Theo trình độ học vấn và theo cấp quản lý Số lượng (người) 2006 2007 2008 2009 Sau đại học 17 26 28 40 Đại học 1.036 2.038 2,111 1.809 Cao đẳng/ Trung cấp 168 301 360 215 Phổ thơng 104 316 334 330 Tổng cộng 1.325 2.681 2.833 2.394 Cán bộ quản lý 208 421 445 420 Nhân viên 1.117 2.260 2.388 1.974 Tổng cộng 1.325 2.681 2.833 2.394
(Nguồn : Phịng Nhân sự – Đào tạo Hội sở VPBank)
Như vậy, nguồn nhân lực VPBank đã khơng ngừng được nâng cao cả về số lượng và chất lượng từ 1.325 người thời điểm 31/12/2006 với 17 người cĩ trình độ trên đại học, 1.036 người cĩ trình độ đại học đã tăng lên 1.890 người với 40 người cĩ trình độ trên đại học và 1.809 người cĩ trình độ đại học tại thời điểm 31/12/2009.
Trong năm 2007 do sự phát triển quá nĩng dẫn đến sự gia tăng về số lượng nhân viên nhưng chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu cơng việc. Năm 2008, thị trường tài chính thế giới lâm vào khủng hoảng, ngành ngân hàng Việt Nam đã phải chịu ảnh hưởng rất lớn dẫn đến sự thu hẹp hoạt động. Một số chi nhánh của VPBank do khơng đủ vốn nên đã phải thu hẹp quy mơ xuống thành
phịng giao dịch. Đầu năm 2009, VPBank đã tiến hành rà sốt và tổ chức thi nghiệp vụ để sàng lọc cán bộ cơng nhân viên nhằm phù hợp với tình hình phát triển trong giai đoạn mới đồng thời lên kế hoạch tăng lương trong tồn hệ thống để ổn định bộ máy hoạt động.
2.4.2.2 Tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển dụng nhân sự thơng thường tại VPBank hiện nay như sau: - Các phịng ban đề nghị số lượng nhân sự cần tuyển trong thời gian tới và trình lên Giám đốc chi nhánh. Sau khi xem xét tờ trình đề nghị của các phịng, Giám đốc chi nhánh cấp I lập tờ trình đề nghị Tổng giám đốc phê duyệt kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
- Phịng nhân sự tiến hành đăng thơng tin tuyển dụng dựa trên tờ trình được Tổng giám đốc phê duyệt.
- Sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng viên, phịng hành chánh tiến hành xem hồ sơ ứng viên cung cấp và gởi thơng báo lịch thi tuyển tập trung. Sau đĩ xét theo số điểm của từng ứng viên phải đạt trên 5 điểm rồi sẽ tiến hành mời dự phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn gồm cĩ Giám đốc chi nhánh, Phĩ giám đốc chi nhánh, trưởng phịng nhân sự, một trưởng bộ phận phụ trách khối cần tuyển dụng.
- Nội dung phỏng vấn ứng viên chủ yếu là các câu hỏi về nghiệp vụ ngân hàng.
Nhận xét:
- VPBank khơng đăng thơng tin tuyển dụng trên các tờ báo lớn nên việc thu hút các ứng viên tiềm năng nộp hồ sơ bị hạn chế.
- Quy trình tuyển dụng của VPBank đã tạo ít cơ hội cho các ứng viên trẻ, cĩ ít kinh nghiệm nhưng cĩ tố chất phát triển tốt.
- Nội dung phỏng vấn chủ yếu về quy trình nghiệp vụ mà khơng cĩ các nội dung trắc nghiệm về tính cách, động cơ làm việc, thái độ lao động, sự phù hợp với văn hĩa của VPBank. Điều này dẫn đến việc nhân sự đặt khơng đúng vị trí làm việc.
2.4.2.3 Đào tạo nhân sự
Với mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghề nghiệp, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, nhiệt tình phục vụ khách hàng và chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, VPBank đã thành lập Trung tâm đào tạo, cơng tác đào tạo được tổ chức nề nếp, nội dung đào tạo dần được chuẩn hĩa thống nhất trên tồn hệ thống. Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ tiện nghi và khang trang với 2 cơ sở đào tạo lớn tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Tại các trung tâm này cĩ phịng học rộng rãi, được trang bị đủ máy mĩc phục vụ cho cơng tác đào tạo của ngân hàng và cĩ nơi ăn ở cho các học viên ở các tỉnh xa.
Về tổ chức đào tạo, những nhân viên mới tuyển dụng đều được tham gia các khĩa đào tạo về văn hĩa ngân hàng, sản phẩm dịch vụ của VPBank hay các khĩa học về nghiệp vụ. Đối với bộ phận quản lý, VPBank cịn tổ chức các khĩa đào tạo về kỹ năng quản lý, lãnh đạo hoặc ra quyết định, đánh giá hiệu suất cơng việc của cấp dưới, kỹ thuật đàm phán và giải quyết xung đột...
Bên cạnh cơng tác đào tạo, Trung tâm cũng đã hồn thành việc tìm hiểu nhu cầu đào tạo của tồn thể nhân viên trên tồn hệ thống, làm cơ sở cho q trình lập kế hoạch và thực hiện các khĩa học theo hướng đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nghiệp vụ ngân hàng. Đồng thời, Trung tâm đã cử một đồn cơng tác qua OCBC để tham quan Trung tâm đào tạo của các đối tác cũng như học tập kinh nghiệm và khai thác sự giúp đỡ của OCBC.
Năm 2006, Trung tâm đã tổ chức được 52 khĩa đào tạo về nghiệp vụ cho 2.165 lượt học viên với 388 ngày đào tạo, bao gồm 18 khĩa đào tạo nội bộ, 4 khĩa mời giảng viên bên ngồi và 30 khĩa cử nhân viên đi học. Năm 2007, Trung tâm đã tổ chức được 57 khĩa đào tạo với 2.108 lượt học viên với tổng chi phí đào tạo là 808.630.000 đồng. Năm 2008, do tình hình kinh tế khĩ khăn và những biến động khĩ lường trên thị trường tài chính nên VPBank đã tạm hỗn việc đào tạo theo định kỳ, chỉ đào tạo cho các nhân sự mới tuyển dụng để tập trung vào hoạt động kinh doanh, phịng ngừa rủi ro. Năm 2009, VPBank tiếp tục mở các lớp đào tạo nhân viên và cán bộ quản lý. Các lớp học được chia theo nghiệp vụ chuyên mơn của từng bộ phận bao gồm 5 khĩa đào tạo nội bộ, 7 khĩa mời giảng viên bên ngồi.
Nhìn chung, hoạt động đào tạo và bồi dưỡng cán bộ nhân viên đã được ban lãnh đạo ngân hàng xem trọng và đưa vào một trong những ưu tiên hàng đầu trong quá trình phát triển hội nhập.
Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay, VPBank tuyển thêm nhiều nhân viên mới, cho họ tham gia các lớp hội nhập nhưng chương trình dạy rất nặng, chủ yếu là lý thuyết, làm cho nhân viên khơng nắm được hết các sản phẩm và hiểu nghiệp vụ thuộc phạm vi phụ trách của mình. Điều này gây trở ngại lớn trong cơng tác giải thích, tư vấn bán hàng cho khách hàng, làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ của VPBank.
Hàng năm, VPBank đánh giá nhân sự hai lần, một lần vào cuối Quý II và một lần cuối Quý IV. Kết quả đánh giá hai Quý này là căn cứ để tính thưởng lương kinh doanh năm. Hai kỳ đánh giá này cũng là căn cứ để xét tăng lương, thăng tiến.
Việc đánh giá nhân sự mỗi kỳ do nhân viên tự đánh giá và gởi lên lãnh đạo quản lý trực tiếp đánh giá. Sau đĩ sẽ được chuyển tới lãnh đạo quản lý trên một cấp (Xem phụ lục 1).
Đối với chính sách đánh giá nhân sự cịn chung chung và mang nhiều cảm tính, do đĩ kết của đánh giá cuối năm của nhân viên thường như nhau hoặc khơng chênh lệch nhiều, mức thưởng ngang bằng nhau nên gây nên tâm lý trì trệ trong cán bộ cơng nhân viên. Bên cạnh đĩ, các quy định về phát triển nghề nghiệp chưa được xây dựng, khơng thấy được lộ trình thăng tiến để khuyến khích nhân viên phấn đấu trong cơng việc và gắn bĩ với ngân hàng.
2.4.2.5 Chính sách động viên bằng khen thưởng cho nhân viên
Chính sách động viên bằng khen thưởng cho nhân viên tại VPBank như sau:
- Chính sách động viên vào ngày lễ, tết: VPBank ln cĩ chính sách thưởng lễ, tết cho nhân viên. Mức thưởng được đánh giá ở mức khiêm tốn trên thị trường (trung bình 500.000 đồng – 1.000.000 đồng/lần cho các ngày lễ lớn). Ngồi ra, VPBank cịn bày tỏ sự quan tâm đến nhân viên kèm theo lời chúc của các thành viên cao cấp thuộc ban điều hành.
- Động viên bằng thưởng vào cuối năm. Hàng năm, VPBank tiến hành tổng kết kết quả làm việc của từng chi nhánh, phịng giao dịch, từng nhân viên và tiến hành thưởng năm. Đây là kỳ thưởng lớn và quan trọng
nhất của nhân viên trong năm dựa trên kết quả đánh giá nhân sự. Tuy nhiên, việc đánh giá nhân sự hiện nay cịn dựa vào cảm tính là chủ yếu. Vì vậy đã gây ra trở ngại đĩ là nếu áp dụng mức thưởng khơng chênh lệch nhiều giữa các bậc đánh giá nhân sự thì khơng tạo động lực kích thích mạnh cho nhân viên làm việc; cịn hai là nếu mức thưởng chênh lệch nhiều thì việc thiếu căn cứ rõ ràng khi đánh giá nhân sự làm cho tâm lý nhân viên bị ức chế, giảm động lực làm việc.
2.4.3 Tổ chức quản lý 2.4.3.1 Năng lực quản lý: 2.4.3.1 Năng lực quản lý:
Ban lãnh đạo VPBank bao gồm những người cĩ trình độ đại học trở lên và cĩ nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Trong tổng số năm thành viên của Hội đồng quản trị cĩ hai tiến sỹ, một thạc sỹ và hai cử nhân kinh tế. Ban điều hành gồm chín thành viên với hai người cĩ trình độ thạc sỹ và bảy người cĩ trình độ đại học. Đặc biệt, trong số ban lãnh đạo cĩ hai người được cử từ đối tác OCBC qua hỗ trợ cho VPBank trong quản lý và điều hành, với sự nỗ lực này VPBank sẽ tiếp cận nhanh hơn kỹ năng quản trị hiện đại của thế giới, đồng thời hoạch định chiến lược phát triển rõ ràng và nhất quán.
Qua quá trình phát triển từ 2005 đến nay cho thấy năng lực quản lý của Ban lãnh đạo VPBank tương đối tốt, cĩ khả năng hoạch định chiến lược phát triển lâu dài và điều phối hoạt động kinh doanh tương đối linh hoạt. Tuy nhiên do chưa xây dựng được mơ hình quản lý chuẩn mực nên cịn xảy ra một số
vướng mắc trong quản lý và điều hành, nhất là sự phân cấp trách nhiệm trong ban lãnh đạo ngân hàng, hội đồng quản trị cịn can thiệp nhiều vào hoạt động điều hành của ban tổng giám đốc cũng như vai trị kiểm sốt của ban kiểm sốt và hội đồng quản trị chưa thực sự hiệu quả.
Bên cạnh đĩ, nhằm từng bước nâng cao năng lực quản trị và điều hành, VPBank đã triển khai hệ thống phần mềm lõi (Core Banking T24) trên tồn hệ thống, mọi thơng tin hoạt động của các chi nhánh và phịng giao dịch VPBank đều được chuyển tải về hội sở và báo cáo tổng hợp vào cuối ngày, điều này giúp ích rất nhiều cho ban lãnh đạo ngân hàng kiểm sốt mọi rủi ro trong hoạt động hàng ngày, từ đĩ đưa ra các biện pháp ứng phĩ kịp thời trong mọi tình huống.
2.4.3.2 Về cơ cấu tổ chức
Với chiến lược xây dựng thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, từ năm 2007, VPBank đã bắt đầu tái cầu trúc bộ máy tổ chức dựa trên sự hỗ trợ trực tiếp từ OCBC. Theo đĩ, cơ cấu tổ chức của ngân hàng được phát triển dựa trên mơ hình tổ chức là hướng tới khách hàng, khai thác được khách hàng, xem khách hàng là trung tâm của sự phát triển. Mơ hình tổ chức mới của VPBank được tổ chúc theo các chuẩn mực quốc tế (do cổ đơng chiến lược OCBC tư vấn) để phát triển bền vững, tinh gọn được bộ máy, giảm thiểu các thủ tục hành chính để việc ra quyết định nhanh chĩng và chính xác.
Với mơ hình tổ chức mới, VPBank đã tách bạch rõ ràng chức năng quản lý và kinh doanh trong tất cả các bộ phận mơ hình “Back – office” và “Font – office”, trong đĩ khối “Font – office” trực tiếp giao dịch với khách hàng, cịn khối “Back – office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện các cơng việc hỗ trợ cho
khối “Font – office” như định giá tài sản, thanh tốn hay quản lý rủi ro. Với mơ hình tiên tiến này cho phép các bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.
Hội sở chính, đứng đầu là Tổng giám đốc, là nơi điều phối mọi hoạt động của ngân hàng, điều chuyển dịng vốn từ các chi nhánh thừa vốn đến các chi nhánh thiếu vốn, đưa ra các kế hoạch về phát triển nhân sự cũng như điều khiển tồn bộ hoạt động của hệ thống cơng nghệ phần mềm lõi. Cách tổ chức này giúp mọi hoạt động của ngân hàng được thơng suốt , nhất quán, tạo ra sự cơng bằng giữa các chi nhánh, sự thuận tiện cho khách hàng cũng như tiết giảm các chi phí và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.
Sơ đồ tổ chức của VPBank