Đị nh ngh ĩ a v ề c ạ nh tranh 1
Cạnh tranh hiện nay không chỉ đơn thuần là việc giành giật khách hàng hay nguồn lực, mà còn là nỗ lực tạo ra giá trị gia tăng độc đáo và hấp dẫn hơn cho khách hàng Do đó, các công ty cần tập trung vào việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ mới lạ, giúp khách hàng lựa chọn mình thay vì các đối thủ cạnh tranh.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, các công ty phải liên tục nỗ lực để cung cấp giá trị tốt nhất cho khách hàng Nếu một doanh nghiệp không thể tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh, nó sẽ nhanh chóng bị đào thải trong thị trường đầy biến động.
L ợ i th ế c ạ nh tranh 1
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà công ty cung cấp cho khách hàng, vượt qua chi phí sản xuất Giá trị này khiến người mua sẵn sàng chi trả nhiều hơn, đồng thời tạo rào cản cho đối thủ cạnh tranh khi họ cố gắng đưa ra giá thấp hơn cho những lợi ích tương tự hoặc cung cấp những lợi ích độc đáo với mức giá cao hơn.
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)
Lợi thế cạnh tranh giúp công ty nổi bật hơn so với đối thủ, cho phép họ hoạt động hiệu quả hơn và thực hiện những điều mà đối thủ không thể Đây là yếu tố quan trọng cho sự thành công và bền vững của doanh nghiệp Mặc dù các công ty nỗ lực để phát triển lợi thế cạnh tranh, nhưng nó dễ bị xói mòn do sự bắt chước từ các đối thủ.
Cạnh tranh hiện diện ở mọi lĩnh vực, và không có doanh nghiệp nào tránh khỏi sự đối đầu này Môi trường cạnh tranh ngày nay ngày càng khốc liệt và gia tăng, do đó việc nhận thức rõ ràng về tác động của các yếu tố bên ngoài là vô cùng quan trọng Đồng thời, việc khai thác và tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty sẽ giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Các c ơ s ở c ủ a l ợ i th ế c ạ nh tranh 2
C ơ s ở cho l ợ i th ế c ạ nh tranh 2
2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization)
Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào các lực lượng cơ cấu trong ngành và môi trường cạnh tranh của các công ty, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư tại Harvard, là một trong những người ủng hộ nổi bật quan điểm này Ông nhấn mạnh rằng việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào việc phân tích các lực lượng bên ngoài và hành động dựa trên kết quả phân tích Quan điểm IO đặc biệt quan tâm đến cách mà các công ty so sánh với đối thủ cạnh tranh, cho rằng lợi thế cạnh tranh gắn liền với vị trí của công ty trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter giúp xác định các quy luật cạnh tranh trong ngành công nghiệp, nhằm phát hiện những yếu tố then chốt cho sự thành công, cơ hội và mối đe dọa Phân tích đối thủ cạnh tranh cho phép nhận diện năng lực và hạn chế của họ, cũng như dự đoán sự chuyển biến trong tương lai Khả năng khác biệt trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh là chìa khóa thành công Đồng thời, cần xem xét môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ, để nhận diện cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp.
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh
CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC LỢI THẾ CẠNH TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT
2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View)
Để hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh, cần xem xét vai trò của nguồn lực nội bộ trong công ty Quan điểm RBV nhấn mạnh rằng nguồn lực là yếu tố quyết định để đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh Công ty sẽ thành công khi sở hữu các nguồn lực phù hợp và tối ưu cho chiến lược kinh doanh của mình RBV không chỉ phân tích các yếu tố nội bộ mà còn liên kết năng lực nội bộ với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về công ty có nguồn lực hoặc năng lực độc nhất Do đó, theo RBV, lợi thế cạnh tranh gắn liền với việc phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của công ty.
Làm th ế nào để t ạ o ra l ợ i th ế c ạ nh tranh? 3
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 1.1 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63)
Mô hình này kết hợp quan điểm của tổ chức công nghiệp và quan điểm dựa trên nguồn lực Để xác định các yếu tố thành công then chốt và nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, cần phải phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành và môi trường vĩ mô.
Phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị của công ty giúp xác định các yếu tố nội tại tạo ra lợi thế cạnh tranh Mục tiêu của phân tích này là tìm ra các nguồn lực giá trị, tiềm năng đặc trưng, cùng với năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận diện lợi thế cạnh tranh trong cả phối thức và nguồn lực Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, các nguồn lực cần phải có giá trị, như Barney đã chỉ ra.
(1991, trang 105), những nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có những đặc điểm sau:
- Có thể tạo ra giá trị khách hàng.
- Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn.
- Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn.
Nguồn lực trở nên hiếm khi các đối thủ cạnh tranh không thể sở hữu chúng, mặc dù sự hiếm có này chỉ mang tính chất tương đối Những nguồn lực hiếm có này có thể bao gồm các yếu tố độc đáo và không dễ dàng sao chép.
- Đang có sẵn trong một ngành.
- Có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:
- Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không
- Nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không.
Một nguồn lực hiếm có không đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu nó không tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua các sản phẩm và dịch vụ được phát triển từ nguồn lực đó.
Các nguồn lực hiếm và có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường Để bảo vệ lợi thế này một cách bền vững, các nguồn lực quan trọng của công ty cần được bảo vệ khỏi sự bắt chước và thay thế từ các đối thủ cạnh tranh.
Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:
- Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.
- Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.
Việc bắt chước có thể dẫn đến nhiều rủi ro, do đó để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần không chỉ bảo vệ nguồn lực khỏi sự bắt chước mà còn phải ngăn chặn sự thay thế hoàn toàn.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế:
- Đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được.
- Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ.
- Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
Làm th ế nào để duy trì và xây d ự ng l ợ i th ế c ạ nh tranh? 5
2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai chiến lược chính: giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt hóa trong sản phẩm và dịch vụ trên thị trường.
Muù c tie âu rộ ng
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Hình 1.2 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter.
Các công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận diện và thực hiện những hành động cụ thể.
3A Tập trung vào chi phí
3B Tập trung vào sự khác bieọt
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động
Lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp
Sự khác biệt Nâng cao hiệu quả các hoạt động Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Đổi mới
- Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Hình 1.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm tăng năng suất với chi phí thấp hơn thông qua cải thiện hiệu suất lao động và sử dụng vốn hiệu quả Để nâng cao chất lượng, cần tạo ra sản phẩm và dịch vụ tin cậy, khác biệt, mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng Đổi mới là việc tìm kiếm và áp dụng những phương thức cạnh tranh mới mẻ, giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường Cuối cùng, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải vượt trội hơn đối thủ trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Những nguyên nhân tiêu biểu nhất mà thay đổi lợi thế cạnh tranh là:
- Thay đổi trong nhu cầu của người mua
- Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới.
- Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích
- Sự thay đổi những qui định của chính phủ
2.3.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì
Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực:
- Tạo ra giá trị khách hàng
- Có thể ngăn cản sự bắt chước và thay thế
Để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng các điều kiện cần thiết.
Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:
Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc thể hiện rằng những lợi thế cấp thấp như chi phí lao động thấp dễ dàng bị bắt chước, trong khi những lợi thế cấp cao như độc quyền công nghệ, danh tiếng thương hiệu và khả năng duy trì, đầu tư vào mối quan hệ với khách hàng lại khó có thể sao chép.
- Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều thì càng khó bắt chước.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến và nâng cấp sản phẩm, dịch vụ của mình Việc này không chỉ giúp tạo ra những điểm khác biệt mới mà còn đảm bảo rằng công ty luôn nhanh chóng hơn đối thủ, từ đó thay thế những phương pháp cũ không còn hiệu quả.
Các công c ụ phân tích l ợ i th ế c ạ nh tranh 7
Mô hình 5 tác l ự c c ạ nh tranh c ủ a Porter 7
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được
02 câu hỏi quyết định sau:
- Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Để đạt được mục tiêu, công ty cần tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter Phân tích này giúp công ty nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó xác định vị trí phù hợp để ứng phó hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh không phải là yếu tố tĩnh mà là động, thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của ngành, giúp xác định những yếu tố thành công then chốt, được coi là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Quyền lực thương lượng của người cung ứng Quyền lực thương lượng của người NGƯỜI MUA mua
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter bao gồm: (1) cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) nguy cơ gia nhập của các đối thủ mới; (3) mối đe dọa từ sản phẩm thay thế; (4) quyền lực thương lượng của người mua; và (5) quyền lực thương lượng của nhà cung cấp.
Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.)
3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, được thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Nếu các rào cản xâm nhập cao và có sự trả đũa mạnh mẽ từ các nhà cạnh tranh hiện hữu, khả năng xâm nhập của các đối thủ mới sẽ rất thấp.
Michael Porter cho rằng có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
- Sự khác biệt của sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
3.1.2 ường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
- Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
- Ngành có năng lực dư thừa
- Tính đa dạng của ngành
- Sự đặt cược vào ngành cao
- Các rào cản rút lui
3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế có khả năng hạn chế lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách xác định mức giá tối đa mà các công ty có thể áp dụng để kinh doanh có lãi Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế tạo ra cạnh tranh trên thị trường, với việc gia tăng giá của sản phẩm chính sẽ thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt giữa sản phẩm chính và sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
- Người mua có đầy đủ thông tin
3.1.5 Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể thể hiện quyền lực của mình thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của một ngành Khi ngành không thể bù đắp chi phí tăng lên trong sản xuất, họ sẽ phải đối mặt với áp lực từ phía nhà cung cấp.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.
Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
- Khi sản phẩm thay thế không sẵn có
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
- Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Phân tích ngu ồ n l ự c 10
Mỗi công ty sở hữu những nguồn lực khác nhau, nhưng không phải tất cả đều mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững Để đạt được sự độc đáo, nguồn lực cần phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.
Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm 2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm: Các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính
Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ.
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực.
Các nguồn lực tài chính bao gồm khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và các tài sản tài chính khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất, máy móc …
Các nguồn lực nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức , kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa của công ty.
Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính phủ.
Các nguồn lực của công ty là những đầu vào thiết yếu để thực hiện công việc, và giá trị của chúng gia tăng khi được sử dụng để đạt mục tiêu đề ra Những nguồn lực khác nhau tạo nên tiềm lực của công ty, trong đó tiềm lực được xác định qua các công việc và quy trình hàng ngày, ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu suất trong việc chuyển hóa đầu vào thành đầu ra, bao gồm sản phẩm vật chất và dịch vụ.
Việc tạo ra tiềm lực cho công ty không chỉ là sự kết hợp nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người và các nguồn lực của tổ chức Khi các thành viên làm việc cùng nhau, họ tích lũy kinh nghiệm và kiến thức để tối ưu hóa giá trị từ nguồn lực, biến chúng thành năng lực cốt lõi của công ty Để tiềm lực công ty trở thành lợi thế cạnh tranh, chúng cần phải đặc trưng và góp phần vào sự phát triển năng lực cốt lõi.
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để đạt được lợi thế cạnh tranh, công ty cần sở hữu nguồn lực và tiềm lực vượt trội hơn so với đối thủ Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực hiện có hoặc có được những nguồn lực cần thiết Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty phải biết "tập hợp tất cả lại", phát triển các năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình.
Prahalad và Hamel (1990) mô tả mô hình cây với bộ rễ tượng trưng cho năng lực cốt lõi, thân và cành đại diện cho sản phẩm cốt lõi, trong khi nhánh phụ là các đơn vị kinh doanh và hoa lá là sản phẩm cuối cùng Năng lực cốt lõi là sự kết hợp các công nghệ và chuyên môn của công ty thành một điểm mạnh nhất quán Nhiều ý kiến khuyến nghị rằng các công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi, và những năng lực này cần phải có sự khác biệt rõ rệt.
1 Đơn vị Kinh doanh 2 Đơn vị Kinh doanh 3 Đơn vị Kinh doanh 4
Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4
Các sản phẩm sau cùng
Hình 1.5: Năng lực cốt lõi
Phân tích chuỗi giá trị của Porter là công cụ hữu ích để nhận diện các tiềm lực nổi bật và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Phần trình bày chi tiết về phân tích này sẽ được đề cập ở phần sau của bài viết.
John Kay (1993) cho rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc tạo ra và khai thác những năng lực khác biệt Giá trị của lợi thế này phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng Kay xác định ba loại năng lực khác biệt: cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Những năng lực này khó xây dựng, duy trì, sao chép và mua lại Đặc biệt, khi các năng lực này có tính chất năng động và không ngừng biến hóa, việc bắt chước trở nên tốn kém và đòi hỏi khả năng cũng như quyết tâm từ đối thủ Do đó, việc tăng cường đầu tư hoặc mạo hiểm có thể khiến đối thủ nản lòng.
Chu ỗ i giá tr ị c ủ a Porter 14
Dây chuyền giá trị là công cụ khảo sát tất cả các hoạt động của công ty và sự tương tác giữa chúng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu suất chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định năng lực cốt lõi của công ty và dây chuyền cung cấp, từ đó nhận diện nguồn lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường Đây là công cụ quan trọng để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Phân tích có thể được thực hiện theo bốn cách khác nhau, trong đó cách đầu tiên là nhận diện các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ, góp phần vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo (Porter, 1985, trang 38).
Phương pháp tiếp cận thứ hai để xác định lợi thế cạnh tranh là khảo sát các khả năng mới trong việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị Bên cạnh đó, phương pháp thứ ba tập trung vào mối liên kết giữa chuỗi giá trị của công ty và chuỗi giá trị của các nhà cung cấp, nhà buôn Theo ý tưởng của Porter, mục tiêu không chỉ là tiết kiệm chi phí từ phía nhà cung cấp hay nhà buôn, mà là tạo ra lợi ích cho cả hai bên, vì đây không phải là một trò chơi có tổng bằng 0.
Phương pháp tiếp cận thứ tư là phương pháp cuối cùng, tập trung vào việc kết nối chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng, có thể là cá nhân hoặc gia đình địa phương Nếu khách hàng là một doanh nghiệp, các chuỗi giá trị sẽ được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và đặc điểm của từng đối tượng.
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm/ thu mua
Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, và tiếp thị bán hàng cần được phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp và nhà buôn Đối với khách hàng là người tiêu dùng nội địa, việc nắm rõ chuỗi giá trị của họ và cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp là điều rất quan trọng.
Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.6: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động
(Nguồn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37)
3.3.1 Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu của công ty bao gồm việc thiết lập lề lối và quy trình nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực trong kinh doanh Quá trình này bắt đầu từ hậu cần đầu vào, nơi các nguồn lực được khai thác và chuyển đổi thành hàng hóa hoặc dịch vụ Tiếp theo, công ty phân phối những sản phẩm này đến tay khách hàng thông qua hậu cần đầu ra Cuối cùng, việc tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ được thực hiện thông qua các hoạt động bán hàng và tiếp thị, cùng với dịch vụ khách hàng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Hậu cần đầu vào bao gồm các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển và trả lại cho nhà cung ứng Cải thiện bất kỳ hoạt động nào trong số này sẽ giúp giảm chi phí và tăng năng suất Những hoạt động đầu vào phong phú này đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức.
Vận hành là quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng, bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc, đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra Việc tối ưu hóa những hoạt động này giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu suất và tăng khả năng phản ứng với thị trường.
Hậu cần đầu ra là quá trình quan trọng trong việc đưa sản phẩm hoặc dịch vụ tới tay khách hàng Các hoạt động trong giai đoạn này bao gồm quản lý hàng tồn kho, vận hành logistics và xử lý đơn hàng Việc tối ưu hóa những hoạt động này không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ đối với khách hàng.
Marketing và bán hàng của công ty tập trung vào bốn vấn đề chính: hỗn hợp sản phẩm/dịch vụ, giá cả, yểm trợ và kênh phân phối Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu và độ phức tạp của quy trình sản xuất, công ty có thể chọn hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hoặc hẹp Việc xác định phương thức phân phối sản phẩm/dịch vụ đến tay khách hàng mục tiêu rất quan trọng, bao gồm việc đánh giá vai trò của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và xác định vị trí của các điểm bán lẻ.
Dịch vụ: Dịch vụ là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty
Dịch vụ khách hàng bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp linh kiện và điều chỉnh sản phẩm, đồng thời đảm bảo sự nhã nhặn và phản hồi nhanh chóng với khiếu nại của khách hàng Các công ty định hướng dịch vụ có ba đặc điểm chính: (1) sự tham gia nhiệt tình của lãnh đạo cấp cao; (2) định hướng con người rõ ràng; và (3) mức độ cao trong việc đo lường và phản hồi.
3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ
Trong chuỗi giá trị của công ty, bên cạnh các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, còn tồn tại các hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp, giúp cải thiện hiệu quả của các hoạt động chính Cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ này có thể linh hoạt tùy thuộc vào đặc điểm và thành phần của từng công ty Các hoạt động hỗ trợ phổ biến bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cơ sở hạ tầng của công ty.
Các hoạt động hỗ trợ, giống như các hoạt động chính, có thể được chia thành nhiều hoạt động riêng biệt Để đảm bảo hiệu quả cho các hoạt động chính, các hoạt động hỗ trợ cũng cần phải tương tác và hỗ trợ lẫn nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho nhân viên trong công ty Nó bao gồm những vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển lao động và các khoản chi trả cho quản trị viên cấp cao Việc nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì quan hệ lao động tốt là yếu tố quan trọng giúp tạo ra giá trị và giảm chi phí.
Công nghệ đóng vai trò then chốt trong mọi hoạt động giá trị của tổ chức, tác động đến toàn bộ quy trình từ phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, cho đến việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng.
Đ ánh giá l ợ i th ế c ạ nh tranh 18
Ph ươ ng pháp đị nh tính 18
Phương pháp định tính, cụ thể là phương pháp chuyên gia, được áp dụng trong nghiên cứu này nhằm đánh giá lợi thế cạnh tranh cho các công ty xuất khẩu cà phê.
Phương pháp chuyên gia là một phương pháp nghiên cứu dựa trên đánh giá của các chuyên gia, đóng vai trò quan trọng trong việc dự đoán sự tiến triển trong tương lai Trong quá trình này, các chuyên gia không tương tác trực tiếp mà thông qua một bộ phận trung gian, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của thông tin được truyền tải.
Gửi câu hỏi cho các chuyên gia
Các chuyên gia trả lời câu hỏi
Gửi bảng phân tích các câu trả lời dưới dạng câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời
Hình 1.7: Phương pháp chuyên gia
Trong luận văn này, việc đánh giá lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê sẽ được thực hiện thông qua ý kiến của khoảng 6 chuyên gia trong ngành, dựa trên bảng câu hỏi do tác giả thiết kế.
Qui trình đánh giá lợi thế cạnh tranh gồm những bước sau:
− Liệt kê các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Xác định trọng số cho từng lợi thế trong khoảng từ 0 đến 1,00 giúp phản ánh mức độ quan trọng của từng lợi thế đối với sự thành công của công ty, với tổng các trọng số luôn bằng 1.
− Đánh giá lợi thế cạnh tranh của các công ty thông qua việc cho điểm từng lợi thế (dùng thang điểm từ 1 đến 10).
Tính tổng điểm theo trọng số cho tất cả các lợi thế giúp xác định mức độ lợi thế cạnh tranh của các công ty trong ngành Chỉ số này không chỉ chỉ ra những lợi thế cần được củng cố mà còn xác định những lợi thế mới cần xây dựng, từ đó đề ra các biện pháp hiệu quả nhằm duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh cho các công ty.
Kinh nghi ệ m phát tri ể n ngành cà phê t ạ i m ộ t s ố qu ố c gia 20
Brazil 20
Brazil, với lịch sử trồng trọt và chế biến cà phê từ thế kỷ 17, đã trở thành quốc gia xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới Mặc dù tỷ trọng cà phê trong tổng thu nhập từ xuất khẩu đã giảm từ 80% xuống còn 20% do sự gia tăng giá trị của các ngành hàng khác, sản lượng cà phê của Brazil vẫn ổn định Hiện tại, quốc gia này có hơn 220 nhà xuất khẩu, tuy nhiên không ai trong số họ chiếm quá 10% tổng lượng xuất khẩu.
Trong lĩnh vực sản xuất, Việt Nam hiện có khoảng 221.000 trang trại, trong đó 70% có diện tích nhỏ hơn 10ha Bên cạnh đó, cả nước có khoảng 70 hợp tác xã hoạt động trong ngành này, với sản lượng trung bình đáng chú ý.
- Lĩnh vực cà phê rang xay: có khoảng 1500 doanh nghiệp và hơn 3000 nhãn hiệu các loại
- Lĩnh vực cà phê hòa tan: có 9 doanh nghiệp và sản lượng khoảng 3.5 triệu bao
- Lĩnh vực xuất khẩu: khoảng 220 doanh nghiệp xuất khẩu khoảng 26 triệu bao mỗi năm (khoảng 23 triệu bao cà phê nhân và 3 triệu bao cà phê hòa tan
- Lĩnh vực tiêu dùng nội địa: khoảng 16 - 18 triệu bao mỗi năm
Ngành cà phê Brazil đạt được những thành tựu nói trên là nhờ nước này đã có những việc làm sau:
Hệ thống giám sát nguồn cung cà phê hiệu quả là yếu tố then chốt để cung cấp thông tin và dự báo thị trường cà phê chính xác Thông tin này được công bố hàng năm tại Hội thảo triển vọng thị trường ở Brazil, giúp các nhà hoạch định chính sách, nhà sản xuất và nhà đầu tư đưa ra quyết định đúng đắn dựa trên những dự báo cung cấp chính xác Việc giám sát nguồn cung không chỉ hỗ trợ trong việc theo dõi thị trường mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của ngành cà phê.
Sản phẩm cà phê của Brazil nổi bật trên thị trường toàn cầu nhờ vào chất lượng cao và uy tín Mặc dù điều kiện đất đai không nhất thiết tốt hơn Việt Nam, Brazil lại sở hữu giống cà phê đồng bộ và quy trình sản xuất tiên tiến Thành công này được hỗ trợ bởi hệ thống nghiên cứu khoa học mạnh mẽ, nhờ vào sự đầu tư toàn diện từ Chính phủ.
Brazil đứng thứ hai thế giới về sản lượng tiêu thụ cà phê, chỉ sau Hoa Kỳ, với gần 50% sản lượng sản xuất được tiêu thụ nội địa Điều này giúp Brazil giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường toàn cầu bất ổn Lượng tiêu thụ cà phê trong nước của Brazil vẫn tiếp tục tăng hàng năm, nhờ vào chương trình xúc tiến thương mại toàn diện được triển khai từ thập kỷ 80 Đây là một bài học quý giá mà Việt Nam có thể tham khảo.
Thứ tư, thể chế ngành hàng cà phê của Brazil được tổ chức tốt.
Ngành cà phê bao gồm bốn nhóm tổ chức chính: nhà sản xuất (bao gồm nhà sản xuất nhỏ lẻ và hợp tác xã), nhà rang xay, nhà sản xuất cà phê hoà tan và nhà xuất khẩu Những tổ chức này đại diện cho các nhóm khác nhau, tham gia vào quá trình thảo luận, hoạch định và thực hiện chính sách, cũng như giám sát và đánh giá nghiên cứu kỹ thuật cà phê Họ còn thực hiện các chương trình xúc tiến thương mại nhằm nâng cao chất lượng cà phê Bộ Nông nghiệp Brazil có vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu, hoạch định chính sách và đảm bảo an toàn thực phẩm, đồng thời phòng chống dịch bệnh liên quan đến ngành cà phê.
Brazil có nhiều tổ chức hỗ trợ cho ngành cà phê, trong đó có Nhóm các tổ chức nghiên cứu cà phê (Coffee Research Consortium), chuyên nghiên cứu và chuyển giao các vấn đề kỹ thuật liên quan đến cà phê Tổ chức này bao gồm nhiều đơn vị nghiên cứu, từ các tổ chức nông nghiệp của chính phủ đến các trường đại học và tổ chức phi chính phủ Ngoài ra, Brazil còn có tổ chức nghiên cứu kinh tế - xã hội ngành hàng (Coffee Intelligence Center), có nhiệm vụ nghiên cứu, dự báo và cung cấp thông tin về thị trường cà phê toàn cầu và Brazil cho các bên liên quan.
Hội đồng Cà phê Quốc gia (CNC) là cơ quan điều phối toàn bộ hoạt động của các tổ chức liên quan đến cà phê tại Brazil, với văn phòng thường trực là Cục Cà phê thuộc Bộ Nông nghiệp Hội đồng bao gồm 50% thành viên từ Chính phủ và 50% từ bốn nhóm tổ chức khác nhau Chủ tịch hội đồng là Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp, trong khi Phó chủ tịch là một Thứ trưởng phụ trách nông nghiệp CNC được tổ chức thành bốn uỷ ban, trong đó có Uỷ ban thị trường và tiếp thị.
Hội đồng bao gồm Uỷ ban chính sách chiến lược, Uỷ ban nghiên cứu kỹ thuật và Uỷ ban phụ trách các tổ chức quốc tế, có trách nhiệm điều phối hoạt động ngành hàng Hội đồng đưa ra định hướng chính sách dựa trên sự tham vấn từ các thành viên, xác định ưu tiên nghiên cứu và phân bổ vốn cho các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, cũng như các chương trình xúc tiến thương mại, nâng cao chất lượng cà phê và bảo vệ môi trường.
Thứ năm, Brazil xây dựng và phát triển hệ thống hợp tác xã ngành hàng cà phê hoạt động rất hiệu quả và nhịp nhàng:
- Sản lượng cà phê của các HTX chiếm tới 35% tổng sản lượng cà phê của cả nước.
HTX sở hữu một hệ thống toàn diện với các chức năng như kho chứa, làm sạch, phân loại, đánh bóng và pha trộn hạt cà phê, cùng với hoạt động buôn bán trực tiếp Từ năm 2006, HTX đã có kho chứa với công suất ấn tượng lên tới 3,3 triệu bao cà phê mỗi năm.
HTX có khoảng 60 chuyên gia nông nghiệp, mỗi người hỗ trợ từ 200-250 hộ nông dân Mỗi vụ mùa, một chuyên gia có thể thăm một trang trại khoảng 4 lần, nhằm hướng dẫn kỹ thuật mới, kiểm tra quy trình sản xuất từ trồng đến thu hoạch, phát hiện vấn đề và hỗ trợ giải quyết khó khăn khi cần thiết.
Thứ sáu, chiến lược xuất khẩu của Brazil khá hợp lý Trong những năm gần đây, chiến lược xuất khẩu này dựa vào các nhân tố sau:
Tính toán chu kỳ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định lưu kho của các nhà sản xuất Tỷ lệ lưu kho thường giảm khi vụ mùa trước đạt năng suất cao, vì theo quy luật chu kỳ sản xuất, năm có mùa tốt sẽ theo sau bởi một năm sản lượng thấp hơn Điều này giúp các nhà sản xuất dự đoán và quản lý tốt hơn các vấn đề tài chính, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược mua bán theo quyền chọn.
Chính phủ Brazil luôn cung cấp sự hỗ trợ tài chính mạnh mẽ cho ngành cà phê, với dự kiến chi 2 tỷ real đến tháng 6 năm 2010 nhằm thúc đẩy phát triển cho quốc gia sản xuất cà phê hàng đầu thế giới.
Hợp đồng quyền chọn bán là một yếu tố mới trong ngành cà phê Brazil, xuất hiện từ vụ mùa 2002-2003, nhằm tạo ra sự hợp tác giữa chính phủ và người sản xuất Yếu tố này, kết hợp với tỷ giá, đã đạt được thành công nhất định, đặc biệt trong vụ mùa 2003-2004 Cụ thể, đã có đấu giá 3 triệu bao cà phê với mức giá 303,5 real/bao (khoảng 156 USD/bao), cao hơn 21,4% so với giá thị trường Người mua quyền này phải trả phí cho Chính phủ khoảng 9 real/bao Nếu giá thị trường thế giới giảm xuống dưới mức đó, người mua quyền có thể quyết toán với Chính phủ theo giá thấp hơn, trong khi nếu giá thị trường cao hơn 303,5 real/bao, họ có quyền quyết định bán ra, từ đó vừa giữ được giá vừa linh hoạt trong việc điều chỉnh lượng dự trữ.
Quỹ dự trữ cà phê tại Brazil được thành lập với sự hỗ trợ tài chính từ Chính phủ, nhằm thực hiện cơ chế quyền chọn giá cho các doanh nghiệp Các doanh nghiệp thắng quyền chọn giá sẽ được quyền sử dụng quỹ theo các nguyên tắc đã được xác định Hiện nay, quỹ này đã đạt giá trị lên tới 1,8 tỷ real.
Indonesia 25
Xuất khẩu cà phê của Indonesia chỉ chiếm khoảng 7% tổng sản lượng của các nước sản xuất, với cà phê đóng góp 0.6% vào GNP và 17% giá trị xuất khẩu nông sản của quốc gia này Diện tích trồng cà phê khoảng 1.3 triệu hecta, sản lượng đạt khoảng 600,000 tấn, trong đó 85-90% là cà phê robusta, chủ yếu từ Southern Sumatra, và 10-13% là arabica Indonesia có khoảng 2,33 triệu hộ gia đình trồng cà phê, với diện tích trung bình từ 1 đến 1,5 hecta, mang lại thu nhập hàng năm khoảng 910 đô la Mỹ mỗi hecta cho cà phê robusta và 1.680 đô la Mỹ mỗi hecta cho cà phê arabica.
Vụ mùa thu hoạch cà phê tại Indonesia diễn ra từ tháng 4 đến tháng 10 hàng năm, trùng thời điểm với “giáp hạt” của cà phê Việt Nam Thị trường xuất khẩu chính của cà phê Indonesia bao gồm Đức (19%), Hoa Kỳ (14%) và Nhật Bản (11%), tạo ra áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam trong những năm gần đây Tuy nhiên, với chi phí sản xuất cao, nông trại bỏ hoang, cùng các yếu tố thời tiết và vấn đề xã hội, Indonesia gặp khó khăn trong việc khôi phục sản xuất cà phê robusta như giai đoạn đỉnh cao vào giữa thập kỷ 90.
Cà phê Indonesia nổi bật với những đặc tính độc đáo, đóng góp cho nhiều thương hiệu cà phê danh tiếng toàn cầu Các nhà xuất khẩu Indonesia đã thành công trong việc áp dụng chỉ dẫn địa lý cho sản phẩm cà phê, với các loại cà phê nổi tiếng như Java, Mandheling, Taoraja, Gayo Mountain, Lintong và Kintamani Điều này tạo ra một điểm khác biệt mà ngành cà phê Việt Nam đang hướng tới thông qua dự án “Thiên đường cà phê” Hơn nữa, Indonesia tập trung chế biến cà phê tại các doanh nghiệp lớn, là một mô hình mà ngành cà phê Việt Nam có thể học hỏi để nâng cao chất lượng xuất khẩu.
Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu Chương này đã đưa ra các công cụ phân tích nhằm xác định lợi thế cạnh tranh Để phân tích các lợi thế cạnh tranh phải dựa trên cơ sở môi trường bên ngoài và nguồn lực của doanh nghiệp Trong chương 1 này đã trình bày cụ thể phương pháp đánh giá định tính lợi thế cạnh tranh bằng phương pháp chuyên gia và định tính một số chỉ tiêu cạnh tranh với mô hình lý thuyết của Porter, Prahalad và Hamel được đề cập Đồng thời trong chương này đã nêu lên được bài học kinh nghiệm về xuất khẩu cà phê tại hai quốc gia xuất khẩu cà phê robusta cạnh tranh chủ yếu đối với Việt Nam là Brazil vàIndonesia.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
Phân tích môi tr ườ ng v ĩ mô 28
2.1 Các chính sách ảnh hưởng đến xuất khẩu cà phê ở Việt Nam
Trong những năm qua, xuất khẩu cà phê của Việt Nam đã tăng trưởng nhanh chóng nhờ vào các chính sách phát triển thương mại của Nhà nước Những thay đổi quan trọng trong chính sách đã tạo điều kiện thuận lợi cho ngành cà phê phát triển Sự tăng trưởng này chủ yếu đến từ chính sách mở cửa, cho phép mọi doanh nghiệp nhà nước và tư nhân tham gia vào thị trường, đồng thời khuyến khích doanh nghiệp nước ngoài xuất khẩu cà phê trực tiếp.
Ngành cà phê Việt Nam có những đặc điểm riêng biệt so với các ngành nông lâm nghiệp khác, với nhiều chính sách áp dụng lâu dài cho các mặt hàng như gạo, chăn nuôi, và rau quả, nhưng lại ít được áp dụng cho cà phê Điều này bao gồm quy định xuất khẩu, hàng rào thuế quan cao và hạn ngạch xuất khẩu Sự phát triển chậm hơn của ngành cà phê so với các mặt hàng khác đã giúp ngành này được hưởng những chính sách điều chỉnh gần gũi với thực tế hơn, như luật đất đai và thuế nhập khẩu phân bón, tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng hơn.
Từ năm 2000, nhà nước đã liên tục ban hành các chính sách nhằm khắc phục tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng giá và định hướng phát triển bền vững cho ngành cà phê Việt Nam.
- Khuyến khích các doanh nghiệp trong nước tăng lượng hàng xuất khẩu thông qua chính sách thưởng xuất khẩu;
Chính phủ sẽ thu mua tạm trữ 150 nghìn tấn cà phê nhằm ngăn chặn sự giảm giá cà phê trên thị trường trong nước và quốc tế Để thực hiện điều này, sẽ có các chính sách hỗ trợ lãi suất vay ngân hàng, cùng với các biện pháp tín dụng ưu đãi như khoanh nợ, giãn nợ và điều chỉnh lãi suất, nhằm hỗ trợ các đối tượng tham gia trồng, chế biến và xuất khẩu cà phê.
Chính phủ đã triển khai chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp cho các cơ sở kinh doanh có nhiều lao động là người dân tộc thiểu số, đồng thời áp dụng mức giảm 50% thuế đất nông nghiệp cho các hộ trồng cà phê.
Sự hỗ trợ này đã giúp người trồng cà phê và doanh nghiệp chế biến xuất khẩu vượt qua khó khăn, phát triển sản phẩm xuất khẩu mới, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả xuất khẩu cà phê, và giữ vững vị trí là nước xuất khẩu cà phê lớn thứ hai thế giới.
Trong những năm gần đây, sau khi gia nhập WTO với tư cách là thành viên thứ 150, chính phủ đã triển khai nhiều chính sách nhằm phát triển ngành cà phê một cách bền vững.
- Ban hành quy định chất lượng cà phê xuất khẩu mới Hiện nay, chúng ta đã có tiêu chuẩn Nhà nước TCVN 4193:2005 đã được ICO công nhận;
- Sắp xếp lại tổng công ty cà phê Việt Nam trong năm 2006 – 2007 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị này;
Định hướng sản xuất cà phê chất lượng cao và bền vững đang được chú trọng, với mục tiêu thay thế dần các phương thức sản xuất cũ Đề án nâng cao năng lực cạnh tranh cà phê Việt Nam sẽ góp phần thúc đẩy ngành cà phê phát triển bền vững và nâng cao giá trị sản phẩm trên thị trường quốc tế.
Năm 2015, tổng nguồn vốn ODA đạt 32.759 tỷ đồng, được ưu tiên cho sản xuất cà phê bền vững Dự án đầu tư sẽ tập trung vào 200.000 ha cà phê robusta tại các tỉnh Đaklak, Lâm Đồng, Gia Lai, Đaknông và 6.000 ha cà phê arabica ở Lâm Đồng, miền Tây Quảng Trị, Thừa Thiên Huế và Sơn La.
Để nâng cao giá trị cho người trồng cà phê, cần thiết lập một hệ thống giao dịch và ký gửi cà phê có tính pháp lý rõ ràng, công khai và minh bạch Chính sách khuyến khích tiêu thụ cà phê thông qua các hợp đồng giữa doanh nghiệp và người sản xuất sẽ góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của ngành cà phê.
Mở rộng và nâng cấp hệ thống thông tin chuyên ngành sẽ hỗ trợ người dân và doanh nghiệp trong việc đầu tư phát triển sản xuất, đảm bảo phù hợp với nhu cầu thị trường và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả.
Hỗ trợ kinh phí cho dự án phát triển hạ tầng thương mại trong ngành cà phê, bao gồm việc cung cấp vốn tín dụng ưu đãi cho doanh nghiệp để xây dựng các sàn giao dịch và trung tâm ký gửi cà phê, cùng với việc đầu tư vào sản xuất và chế biến giống cà phê.
Các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương mại và khuyến khích xuất khẩu cà phê thông qua Hiệp hội ngành hàng đang chuyển từ can thiệp thị trường và trợ cấp xuất khẩu sang việc nâng cao khả năng cạnh tranh Điều này bao gồm việc thành lập các trung tâm giới thiệu sản phẩm tại nước ngoài, tham gia hội chợ và triển lãm, cũng như quảng bá sản phẩm cà phê trên thị trường trong nước, khu vực và quốc tế.
Chính sách khuyến khích doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cà phê thành lập quỹ bảo hiểm ngành hàng và tham gia thị trường kỳ hạn giúp phòng hộ giá cà phê trên các sàn LIFFE, NYBOT thông qua các ngân hàng như TECHCOMBANK và BIDV Những biện pháp này không chỉ giảm thiểu rủi ro trong sản xuất và kinh doanh mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp xuất khẩu thu mua cà phê từ nông dân, từ đó cải thiện kênh phân phối và thúc đẩy xuất khẩu cà phê hiệu quả hơn.
2.2 Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến ngành cà phê Việt Nam
Sau gần 3 năm Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ngành cà phê trong nước vẫn đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức to lớn cần phải vượt qua để khẳng định vị thế và phát triển bền vững.
Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh 35
3.1 Tổng quan thị trường cà phê thế giới
Cà phê, được phát hiện và trồng cách đây khoảng 1000 năm tại làng Kaffa, đã trở thành một trong những đồ uống nổi tiếng toàn cầu với hơn 70 chủng loại khác nhau Trong số đó, hai loại chính được giao dịch thương mại là Coffea Arabica (cà phê chè) và Coffea Caneaphora (cà phê vối) Loại cây này chủ yếu được trồng ở các quốc gia mới nổi hoặc đang phát triển như Brazil, Columbia, Việt Nam, Indonesia, Lào và Uganda.
Ethiopia, Mexico, Guatemala …và là nguồn thu nhập chính của nông dân tại các quốc gia này.
Việc mua bán cà phê trên thế giới đã bắt đầu từ thế kỷ 15 – 16, và hiện nay chủ yếu diễn ra qua hai sàn giao dịch lớn là LIFFE và NYBOT Các giao dịch chủ yếu bao gồm hợp đồng giao sau cùng với các sản phẩm phái sinh như options và swaps, nhằm hỗ trợ phòng hộ giá và đầu cơ Thị trường tiêu thụ cà phê lớn nhất hiện nay là Hoa Kỳ và các quốc gia trên bán đảo Scandinavian như Thụy Điển, Na Uy, và Đan Mạch.
3.1.1 Tình hình tiêu thụ cà phê trên thế giới.
Tiêu thụ cà phê toàn cầu đã tăng trưởng ổn định trong những năm gần đây, với tổng lượng tiêu thụ hiện đạt 132,43 triệu bao, tăng gần 3% so với 129 triệu bao vào năm 2008 Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là sự gia tăng tiêu thụ cà phê tại các quốc gia sản xuất lớn như Brazil (17,1 triệu bao), Mexico (2,2 triệu bao), Indonesia (2 triệu bao), Ethiopia (1,8 triệu bao), Colombia (1,4 triệu bao) và Ấn Độ (1,4 triệu bao).
Theo ước tính năm 2009, Hoa Kỳ dẫn đầu về mức tiêu thụ, chiếm 16,4% thị phần toàn cầu, tiếp theo là các nước EU15.
15) ước đạt 34,878 triệu bao chiếm 26,34% thị phần thế giới Ở Châu Á, Nhật Bản là nước tiêu thụ cà phê lớn nhất chiếm 5,6% thị trường thế giới với khoảng 7,482 triệu bao.
3.1.1.2 Xu hướng tiêu dùng Đối với hầu hết những người trưởng thành trên toàn thế giới, cà phê được coi như là một thức uống thông thường và rất đa dạng từ loại nguyên chất đến loại có hàm lượng cafein thấp, từ loại rang xay cho đến cà phê hòa tan hay pha sẵn Hiện nay, khuynh hướng tiêu thụ cà phê mới của thế giới đang tập trung vào chất lượng cà phê như cà phê sành điệu (gourmet coffee), cà phê với nhiều hương vị khác nhau, cà phê có xuất xứ đặc biệt, espresso, cà phê sinh thái … với các nhãn hiệu cà phê nổi tiếng tiếp tục giữ những thị phần quan trọng trong thế giới cà phê với giá cả, hệ thống phân phối và khuyến mãi rất đặc trưng.
Hình 2.1: Dự báo sự tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ cà phê của các thị trường từ năm 2008 đến 2018
Thị trường tiêu thụ cà phê tại Đông Nam Á, Đông Âu, Trung Đông, Brazil và Châu Phi dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ trong thời gian tới, đặc biệt ở các nước sản xuất cà phê lớn như Brazil, Indonesia và Ấn Độ, nơi nhu cầu tiêu dùng nội địa đang gia tăng Sự gia tăng tiêu thụ cà phê robusta là một sự kiện quan trọng đối với ngành cà phê Việt Nam, khi nhu cầu toàn cầu hiện chiếm khoảng 34% lượng cà phê giao dịch Tăng trưởng này chủ yếu đến từ sự gia tăng tiêu thụ cà phê hòa tan, đặc biệt ở giới trẻ và tại các quốc gia Bắc Âu và Brazil.
3.1.1.3 Tình hình nhập khẩu cà phê của các quốc gia trên thế giới
Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để đánh giá sự gia tăng nhu cầu tiêu thụ cà phê là phân tích số liệu nhập khẩu của các quốc gia trên toàn cầu.
Bảng 2.2: Tình hình nhập khẩu cà phê của các quốc gia chủ yếu trên thế giới niên vụ 2004 đến 2008
Các quốc gia và vùng lãnh thổ nhập khẩu cà phê nhiều nhất cũng chính là những quốc gia tiêu thụ hàng đầu trên thế giới, chiếm khoảng 80% tổng lượng cà phê tiêu thụ toàn cầu.
3.1.2 Tình hình sản xuất cà phê trên thế giới
Theo ICO, sản xuất cà phê trên thế giới niên vụ 2007/08 ở mức 120 triệu bao (trên 7,2 triệu tấn).
Bảng 2.3: Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê trên thế giới niên vụ
Niên vụ 2008/09 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05 Lượng hàng dự trữ ban đầu 29.980,4 38.805,6 37.634,3 42.757,2 42.871,4
Sản lượng dành cho xuất khẩu 100.169 86.093 102.229 82.835 89.036
Lượng hàng dự trữ cuối vụ 32.677,7 29.980.4 38.805,6 37.634,3 42.757,2
Theo bảng 2.3 từ F.O Licht và ICO, sản lượng cà phê toàn cầu đã tăng liên tục từ vụ mùa 2004/05 đến 2008/09, dao động từ 117,719 triệu đến 134,837 triệu bao Đáng chú ý, phần lớn cà phê sản xuất được sử dụng cho xuất khẩu, với chủ yếu là cà phê nhân.
Hình 2.2: Sản luợng cà phê của 05 quốc gia sản xuất hàng đầu trên thế giới
Brazil là quốc gia sản xuất cà phê lớn nhất thế giới, chủ yếu tập trung vào cà phê Arabica Trong niên vụ 2007/2008, Brazil đã sản xuất 24,36 triệu bao cà phê, chiếm 34,17% tổng sản lượng Arabica toàn cầu Dự báo cho niên vụ 2008/2009, sản lượng cà phê Arabica của Brazil có thể đạt 41,2 triệu bao, giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành cà phê, theo sau là các nước như Colombia, Ấn Độ, Indonesia và Việt Nam.
Việt Nam đứng thứ hai thế giới về sản xuất cà phê, nhưng lại dẫn đầu trong sản xuất cà phê Robusta Trong niên vụ 2007/08, Việt Nam sản xuất 17,78 triệu bao, chiếm 36,39% tổng sản lượng cà phê Robusta toàn cầu Brazil xếp thứ hai với 12,5 triệu bao, chiếm 25,58%, tiếp theo là Indonesia và Ấn Độ.
Hình 2.3: Giá cà phê thế giới trong giai đoạn 1990 - 2006
Thị trường cà phê đang đối mặt với tình trạng giá cả biến động khó lường, như được chỉ ra trong hình 2.3 Theo nghiên cứu của Bryan Lewin, Daniele Giovannucci và Panos Varangis (World Bank 2002), từ năm 1970, giá cà phê robusta đã giảm trung bình 5% mỗi năm, trong khi giá cà phê arabica giảm 3% Sự giảm giá này diễn ra theo chu kỳ khoảng 7 năm, chủ yếu do sự gia tăng sản lượng từ việc trồng mới hoặc thâm canh, cùng với ảnh hưởng của thời tiết, đặc biệt là hiện tượng sương giá tại Brazil.
Sự biến động giá cà phê chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như mức tồn kho, sự thay đổi trong cân bằng cung cầu và thông tin không bất cân xứng Hiện nay, đầu cơ từ quỹ đầu cơ và các nhà đầu cơ tài chính cũng góp phần làm tăng sự biến động giá Giá hàng hóa giao sau không phản ánh chính xác giá hàng thực, mà chủ yếu bị chi phối bởi kỳ vọng tương lai Theo báo cáo Commitment of Traders, phân tích hành vi của các nhà đầu cơ và nhà kinh doanh lớn là rất quan trọng trong việc đánh giá thị trường.
Hình 2.4: Sự biến động của giá cà phê so với trạng thái của các quỹ
Nguồn: The Commitment of Traders Report
3.2 Tổng quan về thị trường cà phê của Việt Nam
3.2.1 Khái quát quá trình phát triển
Cây cà phê Arabica lần đầu tiên được đưa vào Việt Nam vào năm 1870 bởi người Pháp, bắt đầu từ vùng phía Bắc và sau đó mở rộng ra các khu vực khác Hầu hết sản phẩm cà phê Việt Nam được xuất khẩu sang Pháp dưới các thương hiệu nổi tiếng.
Cà phê Arabica du Tonkin được trồng lần đầu ở một số đồn điền của người Pháp vào đầu thế kỷ 20 với diện tích chỉ vài nghìn ha Ngành cà phê Việt Nam bắt đầu phát triển mạnh mẽ sau năm 1975, khi tổng diện tích trồng cà phê đạt khoảng 20.000 ha Đến năm 1980, Việt Nam đã xuất khẩu khoảng 6.000 tấn cà phê với diện tích trồng lên tới 23.000 ha Đến năm 1994, tổng diện tích cà phê Việt Nam đã tăng lên 150.000 ha, nhưng vẫn chỉ chiếm 1,32% trong tổng diện tích cây trồng của cả nước.
Phân tích nguồn lực của các công ty kinh doanh xuất khẩu cà phê 50 1 Nhóm các y ế u t ố v ề s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p 50
Hiện nay, người mua đóng vai trò quan trọng trong hoạt động xuất khẩu cà phê tại Việt Nam Họ quyết định giá cả, phương thức giao dịch, và các chi tiết trong hợp đồng cũng như giải quyết tranh chấp thương mại Các nhà xuất khẩu cà phê Việt Nam thường chấp nhận các điều khoản trong hợp đồng do người mua đưa ra mà không đặt ra câu hỏi.
3.3.5 Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng cà phê Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, cơ sở sản xuất và nông trường cà phê, với phần lớn cà phê xuất khẩu được mua từ các nhà cung ứng này, bao gồm cả Vinacafe Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với doanh nghiệp xuất khẩu là yêu cầu ứng trước khoảng 70% giá trị hợp đồng từ người cung ứng Điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp KDXK khi họ phải dựa vào nguồn vốn vay ngân hàng, dẫn đến việc không thể chủ động trong việc cung ứng hàng hóa để đáp ứng các đơn hàng lớn và dài hạn.
Nhiều doanh nghiệp cung ứng hàng hiện nay có quy mô nhỏ và chưa chú trọng đến chữ tín trong kinh doanh Điều này dẫn đến việc khi giá cả biến động, họ tạo ra áp lực lớn lên các doanh nghiệp xuất khẩu, yêu cầu ứng vốn, đảm bảo chất lượng và thời gian giao hàng.
4 Phân tích nguồn lực của các doanh nghiệp KDXK cà phê
4.1 Nhóm các yếu tố về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
4.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Các cuộc điều tra cho thấy phần lớn doanh nghiệp có quy mô nhỏ, với hơn 10% là các công ty TNHH và DNTN có dưới 10 nhân viên Ngược lại, các công ty CP và DNNN thường có quy mô lao động từ 100 đến 400 người.
Theo kết quả phỏng vấn, khoảng 43% tổng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có trình độ đại học và trên đại học Các công ty cổ phần (CP) có lợi thế về trình độ ngoại ngữ nhờ vào chính sách đãi ngộ và mức lương cao, tiếp theo là các công ty TNHH và cuối cùng là doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Đặc biệt, hơn 80% lao động trong các đơn vị được khảo sát sử dụng thành thạo máy vi tính.
Đào tạo
4.1.2 Nguồn tài chính trong doanh nghiệp
Tài chính là yếu tố then chốt đối với doanh nghiệp, đặc biệt là tỷ lệ vốn tự có, phản ánh sức mạnh tài chính và sự phát triển trong sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp xuất khẩu trong ngành cà phê có tổng vốn kinh doanh bình quân trên 300 tỷ đồng, nhưng tỷ lệ vốn tự có lại rất thấp, chỉ dưới 10%, chủ yếu dao động từ 8% đến 9%, và có doanh nghiệp chỉ đạt hơn 6% Nguyên nhân chủ yếu là do các doanh nghiệp này tập trung vào thu mua nguyên liệu xuất khẩu với khối lượng lớn, dẫn đến nhu cầu vốn lưu động cao Hầu hết doanh nghiệp xuất khẩu phụ thuộc vào nguồn vốn vay ngân hàng để đáp ứng nhu cầu vốn cho thu mua nguyên liệu và đầu tư dài hạn vào cơ sở hạ tầng như kho bãi, nhà xưởng và dây chuyền chế biến Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, dư nợ của ngành cà phê tính đến ngày 30/09/2008 đạt 1.082.609 tỷ đồng.
Các loại hình doanh nghiệp có sự khác biệt rõ rệt về vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và công ty cổ phần (CP) sở hữu vốn lớn nhất, trung bình đạt gần 500 tỷ đồng, trong khi doanh nghiệp tư nhân (DNTN) và công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) lại có mức vốn thấp hơn, chỉ khoảng 8 tỷ đồng.
12 tỷ đồng, cá biệt có một công ty TNHH có số vốn cho sản xuất kinh doanh ở mức
400 tỷ đồng (cty TNHH Trường Ngân)
Các công ty TNHH và DNTN có tỷ lệ vốn tự có cao, chiếm từ 50-75%, trong khi đó, tỷ lệ này ở các DNNN và công ty CP lại thấp dưới 10% Điều này cho thấy rằng phần lớn nguồn vốn hoạt động của các doanh nghiệp lớn chủ yếu đến từ việc vay ngân hàng, điều này có thể hạn chế khả năng cạnh tranh của họ khi có biến động về giá cả trên thị trường.
Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của một vài doanh nghiệp điều tra năm 2008
Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2008
Cơ cấu tài sản Cơ cấu nguồn vốn Khả năng thanh toán Tỷ suất lợi nhuận
Nhanh Hiện hành ROA ROS ROE
93.39 6.61 0.79 1.01 1.85 0.27 28.19 Cty CP Cà Phê An
Petec 13.28 86.71 65.71 34.28 0.06 1.31 10.6 1.22 32.68 Cty CPXNK Tổng hợp I 13.29 86.70 67.85 32014 0.12 1.36 7.7 3.72 24.05 Cty Cotimex Đà
Nguồn: tác giả tính toán dựa trên các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán thu thập đuợc
4.1.3 nh độ công nghệ trang thiết bị trong doanh nghiệp
Trong khảo sát, hầu hết các công ty cổ phần (CP) và doanh nghiệp nhà nước (DNNN) cho thấy chi tiêu lớn cho công nghệ và trang thiết bị, với mức trung bình khoảng 5 tỷ đồng mỗi năm Các công ty CP đầu tư nhiều nhất, đạt khoảng 5.5 tỷ đồng/năm, tiếp theo là các DNNN Khoảng 46% tổng chi tiêu của các doanh nghiệp này được dành cho việc mua sắm máy móc và trang thiết bị Ngược lại, các công ty TNHH và doanh nghiệp tư nhân (DNTN) có mức đầu tư thấp hơn cho dây chuyền công nghệ và thiết bị.
Theo điều tra, 48% tổng mức chi của các doanh nghiệp tập trung vào đầu tư đất đai và nhà xưởng, phản ánh nhu cầu kho bãi trong ngành cà phê Hầu hết các doanh nghiệp cũng nâng cấp hệ thống máy móc để chế biến hàng chất lượng cao Đầu tư cho công nghệ thông tin, bao gồm máy vi tính và thiết bị văn phòng, cũng được chú trọng, với khoảng 2/3 doanh nghiệp tham gia mua sắm Mức chi trung bình hiện nay dưới 50 triệu đồng/năm.
Hầu hết các đơn vị khảo sát trong ngành chế biến cà phê nhân đều có trình độ công nghệ ở mức trung bình, với trang thiết bị chủ yếu được sản xuất trong nước từ công ty cơ khí cà phê tại Nha Trang Khả năng tiếp cận công nghệ nguồn của các doanh nghiệp còn hạn chế, dẫn đến dây chuyền công nghệ mang tính chắp vá Sự chắp vá này thể hiện qua sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại nhập khẩu từ Đức, Brazil và các công nghệ nội địa của Việt Nam.
Theo các nguồn thông tin, tỷ lệ doanh nghiệp trang bị dây chuyền chế biến hiện đại như chế biến ướt và chế biến sâu rất thấp, chủ yếu do chất lượng nguyên liệu đầu vào không đồng đều Hiện nay, nhiều doanh nghiệp tập trung đầu tư vào dây chuyền chế biến cà phê nhân xuất khẩu chất lượng cao Vicofa khuyến cáo các doanh nghiệp nên đầu tư vào chế biến sâu như tách màu, rang và chế biến cà phê hòa tan, thay vì chỉ chế biến cà phê thông thường, vì công suất các nhà máy này đã vượt quá 1 triệu tấn/năm.
4.1.4 Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
Mặc dù có sự đa dạng về thành phần và loại hình doanh nghiệp trong ngành xuất khẩu cà phê, nhưng sản phẩm chủ lực vẫn chủ yếu là cà phê robusta, chiếm hơn 50% tổng doanh thu xuất khẩu Đáng chú ý, hầu hết các doanh nghiệp chưa phát triển sản phẩm giá trị gia tăng từ cà phê chế biến, với chỉ một số ít như Vinacafe Buôn Ma Thuột, Inexim Daklak và Simexco Daklak có sản phẩm này, nhưng tỷ lệ còn rất thấp Vinacafe Buôn Ma Thuột, doanh nghiệp xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam, chỉ sản xuất khoảng 200 tấn sản phẩm giá trị gia tăng mỗi năm, trong khi tổng lượng xuất khẩu đạt khoảng 200 ngàn tấn Nhiều doanh nghiệp cũng đang mở rộng danh mục sản phẩm, xuất khẩu các nông sản khác như hạt tiêu, hạt điều, cao su, cơm dừa, và sắn Bên cạnh đó, họ còn đa dạng hóa dịch vụ như cho thuê kho bãi, giao nhận, kinh doanh khách sạn, văn phòng cho thuê và bán lẻ.
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng trong sự cạnh tranh của doanh nghiệp, và hầu hết các doanh nghiệp tự đánh giá sản phẩm của mình ở mức cao, tạo nên sự khác biệt Tuy nhiên, chất lượng cà phê xuất khẩu của Việt Nam vẫn chưa đạt tiêu chuẩn của ICO, với 75% lượng cà phê xuất khẩu bị thải loại.
