có tính chất liên quan, từ đó chịu trách nhiệm hoàn toàn về doanh số bán hàng của các sản phẩm đó Ưu điểm của mô hình này là giúp tăng cường sự tập trung và hiệu quả trong việc tiếp cận thị trường.

Tính chuyên môn hoá cao Người bán hàng có thể trở thành các chuyên gia về đặc trƣng kỹ thuật, quy cách của sản phẩm.

Từng sản phẩm ở từng thị trường có được sự quan tâm đúng mức có thể thực hiện đƣợc ý đồ của ban giám đốc.

Giám đốc bán hàng bộ phận cần có khả năng linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống kinh doanh Nhân viên bán hàng cũng nên nhanh nhạy trong việc ứng phó với những khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện các hoạt động bán hàng của mình.

Có thể dẫn tới sự trùng lắp khách hàng.

Những người bán hàng có thể dẫn tới cạnh tranh lẫn nhau.

Trùng lắp thông tin khách hàng có thể dẫn đến lãng phí chi phí đi lại, gây nhầm lẫn và nghi ngờ về hoạt động của công ty, từ đó tạo ra sự nhàm chán và khó chịu cho khách hàng.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là cách sắp xếp các bộ phận chuyên trách cung cấp sản phẩm đa dạng, nhằm đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng Phương pháp này giúp tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng giúp đảm bảo rằng trong quá trình ra quyết định, khách hàng luôn được đặt lên hàng đầu và xem xét một cách nổi bật.

Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy.

Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. Nhƣợc điêm

Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.

Thiếu sự chuyên môn hoá. Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.

Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.

Mô hình này thường được áp dụng cho tổ chức tổng thể và hỗ trợ các mô hình khác, thay vì được sử dụng như một mô hình tổ chức chính, giúp khắc phục đáng kể các nhược điểm.

2.1.4 Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp

Cơ cấu tổ chức bán hàng có thể được tối ưu hóa bằng cách chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý, hoặc bằng cách phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm khách hàng và vùng địa lý Việc này giúp tăng cường hiệu quả bán hàng và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Sau khi xác định số lượng khách hàng mục tiêu, bạn có thể tính toán quy mô lực lượng khách hàng cần thiết dựa trên khối lượng công việc yêu cầu Phương pháp này bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả trong việc tiếp cận khách hàng.

Xác định tần số gặp gỡ khách hàng trong một năm cho từng nhóm khách hàng riêng biệt

Phân nhóm khách hàng theo qui mô dựa vào khối lƣợng tiêu thụ của các năm trước

Nhân số khách hàng trong mỗi nhóm với tần số gặp gỡ tương ứng để có thể thực hiện trong một năm

Để xác định số đại diện khách hàng cần thiết, bạn cần chia tổng số lần gặp gỡ khách hàng cho số lần tiếp cận khách hàng trung bình mà mỗi nhân viên thực hiện.

Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng

2.2 1 Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển dụng lựa chọn lực lượng bán hàng

Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp yêu cầu của công việc bán hàng.

Lựa chọn lực lượng bán hàng là quá trình sàng lọc các ứng viên phù hợp, những người có nhu cầu và mong muốn làm việc trong lĩnh vực bán hàng của doanh nghiệp Việc này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một đội ngũ bán hàng hiệu quả, góp phần tăng trưởng doanh thu và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng hiệu quả là yếu tố quyết định đến thành công của đội ngũ bán hàng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng cẩn thận sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng tiêu thụ hàng hóa.

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận do lực lƣợng bán hàng giỏi và tích cực mang lại cho doanh nghiệp.

Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng chất lượng cao không chỉ giúp doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực tài năng, mà còn nâng cao hiệu quả làm việc Điều này đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí đào tạo và giảm thiểu tình trạng phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới liên tục.

2.2.2 Quy trình tuyển chọn lực lƣợng bán hàng

Phòng bán hàng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân viên thông qua việc phân tích tình hình mở rộng thị trường, mục tiêu tăng cường các kênh bán hàng mới, điều chỉnh chiến lược bán hàng, hoặc lấp đầy các vị trí trống do nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển công tác.

2.2.2.2 Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ trình bày mô tả công việc cho các vị trí dự kiến tuyển dụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn riêng biệt, nhưng tất cả đều chia sẻ những nội dung cơ bản chung.

Mỗi vị trí công việc yêu cầu trình độ khác nhau, nhưng không phải lúc nào trình độ cao cũng mang lại hiệu quả Chẳng hạn, với vị trí nhân viên bán hàng (Sale Rep) cần thường xuyên tiếp xúc với các cửa hàng, ứng viên có trình độ đại học có thể khó duy trì lâu dài nếu không có cơ hội thăng tiến trong công việc.

Kinh nghiệm làm việc không chỉ được đánh giá qua số năm công tác mà còn phụ thuộc vào quy mô của các công ty mà ứng viên đã làm việc Ví dụ, một ứng viên có 5 năm kinh nghiệm làm Trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ không nhất thiết có kinh nghiệm hơn một ứng viên khác chỉ có 3 năm làm việc tại một tập đoàn đa quốc gia hoặc công ty lớn.

Kỹ năng là yếu tố quan trọng trong mỗi vị trí công việc, bao gồm cả những kỹ năng chuyên biệt và kỹ năng chung Ngoài các kỹ năng đặc thù, người lao động cần có kỹ năng sử dụng máy vi tính, soạn thảo văn bản, trình bày thông tin và xử lý tình huống hiệu quả.

Hành vi ứng xử là cách thức thể hiện mối quan hệ và khả năng tạo thiện cảm với mọi người, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên hòa nhập vào môi trường làm việc mới.

Sở thích của một cá nhân có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc lâu dài và hiệu quả trong công ty Nếu một người yêu thích công việc giao tiếp nhưng lại được tuyển vào vị trí văn phòng, khả năng họ xin thuyên chuyển công việc sẽ rất cao.

Phòng nhân sự sẽ công bố thông báo tuyển dụng, trong đó giới thiệu khái quát về công ty và ghi rõ chức danh tuyển dụng, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương, cũng như các giấy tờ cần thiết mà ứng viên phải nộp Đối với mức lương, cần thông báo rõ ràng cho các vị trí cấp thấp, trong khi các vị trí cấp cao không nên đề cập đến.

Phòng nhân sự sẽ phân loại hồ sơ theo từng vị trí tuyển dụng và theo thứ tự thời gian nhận Đồng thời, cần tạo danh sách ứng viên trên phần mềm máy tính để quản lý hiệu quả hơn.

Phòng nhân sự thực hiện đánh giá sơ bộ các ứng viên nhằm loại bỏ những người không phù hợp Quá trình này có thể được tiến hành thông qua việc xem xét các tài liệu ứng viên nộp hoặc tổ chức phỏng vấn sơ bộ tại công ty.

Mỗi công ty có thể tổ chức một hoặc nhiều vòng phỏng vấn cho ứng viên Phòng nhân sự sẽ sắp xếp lịch phỏng vấn và mời ứng viên đến tham gia Để đảm bảo hiệu quả, cần tránh tình trạng phỏng vấn trùng lặp về nội dung và đối tượng Đồng thời, người phỏng vấn cũng cần phải phù hợp với vị trí tuyển dụng; ví dụ, trong trường hợp tuyển nhân viên bán hàng, người phỏng vấn nên là chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng.

2.2.2.7 Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là bước quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại, thư hoặc email, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký thư mời nhận việc Thư mời cần nêu rõ vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi Ngoài ra, công ty nên đính kèm bảng mô tả công việc với thư mời nhận việc.

Giao việc và hội nhập cho nhân viên bán hàng

2.3 1 Giao việc cho nhân viên bán hàng

Giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho nhân viên Uỷ quyền mang tính sự vụ, giao nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn.

Phân biệt giao việc và ủy quyền

Giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho nhân viên.

Uỷ quyền mang tính sự vụ, giao nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn. Lợi ích của giao việc

Nhiều công việc đƣợc thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.

Trách nhiệm nhân viên đƣợc xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm

Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.

Tận dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.

Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.

Nhân viên trưởng thành tiến bộ.

Chất lượng làm việc của từng cá nhân được đánh giá một cách chính xác hơn, giúp công tác bồi dưỡng và khen thưởng trở nên hiệu quả hơn Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và dễ dàng đồng tình với các chính sách này.

Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được.

Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra

Những khó khăn trong giao việc:

Nhà lãnh đạo thường giao cho nhân viên những nhiệm vụ không quan trọng, dẫn đến việc nhân viên cảm thấy thiếu động lực và không biết cách giải quyết công việc hiệu quả Nhiều nhân viên phàn nàn rằng họ quá bận rộn với những công việc vụn vặt, gây cản trở cho sự phát triển và sáng tạo trong công việc.

Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm

Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, nhƣ hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.

Nhà lãnh đạo nghĩ rằng “Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.

Nhà lãnh đạo thiếu kiến thức cần thiết để giám sát và quản lý công việc hiệu quả, dẫn đến việc nhân viên thường xuyên phải quay lại hỏi ý kiến và xin hỗ trợ từ họ để hoàn thành nhiệm vụ.

Cấu trúc hiệu quả nhất cho sản phẩm đồng dạng hoặc có liên quan là khi chúng được bán cho một lượng lớn khách hàng, đặc biệt khi khách hàng không có nhu cầu đặc biệt nào từ sản phẩm hay dịch vụ.

Cấu trúc này là một cấu trúc đơn giản với chi phí tổ chức thấp, ít rủi ro nên rất phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm ( còn được gọi là cơ cấu chuyên biệt

TIEU hoá LUAN sảnphẩm) MOI download : skknchat123@gmail.com

Theo cấu trúc tổ chức này, các cấp quản trị và đại diện bán hàng được phân công quản lý một hoặc nhiều sản phẩm có tính chất tương đồng, từ đó tự chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng của các sản phẩm đó Ưu điểm của mô hình này là giúp tăng cường sự chuyên môn hóa và hiệu quả trong việc quản lý sản phẩm.

Tính chuyên môn hoá cao Người bán hàng có thể trở thành các chuyên gia về đặc trƣng kỹ thuật, quy cách của sản phẩm.

Từng sản phẩm ở từng thị trường có được sự quan tâm đúng mức có thể thực hiện đƣợc ý đồ của ban giám đốc.

Giám đốc bán hàng bộ phận cần có khả năng linh hoạt để ứng phó với các tình huống kinh doanh phát sinh Nhân viên bán hàng cũng phải nhanh nhạy trong việc giải quyết khó khăn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình Tuy nhiên, điều này cũng có thể dẫn đến một số nhược điểm trong công việc.

Có thể dẫn tới sự trùng lắp khách hàng.

Những người bán hàng có thể dẫn tới cạnh tranh lẫn nhau.

Trùng lắp thông tin có thể dẫn đến việc khách hàng lãng phí chi phí đi lại, dễ gây nhầm lẫn và nghi ngờ về hoạt động của công ty, từ đó tạo ra sự nhàm chán và khó chịu cho khách hàng.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là cách sắp xếp các bộ phận để mỗi bộ phận chịu trách nhiệm cung cấp sản phẩm khác nhau, nhằm đáp ứng các yêu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng Phương pháp này mang lại nhiều ưu điểm, giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng là rất quan trọng, giúp đảm bảo rằng trong quá trình ra quyết định, khách hàng sẽ luôn được đặt ở vị trí trung tâm để xem xét và đánh giá.

Mang đến cho khách hàng cảm giác tin cậy với các dịch vụ của bạn Tăng cường hiệu quả trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.

Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.

Thiếu sự chuyên môn hoá. Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.

Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.

Mô hình này thường được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và hỗ trợ cho các mô hình khác, không được coi là mô hình tổ chức chính Việc này giúp khắc phục đáng kể các nhược điểm của mô hình.

2.1.4 Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp

Cơ cấu bán hàng hiệu quả là sự kết hợp giữa chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý, hoặc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm khách hàng và vùng địa lý Điều này giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Sau khi xác định số lượng khách hàng mục tiêu, chúng ta có thể tính toán quy mô lực lượng khách hàng cần thiết dựa trên khối lượng công việc yêu cầu Quy trình này bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả tiếp cận.

Xác định tần số gặp gỡ khách hàng trong một năm cho từng nhóm khách hàng riêng biệt

Phân nhóm khách hàng theo qui mô dựa vào khối lƣợng tiêu thụ của các năm trước

Nhân số khách hàng trong mỗi nhóm với tần số gặp gỡ tương ứng để có thể thực hiện trong một năm

Để xác định số đại diện khách hàng cần thiết, bạn cần chia tổng số lần gặp gỡ khách hàng cho số lần tiếp cận khách hàng trung bình của mỗi nhân viên.

2.2 Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng

2.2 1 Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển dụng lựa chọn lực lượng bán hàng

Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp yêu cầu của công việc bán hàng.

Việc lựa chọn lực lượng bán hàng là quá trình sàng lọc các ứng viên phù hợp, những người có nhu cầu và mong muốn làm việc trong lĩnh vực bán hàng tại doanh nghiệp.

Phân bổ chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng

2.4 1 Chỉ tiêu bán hàng (sale quota)

Chỉ tiêu bán hàng là doanh thu kỳ vọng cho một khu vực, sản phẩm, khách hàng hoặc nhân viên bán hàng, và được sử dụng làm cơ sở để đánh giá doanh thu thực tế.

2.4.2 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Chỉ tiêu bán hàng thường bao gồm các loại chỉ tiêu như:

Chỉ tiêu doanh số: Doanh số kế hoạch và tỷ lệ tăng doanh số.

Chỉ tiêu sản lƣợng: Sản lƣợng bán mỗi loại và sản lƣợng bán tổng thể.

Chỉ tiêu lợi nhuận: Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm, lợi nhuận tổng thể và chi phí bán hàng.

Chỉ tiêu khách hàng bao gồm việc theo dõi số lượng khách hàng hiện tại, tăng trưởng số lượng khách hàng mới, số lượng khách hàng ngừng kinh doanh và tỷ lệ khách hàng quay trở lại.

Chỉ tiêu bao phủ thị trường: Số cửa hàng nhận hàng bán, mật độ cửa hàng nhận bán, phạm vi phân bổ các cửa hàng.

Chỉ tiêu thời gian bán hàng: Thời gian thăm khách hàng trong ngày và thời gian dành cho bán hàng.

Nguyên tắc phân bổ chỉ tiêu

Phân bổ chỉ tiêu là quá trình giao nhiệm vụ cho nhân viên dựa trên nguyên tắc từ trên xuống, bắt đầu từ tổng thể đến từng vùng cụ thể Nhân viên nhận chỉ tiêu trực tiếp từ cấp trên, và việc giao chỉ tiêu cần dựa vào doanh số trong quá khứ, số lượng khách hàng hiện tại, tiềm năng tiêu thụ, định hướng chiến lược và các nguồn lực hỗ trợ có sẵn.

Các chỉ tiêu bán hàng cần phải hợp lý và khả thi, đồng thời khuyến khích nhân viên nỗ lực Chúng phải góp phần nâng cao tinh thần làm việc của đội ngũ bán hàng, không làm suy giảm động lực của họ Quan trọng nhất, các tiêu chuẩn này phải được đặt ra một cách công bằng.

Giới Thiệu Khái Quát Về Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Phương Đông

- Tên tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG

- Tên tiếng Anh: ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK

- Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG hoặc OCB

- Hội sở chính: 41 & 45 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.

- Ngày khai trương hoạt động: 10/06/1996

- Tổng đài CSKH: 1800 6678 (miễn phí cước gọi)

- Website: www.ocb.com.vn | Email: dvkh@ocb.com.vn

3.1.3 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) được thành lập theo giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 13/04/1996 và có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 từ Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hồ Chí Minh Từ ngày 10/06/1996, OCB đã mở rộng với hơn 110 đơn vị kinh doanh trên toàn quốc, hiện diện tại tất cả các thành phố và vùng kinh tế trọng điểm Đến năm 2016, OCB đạt lợi nhuận đứng thứ 15 trong số các Ngân hàng TMCP và có tỷ suất lợi nhuận nằm trong Top 10 các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

Ngân hàng OCB hiện có hơn 5.000 nhân sự chất lượng cao và sử dụng công nghệ hiện đại, tạo nên một thương hiệu được yêu mến Trong 5 năm qua, OCB duy trì tốc độ tăng trưởng gấp đôi so với trung bình ngành, đồng thời có công tác quản lý rủi ro hiệu quả Chất lượng tài sản của ngân hàng cao, với tỷ lệ nợ xấu giảm, xếp hạng trong Top 6 ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất toàn hệ thống.

Năm 2018, OCB đã vinh dự nhận hai giải thưởng từ tạp chí Tài chính quốc tế (IFM), bao gồm giải Ngân hàng Đột Phá Nhất năm 2018 và giải Nền Tảng Kênh Omni Mới Tốt Nhất tại Việt Nam, nhấn mạnh sự bứt phá trong việc áp dụng công nghệ vào ngành ngân hàng.

Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định là một chi nhánh cấp một với đa dạng lĩnh vực kinh doanh Các dịch vụ tiền gửi bao gồm tìm kiếm tỷ phú OCB, dịch vụ giữ hộ vàng, tài khoản thông minh, tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn Ngoài ra, chi nhánh còn cung cấp các dịch vụ cho vay phong phú.

Cho vay mua xe phục vụ sản xuất kinh doanh Cho vay trả góp mua nhà/căn hộ

Cho vay du học Dịch vụ tƣ vấn vay vốn tại nhà Chuyển tiền bao gồm

TIEU LUAN Dịch MOI vụchuyển download tiềnquanước : ngoài skknchat123@gmail quaWesternUnion com

Dịch vụ chuyển tiền kiều hối Western Union Dịch vụ chuyển tiền trong nước Dịch vụ chuyển tiền ra nước ngoài

Chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam

Ngân hàng điện tử bao gồm

OBC mobileOCB onlineATM luckySMS banking

Cơ cấu bộ máy tổ chức của OCB Gia Định

3.2.1 Cơ cấu bộ máy quản trị của Ngân Hàng Phương Đông

Mô hình tổ chức của OCB đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com Đại hội đồng Cổ Đông

Hội đồng quản trị Văn phòng HĐQT

Ban điều hành UB, HĐ chuyên môn

Phòng ngân quỹ Phòng thẻ Phòng đầu tƣ

Phòng thanh toán quốc tế Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ KH

Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng kiểm soát nội bộ Phòng quản lí rủi ro Phòng xử lí nợ Phòng tài chính kế toán

TIEU LUAN MOI download Phòng :skknchat123@gmail nhânsự com

Sở giao dị các chi nhá công ty tr thuộc, v phòng đ diện, đơn sự nghiệ

Phòng thương hiệu & QHCĐ Phòng hành chính quản trị Phòng xây dựng cơ bản Phòng công nghệ thông tin

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB

Đại Hội Đồng Cổ Đông OCB Gia Định là cơ quan quyết định cao nhất, họp thường niên vào cuối năm và có thể tổ chức các cuộc họp bất thường Đại Hội Đồng có quyền thông qua định hướng phát triển, quyết định loại và tổng số cổ phần chào bán, xác định mức cổ tức hàng năm cho từng loại cổ phần, cũng như bầu, miễn nhiệm hoặc bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị.

Ban kiểm soát có trách nhiệm quyết định sửa đổi và bổ sung Điều lệ công ty, thông qua Báo cáo tài chính hàng năm, cũng như xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát, nhằm bảo vệ quyền lợi của OCB và cổ đông.

Ban Kiểm Soát và Bộ phận Kiểm Tra Nội Bộ của OCB có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp và hợp lệ trong hoạt động của các cơ quan, bao gồm giám sát Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong quản lý công ty Họ đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp, trung thực và cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, cũng như trong công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính Ban Kiểm Soát thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh và tài chính hàng năm và sáu tháng, đồng thời trình bày các báo cáo này lên đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên Họ cũng xem xét sổ kết toán và các tài liệu khác của OCB khi cần thiết, theo quyết định của đại hội đồng cổ đông hoặc nhóm cổ đông lớn Ngoài ra, Ban Kiểm Soát kiến nghị các biện pháp sửa đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty Ban kiểm soát của OCB gồm 3 thành viên: Trưởng ban kiểm soát và 2 Ủy viên ban kiểm soát.

Hội đồng quản trị của OCB, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông, có trách nhiệm quản lý và chịu sự kiểm soát từ Đại hội đồng cổ đông Hiện tại, Hội đồng quản trị gồm 6 thành viên, bao gồm Chủ tịch, Ủy viên thường trực và 4 Ủy viên Nhiệm vụ của Hội đồng bao gồm quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm, kiến nghị về loại cổ phần và tổng số cổ phần chào bán, cũng như quyết định huy động vốn và phương án đầu tư Họ cũng có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, và ký kết hợp đồng với Tổng giám đốc cùng các quản lý quan trọng khác.

Tải luận văn mới tại: skknchat123@gmail.com Quyết định về cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ công ty là rất quan trọng, bao gồm việc thành lập công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện, và góp vốn, mua cổ phần công ty khác Những quyết định này hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động của Hội đồng quản trị và các ủy ban, hội đồng chuyên môn.

Ban điều hành OCB chịu trách nhiệm quản lý hoạt động hàng ngày của ngân hàng, thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị và triển khai kế hoạch kinh doanh cũng như phương án đầu tư Hiện tại, Ban điều hành gồm 7 thành viên, bao gồm Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc thường trực và kiêm nhiệm, trong đó có Giám đốc sở giao dịch và Giám đốc các chi nhánh tại Tây Đô và Hà Nội Ban cũng đề xuất phương án tổ chức cơ cấu quản lý và quy chế quản lý nội bộ.

OCB có nhiều phòng ban chức năng quan trọng như Phòng ngân quỹ, Phòng thẻ, Phòng đầu tư, Phòng thanh toán quốc tế, Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng, Phòng kế hoạch tổng hợp, Phòng kiểm soát nội bộ, Phòng quản lý rủi ro, Phòng xử lý nợ, Phòng tài chính kế toán, Phòng nhân sự, Trung tâm đào tạo, Phòng thương hiệu và quan hệ cộng đồng, Phòng hành chính quản trị, Phòng xây dựng cơ bản, và Phòng công nghệ thông tin Các phòng ban này có mối quan hệ gián tiếp với sở giao dịch, các chi nhánh, công ty trực thuộc, văn phòng đại diện và các đơn vị sự nghiệp khác.

3.2.2 Sơ đồ tổ chức của các chi nhánh Ngân Hàng Phương Đông

Mỗi chi nhánh đƣợc xây dựng theo cơ sở mô hình chung nhƣ sơ đồ 2 dưới đây.

Phòng Hành Phòng Kế Bộ Phận Quản Phòng Kinh

Chính Quản Trị Toán Và Quỹ Lí Tín Dụng Doanh

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy các chi nhánh

Nguồn: Phòng hành chính OCB Gia Định

Giám Đốc Chi Nhánh là người lãnh đạo chủ chốt, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động của chi nhánh theo quy định của pháp luật và ngân hàng nhà nước, cũng như ngân hàng Phương Đông Để hỗ trợ cho Giám Đốc, có Phó Giám Đốc và các phòng, bộ phận nghiệp vụ làm việc theo sự phân công và ủy quyền từ Giám Đốc Chi Nhánh.

Phòng Hành Chính Quản Trị chịu trách nhiệm thực hiện công tác hành chính quản trị của Chi nhánh, bao gồm quản lý con dấu và các văn bản tài liệu Phòng đảm bảo hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả giữa trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch, cũng như giữa chi nhánh và hội sở chính Ngoài ra, phòng còn tham mưu cho Giám đốc chi nhánh về các vấn đề liên quan đến tiếp đón khách, xây dựng cơ bản, và mua sắm tài sản, công cụ lao động.

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com động, bảo đảm trang thiết bị, môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên (văn thƣ, đội xe, bảo vệ ).

Phòng Kế toán và Quỹ bao gồm bộ phận tổng hợp và quỹ chính, có nhiệm vụ hạch toán các nghiệp vụ chi tiêu nội bộ của chi nhánh, quản lý thu nhập và chi phí, đồng thời kịp thời báo cáo những hiện tượng bất thường cho giám đốc Phòng cũng thực hiện các nguyên tắc và chế độ kế toán thống kê, lập và gửi báo cáo tài chính của chi nhánh theo quy định của hội sở chính.

Bộ phận Quản lý tín dụng: Gồm bộ phận kiểm soát tín dụng và bộ phận quản lý nợ.

Phòng Kinh doanh bao gồm các bộ phận tín dụng, thanh toán quốc tế và giao dịch tiền gửi, thực hiện quy trình từ tư vấn, tiếp nhận hồ sơ vay, thẩm định cho đến khi hoàn tất thủ tục cho vay Phòng được chia thành hai khối: Khách hàng doanh nghiệp và Khách hàng cá nhân Trưởng phòng kinh doanh luôn theo dõi tình trạng cấp tín dụng và phân công cán bộ tín dụng xử lý các vấn đề liên quan đến hồ sơ vay vốn.

Các Phòng giao dịch: Là bộ phận phụ thuộc Chi nhánh, có địa điểm

Phòng giao dịch TIEU LUAN MOI hoạt động độc lập, thực hiện hạch toán báo sổ và có con dấu riêng Trưởng phòng giao dịch, người được giám đốc Chi nhánh bổ nhiệm, đứng đầu đơn vị này.

Phòng giao dịch có nhiệm vụ thực hiện các giao dịch với khách hàng, bao gồm nhận tiền gửi, cung cấp dịch vụ thanh toán, chuyển tiền và cho vay trong các hạn mức và đối tượng nhất định.

Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất của ngân hàng Phương Đông: 23 CHƯƠNG 4

Chỉ Tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Lãi thuần từ hoạt động dịch 14.544.507.731 97,511,130,746 195.619.962.173 vụ

Lãi/lỗ thuần từ hoạt động (35.474.108.173) (3,005,136,267) 46,999,721,794 kinh doanh ngoại hối

Lãi thuần từ mua bán chứng 1.975.724.853 - 14,777,345,406 khoán kinh doanh

Lãi/lỗ thuần từ mua bán 101.153.344.754 (261.534.284) 48.694.519.051 chứng khoán đầu tƣ

Lãi thuần từ hoạt động khác (8.791.039.809) 77.313.677.261 16.540.307.026

Thu nhập từ góp vốn, mua cổ 23.649.629.039 27.446.209.900 39.000.000 phần Chi phí hoạt động (706.628.706.640) (1.046.526.378.638) (1.445.956.693.911

Lợi nhuận thuần từ hoạt 631.484.618.726 813.157.988.784 1.277.858.051.59 động kinh doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín dụng

Chi phí dự phòng rủi ro tín (364.217.074.616) (329.285.922.452) (256.023.763.150 dụng Lợi Nhuận Trước Thuế 267.267.544.110 483.872.066.332 1.021.834.288.44

Chi phí thuế thu nhập doanh (57.793.073.840) (96.956.499.526) (205.068.084.49 nghiệp

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất

N ồ T í h bá á kế ả h độ ki h d h ủ N â hà Ph Đô

Nguồn: Trích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Phương Đông

Vào năm 2015, OCB đã thực hiện các sáng kiến chiến lược với định hướng rõ ràng, đạt được nhiều thành tựu quan trọng như đảm bảo an toàn thanh khoản, quản trị rủi ro và hoàn thành xuất sắc các hoạt động kinh doanh chủ chốt, thể hiện qua các chỉ số tích cực.

TIEU đáng LUAN ghinhận: MOI Tổng download tàisảntăngtrưởng :skknchat123@gmail 26,5%-Tổnghuyđộngtăng trưởng com 26,6% -

Lợi nhuận trước thuế đạt 267 tỷ đồng

Năm 2016 đánh dấu sự khởi sắc của nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam, tuy nhiên ngành ngân hàng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức sau khủng hoảng Trong bối cảnh này, OCB đã tự tin bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ, khẳng định vị thế trên thị trường với kết quả ấn tượng: tốc độ tăng trưởng cao nhất toàn ngành, lợi nhuận đạt 484 tỷ đồng, vượt 108% kế hoạch năm và tăng 181% so với cùng kỳ năm trước Tổng tài sản của OCB cũng ghi nhận mức tăng trưởng 29%, đạt 63.834 tỷ đồng.

Năm 2017, OCB đã ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ trong hoạt động và phát triển, với kết quả kinh doanh khả quan và nhiều thành tựu nổi bật Ngân hàng này đã trở thành đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong việc ra mắt nền tảng công nghệ Omni Channel, khẳng định sự trưởng thành của thương hiệu và vị thế là ngân hàng tốt, ngân hàng mạnh Cụ thể, tổng tài sản của OCB đạt 84,353 tỷ đồng, tăng 32.2% so với năm 2016; lợi nhuận trước thuế đạt 1,018 tỷ đồng, tăng 110%; và vốn điều lệ đạt 5,000 tỷ đồng, tăng 25% so với năm trước.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG

TỔ CHỨC BÁN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG OCB

Đánh Giá Công Tác Tổ Chức Bán Hàng Tại OCB Gia Định