Mẫu slide powerpoint Bài giảng Hoạch định chiến lược Công nghệ thông tin

Trang 1

N e w H o r i z o n s I n t e g r a t e d L e a r n i n g

Hoạch định chiến lược CNTT

Trang 2

 Chủ đề 1 – Sự tương xứng giữa chiến lược kinh doanh

và CNTT

 Chủ đề 2 - Lý thuyết về HTTT chiến lược

 Chủ đề 3 – Quy trình hoạch định chiến lược CNTT

 Chủ đề 4 – Tài liệu hoá kế hoạch chiến lược CNTT

Trang 3

Bài 2 – Hoạch định chiến lược CNTT

doanh và CNTT

Chiến lược kinh doanh Nguồn lực

Kỹ năng

Cơ hội

Rủi ro

Trang 4

doanh và CNTT

 Xem xét 01 chiến lược kinh doanh

Trang 5

 Chủ đề 1 – Sự tương xứng giữa chiến lược kinh doanh và

CNTT

Trang 6

 Chủ đề 1 – Sự tương xứng giữa chiến lược kinh doanh và CNTT

 Làm thế nào để có sự tương xứng ?

Triển khai thành công các ứng

dụng tích hợp

Giao tiếp hiệu quả

Chia sẻ tri thức, tầm nhìn kinh

doanh

Ban hành chiến lược CNTT

Trang 8

 Chủ đề 1- Sự tương xứng giữa chiến lược kinh doanh và

CNTT

 Đo lường sự tương xứng – Phương pháp BSC (BSC- Balanced Scorecard)

Trang 9

Trang 10

 Chủ đề 2 – Các hệ thống thông tin chiến lược

 Tình huống

 “ Công ty CATERPILLAR INC (CAT) của Mỹ là một nhà sản xuất

hàng đầu trong lĩnh vực công nghiệp nặng Năm 1982 đối thủ cạnh tranh Komatsu đến từ Nhật đưa ra thị trường các thiết bị có giá thấp hơn CAT 40% CAT đã bị tác động ngay lập tức, năm 1985 CAT lỗ 953 triệu USD Công ty quyết định đóng cửa một số nhà máy, sa thải công nhân và cắt giảm chi tiêu Nhưng các biện pháp này không mang lại hiệu quả”

Trang 11

 Giải toả áp lực cạnh tranh

 Mô hình giải toả áp lực và cạnh tranh từ CAT

Trang 12

 Giải pháp

 Ứng dụng CNTT ngay giai đoạn I có trị giá 02 tỷ USD

» Xây dựng hệ thống sản xuất tích hợp máy tính (CIM)

» Ứng dụng Robot, thiết kế trợ giúp của máy tính, sản xuất với sự trợ giúp

của máy tính

» Xây dựng inventory system tiết kiệm 60% chi phí, giảm thời gian ra đời

sản phẩm từ 45 ngày -> 10 ngày

» Triển khai hệ thống hoạch định yêu cầu vật tư cho phép các dealer cung

cấp thông tin inventory một cách nhanh nhất đến khách hàng của họ

 Năm 1993, CAT kiểm soát 30% thị phần thiết bị xây dựng ở Hoa Kỳ

 Là nhà quán quân của giải thưởng "Excellence in IS"

của Information Week 1991

Trang 13

 Các bài học kinh nghiệm

1 Cạnh tranh toàn cầu thì giá và chất lượng chưa phải là yếu tố quyết định; phải tính đến thời gian và khả năng dịch vụ khách hàng.

2 Đưa các đối tác tham gia chiến trường như người mua, người bán, dealer, supplier, các tổ chức tài chính, và cả liên đoàn lao động.

3 CNTT là công cụ quan trọng để giành được các lợi thế cạnh tranh.

4 CNTT yêu cầu một khoản đầu tư lớn và trong một thời gian dài

5 Một hệ thống được tái cấu trúc sẽ mang lại các benefit cho các công ty, khách hàng, dealer, và supplier.

6 Hạ tầng mạng là tối cần thiết với một tổ chức có quy mô toàn cầu.

7 Các hệ thống thông tin chiến lược thành công vẫn còn ảnh hưởng ngay cả khi đối thủ cạnh tranh khó chịu rời khỏi thị trường

Trang 14

 Định nghĩa

 Hệ thống thông tin chiến lược (HTTTCL) là các hệ thống hỗ trợ và

định hình một chiến lược cạnh tranh của các đơn vị nghiệp vụ (theo Callon [1996] và Neumann [1994] ) Đặc trưng của HTTTCL

là khả năng làm đổi thay mạnh mẽ cách mà doanh nghiệp đang làm và chính điều này tạo ra các lợi thế cạnh tranh



Các khía cạnh xem xét : outwardly, inwardly, và alliances

Trang 15

Trang 16

 HTTTCL và CNTT

 Tác động tích cực nhất của HTTTCL là tạo nên sự đổi mới

(innovation) doanh nghiệp nhằm đạt được các lợi thế cạnh tranh.

 CNTT là nhân tố then chốt để tạo nên các HTTT

Trang 17

 HTTTCL và CNTT

Các sản phẩm mới CNTT tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới Vi dụ : các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Các sản phẩm được mở

rộng CNTT được tích hợp vào trong các sản phẩm hiện có sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh

Các sp có sự khác biệt CNTT tích hợp vào trong các sp, dịch vụ tạo ra sự khác biệt

Các hệ thống ưu việt Các doanh nghiệp ứng dụng CNTT có thể tạo nên các hệ thống mà đối thủ không thể sao

chép được Ví dụ : hệ thống giữ chỗ của American Airlines Tạo ra các đầu mối giao

dịch cho khách hàng Đặt máy tính, các thiết bị đầu cuối ở khách hàng có thể tạo nên những lợi thế cạnh tranhGiao dịch, chuyển giao điện

Bán hàng Sales và Marketing có thể bán hàng, survey khách hàng bằng Mobile, PDA,

Phân phối Xây dựng các Web Site để các nhà bán sỉ, đại lý có thể đặt hàng qua mạng

SOURCE: Based on Synnott (1987) and on www.fruit.com , 1998.

Trang 18

 Học thuyết

chiến lược của Porter

Trang 19

 05 tác động chính có thể gây nguy hiểm vị trí của doanh nghiệp trên thương

trường

» Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới.

» Quyền mặc cả của nhà cung cấp.

» Quyền mặc cả của khách hàng.

» Mối đe doạ của các sản phẩm, dịch vụ thay thế.

» Sự đua tranh của các doanh nghiệp hiện hữu.

Trang 20

 Học thuyết chiến lược của Porter

 Chiến lược đối phó

 Cost leadership (Giảm giá) : Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có giá tốt nhất

trong cùng lĩnh vực

 Differentiation (Sự khác biệt) : Tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao

nhưng giá cạnh tranh Ví dụ : dịch vụ hậu mãi tốt

 Focus (Tập trung) : Tập trung vào một phân khúc thị trường nhằm đạt được

cả Cost leadership và Differentiation

 Các chiến lược bổ sung : Năm 1996, Porter đã mở rộng lý thuyết chiến lược

thêm một số yếu tố là vị trí chiến lược, hiệu quả tác nghiệp và dịch vụ khách hàng.

Trang 21

 Học thuyết chiến lược của Porter

Thảo luận CNTT

và học thuyết chiến lược của Porter

Trang 22

 Mô hình chuỗi giá trị Porter

Mô hình chuỗi giá trị Porter áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất hoặc dịch vụ

Trang 23

 Phân tích tất cả các điểm mạnh, điểm yếu của tất cả các hoạt động

 Những hoạt động tạo thêm nhiều giá trị hơn có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh.

 Xác định trong chuỗi hoạt động nào ứng dụng CNTT sẽ tạo gia giá trị lớn hơn

và hoạt động nào ứng dụng CNTT là phù hợp nhất.

vực công

Trang 24

 Ứng dụng mô hình Porter

Trang 25

 Một số lý thuyết khác

 Lý thuyết về ma trận cường độ thông tin của Porter & Miller

Trang 26

 Lý thuyết Wiseman's Strategic Option Generator (Wiseman 1988)

Trang 27

 Earl's Procedure for Generating Competitive Strategies

Trang 28

 Một số chiến lược cạnh tranh của các công ty đa quốc gia

C ác chiến lược cạnh tranh của các tập đoàn đa quốc gia

Company Cost Leadership Differentiation (Quality, Speed), Customization etc.) Growth Alliances Innovation Internal Efficiency Customer Orientation

American Hospital

Supply

X

Florida Power &

Trang 29

► Một ví dụ về hệ thống thông tin chiến lược thành công

 Công ty UPS (Mỹ)

Trang 30

► Một ví dụ về hệ thống thông tin chiến lược thành công

 Hệ thống Reservation của American Airlines

 Truy cập Internet trên các chuyến bay của BOEING

 Xe hơi công nghệ cao của Toyota, BMW, GM,

 AMAZON.COM, GOOGLE.COM, YAHOO.COM,

► Thảo luận về các hệ thống thông tin chiến lược của các doanh

nghiệp Việt Nam

Trang 31

► Hệ thống Reservation của American Airlines

 AA thuộc tập đoàn AMR, có trên 128.000 nhân công với

doanh số năm 2000 trên 19,7 tỷ USD

 AA xây dựng hệ thống SABRE (Semi-Automated Business

Research Environment) từ những năm 60

 Doanh thu từ SABRE chiếm 50% thị phần doanh thu của

hãng

Năm 2001, SABRE kết nối hơn 59,000 các đại lý du lịch trên

toàn thế giới cung cấp nội dung cho 450 hãng hàng không,

53,000 khách sạn, 54 car rental companies, 08 tuyến du lịch

hàng hải, 33 tuyến đường sắt và 228 nhà điều hành tour

(SABRE, 2002), là một Global Distribution System (GDS) lớn

nhất cho các hãng du lịch

Trang 32

 Chủ đề 3 – Quy trình hoạch định

Môi trường CNTT bên trong

Các ứng dụng hiện trạng

Chiến lược CNTT

Khái quát các ứng dụng Khuôn mẫuMô hình &

Chiến lược quản lý thông tin

Chiến lược HTTT

Môi trường kinh doanh bên trong

Các công cụ & kỹ thuật hoạch định, các phương

pháp tiếp cận

Môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường CNTT bên ngoài

Recap

Trang 33

 Chủ đề 3 – Quy trình hoạch định (KPMG)

Trang 34

 Các bước

 Bước 1 –Xác định tầm nhìn chiến lược CNTT của tổ chức

 Bước 2 – Phát triển yêu cầu về CNTT của tổ chức

 Bước 3 – Phát triển chiến lược CNTT

 Bước 4- Cam kết và ban hành kế hoạch chiến lược CNTT

Trang 35

Bước 1- Xác định tầm nhìn CNTT (IT Vision)

Business strategy

Current & expected business & technical environments

IS demand

Proposed business initiatives

Proposed IS/IT initiatives

Trang 36

Current & Future Information Technologies

IT Applications

Organisational Changes

Corporate Mission &

Strategy

Trang 37

Claims Mgr Clerk

Clerk

Average Elapsed Time: 2 Days / Step (say) = High Costs & Poor Service

Mail Mail Mail

Trang 38

E-Mail FAX

Claims Mgr

Average Elapsed Time: 2 Days = Low Costs & Quality Service

Mail

Trang 39

Procurement Inbound

Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service

Support Activities

Primary Activities

Elapsed time Value added time

Cost

Trang 41

 Phát triển yêu cầu nghiệp vụ

 Phát triển yêu cầu chức năng

 Phát triển nhu cầu về CNTT

Trang 43

 Bước 3 – Phát triển chiến lược

 Thiết lập các mục đích, mục tiêu CNTT tương xứng với tầm nhìn

CNTT

 Cài đặt các Performance Measures tương ứng mỗi mục tiêu

 Xác định các CSF (Critical Success Factor) để hoàn thành các mục

tiêu

 Đề xuất các sáng kiến chiến lược (dự án) và cách thực hiện nó

Trang 45

Q & A

Thank you !

Định dạng
Số trang	45
Dung lượng	2,54 MB