Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang năm 2008

GIỚI THIỆU 1.1.ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu Phát triển nông nghiệp và nông thôn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại

CHƯƠNG 1GIỚI THIỆU

1.1.ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Phát triển nông nghiệp và nông thôn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế cả nước, đòi hỏi mọi lĩnh vực trong nền kinh tế cần nỗ lực thực hiện, trong đó kể cả những đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật Tuy nhiên, việc kinh doanh của những đơn vị này không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường theo kênh tiêu thụ nào thích hợp để vừa có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng vừa mang lại lợi nhuận cho đơn vị Để làm được điều này đòi hỏi những đơn vị thực hiện phải có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả Đơn vị Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang- một công ty lớn và hoạt động có hiệu quả cao nhiều năm, đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển nền nông nghiệp nói riêng và sự phát triển của đất nước nói chung, xứng đáng với vị trí danh hiệu hàng đầu trong cả nước Kể đến sự thành công của đơn vị này đó là đóng góp của mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp các chi nhánh ở các tỉnh, trong đó có chi nhánh phân phối ở Hậu Giang - chi nhánh này đã mang lại hiệu quả đáng kể ngay từ bước đầu thành lập.

Tuy nhiên, để việc kinh doanh có hiệu quả trong sự biến động liên tục của thị trường ngày càng mạnh mẽ, tình hình cạnh tranh trở nên khốc liệt, đặc biệt là trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật thì các đơn vị kinh doanh kể cả đơn vị phân phối phải luôn thấu hiểu thị trường và linh hoạt với những biến đổi đó bằng cách phân tích, thu thập đánh giá thông tin ở địa bàn hoạt động, từ đó thiết lập ra những kế hoạch kinh doanh cho tương lai giúp đạt được mục tiêu đề ra Qua tìm hiểu và trao đổi với lãnh đạo chi nhánh Hậu Giang, tôi thấy lãnh đạo chi nhánh đã thấy được điều này và muốn trong năm tới có thể đảm bảo mức tăng doanh số ổn định và đạt được mục tiêu công ty đề ra, đồng thời có thể mở rộng thị phần, vừa tạo uy tín vừa có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai, thông qua việc lập ra những kế hoạch kinh doanh phù hợp để từ đó giúp cho hoạt động của chi nhánh ngày càng có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ và đem lại lợi nhuận cho

công ty Vì việc lập kế hoạch sẽ giúp chi nhánh thực hiện được mục tiêu của mình nên việc lập kế hoạch là rất quan trọng và được chi nhánh công ty quan tâm nhiều

nhất Đây cùng chính là lý do tại sao tôi chọn đề tài “ Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Hậu Giang năm 2008” Điều này một phần giúp tôi áp dụng những kiến thức đã tích lũy

được vào thực tiễn, một phần để tôi có thể chia sẽ và đóng góp phần nhỏ công sức của mình giúp chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu Nhằm xác định vị trí và các điểm mạnh cho cả công ty trên thị trường, tránh được những hạn chế hiện có và xác định những bước đi đúng hơn trong kinh doanh.

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt và biến động thường xuyên của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra cho mình những kế hoạch kinh doanh sao cho phù hợp và hiệu quả mới có thể tồn tại và phát triển Các đơn vị kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối hay dịch vụ ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh là vô cùng cần thiết và là một bước quan trọng mà bất cứ một nhà doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù quy mô của doanh nghiệp ở mức độ nào đi nữa.Vì khi lập kế hoạch kinh doanh thì điều đầu tiên và trên hết là nó sẽ giúp xác định và tập trung mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách sử dụng và phân tích những thông tin phù hợp Trong đó, phân tích thị trường gíúp nhận ra điểm mạnh điểm yếu, dự đoán những cơ hội thách thức đe doạ tới sự thành công của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những kế hoạch phù hợp tận dụng những cơ hội và né tránh các đe dọa Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đánh giá được những hoạt động trong quá khứ và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả , có sự chuẩn bị tốt, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, giúp hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay Còn nếu

ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:1.2.1 Mục tiêu chung

Thực trạng kinh doanh những sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ đòi hỏi các công ty cũng như các chi nhánh phân phối cần có những kế hoạch kinh doanh phù hợp Do đó dựa trên cơ sở phân tích thực trạng tiêu thụ tại địa bàn hoạt động, kênh phân phối, đánh giá thị trường khách hàng và các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ các sản phẩm của chi nhánh ở Hậu Giang là mục tiêu để xây dựng kế hoạch tiêu thụ phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, định hướng vào các mùa vụ năm 2008

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá thực trạng tiêu thụ của chi nhánh trong thời gian qua, thông qua việc phân tích kết quả hoạt động qua 3 năm 2005, 2006, 2007; phân tích về nhân sự và công tác marketing, từ đó rút ra điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của chi nhánh

- Phân tích các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài, các yếu tố này có thể trực tiếp và gián tiếp ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ các sản phẩm của chi nhánh Trên cơ sở này rút ra những cơ hội và đe doạ của các yếu tố đó có liên quan đến hoạt động của chi nhánh.

- Từ những điểm mạnh và yếu, cơ hội và đe dọa kết hợp lại thông qua ma trận SWOT để lựa chọn đưa ra chiến lược phù hợp Từ đó xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho năm 2008 và trên cơ sở này đề xuất một số biện pháp đối với công ty

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:1.3.1 Không gian

- Phạm vi kế hoạch là kế hoạch bộ phận lập cho chi nhánh phân phối của

- Việc thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, thông tin thu thập được chỉ mang tính chất tương đối, và được thu thập bằng số liệu sơ cấp đại diện cho tổng thể.

- Thông tin thu thập và phân tích chủ yếu về cây lúa, hoa màu và cây ăn trái Do đây là nhóm cây phù hợp với việc tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh.

1.3.2 Thời gian

- Kế hoạch chỉ lập cho một năm nên đây chỉ là kế hoạch ngắn hạn.

- Số liệu kinh doanh của công ty được lấy từ 1/4/2005 đến 31/3/2008 và số liệu được tính theo mùa vụ

- Để tiện cho việc phân tích thì thời gian mùa vụ được chia thành 2 vụ: vụ Đông xuân (1/10-31/3) và vụ Hè thu (1/4-30/9).

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài này chỉ tập trung phân tích đến những vấn đề và thông tin cần thiết có liên quan đến việc lập kế hoạch tiêu thụ cho chi nhánh ở tỉnh Hậu Giang.

- Lĩnh vực nghiên cứu là về sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật Do đây là sản

phẩm chủ lực của chi nhánh.

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN2.1.1 Các khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm thuốc bảo vệ thực vật: là những chất độc có nguồn gốc tự

nhiên hay tổng hợp dược dùng để phòng trừ các vật hại nông nghiệp như sâu, bệnh, cỏ dại, chuột…

Thuốc BVTV có nhiều nhóm khác nhau để trừ những đối tượng khác nhau và dùng trong những hoàn cảnh khác nhau Phải lựa chọn đúng thuốc, đúng dạng, đúng lúc, đúng hoàn cảnh thì mới phát huy được tác dụng

2.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh Marketing Kênh Marketing có thể được coi là đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau Một số người lại mô tả kênh Marketing như là các hình thức liên kết lõng lẽo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại.

Vậy, kênh Marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

2.1.1.3 Vai trò của kênh phân phối

Phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

- Là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng sản phẩm, thời điểm, đúng kênh, luồng hàng.

- Tập trung sản phẩm, điều hoà và phân phối sản phẩm.

- Làm tăng giá trị sản phẩm (thời gian, không gian, hình thể sản phẩm).- Tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro và thiệt hại

2.1.1.4 Chức năng của kênh phân phối

SVTH: ĐẶNG THỊ THU HÀ 5 Chức năng của

-phân phốiXử lý đơn hàng thu thập chứng từ và lập hoá đơn

Vận chuyển và giao hàng

Cung cấp tài chính tín dụng và thu hồi tiền hàngTiếp cận người mua,

thông tin bán hàng

Tồn trữ lưu kho

Bán hàng và giúp Phân chia và tạo ra các

Hình 1: SƠ ĐỒ CÁC CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

Chức năng vận chuyển và giao hàng hóa là chuyển hàng hóa từ địa điểm này đến địa điểm khác.

Chức năng tồn trữ lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hóa cho đến khi nào có nhu cầu thị trường.

Chức năng cung cấp tài chính là cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm.

Phân chia và tạo ra các phân cấp mặt hàng liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán dễ dàng hơn bởi vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

Tiếp cận người mua và thông tin bán hàng liên quan đến thu thập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động Marketing của tất cả các doanh nghiệp cả ở thị trường trong nước lẫn quốc tế.

Bán hàng và giúp đỡ bán hàng bao gồm việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và các phương pháp Marketing khác nhau, liên quan đến cả việc xúc tiến sản phẩm.

Xử lý đơn hàng thu thập chứng từ và lập hoá đơn là việc thu thập các chứng từ và lập các hóa đơn trong việc mua bán hàng hóa cho khách hàng.

2.1.1.5 Các dạng kênh phân phối thông dụng

Dạng 1

• Theo thời gian

Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch có thời gian từ 5 năm trở lên.

Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch có thời gian trên 1 năm nhưng dưới 5 năm.Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch có thời gian từ 1 năm trở xuống

2.1.2.2 Tầm quan trọng của kế hoạch

Kế hoạch là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một doanh nghiệp.

Kế hoạch sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch bao gồm việc xác định công việc, phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống.

Kế hoạch sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, vì kế hoạch quan tâm đến mục tiêu chung là đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất.

Nếu không có kế hoạch các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.

Kế hoạch có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phận trong hệ thống nói riêng.

2.1.3 Nội dung kế hoạch

 Hệ thống bảng kế hoạch tổng thể bao gồm những nội dung cơ bản

SVTH: ĐẶNG THỊ THU HÀMô tả

Kế hoạch hoạt độngKế hoạch tiếp thịmục tiêu và

chiến lược chung

Lượng hoá- Đánh giáPhân tích-

hoạch định

Kế hoạch Mô tả thị

trường và môi trường

Mô tả sản phẩm hay dịch vụ

Mô tả

nguồn lực

Kết quả tài chính

Phân tích

Hình 3: SƠ ĐỒ LIÊN KẾT NỘI DUNG CÁC BẢN KẾ HOẠCH

Các mũi tên trong sơ đồ trên cho thấy mối quan hệ về trình tự thông tin cũng như lôgíc ý tưởng của một bảng kế hoạch kinh doanh Các mũi tên theo hướng xuôi từ trái sang phải còn có chiều ngược lại, nghĩa là quá trình lập kế hoạch kinh doanh phải được xem là một quá trình lặp Khi đã phân tích và đánh giá kết quả tài chính cùng với phân tích rủi ro, từ đó ta có thể quay trở lại các phần đầu để xem xét và hiệu chỉnh sao cho có một kết quả cuối cùng thỏa mãn nhất với mục tiêu và ý tưởng kinh doanh của Công ty Quá trình này cũng cho thấy mục tiêu, nguồn lực và ý tưởng kinh doanh của Công ty có thực tế hay không.

+ Nội dung đầu tiên được trình bày bao gồm các mô tả và phân tích về doanh nghiêp, sản phẩm và thị trương, giúp hiểu rõ về doanh nghiệp, về đặc điểm khách hàng và nhu cầu của họ, về sản phẩm mà doanh nghiệp và cá đối thủ cạnh tranh đang đáp ứng, đồng thời còn biết toàn cảnh về môi trường kinh doanh và những xu thế đang diễn ra.

+ Nội dung tiếp theo là phần trọng tâm của kế hoạch kinh doanh Nó bao gồm mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược chung và phương cách cùng với hoạt động chức năng cụ thể mà doanh nghiệp dự định triển khai thực hiện để đạt mục tiêu

+ Cuối cùng là phần chi tiết hóa các nguồn lực cần thiết để thực hiện KHKD và đánh giá/dự báo các kết quả tài chính mà doanh nghiệp dự kiến sẽ đạt được trong và cuối kỳ kế hoạch Bên cạnh đó còn có phần phân tích rủi ro để xét đến khả năng

xảy ra những tình huống thực tế thay đổi đáng kể so với những thông tin được sử dụng làm cơ sở cho kế hoạch

 Hệ thống bảng kế hoạch tiêu thụ cho chi nhánh hậu Giang:

Kế hoạch kinh doanh có thể thiết lập cho nhiều mục đích khác nhau, nhiều tình huống doanh nghiệp khác nhau và có nhiều đối tượng đọc khác nhau Tuy nhiên hầu hết kế hoạch kinh doanh đều đề cập tới những nội dung tương tự nhau Điểm khác biệt giữa chúng là ở sự điều chỉnh về mức độ chi tiết của mỗi phần tùy theo tầm quan trọng của chúng đối với đối tượng đọc Kế hoạch kinh doanh này nhằm giúp chi nhánh hoạt động cho Công ty cổ phần bảo vệ thực vật An Giang trong năm tiếp theo 2008 Một cách tổng quát, nội dung của kế hoạch bộ phận này có thể được thể hiện một cách hệ thông theo sơ đồ sau:

Hình 4: SƠ ĐỒ LIÊN KẾT NỘI DUNG CÁC BẢN KẾ HOẠCH BỘ PHẬN

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Đề xuất các giải pháp

Tổng hợp nhu

cầuLượng hoá-

Đánh giáPhân tích-

hoạch định

Kế hoạch nhân sự bộ

phânMô tả thị

trường và môi trườngkinh doanhMô tả hoạt

động của bộphận

Kế hoạch hành động

bộ phận

các trang web và một số thông tin từ sách có liên quan.

- Dựa vào số liệu kinh doanh công ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang – Chi Nhánh Long Mỹ - Hậu Giang lấy từ 1/04/2005 đến 31/03/2008 phục vụ cho việc phân tích đánh giá môi trường nội bộ của công ty.

- Dựa vào báo cáo tổng kết qua các năm của Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hậu Giang, thu thập các số liệu về nông nghiệp và các thông tin về nông nghiệp Hậu Giang từ năm 2005-2008.

- Ngoài ra còn tham khảo ý kiến và trao đổi một số thông tin từ lãnh đạo chi nhánh để phục vụ cho việc phân tích một số thông tin có liên quan

bán chạy trên thị trường nhất?

- Các ưu điểm của đại lý về vị trí bán hàng ?

- Các hình thức thưởng mà hiện tại đại lý được hưởng nhhuw thế nào? Và những mong muốn của đại lý ra sao?

- Các yếu tố nào là quan trọng mà đại lý chọn để làm nhà cung cấp?1 Nông hộ:

- Xác định lượng thuốc từng nhóm được sử dụng trên từng loại cây trồng trung bình trên một ha chi phí là bao nhiêu? và loại nào sử dụng nhiều nhất?

- Đo lường mức độ nhận thức về công ty của nông hộ là tên công ty nhắc đến đầu tiên là ai?

- Thu thập thông tin về thói quen sử dụng sản phẩm của nông hộ+ Thường sử dụng thuốc của công ty nào? Yếu tố nào để lựa chọn?

+ Mua ở đâu? Tại sao? Hình thức thanh toán như thế nào? Nếu mua thuốc tại đó không có thì sao?

+ Thông tin để nhận biết thuốc BVTV từ những nguồn nào?

+ Có dự định tăng giảm diên tích không? Nếu có sản phẩm mới thì sử dụng không và công dụng mong muốn là gì?

+ Các hình thức khuyến khích mong muốn trong việc giới thiệu sản phẩm mới như thế nào?

+ Khi có sản phẩm mới có sẵn sàn sử dụng không? Và có công dụng gì?b) Đối tượng phỏng vấn

Qua thực tế cho thấy những hộ nông dân sản xuất nông nghiệp là những người trực tiếp sử dụng thuốc BVTV thông qua những đại lý cung cấp mà trong đó đại lý cấp 1 là khách hàng trực tiếp của chi nhánh Vì vậy hộ nông dân và đại lý cấp 1ở Hậu Giang là đối tượng để phỏng vấn trực tiếp và thu thập thông tin thông

thông qua bảng câu hỏi.c) Phương pháp chọn mẫu

Theo số liệu thống kê của tỉnh hậu Giang

- Có 5 huyện 2 thị xã với cơ cấu diện tích và dân số như sau:

BẢNG 1: CƠ CẤU DIỆN TÍCH DẤT VÀ DÂN SÔ Ở HẬU GIANG

Đơn vị Dân số (người) Diện tích (ha) nghiệp (ha)Đất nông

(Nguồn: Sở nông nghiệp Hậu Giang)

Dựa vào những thông trên chọn ra những huyện có diện tích đất nông nghiệp và số dân chiếm tỉ lệ cao trong toàn tỉnh làm mẫu đại diện cho việc thu thập đó là: Huyện Châu Thành A, Huyện Long Mỹ, Huyện Phụng Hiệp.

d) Cách lấy mẫu

- Đối với đại lý cấp 1: mỗi huyện được chọn sẽ phỏng vấn 4 đại lý, riêng Châu Thành A phỏng vấn 2 đại lý vì gần với chi nhánh Cần Thơ nên dễ bị trùng mẫu

- Đối với nông hộ: dựa trên địa chỉ phỏng vấn đại lý thì cứ 1 đại lý sẽ phỏng vấn 2 nông hộ và 2 nông hộ còn lại thì phỏng vấn bất kỳ nơi nào trong huyện.

+ Kích thước mẫu n = 41

+ Khung mẫu 41 người: đại lý bán thuốc(10 mẫu) và nông dân những người sử dụng thuốc (31 mẫu).

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối), so sánh hàng ngang, so sánh dọc để phân tích đánh giá tình hình tiêu thụ qua các năm.

- Xử lý dữ liệu sơ cấp: phục vụ cho việc phân tích các thông tin về thị trường và khách hàng:

+ Dùng phần mềm Exel để mã hóa bảng câu hỏi.

+ Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu đã mã hóa thông qua việc xác định tần xuất các ý kiến thu được.

- Dùng phương pháp phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh - yếu cũng như các cơ hội và đe dọa, lập ma trận SWOT kết hợp các yếu tố để đưa ra các phương hướng trong kinh doanh.

+ Hình thành ma trận SWOT

Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài chi nhánh sẽ rút ra được các cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh, làm cơ sở cho việc hình thành và lựa chọn các phương án của chi nhánh.

Ma trận SWOT là một công cụ giúp các nhà quản lý trong việc phân tích và đánh giá các yếu tố trên Sau khi phân tích, dựa vào các yếu tố ta đưa ra các phương án chiến lược cho chi nhánh.

Điểm mạnh (S): Là những gì mà chi nhánh đã làm tốt hơn so với đối thủ khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.

Điểm yếu (W): Là những gì mà chi nhánh thiếu hoặc không có hoặc kém hơn so với công ty khác hoặc làm mất vị thế cạnh tranh của công ty và chi nhánh.

Cơ hội (O): Là những điều kiện bên ngoài tác động có lợi cho hoạt động của chi nhánh

Đe doạ (T): Là những điều kiện bên ngoài gây bất lợi cho chi nhánh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của chi nhánh.

+ Các bước lập ma trận SWOT:

Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài của chi nhánhLiệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài chi nhánh Liệt kê các điểm mạnh cốt lõi của chi nhánh

Liệt kê các điểm yếu của chi nhánh

Phối hợp SO: Kết các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài để hình thành các phối hợp SO và ghi vào ô SO.

Phối hợp ST: Kết hợp các điểm mạnh bên trong để tránh các đe doạ từ bên ngoài và ghi vào ô ST.

Phối hợp WO: Kết hợp khai thác các cơ hội để khắc phục những điểm yếu của chi nhánh và ghi vào ô WO.

Phối hợp WT: Cố gắng làm giảm thiểu các điểm yếu của chi nhánh và tránh né các nguy cơ và ghi vào ô WT.

Mô hình ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

CƠ HỘI

Liệt kê các cơ hội1.

ĐE DOẠ

Liệt kê các đe doạ1.

2.3.ĐIỂM MẠNH

Liệt kê những điểm mạnh 1.

Phối hợp SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

Phối hợp ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh né các đe doạ

ĐIỂM YẾU

Liệt kê các điểm yếu1.

Phối hợp WO

Vượt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Phối hợp WT

Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh né các đe doạ

- Tên công ty: Công Ty cổ phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang

- Tên tiếng anh: An Giang Plant Protection Joint Stock Company (Tên viết tắt: AG-PPS)

- Trụ sở chính: Số 23-Hà Hoàng Hổ, TP Long Xuyên, Tỉnh An Giang- Điện thọai: 076.841272, Fax: 076.847824

- Lọai hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

Tiền thân của công ty là Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật An Giang

Năm 1993 thành lập công ty Dịch Vụ Bảo Vệ Thực Vật An Giang với số vốn điều lệ là 18 tỷ đồng

Năm 2004 thành lập Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang theo quyết định 1717 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An Giang với số vốn điều lệ là 150 tỷ đồng, Nhà Nước nắm giữ 30% cổ phần.

Qua hơn 10 năm phát triển hiện nay vốn điều lệ của công ty là 180 tỷ đồng với đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 800 người gồm 1 tiến sĩ, 4 thạc sĩ, hơn 200 công nhân và hơn 500 nhân viên trình độ đại học, cao đẳng và trung học, doanh số của công ty vào năm 2007 là 1.818 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2006, hiện công ty đang dẫn đầu ngành về kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật.

Tầm nhìn: BVTVAG là nhà phân phối dẫn đầu thị trường Việt Nam trong

lĩnh vực nông nghiệp, là cầu nối giữa các nhà cung cấp với mạng lưới phân phối và nông gia

Sứ mạng: BVTVAG cam kết mang lại một dịch vụ phân phối hữu hiệu, thỏa

mãn lợi ích mong đợi của các nhà cung cấp và hệ thống đại lý, mang lại những giải pháp hiệu quả cho mùa màng, cho cuộc sống của người nông dân Tự hào với năng lực marketing, năng lực quản lý tài chính, hoạt động phân phối hiệu quả, dịch vụ

khách hàng ưu việt và một thương hiệu dẫn đầu, BVTVAG sẽ không ngừng phấn đấu nâng cao các khả năng của mình để đáp ứng tốt hơn những nhu cầu và thách thức của tương lai, theo đuổi sự phát triển bền vững và đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền nông nghiệp Việt Nam.

Các đơn vị và hoạt động của công ty CP BVTV An Giang:

Các họat động xã hội: Khẩu hiệu của công ty là “ Góp phần chăm lo cho lợi

ích xã hội ngày hôm nay chính là vì sự phát triển của Công Ty trong tương lai” do đó công ty đã tài trợ cho rất nhiều họat động xã hội với mong muốn đem lại ấm no hạnh phúc cho mọi người và tạo ra sự gắn bó giữa Bà Con Nông Dân và Công Ty.

1) Trụ sở chính ở Long Xuyên

2) Văn phòng đại diện tại TPHCM

và Campuchia3) Hai nhà máy sản xuất và gia công thuốc BVTV tại Châu Thành và nhà máy Lê Minh Xuân4) Các nhà máy sản xuất bao bì giấy, chế biến và đóng gói hạt giống

5) Trung tâm nghiên cứu và sản xuất giống, trung tâm thự phẩm an toàn Sao

1) Công ty Thụy Sĩ: Suyngenta

2)CôngtyMonsanto(Mỹ3) Công ty Đức: Detlef Von Appen (DVA)

4) Công ty Nhật : Itochu, Meiwa, Sanyo.5) Nhiều công ty khác thuộc Trung Quốc, Malaysia, Ấn Độ, Đài Loan (Upl, Forward, Mcw, Sanoda, Mastra…)

6) Sài gòn tourist và nhiều công ty du lịch khác

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC

CTY BVTVAN GIANG

QUAN HỆĐỐI TÁC

QUAN HỆ CỘNG TÁC VỚI CÁC VIỆN TRƯỜNG

1) Đại Học Cần Thơ2) Đại Học An Giang3) Đại Học Nông Nghiệp I Hà Nội4) Đại Học Kinh Tế TPHCM

5) Cục Bảo Vệ Thực Vật

6) Cục Nông Nghiệp7) Viện Lúa Đồng Bằng Sông Cửu Long

8)Viện Cây Ăn Quả Miền Nam

9) Hội Nông Dân Việt Nam

10) Hội Khuyến Học và nhiều cơ quan

CÁC HOẠT ĐỘNG XÃ

1) Tài trợ:giải bóng đá nông dân, các giải đua xe đạp, hoạt động đua thuyền truyền thống ở Châu Phú-An Giang, đồng bào bị lũ lụt, chương trình Nhịp Cầu Nhà Nông2) Thành lập Quỹ Chăm Sóc Sức Khỏe Cho Nông Dân với kinh phí trên 10 tỷ đồng

3) Tặng hơn một triệu chiếc cặp cho học sinh nghèo trị giá gần 20 tỷ đồng và nhiều hoạt động tài trợ khác.

Hệ thống phân phối: gồm có 17 tỉnh trong cả nước

An Giang, Bình Định, Bình Phước, Cần Thơ, Đăk Lăk, Đà Nẵng, Đồng Tháp, Hà Nội, Hậu Giang, TP Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Long An, Nghệ An, Phú Yên, Sóc Trăng, Thái Bình,Vĩnh Long

3.1.3 Lĩnh vực họat động

Đi lên từ một đơn vị do nhà nước nắm quyền chi phối 100% ( chi cục bảo vệ thực vật ) Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang hoạt động theo hướng theo dõi và dự báo tình hình sâu rầy, dịch bệnh đồng thời ứng dụng khoa học kỹ thuật vào nông nghiệp, chuyển giao khoa học kỹ thuật nông nghiệp cho bà con nông dân dưới nhiều hình thức: Hội thảo đầu bờ, Nhịp Cầu Nhà Nông, Chương trình khuyến nông, Cùng nông dân ra đồng, Cùng nông dân bàn cách làm giàu…,để nhằm bảo vệ mùa màng và tăng năng suất cho bà con nông dân Nhờ vào những hoạt động chí tình, chí nghĩa của công ty đối với bà con nông dân mà công ty đã nhận được những sự đền đáp hết sức quý báo từ phía bà con Minh chứng cho điều này đó chính là sự vươn lên và không ngừng phát triển của công ty trong suốt thời gian qua, từ một doanh nghiệp cung ứng nông dược cấp tỉnh, hiện nay công ty đã trở thành nhà sản xuất và phân phối nông dược hàng đầu tại Việt Nam, sản phẩm của công ty có mặt khắp từ Nam chí Bắc và cả ở nước bạn Campuchia Hiện nay công ty đã mở rộng kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: Bao bì cát tông, lúa giống, các loại giống hoa màu, dịch vụ du lịch Trăng Việt, rau an toàn Sao Việt, phân bón và sắp tới rất có thể công ty sẽ gia nhập thị trường kinh doanh cao ốc văn phòng, nhà hàng và khách sạn.

3.1.4 Đặc thù kinh doanh của ngành

- Miền Nam nước ta mỗi năm được chia làm hai mùa là mùa mưa và mùa nắng Công việc đồng áng, trồng trọt của người dân phụ thuộc rất nhiều vào thời tiết, khí hậu, sự phá hoại của sâu rầy, dịch hại Về vụ mùa thì có nơi làm hai vụ, có nơi làm ba vụ, thậm chí có nơi làm một vụ Để tiện cho công việc quản lý thì công ty đã chia ra làm hai vụ lúa chính là vụ đông xuân và vụ hè thu Do tính chất của các mùa vụ khác nhau nên diện tích trồng trọt, nuôi cấy, sâu bệnh …cũng khác nhau tuỳ theo mùa vụ Do vậy công việc kinh doanh của công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào vụ mùa.

- Vụ hè thu được công ty quy định từ ngày 01 tháng 04 đến ngày 30 tháng 9: đây là khoảng thời gian thường xảy ra nắng nóng, khô hạn vào tháng 04 và tháng 05 đất đai không được màu mỡ, khí hậu không thuận lợi cho cây lúa phát triển Do vậy

năng suất lúa trong vụ này thường không cao mặc dù vụ này thường ít sâu bệnh hại lúa, cây trồng Thường thì nông dân canh tác vụ này với suy nghĩ lấy công làm lời do vậy phần đầu tư của nông dân cho vụ này tương đối ít so với vụ đông xuân Điều đó dẫn đến kết quả là doanh số của công ty trong vụ này tương đối thấp ( khoảng 35% tổng doanh số cả năm ).

- Vụ đông xuân được công ty quy định từ ngày 01 tháng 10 đến ngày 30 tháng 3 năm sau: đây là khoảng thời gian có khí hậu rất thuận lợi cho cây lúa phát triển, hơn nữa đất đai lại mầu mỡ do lượng phù sa được mang về từ hệ thống sông Mekong Do đó diện tích đất được nông dân tận dụng triệt để để sản xuất lúa trong vụ này, năng suất lúa vụ này thường đạt rất cao ( từ 30 đến 50 giạ cho một công ruộng ) Ngoài ra với điều kiện về thời tiết ẩm và có sương mù trong thời gian này là điều kiện thuận lợi cho các lọai sâu hại và dịch bệnh phát triển Từ hai yếu tố nêu trên có thể giải thích tại sao trong vụ này nông dân thường tăng cường đầu tư cho đồng ruộng, do vậy doanh số của công ty trong vụ này thường đạt rất cao (Chiếm 60 – 65% tổng doanh số cả năm ).

3.2 KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT AN GIANG TẠI HẬU GIANG

từ chi nhánh Cần Thơ, trong đó chi nhánh Hậu Giang sẽ quản lý các đại lý có quy mô nhỏ, sau khi chia lại với chi nhánh Cần Thơ và thực hiệc việc mở thêm các đại lý mới với mục tiêu chung là thực hiện chủ trương của công ty về mở rộng kinh doanh, sâu sát thị trường, chiếm lĩnh thị phần Năm 2007 doanh thu của chi nhánh chiếm 2% trong tổng doanh thu toàn công ty.

3.2.2 Cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức của chi nhánh là mô hình trực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc chi nhánh điều hành các bộ phận, chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

Hình 7: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CHI NHÁNH HẬU GIANG

Với cơ cấu tổ chức cho thấy nhân viên cấp dưới chỉ nhận lệnh từ 1 người là lãnh đạo Do vậy việc ra quyết định được thi hành một cách nhanh chóng, chính xác Các bộ phận điều có chức năng riêng nhưng đều thi hành chung một nhiệm vụ là đem lại hiệu quả cao cho đơn vị Giúp cho các bộ phận chức năng có thể phát huy hiệu quả các tài năng chuyên môn và quản lý, đồng thời giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn Với cơ cấu tổ chức như hiện nay đảm bảo cho chủ chi nhánh có thể hiểu nhân viên, đồng thời quản lý nhân viên của mình chặt chẽ hơn

GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH

THỦ KHO,

THỦ QUỸ

KẾ

TOÁNHÀNGBÁN

CÁN BỘ KỸ THUẬT

BẢO VỆ, BỐC VÁC

NHÂN VIÊN DỰ

ÁN

Tuy nhiên, do tính chất công việc kinh doanh ngày càng phức tạp, sẽ dẫn đến nhiều công việc cần được giải quyết, thông thường sẽ đưa đến quá tải, khi đó mọi công việc phụ thuộc vào người lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn linh hoạt Nhưng đối với chi nhánh nếu công việc này thường xuyên xảy ra thì sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của chi nhánh công ty.

3.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, vai trò của chi nhánh

Chức năng: Kinh doanh các lọai thuốc bảo vệ thực vật, lúa giống và bắp giống Nhiệm vụ: Được thành lập trên cơ sở đáp ứng nhu cầu quản lý của công ty,

chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật An Giang tại Long Mỹ - Hậu Giang phải hoàn thành nhiệm vụ của công ty đề ra:

+ Đạt mục tiêu doanh số của công ty quy định mỗi năm + Thực hiện chính sách bán hàng và thu tiền do công ty đề ra + Phân phối và tiêu thụ hàng cho các đại lý nhanh chóng, kịp thời

+ Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng

+ Trong quá trình hoạt động của mình chi nhánh thực hiện việc mở rộng thị trường và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng

+ Thu thập các thông tin về thị trường và tình hình đối thủ cạnh tranh, báo cáo về công ty để công ty đề ra chiến lược kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả.

Ngoài ra chi nhánh còn phải báo cáo cho công ty về tình hình năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới để công ty xem xét phê duyệt.

Vai trò của chi nhánh công ty:

Chi nhánh Cty BVTVAG-HG là đơn vị phân phối sản phẩm cần thiết và tất yếu khách quan không thiếu được trong nền kinh tế nông nghiệp tỉnh Hậu Giang nói riêng và đất nước nói chung Chi nhánh phục vụ rộng rãi nhu cầu thuốc BVTV cho các đại lý bán thuốc ở nhiều huyện nhằm cung cấp đến bà con nông dân những sản phẩm cần thiết và hữu ích nhất cho cây trồng Đồng thời để nâng cao năng suất cây trồng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, đóng góp một sản lượng lớn cho nền nông nghiệp nước nhà, để ngày càng chứng tỏ vị thế nước ta là nước nông nghiệp hàng đầu trên thị trừơng thế giới.

3.2.4 Tình hình tiêu thụ

a) Sơ đồ hoạt động: Chi nhánh Hậu Giang là đơn vị phân phối sản phẩm

thuốc bảo vệ thực vật theo mức doanh số do công ty quy định khi bước sang mùa vụ

mới Nhưng trong 7 chức năng về kênh phân phối thì hoạt động của chi nhánh không có chức năng cung cấp tài chính và vận chuyển, giao hàng hóa cho các thành viên của kênh mà công ty sẽ thực hiện trong đó bao gồm cả quy định chính

sách khuyến mãi cho đại lý.

Hình 8: SƠ ĐỒ HOẠT ĐÔNG Ở CHI NHÁNH HẬU GIANG

Bước sang năm mới, vào mỗi vụ đông xuân và hè thu (quy thành 1 năm) thìcông ty thường đưa ra mức doanh số để chi nhánh hoàn thành trong năm đó, chi nhánh có thể tiêu thụ hàng cho các đại lý cấp1 hiện tại hoặc liên hệ thêm đại lý mới để đạt mục tiêu doanh số

Đối với đại lý cấp 1, khi có nhu cầu sẽ liên hệ với chi nhánh để đặt hàng Sau mỗi đơn đặt hàng của đại lý thì chi nhánh sẽ cử cán bộ nhân viên bán hàng tổng hợp đơn đặt hàng để soạn bản đề nghị đặt hàng lên công ty và công ty sẽ cho xe chở hàng đến đại lý đó, thường để đảm bảo cho việc cung cấp hàng kịp thời và đảm bảo có hàng cho các đại lý thì chi nhánh sẽ yêu cầu công ty có lượng tồn kho khoảng 10% đơn đặt hàng và để chi nhánh cung cấp cho một số đại lý khác quy mô nhỏ có nhu cầu đến tại chi nhánh mua hàng

Qua sơ đồ cho thấy hiện tại công ty chưa hỗ trợ cho đai lý đến chi nhánh nhận hàng thay vì công ty phải tốn chi phí giao hàng cho đại lý, điều này có thể làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa đại lý với chi nhánh trong thời gian tới

b) Kết quả tiêu thụ: Trong lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật thì chi

nhánh hiện đang phân phối cho các đại lý ở 4 huyện: Phụng Hiệp, Châu Thành A, Long Mỹ và thị xã Vị Thanh và một số đại lý nhỏ tại địa bàn

Giao hàng

HGCông ty

Đại lý cấp 1

Đặt hàng dùng

Đặt, nhận hàng

BẢNG 2: TÌNH HÌNH DOANH THU CỦA CHI NHÁNH 2005-2007 ĐVT:Triệu đồng

(Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh)

Qua bảng 2 cho thấy doanh thu qua 3 năm của chi nhánh đều tăng Năm 2005, tổng doanh thu đạt 26.947 triệu đồng Đến năm 2006, doanh thu tăng lên 7.586 triệu đồng so với 2006 Và sang năm 2007, doanh thu tiếp tục tăng lên 9.762 triệu đồng so với 2006 Tình hình doanh thu của chi nhánh có sự biến động theo mùa vụ và tăng dần qua các năm thông qua các chỉ tiêu đạt được so với kế hoạch mà công ty đề ra Để thấy rõ hơn sự biến động này ta sẽ phân tích qua các phần dưới đây:

 So sánh vụ Hè thu và Đông xuân

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

So sánh(%)TH và KH

Hè thuĐông xuânTriệu đồng

Năm

Hình 9: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN DOANH SỐ 2 VỤ QUA 3 NĂM

Qua hình 9 cho thấy, trong doanh thu đạt được của chi nhánh qua 3 năm, thể hiện sự chênh lệch về lượng tiêu thụ sản phẩm trong 2 vụ và vụ ĐX luôn vượt hơn vụ HT Cụ thể là năm 2005, doanh thu vụ ĐX là 14.849 triệu đồng cao hơn vụ HT là 2.751 triệu đồng Vào 2006, doanh thu vụ ĐX là 17.762 triệu đồng cao hơn vụ HT 16.771 triệu đồng Đến năm 2007, doanh thu vụ ĐX là 27.035 triệu đồng lại cao hơn vụ HT là 17.261 triệu đồng Nguyên nhân là do đặc điểm vụ HT tình hình sâu bệnh ít xảy ra mặc dù điều kiện thời tiết khô hạn, khí hậu không thuận lợi, đất đai không màu mỡ, cây trồng kém phát triển dẫn đến năng suất thấp nên vào vụ này diện tích canh tác bị thu hẹp Còn vụ ĐX thì ngược lại, đây là khoảng thời gian tình hình sâu bệnh biến động rất phức tạp măc dù khí hậu rất thuận lợi, năng suất vụ này thường đạt rất cao đây là điều kiện cho người dân đầu tư vào việc sản xuất nhiều hơn, diện tích đất được tận dụng triệt để Nhưng trong đó cho thấy vụ ĐX 2007 lại vượt cao hơn các vụ trước chứng tỏ vào vụ này năm 2007 sâu bệnh xảy ra nghiêm trọng hơn các vụ cùng kỳ năm trước.

Như vậy, để đạt được mức doanh số trong từng vụ thì chi nhánh đã nắm bắt được tính chất mùa vụ cũng như thói quen sản xuất của nông hộ, mà từ đó có sự liên kết với các nhà trung gian kịp thời để đưa sản phẩm đáp ứng được nhu cầu sản xuất của nông hộ.

 So sánh giữa kế hoạch và thực hiện

Thực hiệnKế hoạch

Triệu đồng

Năm

Hình 10: BIỂU ĐỒ SO SÁNH GIỮA KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN QUA 3 NĂM

Qua biểu đồ ta thấy, trong 3 năm hoạt động với kế hoạch công ty đưa ra thì chi nhánh đều tiêu thụ vượt kế hoạch Năm 2005 vượt kế hoạch là 12% thấp hơn 2006 là 7% Nguyên nhân là vào năm 2005, chi nhánh vừa tách ra với chi nhánh Cần Thơ nên chỉ quản lý những đại lý có quy mô nhỏ doanh số thấp, được chuyển giao lại Chi nhánh chưa có sẵn những nhà trung gian hoạt động có hiệu quả do đó năm 2005 chỉ vượt được 12% kế hoạch Bên cạnh đó, sự tăng lên về doanh số chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch 2006 là do tình hình sâu rầy xuất hiện làm ảnh hưởng đến sản xuất dẫn đến người dân phải sử dụng nhiều loại thuốc hơn bình thường Từ đó, chi nhánh đã kịp thời đưa ra kế hoạch tăng lượng phân phối thuốc sâu và bệnh đến các đại lý để đáp ứng nhu cầu sử dụng của nông dân Đến năm 2007, chi nhánh đạt được mức doanh số cao vượt kế hoạch 27%, cao hơn năm 2006 là 8%, bởi vì trong năm 2007, chi nhánh biết nắm bắt cơ hội từ sự biến động về sâu bệnh 2006 nên đã tích cực triển khai những chương trình hỗ trợ và quảng bá sản phẩm phù hợp với tình hình dịch bệnh đang diễn ra Điều này cho thấy hiệu quả của các chương trình marketing đã giúp ích nhiều trong hoạt động phân phối của chi nhánh.

Tóm lại, qua kết quả phân tích trong 2 biểu đồ trên cho thấy, qua 3 năm chi nhánh đã hoạt động đạt được hiệu quả cao là nhờ nắm bắt được sự biến động thời tiết khác nhau giữa 2 mùa vụ và thói quen sản xuất của người dân mà từ đó chi nhánh đã triển khai thực hiện những kế hoạch phân phối hiệu quả thông qua kênh phân phối hiện tại Tuy nhiên, chi nhánh cũng cần chú ý trong các năm tiếp theo, khi các điều kiện môi trường thay đổi có thể ảnh hưởng đến việc tiêu thụ của chi nhánh cũng như hoạt động của các thành viên trong kênh.

c) Doanh thu các mặt hàng:

Hiện tại chi nhánh tiêu thụ 4 nhóm sản phẩm thuốc BVTV: thuốc trừ cỏ, thuốc trừ sâu rầy, thuốc trừ bệnh và thuốc diệt ốc Trong đó mỗi nhóm thuốc có nhiều loại khác nhau:

- Thuốc trừ cỏ có tất cả 27 loại thuốc khác nhau- Thuốc trừ sâu rầy có 51 loại

- Thuốc trừ bệnh có 37 loại- Thuốc trừ ốc có 2 loại

Với lợi thế là công ty được thành lập nhiều năm và đứng hàng đầu trong cả nước, từ đó mà sản phẩm được đông đảo nhiều người tiêu dùng biết đến Bên cạnh sản phẩm có những lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ khác như về mẫu mã có đăc trưng riêng, có logo độc quyền dễ nhận biết, sản phẩm có chất lượng và uy tín chiếm được lòng tin ở người tiêu dùng.

BẢNG 3: TÌNH HÌNH DOANH THU VÀ CƠ CẤU CÁC MẶT HÀNG CỦA CHI NHÁNH 2005-2007

(Nguồn: Báo cáo kế toán của chi nhánh)

Qua bảng 3 cho thấy tỉ lệ đóng góp của các nhóm thuốc trong tổng doanh thu qua các năm không giống nhau và thay đổi qua từng năm được thể hiện qua biểu đồ sau:

Chênh lệch 2006/2005

Chênh lệch 2007/2006Giá trị

(Triệu đồng)

Cơ cấu (%)

Giá trị(Triệu đồng)

Cơ cấu (%)

Giá trị(Triệu đồng)

Cơ cấu (%)

Giá trị(Triệu đồng) %

Giá trị(Triệu đồng) %Cỏ 6.171 22,9 4.763 13,8 3.621 8,2 (1.408) -23 (1.142) -24Sâu 8.039 29,8 11.857 34,3 15.988 36,1 3.817 47 4.131 35Bệnh 12.374 45,9 17.765 51,4 24.558 55,4 5.392 44 6.792 38

Năm 2005

Sâu 29,8%Cỏ 22,9% Bệnh

Ốc1,3%

Năm 2006Ốc

Cỏ 13,8%Bệnh

Sâu 34,3%

Năm 2007Bệnh

8,2%Ốc

0,3%

Hình 11: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU DOANH THU CÁC NHÓM SẢN PHẨM QUA 3 NĂM

Qua hình 11 cho thấy, thuốc cỏ và thuốc ốc chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong cơ cấu doanh thu mà chi nhánh đạt được trong mỗi năm và giảm dần từ năm 2005 chiếm 22,9% cỏ, ốc 1,3% đến năm 2007 chỉ còn 8,2% và 0,3% Ngược lại, cả 2 nhóm sản phẩm sâu và bệnh đều chiếm mức doanh số và tỉ lệ cao, thuốc bệnh đạt doanh số 12.374 triệu 2005 chiếm 45,9% đến 2007 đạt 24.558 triệu chiếm 55,4%, thuốc sâu 8.039 triệu 2005 chiếm 29,8% và 15.988 triệu 2007 chiếm 36,1% Điều này chứng tỏ rằng sự biến động thời tiết qua các năm đã làm thay đổi xu hướng sử dụng sản phẩm của các thành viên trong kênh, chuyển dần sang sử dụng mặt hàng sâu bệnh tăng cao, làm cho nhóm mặt hàng ốc và cỏ mất dần thị phần.

Tóm lại, tốc độ tăng trưởng của 2 nhóm thuốc sâu và bệnh qua 3 năm cho thấy đây là nhóm sản phẩm chủ lực trong việc phân phối của chi nhánh, có sức cạnh tranh cao nếu trong năm tới xu hướng thị trường tiếp tục tăng

3.2.5 Hoạt động Marketing

a) Sơ đồ kênh: Hiện tại thì chi nhánh đang hoạt động theo kênh tiêu thụ 1cấp,

thông qua đại lý cấp 1 để cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng.

Hình 12:KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH

Khi sản phẩm từ chi nhánh được cung cấp đến các đại lý cấp1, đại lý cấp 1 cung cấp đến tất cả các đại lý cấp 2 khác có nhu cầu đặt hàng và một số cho người tiêu dùng là hộ nông dân Đặc điểm các đại lý này là thường có quy mô lớn nên mỗi đại lý cấp1 có thể có hàng chục đại lý cấp 2 khác Cấu trúc kênh phân phối này giúp cho sản phẩm của công ty có thể cung cấp rộng khắp đến người tiêu dùng không chỉ trong tỉnh mà rộng khắp ra các tỉnh khác, như một số đại lý cấp 1 của chi nhánh HG

Chi nhánh phân phối của công ty

tại hậu Giang

Đại lý cấp 2

Người tiêu dùng

bán sản phẩm cho cả người tiêu dùng ở các tỉnh lận cận Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm từ công ty đến người tiêu dùng mà qua trung gian, làm công ty sẽ khó kiểm soát được những quy định đối với đai lý cũng như các ưu đãi giành cho khách hàng, do đó việc đặt ra những quy định giành cho đai lý là quan trọng và công ty cần có những chính sách ưu đãi hợp lý.

b) Tình hình hoạt động:

Hiện tại chi nhánh phân phối cho 4 huyện Phụng Hiệp, Châu Thành A, Long Mỹ và thị xã Vị Thanh có tất cả là 6 đại lý cấp1 và có một số đại lý nhỏ đến mua tại chi nhánh

 Chính sách khuyến mãi và chính sách thu tiền bán hàng của công ty:

- Doanh thu các đại lý năm 2007: Trong 2 vụ lúa của năm 2007 vừa qua, để

hoàn thành mức doanh số mà công ty đề ra, chi nhánh đã phân phối sản phẩm cho các đại lý trong kênh tiêu thụ dựa theo quy mô và khả năng phân phối của đại lý để đưa ra từng mức kế hoạch khác nhau.

BẢNG 4: TÌNH HÌNH DOANH THU TẠI CÁC ĐẠI LÝ NĂM 2007

(Nguồn:Báo cáo kế toán của chi nhánh)

Qua bảng 4 cho thấy trong các vụ của năm vừa qua thì các đại lý hoạt động tương đối hiệu quả, đa số vượt mức doanh số mà công ty đề ra Tuy nhiên, vẫn còn đại lý ở Châu Thành A chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng ở mức chênh lệch không cao Xét trong tổng doanh thu trong cả vụ thì các đại lý hoạt động rất tốt, giúp cho chi nhánh hoàn thành được kế hoạch đề ra Điều này chứng tỏ, trong kênh phân phối của mình chi nhánh đã tìm được những thành viên đắc lực đóng góp đáng kể vào việc tiêu thụ sản phẩm Nguyên nhân mà các đai lý đạt kế hoạch là do có sự tác động một cách hiệu quả của chính sách khuyến mãi và chính sách thu tiền bán hàng của công ty đề ra, cụ thể:

- Chính sách khuyến mãi năm 2007: Việc phân tích này để làm cơ sở cho

viêc đưa ra chính sách cho năm tới của công ty

Chính sách khuyến mãi phù hợp đã thúc đẩy công tác bán hàng của các đại lý được tăng doanh số, nên công ty đã thực hiện chính sách khuyến mãi đối với cả đại lý cấp 1 và cấp 2 Do đó, trong từng năm thì công ty đã đưa ra chính sách khuyến mãi hiệu quả dựa trên việc cải thiện các mặt hạn chế của chính sách cũ Cho nên qua các năm 2005, 2006, 2007, với các chính sách khuyến mãi mà công ty đưa ra cho các đại lý tại chi nhánh, đã đóng góp vào doanh số đạt được trong mỗi năm.

- Đối với đại lý cấp 1: Công ty thực hiện hình thức bán hàng theo gói hàng Theo như chính sách bán hàng này, đại lý cấp 1 phải hoàn thành các gói hàng với số lượng từng loại trong mỗi gói do công ty quy định thì mới được nhận quà khuyến mãi của công ty Quà khuyến mãi sẽ được chi trả dưới hình thức thuốc bảo vệ thực vật, ngoài ra, công ty sẽ chi thêm cho các đại lý cấp 1 các vé du lịch tương ứng nếu đại lý cấp 1 tổ chức tốt công tác thanh toán khuyến mãi cho đại lý cấp hai (đại lý cấp một làm trung gian thanh toán giữa công ty và đại lý cấp hai).

- Công ty tiếp tục thực hiện chính sách thưởng - phạt trong thanh toán công nợ và khuyến khích các đại lý cấp một thanh toán qua ngân hàng (Công ty sẽ hỗ trợ 0,1% trên tổng số tiền đại lý thanh toán qua ngân hàng ).

- Đối với đại lý cấp 2: Công ty vừa thực hiện chính sách khuyến mãi một lần nhận vừa thực hiện khuyến mãi cộng dồn cuối vụ, tuy nhiên khuyến mãi một lần nhận chỉ áp dụng đối với một số mặt hàng cụ thể (Các mặt hàng cần thúc đẩy bán hàng) Khuyến mãi cộng dồn cuối vụ được chia bằng hai hình thức là tiền mặt và vé du lịch để tạo ra sự lựa chọn cho đại lý cấp hai.

Nhận xét: Qua quá trình triển khai thực hiện các chính sách trong năm 2007 cho thấy hiện tại bên cạnh những điểm mạnh vẫn còn những mặt hạn chế

Điểm mạnh:

+ Chính sách bán hàng theo gói hàng giúp cùng một lúc tiêu thụ những mặt hàng đang bán chạy và những mặt hàng khó bán góp phần tiêu thụ được nhiều hơn Các mặt hàng được bán ra đều hơn làm giảm sự cách biệt về doanh số giữa các mặt hàng.

+ Chính sách bán hàng sẽ lôi kéo được các đại lý cấp một vào cuộc để cùng công ty thúc đẩy bán hàng đối với những mặt hàng trước kia khó bán Sở dĩ các đại lý cấp một vào cuộc là vì họ phải thúc đẩy đại lý cấp hai lấy những mặt hàng khó