CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
Đặc điểm dịch vụ
Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản sau:
Tính đồng thời trong dịch vụ thể hiện rõ ràng khi sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng lúc, điều này khiến việc phát hiện và sửa chữa sai sót trở nên khó khăn Trong khi sản phẩm hữu hình cho phép người tiêu dùng nhận diện khiếm khuyết trước khi nhận hàng, dịch vụ lại chỉ có thể sửa sai sau khi đã cung cấp, dẫn đến việc khách hàng đã trải nghiệm dịch vụ kém chất lượng.
Tính không tách rời trong dịch vụ thể hiện rõ ràng khi sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời Điều này có nghĩa là dịch vụ được tạo ra và sử dụng ngay lập tức, tạo nên một trải nghiệm liền mạch cho người tiêu dùng.
Tính thay đổi của dịch vụ là một yếu tố quan trọng, vì chất lượng dịch vụ không đồng nhất và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như người cung cấp, thời điểm và địa điểm cung cấp Sự biến đổi này có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng, do đó việc quản lý và cải thiện tính nhất quán trong dịch vụ là rất cần thiết.
- Tính vô hình (Intangibility): Dịch vụ không có hình dáng rõ rệt, không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua
- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phẩm về dịch vụ không có tồn kho, không đồng bộ về mặt thời gian
Từ những đặc điểm trên, ta có thể phân biệt sự khác nhau giữa hàng hóa (goods) và dịch vụ (services)
- Mức độ hữu hình – Vô hình (tangibility – intangibility)
Hàng hóa là những sản phẩm vật chất hữu hình, có thể nhìn thấy và chạm vào Chúng thường được cấp bản quyền và được trưng bày sẵn để khách hàng dễ dàng tiếp cận.
Dịch vụ là hành động thực hiện bởi một bên cho bên kia, mang tính chất vô hình và khó xác định Để đánh giá mức độ hữu hình và vô hình của dịch vụ, sản phẩm được phân loại thành ba nhóm chính.
+ Nhóm chất lượng tìm kiếm: là nhóm sản phẩm khách hàng có thể xác định rõ các thuộc tính của nó (mức độ hữu hình cao) trước khi mua
+ Nhóm chất lượng kinh nghiệm: là nhóm sản phẩm khách hàng chỉ có thể xác định các thuộc tính khi đã sử dụng chúng
+ Nhóm chất lượng lòng tin: là nhóm sản phẩm rất khó đánh giá chất lượng kể cả khi đã tiêu dùng
Hàng hóa thường được sản xuất tại nhà máy, sau đó được lưu trữ chờ tiêu thụ, trong khi dịch vụ thường được bán trước và sản xuất ngay sau đó Quá trình sản xuất hàng hóa tách rời khỏi tiêu thụ, trong khi dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ đồng thời Người sản xuất hàng hóa thường ở xa người tiêu dùng, trong khi người cung cấp dịch vụ thường có mặt trực tiếp cùng khách hàng.
Dịch vụ không có khả năng lưu trữ và không thể tồn kho như hàng hóa, điều này tạo ra thách thức trong việc cân đối cung và cầu Trong khi hàng hóa thường có thời gian sử dụng lâu dài, dịch vụ lại dễ bị hỏng và không thể bảo quản.
Hàng hóa thường được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và có độ bền cao, trong khi dịch vụ lại không đồng nhất và chất lượng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Điều này dẫn đến việc không thể đảm bảo rằng dịch vụ cung ứng đến khách hàng luôn khớp với những gì đã được lên kế hoạch và quảng bá.
Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm phức tạp và chưa có định nghĩa thống nhất, phụ thuộc vào văn hóa và lĩnh vực ngành nghề Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá sau khi đã trải nghiệm sản phẩm Do đó, các định nghĩa về chất lượng dịch vụ thường mang tính chủ quan, dựa vào thái độ và khả năng nhận thức của người tiêu dùng.
Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và trải nghiệm thực tế của họ khi sử dụng dịch vụ đó.
Chất lượng dịch vụ được xác định là tổng hợp các chỉ tiêu phản ánh mức độ hài lòng của người sử dụng đối với dịch vụ Theo Bộ Bưu Chính Viễn Thông, tiêu chuẩn TCN68-227:2006, điều này cho thấy rằng sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa với nhiều cách khác nhau, nhưng mục tiêu chung vẫn là mang lại sự hài lòng cho khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng chính là thước đo chính xác nhất để đánh giá chất lượng dịch vụ.
Mục tiêu chính trong việc đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ là tạo sự hài lòng cho khách hàng, thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Gronross (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh đó là:
- Chất lượng kỹ thuật: nói đến những gì được phục vụ
- Chất lượng chức năng: chúng được phục vụ như thế nào
Parasurman nhấn mạnh rằng để dự đoán nhu cầu của khách hàng, việc nhận diện và hiểu rõ mong đợi của họ là rất quan trọng Việc xác định hệ thống mong đợi của khách hàng sẽ giúp xây dựng chiến lược dịch vụ hiệu quả hơn.
Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ
Nhà Khe hở 3 cung caáp dòch vụ Khe hở 2
Lời tuyên Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm đã trải
Quá trình cung ứng dịch vụ
Chuyển dịch nhận thức vào các tiêu chí chaỏt lửụng
Nhận thức về mong đợi của khách hàng
Truyền thông đến với khách hàng
Khoảng cách 1 là sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và nhận thức của công ty về những kỳ vọng đó Điều này dẫn đến việc sản phẩm dịch vụ không được thiết kế đúng như mong đợi của khách hàng Khoảng cách này xuất hiện do các nhà quản trị chưa đánh giá chính xác các đặc điểm chất lượng dịch vụ cũng như cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Khoảng cách thứ hai xảy ra khi công ty nhận thức được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng không thể chuyển hóa những kỳ vọng đó thành tiêu chuẩn chất lượng cụ thể Điều này dẫn đến việc công ty không đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng.
Khoảng cách 3 xảy ra khi có sự thiếu hụt trong việc chuyển giao các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, dẫn đến việc không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng Điều này thường xuất phát từ sự không đồng bộ giữa nhân viên, phương tiện và điều kiện phục vụ, khiến chất lượng dịch vụ không được truyền tải đúng cách đến tay khách hàng.
Khoảng cách 4 đề cập đến sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ thực tế và kỳ vọng của khách hàng, bị ảnh hưởng bởi thông tin quảng cáo và truyền thông của công ty Những hứa hẹn này thường bị phóng đại và không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của doanh nghiệp, dẫn đến việc khách hàng dễ dàng mất lòng tin.
Khoảng cách 5 trong chất lượng dịch vụ xảy ra khi khách hàng so sánh trải nghiệm thực tế với kỳ vọng ban đầu của họ Nếu có sự chênh lệch giữa hai yếu tố này, đó chính là khoảng cách thứ 5 Parasuraman và các cộng sự (1988) đã định nghĩa các thành phần của chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận, bao gồm tính tin cậy, tính đảm bảo, tính hữu hình, tính đáp ứng và tính đồng cảm, cùng với bộ thang đo chất lượng dịch vụ Servqual.
Các thành phần chất lượng dịch vụ theo mô hình Servqual có thể được hiểu như sau:
(1) Tính tin cậy: thể hiện khả năng hoàn thành chính xác dịch vụ như cam kết
- Hiểu nhu cầu của khách hàng
Phát triển hệ thống quy trình và thủ tục cung ứng dịch vụ là rất quan trọng để đảm bảo rằng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp một cách nhất quán và đáng tin cậy Việc này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo niềm tin cho khách hàng.
- Quản trị được những mong đợi của khách hàng
- Các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là có thật và có thể đạt được
(2) Tính đảm bảo: thể hiện qua kiến thức và tinh thần trách nhiệm của nhân viên cũng như năng lực làm việc tạo cho khách hàng tin tưởng
- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên
- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên
- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ánh giá trị công ty
- Xây dựng thương hiệu lớn mạnh
Sử dụng các yếu tố hữu hình như trang phục, trang trí nội thất, thái độ của nhân viên và tài liệu để tạo dựng niềm tin và sự đảm bảo cho khách hàng.
(3) Tính hữu hình: thể hiện qua các phương tiện vật chất – kỹ thuật hỗ trợ cũng như tác phong làm việc của nhân viên
- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh
- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như: biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu…
(4) Tính đáp ứng: thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
- Đào tạo nhân viên để họ có thể phục vụ được yêu cầu của khách hàng
- Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu, khiếu nại của khách hàng
- Xác định được quá trình nào, kết quả nào được khách hàng chấp nhận
- Chắc chắn rằng khách hàng không chờ quá lâu khi được cung cấp dịch vụ
- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ nhắm tới khách hàng
(5) Tính cảm thông: Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng
- Tạo cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu dài
- Tạo cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và hiểu mối quan tâm của họ
- Đào tạo nhân viên nhận thức được nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng teân.
Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng
Theo các nhà nghiên cứu, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái niệm khác nhau Chất lượng dịch vụ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ, trong khi sự hài lòng của khách hàng là khái niệm tổng quát hơn (Zeithaml & Bitner, 2000) Chất lượng dịch vụ được xem như nguyên nhân, còn sự hài lòng là kết quả, với ba cấp độ khác nhau.
Nếu nhận được nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng
Nếu nhận được bằng với kỳ vọng thì khách hàng hài lòng
Nếu nhận được lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng thích thú
Nghiên cứu cho thấy rằng chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng của khách hàng Do đó, sự hài lòng của khách hàng có thể được sử dụng như một chỉ số để đánh giá chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng
1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng
Theo định nghĩa của Luật Ngân hàng Nhà nước, hoạt động ngân hàng bao gồm việc kinh doanh tiền tệ và cung cấp dịch vụ ngân hàng, chủ yếu là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng cũng như cung ứng dịch vụ thanh toán.
Dịch vụ ngân hàng bao gồm các nghiệp vụ liên quan đến vốn, tiền tệ và thanh toán mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời và quản lý tài sản Ngân hàng thu lợi nhuận từ chênh lệch lãi suất, tỷ giá hoặc phí dịch vụ.
Theo tiêu chuẩn quốc tế, ngành ngân hàng được xếp vào lĩnh vực dịch vụ Ngân hàng hoạt động như một doanh nghiệp chuyên về tiền tệ, cung cấp đa dạng dịch vụ cho khách hàng Trong phân loại ngành kinh tế của Tổng cục Thống kê Việt Nam, ngân hàng cũng thuộc nhóm ngành dịch vụ.
Chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay:
- Chức năng quản lý tiền mặt
- Chức năng lập kế hoạch đầu tư
- Chức năng ngân hàng đầu tư và bảo lãnh
Các loại dịch vụ ngân hàng hiện nay:
Dịch vụ huy động vốn bao gồm nhiều hình thức như VND, USD, EUR, vàng, cùng với các dịch vụ kinh doanh hợp đồng tương lai hàng hóa, giao dịch hoán đổi, giao dịch quyền chọn và giao dịch kỳ hạn.
- Dịch vụ tín dụng: cho vay ngắn hạn, cho vay trung dài hạn, dịch vụ bảo lãnh
Dịch vụ thanh toán quốc tế bao gồm nhiều hình thức như chuyển tiền ra nước ngoài (TTR), thư tín dụng (L/C) với các loại thư tín dụng nhập khẩu và xuất khẩu, cùng với nhờ thu chứng từ (D/A, D/P) Những dịch vụ này giúp doanh nghiệp thực hiện giao dịch thương mại quốc tế một cách hiệu quả và an toàn.
- Dịch vụ thẻ quốc tế, thẻ nội địa (thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng)
- Dịch vụ quản lý tiền :chuyển tiền trong nước, thu chi hộ
- Dịch vụ ngân hàng điện tử: Internet banking, phone banking, home banking, mobile banking
- Dịch vụ đại lý bảo hiểm, tư vấn tài chính, thẩm định tài sản, dịch vụ kho quyõ
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng
- Xu hướng giao dịch từ trực tiếp chuyển sang trực tuyến ngày càng nhiều
Để phát triển dịch vụ ngân hàng, các ngân hàng cần một kênh phân phối sản phẩm dịch vụ rộng khắp, cho phép khách hàng giao dịch trực tiếp mà không qua trung gian Yêu cầu về bảo mật thông tin và tính chuyên môn cao của sản phẩm dịch vụ buộc ngân hàng phải cung ứng trực tiếp đến khách hàng, điều này đòi hỏi ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng cơ sở vật chất Hơn nữa, tại thị trường Việt Nam, việc người dân vẫn ưa chuộng giao dịch tiền mặt và thực hiện giao dịch chủ yếu tại quầy ngân hàng càng làm tăng nhu cầu mở rộng kênh phân phối.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của ngành, vì sự tăng trưởng kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào thương hiệu Nhiều chuyên gia khẳng định rằng niềm tin chính là tài sản quý giá và nền tảng cho hoạt động của ngân hàng Khi ngân hàng huy động vốn từ dân cư, chỉ cần giấy phép là đủ, không cần thế chấp, nhưng khi cho vay lại yêu cầu có tài sản đảm bảo, điều này cho thấy dịch vụ ngân hàng rất nhạy cảm.
Sự phát triển bền vững của dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế và từng ngân hàng Ngành tài chính ngân hàng có mức độ ứng dụng công nghệ thông tin cao hơn so với các ngành dịch vụ khác, bởi yêu cầu về độ chính xác và tốc độ giao dịch, cũng như sự tham gia của ngành này vào hầu hết các quan hệ kinh tế với khối lượng giao dịch lớn.
1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng
Chất lượng dịch vụ ngân hàng là tiêu chuẩn tối thiểu mà ngân hàng cần cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu Bên cạnh đó, ngân hàng cũng phải đảm bảo duy trì sự ổn định trong mức độ dịch vụ đã được cung cấp trước đó.
Năm 2005, Osman M Karatepe, Ugur Yavas và Emin Babakus đã tiến hành nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Bắc Síp, từ đó phát triển một mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ một cách chuyên sâu.
4 thành phần và bộ thang 20 biến (xem chi tiết bộ thang đo này tại Phụ lục
3) Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm:
Môi trường hữu hình trong ngân hàng bao gồm cơ sở vật chất như hình ảnh bên ngoài và bên trong, cùng với các phương tiện kỹ thuật Ngoài ra, hình ảnh của nhân viên, bao gồm trang phục, ngoại hình và vẻ đẹp, cũng đóng vai trò quan trọng trong không gian bán lẻ Thành phần này tương đồng với phương tiện hữu hình trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman.
Chất lượng tương tác trong ngân hàng được hiểu là quá trình phục vụ tạo cảm giác tôn trọng, đối xử thân thiện và xây dựng niềm tin với khách hàng Khách hàng có thể cảm nhận được năng lực phục vụ của ngân hàng thông qua sự kết hợp giữa tính đáp ứng và tính đảm bảo, theo mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman.
Tính đồng cảm là một yếu tố quan trọng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, phản ánh khả năng của ngân hàng trong việc thể hiện sự quan tâm và chia sẻ với khách hàng Điều này cho thấy sự đồng cảm của ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Tính tin cậy là một yếu tố quan trọng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, thể hiện qua việc ngân hàng thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy, cung cấp sao kê rõ ràng và chính xác Ngân hàng cũng luôn tư vấn thông tin vì quyền lợi của khách hàng, giúp họ ngăn chặn những sai sót trong quá trình giao dịch.
Chương 1 của bài viết trình bày các khái niệm và đặc điểm cơ bản của dịch vụ, cùng với lý thuyết đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ, tạo nền tảng lý luận cho nghiên cứu Bên cạnh đó, chương này cũng nêu rõ những đặc điểm riêng của dịch vụ ngân hàng, từ đó đưa ra các đánh giá chính xác Mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Chương 2 sẽ tập trung vào ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) và tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ tại ngân hàng này trong khu vực TPHCM.
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBank), KHU VỰC TPHCM
Giới thiệu tổng quan về VPBank
Tên gọi: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (trước đây là Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngòai Quốc Doanh Việt Nam)
Teân giao dòch quoác teá: Vietnam Prosperity Joint Stock Commercial Bank Tên viết tắt tiếng Việt: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
Teân vieát taét tieáng Anh: VPBank
Trụ sở chính : Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hòan Kiếm, TP Hà Nội Điện thọai : 84.04.3.9288869 Fax: 84.04.3.9288867
Website: www.vpb.com.vn
Khẩu hiệu: Hành động vì ước mơ của bạn
Vốn điều lệ: 2.117.474.330 đồng (kể từ ngày 01/10/2008)
Giấy phép thành lập: Số 1535/QĐ – UB do Uûy Ban Nhân Dân TP.Hà Nội cấp ngày 04/09/1993, đăng ký thay đổi ngày 02/08/2010
Sản phẩm, dịch vụ chính:
Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân là một chiến lược quan trọng Các tổ chức cũng tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển từ các nguồn trong nước Bên cạnh đó, việc vay vốn từ Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng khác cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc tăng cường nguồn lực tài chính Ngoài ra, huy động nguồn vốn từ nước ngoài là một yếu tố quan trọng giúp đa dạng hóa nguồn tài chính và phát triển bền vững.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá
- Hùn vốn, liên doanh và mua cổ phần theo pháp luật hiện hành
- Thực hiện dịch vụ thanh tóan giữa các khách hàng
- Thực hiện kinh doanh ngọai tệ
- Thanh tóan quốc tế và thực hiện các dịch vụ khác liên quan đến thanh tóan quốc tế
- Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền trong và ngòai nước dưới nhiều hình thức, đặc biệt chuyển tiền nhanh Western Union
Lịch sử hình thành và phát triển của VPBank:
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), trước đây là Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngòai Quốc Doanh Việt Nam, được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH – GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam cấp vào ngày 12 tháng 08 năm 1993, với thời gian hoạt động là 99 năm Ngân hàng chính thức bắt đầu hoạt động từ ngày 04 tháng 09 năm 1993.
09 năm 1993 theo Giấy phép thành lập số 1535/QĐ – UB ngày 04 tháng 09 naêm 1993
Ngân hàng thương mại đô thị đa năng hoạt động với phương châm đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, đồng thời quan tâm đến quyền lợi của người lao động và chú trọng đến lợi ích của cổ đông Ngân hàng cũng cam kết đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.
VPBank cam kết tối đa hóa lợi ích cho khách hàng bằng cách cung cấp một loạt sản phẩm và dịch vụ phong phú, đa dạng và đồng bộ Chúng tôi luôn nỗ lực mang đến nhiều tiện ích với chi phí cạnh tranh, đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng từ phía khách hàng.
VPBank chú trọng đến cả đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, cam kết mang lại mức thu nhập ổn định và cạnh tranh trong ngành tài chính ngân hàng Ngân hàng cũng đảm bảo rằng người lao động thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, đồng thời phát triển quyền lợi chính trị và văn hóa.
- Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm
VPBank cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách nhà nước và luôn chú trọng đến công tác xã hội, từ thiện nhằm hỗ trợ và chia sẻ khó khăn với cộng đồng.
- Định hướng khách hàng là nền tảng mọi họat động
- Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt mọi hành động
Xây dựng văn hóa ngân hàng dựa trên nguyên tắc tạo ra một tập thể đoàn kết, tương trợ và văn minh, đồng thời khuyến khích việc học hỏi không ngừng để hoàn thiện Việc trao đổi thông tin thường xuyên giữa các thành viên là yếu tố quan trọng giúp mọi người cùng tiến bộ và phát triển.
- Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để tăng tốc và duy trì sức mạnh
Đội ngũ nhân viên của ngân hàng thể hiện sự minh bạch, tinh thần trách nhiệm cao, cùng với tính chuyên nghiệp và sáng tạo Những yếu tố này là nền tảng vững chắc cho sự thành công bền vững của ngân hàng.
VPBank đặt mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc và nằm trong top 5 ngân hàng hàng đầu cả nước Ngân hàng hướng tới việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ tại Đông Nam Á, nổi bật với chất lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động và độ tin cậy cao.
Ngày 10/09/1993: VPBank chính thức mở cửa giao dịch với khách hàng Ngày 08/01/2004: Ký kết hợp đồng ngân hàng đại lý thanh tóan thẻ MasterCard
Ngày 25/02/2005: Nâng vốn điều lệ lên 250 tỷ đồng
Ngày 31/12/2005: Nâng vốn điều lệ lên 310 tỷ đồng
Ngày 21/03/2006: VPBank và OCBC Bank – Tập đòan dịch vụ tài chính hàng đầu Châu Á – đã ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược
Ngày 24/04/2006: VPBank chính thức ký hợp đồng mua phần mềm hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking – T24) của Temenos (Thụy Sỹ)
Ngày 31/05/2006: Nâng vốn điều lệ đạt 500 tỷ đồng
Ngày 01/22/2006: Chính thức tăng vốn điều lệ lên 750 tỷ đồng
Ngày 04/07/2007: Ra mắt thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ VPBank Platinum EMV Master Card
Ngày 31/07/2007: VPBank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng
Ngày 31/12/2007: Nâng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng
Ngày 01/10/2008: Nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng
Ngày 27/07/2010: Được sự chấp thuận của Ngân Hàng Nhà Nước, đổi tên thành Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng
Hệ thống mạng lưới phân phối:
Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của VPBank đến cuối năm
2009 đạt 135 điểm, trải đều ở ba miền Bắc, Trung và Nam, trong đó, tại miền
Tính đến ngày 31/12/2009, VPBank đã có mặt tại 30 tỉnh thành trên toàn quốc với tổng cộng 135 điểm giao dịch, bao gồm 74 điểm tại miền Bắc, 25 điểm tại miền Trung và 36 điểm tại miền Nam Mạng lưới của ngân hàng chủ yếu tập trung ở hai thành phố lớn là Hà Nội với 47 điểm và TP HCM với 26 điểm Trong năm 2010, VPBank dự kiến phát triển thêm 27 điểm giao dịch mới, bao gồm 4 chi nhánh và 23 phòng giao dịch, nhằm phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Các sản phẩm dịch vụ cơ bản hiện nay của VPBank:
VPBank, với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ, đã cung cấp hơn 100 sản phẩm dịch vụ từ năm 2008, chủ yếu tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, cùng với các dịch vụ thẻ Danh mục sản phẩm cho khách hàng cá nhân bao gồm tiền gửi tiết kiệm, dịch vụ cho vay, và chuyển tiền, trong khi các dịch vụ thẻ như thẻ tín dụng quốc tế và thẻ ghi nợ cũng được cung cấp Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu như ACB, STB, và Techcombank, sự đa dạng sản phẩm của VPBank còn hạn chế, chủ yếu là các dịch vụ truyền thống, trong khi các sản phẩm hiện đại như bao thanh toán và cho vay trực tuyến vẫn chưa được triển khai.
Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005 – 2009
Năm 2005, VPBank đã thoát khỏi sự kiểm soát đặc biệt của NHNN và phát triển mạnh mẽ về quy mô và chất lượng dịch vụ ngân hàng Năm 2007, VPBank ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với tổng tài sản tăng 78,53%, huy động vốn tăng 70,41% và dư nợ cho vay tăng 164,82% Tuy nhiên, năm 2008, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, VPBank đã tập trung vào kiểm soát rủi ro, dẫn đến hoạt động huy động vốn và cho vay không có sự tăng trưởng đáng kể.
Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ của VPBank giai đọan 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005 – 2009)
Trong 2 năm 2006 và 2007 VPBank đã tiến hành đàm phán và ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với OCBC, theo đó VPBank bán 10% vốn cổ phần cho OCBC, do đó từ mức vốn điều lệ từ 309 tỷ đồng năm 2005 đã tăng lên 756 tỷ đồng năm 2009 và đạt mức 2000 tỷ đồng ở năm 2007 Năm 2008, vốn điều lệ của VPBank tăng trưởng không đáng kể, chủ yếu từ thặng dư vốn và lợi nhuận giữ lại đến thời điểm 31/12/2008 mức vốn điều lệ đạt 2.117 tỷ đồng Mức tăng trưởng bình quân của vốn điều lệ giai đọan này đạt 89,86%.
Biểu đồ 2.2: Tổng tài sản của VPBank giai đọan 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Năm 2005, tổng tài sản của VPBank mới chỉ đạt 6.093 tỷ đồng thì đến cuối năm 2009 đã tăng lên 27.921 tỷ đồng, gấp gần 5 lần so với năm 2005
Về hoạt động huy động vốn:
Biểu đồ 2.3: Nguồn vốn huy động giai đoạn 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Năm 2007, VPBank ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong nguồn vốn huy động, đạt 70,41%, từ 9.065 tỷ đồng lên 15.448 tỷ đồng Tuy nhiên, trong hai năm 2008 và 2009, ngân hàng đối mặt với nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế, dẫn đến mức tăng trưởng huy động vốn không đáng kể Đến ngày 31/12/2009, tổng số dư huy động vốn của VPBank chỉ đạt 16.954 tỷ đồng, tăng 1.101 tỷ đồng so với cuối năm 2008, tương ứng với mức tăng 6%.
Về hoạt động tín dụng:
Biểu đồ 2.4: Dư nợ tín dụng giai đoạn 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Hoạt động tín dụng ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, với dư nợ tăng từ 3.014 tỷ đồng vào năm 2005 lên 13.324 tỷ đồng vào năm 2007, và đạt 15.809 tỷ đồng vào cuối năm 2009.
Mặc dù VPBank đã thực hiện nhiều biện pháp để xử lý nợ xấu và củng cố bộ máy thu hồi nợ, tỷ lệ nợ xấu vẫn tăng do ảnh hưởng từ biến động kinh tế Cụ thể, nợ xấu đã tăng từ 0,49% vào cuối năm 2007 lên 3,41% vào cuối năm 2008, trong khi tỷ lệ nợ xấu trung bình của ngành là 3,5% Tuy nhiên, đến cuối năm 2009, tỷ lệ nợ xấu đã giảm xuống còn 1,61%, cho thấy những cải thiện đáng kể so với các năm trước đó, với tỷ lệ nợ xấu năm 2005 là 0,75% và năm 2006 là 0,58%.
Về lợi nhuận trước thuế:
Biểu đồ 2.5: Lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Lợi nhuận trước thuế của công ty đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ từ năm 2005 đến 2007, từ 76,2 tỷ đồng năm 2005 lên 313,5 tỷ đồng năm 2007, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 102% Tuy nhiên, năm 2008, do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu và nợ xấu gia tăng, lợi nhuận trước thuế giảm xuống còn 198,7 tỷ đồng Bước sang năm 2009, lợi nhuận trước thuế phục hồi lên 325 tỷ đồng, gấp 1,6 lần so với năm 2008, nhờ vào sự hồi phục của nền kinh tế trong nước và thế giới.
Tính riêng trên địa bàn TPHCM, lợi nhuận trước thuế đạt 139 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 42,3% tổng lợi nhuận của toàn ngân hàng
Vũ theỏ cuỷa VPBank trong heọ thoỏng NHTM Vieọt Nam
Mặc dù VPBank đã có chiến lược phát triển rõ ràng và nỗ lực trong kinh doanh, nhưng sau hơn 2 năm hội nhập, ngân hàng vẫn chỉ nằm trong nhóm trung bình với tổng tài sản thấp và thị phần nhỏ Đến cuối tháng 12 năm 2008, VPBank chỉ chiếm 1,15% thị phần cho vay và 1,18% thị phần huy động vốn trong ngành ngân hàng So với các ngân hàng lớn như VCB và Vietinbank, thị phần cho vay và huy động vốn của họ lần lượt đạt 52% và 60% Nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu như ACB, STB, TCB, Eximbank và EAB chiếm 12,39% thị phần cho vay và 17,45% huy động vốn So với ACB, dư nợ của VPBank chỉ đạt khoảng 37%, huy động vốn 21%, tổng tài sản 18% và lợi nhuận 9%.
Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực
Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng để đánh giá các biến quan sát cụ thể, với các mức độ từ 1 = hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý Đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng của VPBank và ACB, thang đo này cho phép người dùng đánh giá một cách chi tiết thông qua 5 mức độ khác nhau, bắt đầu từ 1.
= hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý (xem phiếu thu thập thông tin trong phaàn phuù luùc soỏ 6)
Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng từ góc độ khách hàng yêu cầu phát triển bốn thành phần chính của chất lượng dịch vụ, bao gồm độ tin cậy, sự đáp ứng, sự đảm bảo và sự đồng cảm Việc áp dụng bộ thang đo phù hợp giúp đánh giá hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng, từ đó cải thiện trải nghiệm dịch vụ Tập trung vào nhu cầu và mong đợi của khách hàng sẽ tạo ra sự khác biệt trong chất lượng dịch vụ ngân hàng, góp phần nâng cao sự trung thành và giữ chân khách hàng.
20 bieỏn cuỷa Osman M.Karateoe, Ugur Yavas, Emin Balakus (xem phuù luùc 3) để lập bản câu hỏi nghiên cứu sơ bộ
Các biến đo lường được thể hiện qua các câu phát biểu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, được thiết kế dễ hiểu và thuận tiện cho người trả lời Phương pháp thu thập dữ liệu là để đối tượng tự hoàn thành câu hỏi Bản câu hỏi chi tiết có thể được tìm thấy trong phụ lục số 5.
Mẫu nghiên cứu: Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức gồm 300 khách hàng bao gồm 150 khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng VP,
150 khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ACB
Phương pháp thu thập thông tin: Phát bản câu hỏi cho khách hàng tự trả lời Thời gian tiến hành phỏng vấn diễn ra trong 2 tuần đầu của tháng 08/2010
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc khảo sát bằng bản câu hỏi sẽ được nhập vào chương trình thống kê SPSS để phân tích.
Từ kết quả phân tích cho thấy:
- Đánh giá về môi trường cung cấp dịch vụ
Theo phản hồi từ khách hàng, trụ sở ngân hàng chưa dễ nhận diện, với 8% khách hàng cho rằng mức độ nhận diện khá không đồng ý và 36% đánh giá ở mức bình thường Bên cạnh đó, việc bố trí không gian bên trong ngân hàng và trang thiết bị nội thất phục vụ giao dịch cũng cần được cải thiện.
- Đánh giá về chất lượng tương tác
Năm 2009, VPBank đã thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ khách hàng cho giao dịch viên và nhân viên kiểm ngân, dẫn đến việc khách hàng đánh giá cao chất lượng phục vụ Cụ thể, 66% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng nhân viên VPBank lịch sự trong giao tiếp, và không có khách hàng nào cho rằng họ không đồng ý với điều này.
- Đánh giá về tính đồng cảm
Hơn 50,7% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng nhân viên VPBank luôn chú ý đến yêu cầu cá nhân của họ Trong các khảo sát về tính đồng cảm, chỉ dưới 5% khách hàng cho rằng nhân viên "khá không đồng ý" với mức độ phục vụ Mặc dù có đánh giá tích cực, vẫn còn một tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng, cho thấy sự không đồng đều trong khả năng giao tiếp và sự sẵn sàng giải quyết vấn đề cho khách hàng.
- Đánh giá về tính tin cậy: sự chuẩn xác trong nghiệp vụ và thực hiện các cam kết với khách hàng
Mean 3.96 3.65 4.16 3.99 4.35 3.97 3.77 Điểm cho các yếu tố tin cậy chưa cao, mặc dù các nhân viên đã phục vụ khách hàng khá tốt thể hiện là 74% khách hàng đánh giá khá đồng ý và hoàn toàn đồng ý là nhân vieen luôn giúp họ ngăn chặn và sửa chữa lỗi sai khi giao dịch Nhưng ở chỉ tiêu đánh giá ngân hàng là một tổ chức tài chính đáng tin cậy thì được đánh giá thấp nhất Vì vậy, VPBank cần chú trọng để hoàn thiện hình ảnh của mình trong mắt khách hàng
- Đánh giá về sự hài lòng
Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng tại VPBank đạt 4.03, cho thấy đa số khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ ngân hàng Đây là thành quả nỗ lực lớn từ đội ngũ nhân viên VPBank Tuy nhiên, vẫn còn một số khách hàng đánh giá ở mức bình thường, điều này cho thấy VPBank cần tiếp tục cải thiện để nâng cao chỉ tiêu hài lòng của khách hàng.
Theo khảo sát về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại VPBank, có 92 trong tổng số 150 khách hàng tham gia khảo sát cảm thấy khá hài lòng, chiếm 61,3% Ngoài ra, 20,7% khách hàng hoàn toàn hài lòng, trong khi 18% cảm thấy bình thường, tương đương 27 khách hàng.
So sánh mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động 4 thành phần chất lượng dịch vụ giữa VPBank và ACB:
Biểu đồ 2.6: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tại VPBank so với ACB
Môi trường cung cấp dịch v ụ
Sự tương tác Sự đồng cảm Sự tin cậy Sự hài lòng
Hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng tại VPBank đều đạt mức trên trung bình Tuy nhiên, về chất lượng dịch vụ, môi trường hữu hình của VPBank chưa được chuẩn hóa như ACB, với một số trụ sở có bề ngang nhỏ và bố trí quầy giao dịch chưa hợp lý Bên cạnh đó, độ tin cậy của VPBank cũng kém hơn so với đối thủ, dẫn đến mức độ hài lòng của khách hàng thấp hơn ACB với tỷ lệ -0.14 lần Mặc dù vậy, VPBank lại ghi nhận sự đồng cảm và tương tác tốt hơn ACB nhờ vào việc chú trọng đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên và tổ chức đội ngũ khách hàng bí mật để kiểm tra dịch vụ, giúp cải thiện hai yếu tố này.
Thành phần Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ:
Biểu đồ 2.7 cho thấy rằng VPBank không đạt được mức độ đánh giá cao như ACB về thành phần môi trường hữu hình Cụ thể, trụ sở của VPBank chưa thực sự thu hút và trang thiết bị phục vụ khách hàng trong giao dịch chưa được đánh giá tích cực, gây khó khăn cho khách hàng Ngoài ra, vấn đề chỗ để xe cho khách hàng cũng cần được cải thiện, vì một số điểm giao dịch không có chỗ đậu xe hơi.
Thành phần sự tương tác
Biểu đồ 2.8: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại VPBank so với ACB
4.70 Đánh giá trung bình các yếu tố
NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH
NH luôn lịch sự trong giao tiếp
NH tạo được niềm tin với KH
NH hiểu rõ nhu cầu KH
NH cư xử tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH
VPBank được khách hàng đánh giá cao với thành phần ACB, thể hiện mức độ hài lòng vượt trội Khách hàng cảm nhận sự hài lòng từ đội ngũ nhân viên giao dịch, những người không chỉ hiểu rõ yêu cầu mà còn sở hữu kiến thức cần thiết để giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách hiệu quả.
Thành phần sự đồng cảm:
Biểu đồ 2.9 : Đánh giá chi tiết thành phần sự đồng cảm tại VPBank so với
4.60 Đánh giá trung bình các yếu tố
Nhân viên NH luôn hướng dẫn, giúp đõ bạn
Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các v ấn đề của KH
Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quy ết các trở ngại của KH
Khách hàng đánh giá cao sự quan tâm của nhân viên đối với họ, điều này được ghi nhận tích cực Tuy nhiên, vẫn có một số ý kiến cho rằng mức độ quan tâm chỉ ở mức trung bình và một số ít khách hàng vẫn chưa hoàn toàn hài lòng.
Thành phần sự tin cậy
Biểu đồ 3.0: Đánh giá chi tiết thành phần sự tin cậy giữa ACB và VPBank
4.60 Đánh giá trung bình các yếu tố
NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chữa các lỗi sai của bạn khi giao dịch NH
NH này là tổ chức tài chính đáng tin cậy
NH này bảo mật các giao dịch của bạn
NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy
NH luôn tính lãi suất, kiếm tiền chính xác, trả lại tiền thừa cho bạn
NH luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn cho KH
Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hảng, chăm sóc
Khách hàng đánh giá ACB cao hơn VPBank, đặc biệt về thương hiệu, với VPBank có thương hiệu kém hơn nhiều so với ACB Thương hiệu là yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, giúp sản phẩm phát huy thế mạnh và tạo ra lợi thế cạnh tranh Một thương hiệu mạnh cho phép ngân hàng bán sản phẩm với giá cao hơn và thu hút nhiều khách hàng mà không cần chi phí quảng cáo lớn Do đó, VPBank cần nghiêm túc nghiên cứu và đẩy mạnh thương hiệu để nâng cao sự tin cậy từ phía khách hàng.
Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực
2.4.1.1 Mạng lưới các điểm giao dịch của VPBank tại khu vực TPHCM
VPBank hiện có 26 điểm giao dịch tại TPHCM, bao gồm 2 chi nhánh cấp 1 và 24 phòng giao dịch Để mở rộng mạng lưới, ngân hàng dự kiến sẽ khai trương thêm 2 phòng giao dịch đặc thù và 8 phòng giao dịch mới vào cuối năm 2010, nâng tổng số điểm giao dịch lên 36 Mạng lưới này được bố trí thuận lợi, đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ của khách hàng trong khu vực đông dân cư.
2.4.1.2 Trang phục, hình ảnh bên ngoài của nhân viên
Khách hàng giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng, và thái độ làm việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến quyết định tiếp tục sử dụng dịch vụ Nhân viên có hình ảnh đẹp và chuyên nghiệp tạo cảm giác hài lòng, giúp khách hàng cảm thấy thoải mái khi thực hiện giao dịch.
VPBank quy định đồng phục cho nhân viên với các tiêu chí cụ thể: nhân viên nam mặc áo sơ mi trắng thêu logo VPBank ở túi áo, quần tây sẫm màu, giày tây và đeo cà vạt; nhân viên nữ làm công việc giao dịch và kho quỹ mặc áo sơ mi trắng thêu logo VPBank ở tay áo, váy xanh dài quá gối và áo vest màu xanh Đối với nhân viên nữ trong lĩnh vực tín dụng, đồng phục gồm áo trắng thêu logo VPBank ở tay áo, quần tây sẫm màu và giày có quai hậu Tuy nhiên, việc thay đổi đồng phục liên tục, thường là hai năm một lần, dẫn đến sự thiếu đồng nhất trong hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng.
Ngoài việc lựa chọn trang phục hiện đại, hình ảnh của nhân viên nữ cũng được thể hiện qua cách trang điểm phù hợp Hiện nay, nhiều nhân viên tại VPBank vẫn chưa chú trọng đến việc trang điểm một cách đẹp mắt và đúng mực khi làm việc tại văn phòng.
2.4.1.3 Trụ sở và cách bố trí phòng ban làm việc
Toàn bộ trụ sở ngân hàng được đặt tại các vị trí đắc địa trên những con đường lớn trong khu kinh doanh sầm uất Hai chi nhánh cấp I tại số 81-83-85 Hàm Nghi, Quận 1 và số 129 Nguyễn Chí Thanh, Quận 5 có bề ngang trên 20m, được thiết kế theo tiêu chuẩn ngân hàng hiện đại với các phòng làm việc chuyên nghiệp Trong khi đó, các phòng giao dịch còn lại chủ yếu được thuê từ nhà dân, với bề ngang không đồng nhất, có điểm chỉ 3m và một số điểm khác từ 6m đến 8m Do đó, các phòng ban làm việc được bố trí phù hợp với diện tích của từng điểm giao dịch.
Tầng trệt được thiết kế để phục vụ khách hàng giao dịch, nơi có các quầy giao dịch và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp như nhân viên giao dịch, nhân viên kho quỹ, kiểm soát viên, cùng trưởng hoặc phó phòng giao dịch.
Lầu 1: Phòng phục vụ khách hàng cá nhân phục vụ các khách hàng đến giao dịch bán lẻ về tín dụng cá nhân: vay vốn, đề nghị cấp thẻ tín dụng… và phòng phục vụ khách hàng doanh nghiệp phục vụ các giao dịch về tín dụng doanh nghiệp: vay vốn, bảo lãnh… Nhân viên làm việc tại đây là các chuyên viên tín dụng, các trưởng, phó phòng tín dụng cá nhân, trưởng, phó phòng tín dụng doanh nghiệp Tại một số địa điểm kinh doanh, phòng của trưởng phòng giao dịch có thể được bố trí tại lầu 1
Lầu 2,3: Bố trí phòng ban của nhân viên quản lý tín dụng (nếu có) và phòng họp
Qua phân tích thực trạng về điểm giao dịch của VPBank, tác giả nhận thấy trụ sở và không gian của ngân hàng có một số điểm cần lưu ý, bao gồm cả những hạn chế và cơ hội để cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Một số điểm giao dịch nhỏ của VPBank có mặt tiền chỉ từ 3m đến 4.5m, gây khó khăn cho khách hàng khi dừng xe hơi Với diện tích hạn chế, việc treo biển hiệu và poster trở nên khó khăn, cùng với không gian xung quanh chật chội làm cho ngân hàng trở nên kém nổi bật và khó nhận diện Hầu hết các trụ sở được thuê từ nhà dân, dẫn đến việc bố trí phòng ban làm việc không thuận lợi, tạo ra sự không đồng nhất và kém thu hút cho các điểm giao dịch của VPBank.
Tại Việt Nam, dịch vụ ngân hàng chủ yếu diễn ra tại quầy, với sự phụ thuộc lớn vào mạng lưới các đơn vị kinh doanh Các ngân hàng như ACB và Techcombank thường có từ 8 đến 14 nhân viên tại mỗi đơn vị, trong khi VPBank chỉ có từ 6 đến 10 người Do không gian khu vực giao dịch hạn chế, phòng làm việc của trưởng đơn vị thường được bố trí ở lầu 1 Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng dịch vụ và xử lý giao dịch nhanh chóng, trưởng đơn vị cần ngồi tại sảnh chính để kiểm soát hiệu quả hơn Việc bố trí hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu này.
VPBank coi đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng, vì vậy họ đặc biệt chú trọng vào việc phát triển và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên Ngân hàng sẽ thực hiện tuyển dụng nhân sự phù hợp dựa trên từng vị trí công việc cụ thể.
VPBank đã trải qua sự phát triển vượt bậc về quy mô và mạng lưới phân phối, từ 3 chi nhánh và 6 phòng giao dịch ban đầu đến 135 chi nhánh và phòng giao dịch hiện tại Nhu cầu bổ sung và phát triển nguồn nhân lực vì vậy trở nên rất lớn Đặc biệt, trong năm 2007, số lượng lao động tuyển dụng đã tăng gấp đôi so với cuối năm 2006, từ 1.325 người lên 2.681 người Trong đó, 77% nhân sự có trình độ đại học và trên đại học, cho thấy sự chú trọng vào chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng.
Năm 2009, mặc dù đối mặt với nhiều thách thức trong kinh doanh, VPBank vẫn kiên trì thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ngân hàng tiếp tục tuyển dụng và không ngừng bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên và cán bộ quản lý Đến cuối năm 2009, cơ cấu nhân sự của VPBank đã có sự thay đổi toàn diện.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của VPBank giai đoạn 2006 – 2009
Theo trình độ học vấn và theo cấp quản lý
Sau đại học 17 26 28 40 Đại học 1.036 2.038 2,111 1.809
(Nguồn : Phòng Nhân sự – Đào tạo Hội sở VPBank)
Từ năm 2006 đến năm 2009, nguồn nhân lực của VPBank đã tăng trưởng đáng kể, từ 1.325 người lên 1.890 người Cụ thể, số nhân viên có trình độ trên đại học đã tăng từ 17 lên 40, trong khi số người có trình độ đại học cũng tăng từ 1.036 lên 1.809 Sự gia tăng này không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng, phản ánh nỗ lực của VPBank trong việc nâng cao đội ngũ nhân sự.
Năm 2007, sự phát triển nhanh chóng đã dẫn đến việc tăng cường số lượng nhân viên, tuy nhiên chất lượng lao động vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
