Tình huống KDQT Ôn tập thi quản trị kinh doannh quốc tế

LÝ THUYẾT Câu 1 Toàn cầu hóa là gì? 1 2 1 Toàn cầu hóa là xu hướng hội nhập và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn của hệ thống kinh tế toàn cầu Xu hướng hội nhập và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn của hệ thống kinh tế toàn cầu + Nhờ những tiến bộ trong Công nghệ thông tin, Công nghệ viễn thông, Giao thông vận tải giúp khoảng cách nhận thức con người được thu hẹp + Văn hóa hữu hình trở nên đồng nhất hơn trên toàn thế giới, kết nối các vùng miền trên thế giới lại gần nhau => Các nước dần hội nhập + Rào cả.

LÝ THUYẾT Câu 1: Tồn cầu hóa gì? 1.2.1 Tồn cầu hóa xu hướng hội nhập phụ thuộc lẫn nhiều hệ thống kinh tế toàn cầu Xu hướng hội nhập phụ thuộc lẫn nhiều hệ thống kinh tế toàn cầu: + Nhờ tiến Công nghệ thông tin, Công nghệ viễn thông, Giao thông vận tải giúp khoảng cách nhận thức người thu hẹp + Văn hóa hữu hình trở nên đồng tồn giới, kết nối vùng/ miền giới lại gần => Các nước dần hội nhập + Rào cản thương mại đầu tư xuyên quốc gia dỡ bỏ khiến nước gắn kết + Thỏa thuận Chính phủ Hiệp hội kinh doanh tạo điều kiện thúc đẩy hội nhập + WTO nhiều hội nghị đời liên tục kêu gọi dỡ bỏ rào cản thương mại quốc tế; khối liên kết kinh tế quốc tế tạo điều kiện thuận lợi khiến nước hội nhập nhiều + Việc lưu chuyển hàng hóa, dịch vụ, nguồn lực, cơng nghệ nước gia tăng mạnh mẽ => Các quốc gia có phân cơng lao động, chun mơn hóa sản xuất, tăng suất lao động => nước có xu hướng phụ thuộc lẫn + Một hàng hóa tạo từ yếu tố đầu vào lấy từ khắp nơi giới => tạo nên kinh tế phụ thuộc lẫn + Ngày nay, không biến động xảy nước mà không ảnh hưởng đến nước khác => Khiến nước phụ thuộc lẫn nhiều - Tồn cầu hóa bao gồm: Tồn cầu hóa thị trường tồn cầu hóa sản xuất Câu 2: Thế tồn cầu hóa thị trường 1.2.2 + Tồn cầu hóa thị trường hợp thị trường riêng rẽ tách biệt thành thị trường khổng lồ tồn cầu + Nói cách khác, Tồn cầu hóa thị trường chuyển dịch từ hệ thống kinh tế mà thị trường quốc gia chỉnh thể riêng biệt, bị cô lập rào cản thương mại trở ngại không gian, thời gian văn hóa để hướng tới hệ thống mà thị trường quốc gia hợp thành thị trường toàn cầu Câu 3: Thế tồn cầu hóa sx 1.2.3 + Tồn cầu hóa sản xuất xu hướng công ty tiến hành phân tán phận quy trình sản xuất họ tới nhiều địa điểm khác giới, để khai thác lợi khác biệt chi phí chất lượng yếu tố sản xuất + Các yếu tố sản xuất yếu tố đầu vào quy trình sản xuất công ty, bao gồm: Lao động, quản trị, đất đai, vốn bí cơng nghệ Chứng minh khác biệt văn hóa, khác biệt CTPL có ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh qte dn Ví dụ Yếu tố văn hóa: Yếu tố trị: Câu 3: Theo em, quốc gia có mt kd ntn đc xem điểm đến đầu tư hấp dẫn đối vs cty đa quốc gia? + + môi trường kinh doanh không ngừng cải thiện: ming bạch, công khai, cở mỏ, phù hợp với chuẩn mực quốc tế tham gia hoạt động thương mại như: ASEAN, EU, WTO,BTA,… + cao lực cạnh tranh: môi trường cạnh tranh, số phát triển, tốc độ tăng trưởng,… + sở hạn tầng đầu tư, phát triển: đặc biệt hạ tang giao thông, tuyến đường giao thông huyết mạch, cảng hàng không, tuyến đường cửa khẩu, biên giới, khu kinh tế, khu công nghiệp + lực lượng lao động trẻ có sức cạnh tranh cao + chi phí lao động rẻ + thành viên nhiều hiệp định thương mại tự do: bao gồm song phương đa phương với nhiều quốc gia, thị trường để thu hút vốn đầu tư nước Câu 3: ba lợi ích mở rộng kdqt gì? + Lợi lực sản xuất, chất lượng sản phẩm đạt tối đa Do thuê với nhà cung cấp tốt lĩnh vực sản xuất họ + Cắt giảm chi phí sản xuất + Tiết kiệm thời gian Câu 4: lực cốt lỗi, lợi kt vùng, lợi đường công kinh nghiệm 3.2 + Năng lực cốt lõi kỹ doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh dễ dàng đạt hay bắt chước + Những kỹ tồn hoạt động tạo giá trị doanh nghiệp – sản xuất, tiếp thị, R&D, nguồn nhân lực, logistics, quản lý chung… + Những kỹ thường thể sản phẩm giới thiệu mà doanh nghiệp khác khó khăn để so sánh hay bắt chước + Năng lực cốt lõi tảng cho lợi cạnh tranh doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp giảm chi phí tạo giá trị và/ tạo giá trị nhận thức theo cách thức để doanh nghiệp định giá cao Vd: lực cốt lỗi P&G co thể quản lý, phát triển hàng ngàn sản phẩm gia dụng + Lợi kinh tế vùng lợi chi phí từ việc thực hoạt động tạo giá trị địa điểm tối ưu cho hoạt động + Các quốc gia giới khác biệt nhiều khía cạnh, khác biệt làm tăng giảm chi phí kinh doanh quốc gia Từ đó, giúp hình thành lợi so sánh quốc gia việc sản xuất số sản phẩm định + Xác định điểm đặt hợp lý làm giảm chi phí tạo nên khác biệt cho sản phẩm (Hình thành mạng lưới hoạt động tồn cầu) Ví dụ: • Nhật Bản vượt trội sản xuất ô tô thiết bị điện tử dân dụng • Mỹ giỏi sản xuất phần mềm máy tính, dược phẩm, sản phẩm công nghệ sinh học dịch vụ tài • Thụy Sỹ xuất sắc sản xuất dụng cụ mang tính xác dược phẩm • Hàn Quốc với chất bán dẫn Và Việt Nam với hàng may mặc • Hiệu ứng kinh nghiệm – Đường cong kinh nghiệm khái niệm dùng để doanh nghiệp có kinh nghiệm việc sản xuất hàng hóa dịch vụ, chi phí sản xuất cung ứng hàng hóa/ dịch vụ ngày giảm • Hiệu ứng kinh nghiệm – Đường cong kinh nghiệm liên quan đến việc cắt giảm chi phí sản xuất cách có hệ thống xảy vịng đời sản phẩm - chi phí sản xuất giảm lượng sản lượng tích lũy gia tăng gấp đôi Vd: hiệu ứng học tập quy trình lắp ráp có 1.000 bước phức tạp có tác dụng nhều so với có 100 bước đơn giản Điều giúp tăng suất lao động hiệu quản lý => giúp chi phí sản xuất giảm => từ làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Câu 5: Phương thức chuyển giá gì, lợi ích, hạn chế, cho vd cty có biểu chuyển giá Chuyển giá phương pháp mà đó, cơng ty lập mức giá nội công ty trao đổi hàng hóa với nhau, mục tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận quốc gia thuế thấp tối thiểu hóa lợi nhuận quốc gia có mức thuế cao; từ giúp tối đa hóa lợi nhuận tồn doanh nghiệp Phương pháp cho phép công ty giảm thuế giúp công ty tập trung tiền mặt vào điểm  Lợi ích: • Chuyển khoản thu nhập từ nước có thuế suất cao nhất, sang nước khác (thuộc mạng lưới cơng ty) có mức thuế thấp • Giúp giảm thiểu rủi ro hối đối quốc gia có đồng tiền giá • Giảm thuế nhập giá chuyển nhượng thấp hàng hóa dịch vụ nhập vào nước - giúp làm giảm giá trị hàng hóa dịch vụ, dẫn đến giảm mức thu thuế  Vấn đề: + Chính phủ sở cảm thấy họ bị lừa thu nhập hợp pháp + Cách thức ưu đãi quản lý đánh giá hiệu suất: Các nhà quản lý công ty (đảm nhận chức bán) sử dụng chuyển giá cao để che giấu thiếu hiệu quả, nhà quản lý (thuộc công ty giữ nhiệm vụ mua) trở nên chán nản tác động chuyển giá cao lợi nhuận công ty họ + Vấn đề đạo đức công ty đa quốc gia  Biểu hiện: • Doanh nghiệp định giá cao nhập máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, quảng cáo, khuyến mãi… khai giá bán thấp xuất sản phẩm • Cấu kết mẹ - con, lỗ năm, lãi năm => khơng đủ đóng thuế • Nâng cao giá trị thực tài sản vơ hình, sản phẩm độc quyền => báo lỗ (Cty sách tuyển dụng nhân cty đa quốc gia(bt tình huống) 5.4.1) + Chính sách tập trung (chính sách nhân vị chủng): Nhật (Toyota, Matsushita); Hàn Quốc (Samsung) + Chính sách phân tán (chính sách nhân đa tâm): Cơng ty Unilever + Chính sách tồn cầu (chính sách nhân địa tâm): Cơng ty Ấn có quản lý người Mỹ Anh CHAPTER 2: GOOGLE IN CHINA + Nhận xét mơi trường kinh tế Google:rộng lớn, có tiềm phát triển, vị trí chiến lược thuận lợi, màu mỡ, sức mua cao, tăng trưởng tốt, khả sinh lợi cao,… + Mơi trường trị: Độc tài, mang tính chuyên chế Người dân không tự truy cập thơng tin cách đầy đủ + Pháp lý: sách thương mại, thông tin bị hạn chế nơi Google cung cấp thông tin giống đến TQ phải điều chỉnh cho phù hợp + Văn hóa: văn hóa tiêu dùng vị chủng, u thích, ưu tiên, thiên vị hàng nội địa, sâu rộng phát triển theo chiều dài lịch sử lâu đời, khác biệt, truyền thống, khó nắm bắt Google, the fast growing Internet search engine company, was established with a clear mission in mind: to organize the world’s information and make it universally acceptable and useful Google has built a highly profitable advertising business on the back of its search engine, which is by far the most widely used in the world Under the pay-per-click business model, advertisers pay Google every time a user of its search engine clicks on one of the paid links typically listed on the right hand side of Google’s results page Google has long operated with the mantra “don’t be evil!” When this phrase was originally formulated, the central message was that Google should never compromise the integrity of its search results For example, Google decided not to let commercial considerations bias its ranking This is why paid links are not included in its main search results, but listed on the right hand side of the results page The mantra “don’t be evil!”, however, has become more than that at Google; it has become a central organizing principle of the company and an ethical touchstone by which managers judge all of its strategic decisions Google’s mission and mantra raised hopes among human rights activities that the search engine would be an unstoppable tool for circumventing government censorship, democratizing information, and allowing people in heavily censored societies to gain access to information that their governments were trying to suppress,(CT) including the largest country on earth, China Google began a Chinese language service in 2000, although the service was operated from the United States.(vh) In 2002, the site was blocked by the Chinese authorities Would be users of Google’s search engine were directed to a Chinese rival The blocking took Google’s managers totally by surprise Reportedly, cofounder Sergey Brin immediately ordered half a dozen books on China and quickly read them in an effort to understand this vast country.(vh) Two weeks later, for reasons that have never been made clear, Google’s service was restored Google said that it did not change anything about its service, but Chinese users soon found that they could not access politically sensitive sites(CT)that appeared in Google’s search results, suggesting that the government was censoring more aggressively (The Chinese government has essentially erected a giant firewall between the internet in China and the rest of the world, allowing its censors to block sites outside of China that are deemed subversive).(CT) By late 2004, it was clear to Google that China was a strategically important market.(kt)To exploit the opportunities that China offered, however, the company realized that it would have to establish operations in China, including its own computer servers and a Chinese home page Serving Chinese users from the United States was too slow, and the service was badly degraded by the censorship imposed This created a dilemma for the company given the “don’t be evil!” mantra Once it established Chinese operations, it would be subject to Chinese regulations, including those censoring information.(PL) For perhaps 18 months, senior managers inside the company debated the pros and cons of entering China directly, as opposed to serving the market from its U.S site.(kt) Ultimately, they decided that the opportunity was too large to ignore With over 100 million users, and that number growing fast, China promised to become the largest Internet market in the world and a major source of advertising revenue for Google.( Moreover, Google was at a competitive disadvantage relative to its U.S rivals, Yahoo and Microsoft’s MSN, which had already established operations in China, and relative to China’s homegrown company, Baidu, which leads the market for Internet search in China (in 2006 Baidu had around 40% of the market for search in China, compared to Google’s 30% share).(kt/ văn hoa) In mid 2005, Google established a direct sales presence in China In January 2006, Google rolled out its Chinese home page, which is hosted on servers based in China and maintained by Chinese employees in Beijing and Shanghai.(vh) Upon launch, Google stated that it objective was to give Chinese users “the greatest amount of information possible” It was immediately apparent that this was not the same as “access to all information” In accordance with Chinese regulations, Google had decided to engage in self-censorship, excluding results on such politically sensitive topics as democratic reform,(PL) Taiwanese independence, the banned Falun Gong movement, and references to the notorious Tiananmen Square massacre of democratic protestors that occurred in 1989 Human rights activists quickly protested, arguing that Google had abandoned its principles in order to make greater profits For its part, Google’s managers claimed that it was better to give Chinese users access to a limited amount of information, than to none at all, or to serve the market from the United States and allow the government to continue proactively censoring its search results, which would result in a badly degraded service Sergey Brin justified the Chinese decision by saying that “it will be better for Chinese web users, because ultimately they will get more information, though not quite all of it” Moreover, Google argued that it was the only search engine in China that let users know if search results had been censored (which is done by the inclusion of a bullet at the bottom of the page indicating censorship) CHAPTER 3: IKEA CỦA THỤY ĐIỂN Được thành lập vào thập niên 1940 Ingvar Kamprad, IKEA phát triển nhanh chóng năm gần đay để trở thành nhà bán lẻ hàng nội thất nhà lớn giới Trong lần nỗ lực mở rộng tồn cầu nó, IKEA bỏ qua qui luật bán lẻ thành công quốc tế gắn liền với việc thiết kế dây chuyền sản xuất gần với sở thích thị hiếu quốc gia Thay vào đó, IKEA thúc đẩu tầm nhìn khác, phát triển Kamprad, cơng ty nên bán chủng loại sản phẩm “điển hình Thụy Điển” nơi đầu tư giới Công ty nhấn mạnh định hướng sản xuất cách rõ ràng, rằng, nhà quản lý nhóm thiết kế Thụy Điển định bán sau đưa đến cho cơng chúng( sứ mệnh ban đầu) – thường với nghiên cứu mà người tiêu dùng muốn Cơng ty nhấn mạnh nguồn gốc Thụy Điển quảng cáo quốc tế, chí gắn kết vào màu xanh màu vàng cho cửa hàng Mặc dù phá vỡ số qui luật lĩnh vực bán lẻ giới, công thức bán sản phẩm thiết kế theo “phong cách Thụy Điển” theo cách giống nơi giới hoạt động tốt(.1.1) Giữa năm 1974 1997, IKEA mở rộng từ công ty có 10 cửa hàng, có số bên khu vực Scandinavia, doanh thu hàng năm 210 triệu USD trở thành tập đoàn với 138 cửa hàng 28 quốc gia doanh số gần tỷ USD Chỉ có 11% doanh số tạo Thụy Điển vào năm 1997 Với cấu, 29,6% doanh số đến từ Đức, 42,5% đến từ Tây Âu, 14,4% Bắc Mỹ Bây IKEA mở rộng sang châu Á, với việc mở cửa hàng Trung Quốc đại lục Nền tảng cho thành cơng IKEA cung cấp cho khách hàng giá trị tốt xứng với tiền họ Con đường IKEA bắt đầu với mạng lưới nhà cung cấp toàn cầu, gồm 2400 công ty 65 quốc gia Một nhà cung cấp IKEA ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ kỹ thuật, thuê thiết bị từ công ty Ngược lại IKEA yêu cầu hợp đồng độc quyền với giá thấp.(1.2) nhà thiết kế IKEA làm việc bên cạnh nhà cung cấp để tạo tiết kiệm sản xuất sản phẩm thiết kế vốn sản xuất với chi phí thấp.1.2 IKEA cho thấy 10.000 chủng loại sản phẩm cửa hàng Nó bán hầu hết sản phẩm nội thất phận để khách hàng ráp chúng lại với Công ty đạt hiệu qui mơ lớn từ kích thước lớn cửa hàng dây chuyền sản xuất lớn khiến cho việc bán sản phẩm giống toàn giới trở nên thực.(1.1/ 1.3) Chiến lược cho phép IKEA đạt tiêu chuẩn chất lượng giảm 30% giá bán trì tỷ lệ lợi nhuận sau thuế doanh số 7%(.1.2) Chiến lược hoạt động tốt năm 1985 IKEA định thâm nhập thị trường Bắc Mỹ Giữa năm 1985 1996 IKEA mở 26 cửa hàng Bắc Mỹ, không giống với kinh nghiện công ty khắp Châu Âu, cửa hàng khơng có lợi nhuận cách nhanh chóng Đến đầu năm 1990 hoạt động IKEA Bắc Mỹ cho thấy rõ ràng có vấn đề Một phần vấn đề di chuyển bất lợi tỷ giá hối đoái Năm 1985 tỷ giá hối đoái 1USD = 8,6Konor Thụy Điển, năm 1990 5,8Konor Tại mức tỷ giá này, nhiều sản phẩm nhập từ Thụy Điển khơng cịn xem khơng đắt với người tiêu dùng Mỹ.(2.2) Ngồi di chuyển khơng thuận lợi tỷ giá, vấn đề IKEA nhiều Những sản phẩm “cứng rắn” IKEA, bán tốt khắp Châu Âu, gây sóc cho thị hiếu đơi khơng phù hợp với hình thể người Mỹ Giuờng Thụy Điển hẹp đo centimet IKEA không bán giường ngủ phù hợp với người Mỹ Các chén ăn nhỏ so với đĩa ăn Ly q nhỏ quốc gia mà họ thêm đá vào thứ Ngăn kéo giường IKEA q cạn với khách hàng Mỹ họ ln cất áo len dài tay Và sai lầm cơng ty bán rèm cửa kích thước châu Âu vốn không vừa với cửa sổ người Mỹ.(2.1) Như lãnh đạo IKEA sau đùa rằng, “Người Mỹ khơng muốn hạ thấp trần nhà họ để vừa với rèm cửa chúng tôi” Năm 1991, lãnh đạo cấp cao IKEA nhận thấy muốn thành công Bắc Mỹ, nên điều chỉnh sản phẩm phù hợp với sở thích Bắc Mỹ Cơng ty phải thiết kế lại chủng loại sản phẩm Các ngăn kéo giường ngủ làm sâu inch – doanh số tăng lên 30 – 40%(3) IKEA bán giường kích thước vua hồng hậu cho người Mỹ, đo lường inch bán phần giường ngủ hoàn chỉnh Nó thiết kế lại đồ nội thất đồ dùng nhà bếp để thuyết phục người Mỹ tốt Cơng ty tăng số lượng sản phẩm có nguồn gốc địa phương từ 15% năm 1990 lên 45% năm 1997,(3) hành động giúp công ty giảm tổn thất từ việc di chuyển không thuận lợi tỷ giá Năm 1997, khoảng 1/3 tổng sản phẩm IKEA cung cấp thiết kế độc quyền cho thị trường Mỹ.(3) Sự phá vỡ chiến lược truyền thống IKEA dường đền bù Giữa năm 1990 1994, IKEA Bắc Mỹ tăng gấp lần doanh số lên 480 triệu USD, đạt gần gấp đơi sau đó, đạt 900 triệu USD vào năm 1997 Cơng ty cho tạo lợi nhuận Bắc Mỹ từ năm 1993, khơng đưa số liệu thức thừa nhận mức độ lợi nhuận Mỹ thấp châu Âu.( cl chưa hiệu quả, lợi nhuận k đạt kỳ vọng.) Tuy nhiên, công ty tiếp tục tiến lên với kế hoach mở rộng Mỹ, bao gồm việc mở siêu cửa hàng 50 triệu USD Illinois vào năm 1998, nơi mà công ty tuyên bố cửa hàng hệ cửa hàng lớn CÂU HỎI THẢO LUẬN IKEA theo đuổi chiến lược mở rộng khắp châu Âu st thập niên 70 đầu thập niên 80 –chiến lược địa phương hóa, chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu hay chiến lược quốc tế? Tl: - Chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu + Bán sản phẩm đồng nhất(1.1) + Chi phí thấp (1.2) khai thác lợi kinh tế theo quy mô 1.3 Tại bạn nghĩa chiến lược Mỹ không hoạt động tốt giống Châu Âu? Vì có khác biệt văn hóa châu âu bắc mỹ Chính ikea khơng đáp ứng thích ứng nhu cầu người địa phương Bắc Mỹ.(2.1) Sự bất lợi tỷ giá hối đoái(2.2) giảm: Vì người mỹ thấy giá đắt để mua sp Vào năm 1998, IKEA theo đuổi chiến lược gì? Chiến lược có phải khơn ngoan? Bạn có thấy điều trở ngại với chiến lược này? IKEA theo đuổi chiến lược địa phương hóa Vì IKEA Điều chỉnh sp đáp ứng nhu cầu riêng biệt thị trường Bắc Mỹ Thuận lợi: +Đáp ứng nhu cầu địa phương + tăng doanh thu + Giảm tổn thất từ việc chuyển không thuận lợi tỷ giá Khó khăn: + tốn chi phí ( chi phí nghiên cứu, thu hồi sp thiết kế riêng cho thị trường Bắc Mỹ) + sứ mệnh riêng ban đầu IKEA + mầm móng rủi ro tương lai mở rộng thị trường Mỹ Case study – Chapter 3: Sự phát triển chiến lược Procter & Gamble Thành lập vào năm 1837 Cincinnati, Procter & Gamble cơng ty có mức độ quốc tế hố mạnh giới Ngày P&G công ty toàn cầu khổng lồ lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt 50 tỷ USD, có khoảng 54% doanh thu tạo từ nước ngồi P&G có 300 nhãn hiệu hàng hố, bao gồm xà bơng tắm Ivory, xà giặt Tide, tả giấy Pampers, thức ăn cho thú cưng (pet) IAM, Crisco, Folgers, bán 160 nước giới.(1.1) Cơng ty có hoạt động sản xuất 80 nước giới, thuê mướn khoảng 100.000 nhân cơng tồn cầu P&G xây dựng xưởng sản xuất (factory) nước vào năm 1915 Canada để sản xuất xà tắm Ivory Crisco Sau vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh (subsidiary) nước Anh Tốc độ mở rộng hoạt động toàn cầu diễn nhanh chóng Tây Âu vào thập niên 1950 1960, Nhật nước châu Á vào thập niên 1970 Thỉnh thoảng P&G xâm nhập vào quốc gia cách mua lại sở sản xuất kinh doanh có sẳn đối thủ cạnh tranh với nhãn hiệu (vd Anh Nhật), nhiên thông thường P&G xây dựng sở sản xuất nước từ viên gạch Vào cuối năm 1970, chiến lược P&G thực tốt Công ty phát triển sản phẩm Cincinnati giao cho chi nhánh bán tự trị nước thực việc sản xuất, marketing, phân phối sản phẩm qua quốc gia khác nhau.(1.2) Trong nhiều trường hợp, chi nhánh nước sở hữu riêng phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu, thơng điệp marketing(1.3) đáp ứng nhu cầu sở thích người tiêu dùng địa phương Trong nhiều năm chiến lược tạo đặn sản phẩm tăng trưởng doanh thu lợi nhuận ổn định Tuy nhiên, vào thập niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận cơng ty có phần chậm lại Bản chất vấn đề đơn giản chi phí P&G cao nhân rộng cách trùng lắp phương tiện sản xuất, marketing, quản lý chi nhánh khác giới Sự bố trí trùng lắp tài sản thị trường khác đắn thập niên 1960 thị trường quốc gia bị tách biệt rào cản thương mại biên giới quốc gia Ví dụ sản phẩm sản xuất Anh khơng tiêu thụ nhiều Đức thuế nhập Đức cao Tuy nhiên, vào khoảng năm 1980 rào cản thương mại bị tháo dỡ đáng kể thị trường bị tách biệt hợp thành thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn Các nhà bán lẽ sản phẩm P&G phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ Walmart Mỹ, Tesco Anh, Carrefour Pháp Những nhà bán lẽ với khả thương lượng ngày cao yêu cầu chiết khấu giá từ P&G Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái tổ chức cơng ty3.1 cách tồn diện nhằm kiểm sốt cấu chi phí3.1 nhận thức biến động thị trường toàn cầu lên.3.5 Cơng ty đóng cửa 30 nhà máy tồn giới, sa thải 13.000 nhân cơng, để tập trung sản xuất vài nơi nhằm mục đích tận dụng lợi tăng quy mơ phục vụ tốt thị trường khu vực N3.1hững hành động cắt giảm chi phí hàng năm 600 triệu USD Tuy nhiên, điều chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận chậm chạp Vào 1998, P&G thực việc tái tổ chức công ty lần thứ hai3.1 với tên gọi “Tổ chức 2005” Mục tiêu chương trình chuyển P&G thành cơng ty tồn cầu thực thụ Cơng ty từ bỏ cách tổ chức cũ chủ yếu dựa thị trường quốc gia khu vực thay đơn vị kinh doanh tồn cầu độc lập3.1 (có đầy đủ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ sản phẩm chăm sóc trẻ em thực phẩm Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn lợi nhuận sản phẩm mà kinh doanh, việc sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm đơn vị Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất3.1( phân quyền phân cấp), tập trung việc sản xuất vào vào sở sản xuất lớn, cố gắng xây dựng thương hiệu toàn cầu nơi có thể, để xoá bỏ khác biệt marketing quốc gia;(3.7) đồng nhất, tiêu chuẩn hóa)3.2 cuối thúc đẩy việc phát triển đưa thị trường sản phẩm Năm 1999, P&G thông báo kết trình cơng ty phải đóng cửa thêm 10 nhà máy sa thải thêm 15.000 nhân công3.1 Châu Âu nơi mà có nhiều sở sản xuất giống quốc gia Với chương trình này, công ty tiết giảm thêm hàng năm 800 triệu USD.3.1P&G dự định dùng số tiền để cắt giảm thêm giá bán tăng thêm chi phí marketing nổ lực giành lại thị phần,(3.5) thơng qua tiếp tục tiết giảm thêm chi phí tận dụng lợi tăng quy mô thị trường rộng lớn Lần dường chiến lược đem lại hiệu thiết thực Trong năm 2003 2004, P&G thông cáo tăng trưởng mạnh mẽ doanh thu lợi nhuận Giữa năm 2002 2004 doanh thu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD.(3.3) Đây thành cơng có ý nghĩa đối thủ cạnh tranh P&G Unilever, Kimberly-Clark, Colgate-Palmolive gặp nhiều khó khăn năm 2003 2004.(3.5) Câu hỏi thảo luận: P&G theo đuổi chiến lược bước vào thị trường giới giai đoạn trước năm 1980-1990? - P&G theo đuổi chiến lược quốc tế + thân có lực cốt lõi( lực độc quyền p&G có khả xây dụng phát triển quản lý danh mục sp nghành hàng tiêu dùng đa dạng, nhiều biến thể, chủng loại, thương hiệu, cách hiệu quả) muốn quảng bá khắp giới(1.1) + cty phát triển sp nội địa, R&D trụ sở bán nước ngồi với điều chỉnh ỏi(1.2) - ngồi cịn chiến lược địa phương hóa: theo Cơ cấu qly phân cấp(1.3) Bạn cho biết chiến lược trở nên hiệu vào cuối năm 1980, đầu 1990? Chiến lược địa phương hóa chưa hiệu vì: + Do chi phí P&G bị đội lên cao trùng lấp sản xuất, marketing, quản lý cấu quản lý phân cấp, phân quyền chiến lược địa phương hóa Làm giám đốc mõi địa phương theo chiến lược khác + Do bị ảnh hưởng xu hướng tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế giới dẫn đến rào cản thương mại bị dở bỏ, giá hàng hóa thị trường trở nên rẻ, PG phải chịu sức ép chiết khấu nhà bán lẻ lớn Chiến lược P&G sử dụng để tiến lên? Những lợi ích chiến lược gì? Bạn cho biết rủi ro tiềm chiến lược này? Chiến lược xun quốc gia: Nổ lực kiểm sốy chi phí, khai thác lợi kinh tế vùng, đường công kinh nghiệm, lợi kt theo quy mô, phân biệt sản phẩm, trao quyền để đáp ứng nhu cầu địa phương.(3.1) thực sách đồng nhất, tiêu chuẩn hóa, khai thác lợi quy mơ.(3.2) Lợi ích chiến lược này: Doanh thu, lợi nhuận( 3.3) giảm giá bán tăng chi phí marketing, giành thị phần thị trường lớn hơn(3.4) Nâng cao lục cạnh tranh trước đối thủ tầm cỡ (3.5) Nhược điểm: Điều tiết áp lực song hành giảm chi phí đáp ứng nhu cầu địa phương Gây mâu thuẫn cho công ty, đáp ứng nhu cầu địa phương bắt buộc chi phí nâng cao, đồng thời giảm chi phí điều khơng khả thi(3.6) Cố gắng xây dựng thương hiệu toàn cầu nơi có thể, để xoá bỏ khác biệt marketing quốc gia; (3.7) CASE STUDY – CHAPTER 3: COCA-COLA CocaCola, nhà sản xuất nước giải khát tiếng Mỹ, từ lâu số doanh nghiệp mang tầm quốc tế Công ty bắt đầu mở rộng kinh doanh nước Mỹ vào năm 1902, thâm nhập vào thị trường Cuba Vào năm 1929, Coke tiếp thị sản phẩm 76 quốc gia tồn giới Trong Chiến tranh Thế giới II, Coke ký hợp đồng để cung cấp cho quân đội Mỹ nước giải khát coca cola nơi giới quân đội đến Trong thời kỳ này, công ty xây dựng 63 nhà máy đóng chai giới Sự đẩy mạnh tồn cầu tiếp tục diễn sau chiến tranh, thúc đẩy phần niềm tin thị trường Mỹ cuối đạt trưởng thành nhận thức hội tăng trưởng khổng lồ nằm nước Ngày 59.000 số 71.000 nhân viên công ty làm việc 200 quốc gia nước Mỹ, 70% sản lượng Coke tiêu thụ thị trường quốc tế Vào năm 1990, lãnh đạo tổng giám đốc điều hành Roberto Goizueta, người Cuba nhập cư tài năng, Coke trọng vào việc đổi nhãn hiệu hàng đầu CocaCola, mở rộng với xuất nước dành cho người ăn kiêng (Diet Coke), nước dâu (Cherry Coke), sản phẩm tương tự Niềm tin hàng đầu ông khác biệt thị trường Mỹ thị trường quốc tế cấp độ thâm nhập thấp thị trường quốc tế, thị trường tiêu thụ bình quân đầu người nước cola 10-15% mức độ tiêu thụ Mỹ Goizueta đẩy Coke trở thành công ty đa quốc gia tầm cỡ, tập trung hoạt động quản lý tiếp thị trụ sở Atlanta,(1.1) đặt trọng tâm vào thương hiệu cốt lõi công ty, mua cổ phần sở hữu hãng đóng chai nước ngồi để có ảnh hưởng kiểm sốt nhiều họ Chiến lược “một cỡ vừa cho tất cả” xây dựng, nhận thức kinh tế theo quy mô sử dụng chung thơng điệp quảng cáo tồn giới Chiến lược Goizueta tiếp nhận lại người kế nhiệm Douglas Ivester Vào cuối năm 1990, hãng giải khát địa phương nhỏ linh hoạt tung loại nước uống có mùi vị phù hợp bắt đầu ngăn chặn tăng trưởng Coke Lần lịch sử Coke không đạt mục tiêu tài mình, Ivester từ chức vào năm 2000, thay Douglas Daft Daft tạo thay đổi 180 độ chiến lược Niềm tin Daft Coke cần trao nhiều quyền lực cho nhà quản lý quốc gia sở Ông nghĩ chiến lược, phát triển sản phẩm, marketing nên thiết kế riêng theo nhu cầu địa phương Ông sa thải 6.000 nhân viên, nhiều người số họ Atlanta; trao cho nhà quản lý quốc gia tự chủ nhiều Hơn nữa, động thái đáng ý công ty marketing, ông tuyên bố Coke dừng thực quảng cáo toàn cầu, trao trở lại ngân sách quảng cáo kiểm soát nội dung sáng tạo đến tay nhà giám đốc điều hành quốc gia Sự chuyển đổi Daft bắt nguồn từ sáng kiến kinh doanh Coke Nhật Bản Là thị trường sinh lợi thứ hai công ty, nơi mà CocaCola bán chạy không dạng đồ uống có ga, mà sản phẩm thức uống Café lon ướp lạnh, bán máy bán tự động – Nhật Bản báo hiệu sản phẩm nên tùy chỉnh để phù hợp với thị hiếu sở thích địa phương, Coke làm tốt phân bổ quyền đưa định nhiều cho quản lý địa phương Tuy nhiên, chuyển dịch theo hướng địa phương hố khơng tạo tăng trưởng mong đợi, đến năm 2002 lắc đong đưa trở lại theo hướng phối hợp trung tâm nhiều hơn, với việc Atlanta thực giám sát hoạt động tiếp thị phát triển sản phẩm quốc gia khác Nhưng lần khơng phải đặc tính “một cỡ vừa cho tất cả” thời đại Goizueta hay Douglas Ivester Dưới lãnh đạo Neville Isdell, người trở thành tổng giám đốc điều hành vào tháng năm 2004, Coke xem xét hướng dẫn việc tiếp thị phát triển sản phẩm địa phương, tiếp nhận niềm tin chiến lược, bao gồm giá cả, dịch vụ sản phẩm, thông điệp tiếp thị, cần thay đổi từ thị trường đến thị trường khác để phù hợp với điều kiện địa phương Vị trí Isdell, nói cách khác, đại diện cho trung điểm chiến lược Goizueta, Daft Hơn nữa, Isdell nhấn mạnh tầm quan trọng việc tận dụng ý tưởng tốt quốc gia Một trường hợp đáng ý Georgia Cà phê Nhìn thấy thành công đồ uống Nhật Bản, vào tháng 10 năm 2007, Coke tham gia vào liên minh chiến lược với Illycaffe, nhà sản xuất cà phê hàng đầu Italia, để xây dựng thương hiệu toàn cầu cho đồ uống cà phê lon đóng chai ướp lạnh Tương tự, năm 2003 công ty chi nhánh Coke Trung Quốc phát triển loại thức uống nước cam không ga giá thấp nhanh chóng trở thành thức uống bán chạy quốc gia Nhìn thấy tiềm thức uống này, Coke triển khai nước châu Á khác Nó thành cơng Thái Lan, nơi mà tung vào năm 2005, lấy sức hút Ấn Độ, nơi mà tung vào năm 2007 Câu hỏi thảo luận Em cho biết CocaCola theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bước vào thị trường giới vào năm 1990? Chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu Vì tập trung vào thị trường cụ thể (1.1) Những hạn chế chiến lược làm cho người kế nhiệm ông, Douglas Daft, tin nên từ bỏ? Chiến lược mà Daft thực gì? Chiến lược có ưu điểm hạn chế CocaCola? Em mơ tả gọi tên chiến lược Coke theo đuổi Chiến lược mang đến lợi ích cho Coke có chứa đựng rủi ro tiềm ẩn không? Sự thay đổi chiến lược Coke cho em biết điều xu hướng thị hiếu sở thích người tiêu dùng kinh tế toàn cầu ngày nay? CASE STUDY – CHAPTER 4: ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI CỦA STARBUCKS Ba mươi năm trước Starbucks cửa hàng đơn lẽ khu Pike Place Market, Seatle bán loại café rang thượng hạng Ngày cơng ty chế biến café bán lẽ tồn cầu với 8.400 cửa hàng, 2.000 cửa hàng đặt 31 quốc gia khác giới Cơng ty Starbucks bắt đầu định hình đường phát triển từ năm 1980 giám đốc marketing công ty, Howard Schultz, trở từ chuyến Ý bị ấn tượng cửa hàng café Ý Schultz, người sau trở thành CEO Starbucks, thuyết phục chủ nhân cơng ty thử nghiệm mơ hình qn café giải khát Chiến lược ban đầu bán loại café rang thượng hạng công ty, với café pha theo kiểu espresso (bốc khói) dành cho giải khát (beverage), số loại bánh nướng, số dụng cụ pha chế café, trà, số sản phẩm khác không gian quán café thiết kế cách trang nhã Công ty nhấn mạnh phong cách phục vụ khách hàng cao cấp Cho nhân viên động viên cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, nhà quản lý Starbucks bỏ nhiều công sức để thuê mướn nhân viên, huấn luyện cho họ, đưa sách thu nhập hấp dẩn Đó sách cấp cho nhân viên bán thời gian cổ phiếu công ty lợi ích y tế Những sách thành cơng Mỹ, đưa Starbuck từ cơng ty khơng có tên tuổi trở thành thương hiệu tiếng Mỹ vòng thập niên Năm 1995, với khoảng 700 cửa hàng toàn nước Mỹ, Starbucks bắt đầu vươn cánh tay thị trường nước ngồi Thị trường mục tiêu Nhật Do khơng thích hình thức kinh doanh nhượng quyền (franchising) thị trường Bắc Mỹ, Starbucks định cấp phép kinh doanh (licensing) để cơng ty Nhật tiếp cận hình thức kinh doanh Tuy nhiên nhận hợp đồng cấp phép kinh doanh không đủ sức để buộc người mua quyền kinh doanh sản phẩm Starbucks Nhật thực hình thức kinh doanh thành cơng Starbucks Do đó, Starbucks định thành lập liên doanh với Sazaby, công ty bán lẽ nội địa Nhật, bên giữ 50% cổ phần Starbucks đầu tư 10 triệu USD vào liên doanh này, hoạt động FDI Starbucks Sau đó, Starbucks cấp phép kinh doanh (licensing) cho liên doanh này, với thay đổi quan trọng, Starbucks chịu trách nhiệm phát triển thương hiệu Starbucks thị trường Nhật Để đảm bảo hoạt động Nhật rập khn theo cách thức kinh doanh Starbucks thị trường Bắc Mỹ, Starbucks chuyển số nhân viên sang Nhật Thỏa thuận cấp phép kinh doanh yêu cầu nhà quản lý nhân viên cửa hàng Nhật phải tham gia lớp huấn luyện giống Mỹ Thỏa thuận cấp phép yêu cầu cửa hàng Nhật phải bám sát thiết kế cửa hàng Mỹ Năm 2001, cơng ty giới thiệu chương trình cấp cổ phiếu công ty cho nhân viên người Nhật, công ty Nhật làm điều Mặc dù nhiều người hoài nghi thành cơng Starbucks thị trường nước ngồi vào khoảng đầu năm 2005 Starbucks có 550 cửa hàng Nhật lên kế hoạch mở thêm cửa hàng với tốc độ nhanh Sau đứng vững thị trường Nhật, Starbucks bắt tay vào xây dựng chương trình đầu tư thị trường nước cách mạnh mẽ Năm 1998 Starbucks mua chuổi 60 cửa hàng bán lẽ Seattle Coffee với giá 84 triệu USD Đây chuỗi cửa hàng cặp vợ chồng người Mỹ Seattle xây dựng theo mơ hình Starbucks Anh Vào cuối năm 1990, Starbucks mở số cửa hàng Đài Loan, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, New Zealand, Hàn Quốc, Malaysia Ở Châu Á, chiến lược mà Starbucks thường thực cấp phép cho cửa hàng địa phương, đổi lại nhận lấy phí cấp phép doanh thu cửa hàng Starbucks bán coffee số sản phẩm cho cửa hàng để cửa hàng bán lại cho khách hàng địa phương Cũng Nhật, Starbucks cố gắng thuyết phục cửa hàng nước Châu Á tổ chức lớp huấn luyện nhân viên tuân thủ cách thức thiết kế cửa hàng giống Starbucks Tuy nhiên nổ lực Starbucks không đạt hiệu mong muốn Chẳng sau, Starbuck chuyển số cửa hàng thành công ty liên doanh, công ty Starbucks sở hữu Ví dụ Thái Lan ban đầu Starbucks liên doanh với Coffee Partners, cửa hàng địa phương Thái Lan Theo điều khoản thỏa thuận Coffee Partners phải mở khoảng 20 cửa hàng Starbucks Thái Lan vòng năm Tuy nhiên, Coffee Partners thấy khó khăn tiếp cận nguồn vốn ngân hàng Thái Lan để mở rộng hoạt động kinh doanh Tháng năm 2000, Starbucks mua lại Coffee Partners với giá 12 triệu USD Mục đích thúc đẩy mạnh hoạt động mở rộng Thái Lan Starbucks thực chiến lược tương tự Hàn Quốc Đầu tiên Starbucks cấp giấy phép kinh doanh cho ESCO Korea Ltd vào 1999 Mặc dù, ESCO thành công việc mở 10 cửa hàng Starbucks hồn tồn khơng hài lịng với tốc độ tăng trưởng mà ESCO thực Tháng 12 năm 2000, Starbucks chuyển đổi thỏa thuận từ hình thức cấp phép kinh doanh sang liên doanh với Shinsegate, công ty mẹ ESCO Hình thức liên doanh giúp cho Starbucks đẩy mạnh tốc độ xâm nhập thị trường cơng ty Hàn Quốc có lợi sử dụng đối tác nội địa Đến tháng 10/2000 Starbucks đầu tư vào khoảng 52 triệu USD cho liên doanh nước Vào cuối năm 2002, Starbucks có 1200 cửa hàng 27 nước ngồi khu vực Bắc Mỹ có kế hoạch mở rộng thị trường sang Châu Âu Trong kế hoạch này, mở cửa hàng nước Châu Âu, có Pháp Ý nước sành café Để thâm nhập vào lục địa Châu Âu (Starbucks có 150 cửa hàng Anh), Starbucks chọn Thụy sĩ Rút kinh nghiệm từ Châu Á, công ty liên doanh với công ty Thụy sĩ, Bon Appetit Group, công ty dịch vụ thực phẩm lớn Thụy sĩ Bon Appetit giữ phần lớn cổ phần công ty liên doanh, Starbucks cho công ty liên doanh thuê giấy phép với điều khoản thỏa thuận tương tự với thỏa thuận mà làm thành cơng thị trường Châu Á Tiếp theo đó, Starbucks liên doanh với công ty bán lẽ lớn Đức, KarstadtQuelle, với số cổ phần 18% Đầu năm 2005, với 2000 cửa hàng khắp nơi giới , Starbucks tuyên bố Starbucks có tiềm mở đến 15.000 cửa hàng bên nước Mỹ Câu hỏi thảo luận Các anh chị cho biết cơng ty Starbucks bắt đầu q trình đầu tư nước ngồi hình thức cấp phép kinh doanh, sau lại khơng hài lịng hình thức đầu tư này? Tại sau đó, Starbucks định lựa chọn hình thức liên doanh với cơng ty địa phương tiếp nối theo hợp đồng cấp phép kinh doanh với công ty liên doanh hình thức đầu tư chủ yếu? Các anh chị cho biết lợi hình thức liên doanh mà Starbucks lựa chọn so với hình thức đầu tư 100% vốn nước ngồi Tại Starbucks lại chọn đầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngồi Anh Thái Lan? Tình Chapter 5: Lợi cạnh tranh Dell Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 ơng cịn sinh viên chưa tốt nghiệp đại học Texas Hai thập niên sau, Dell phát triển thành cơng ty máy tính lớn giới, với thị phần dẫn đầu ngành máy tính cá nhân kinh doanh máy chủ Trong năm tài 2004, năm mà hầu hết cơng ty máy tính thua lỗ sụt giảm toàn cầu nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu Dell tăng vọt từ tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD thị phần toàn cầu tăng 2% Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng Dell bên nước Mỹ Dell tin phần lớn thành tích ấn tượng đạt mơi trường cạnh tranh khốc liệt nhờ có cấu trúc chi phí thấp ngành Cấu trúc chi phí phần kết chiến lược quản trị chuỗi cung ứng sản xuất toàn cầu Dell Dell có địa điểm sản xuất Brazil, Ireland, Malaysia Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất Mỹ (địa điểm thứ tư xây dựng).1.1 Địa điểm lựa chọn có chi phí nhân cơng thấp, suất cao lực lượng lao động địa phương, gần gũi với thị trường khu vực quan trọng Dell thích sản xuất gần thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell sản xuất máy tính Mỹ lực lượng lao động Mỹ có suất cao Mỹ thị trường lớn công ty).1.2 Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết hoạt động hỗ trợ khách hàng Dell thực bên nước Mỹ với trung tâm Bangalore, Ấn Độ (khách hàng Mỹ gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng Dell kết nối tới đại lý dịch vụ Ấn Độ) Ấn Độ chọn không tỉ lệ lương thấp mà cịn sẵn có lực lượng lao động biết nói tiếng Anh đào tạo Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng nước ngồi khơng phải lúc “xi chèo mát mái” Sự khác biệt giọng nói văn hóa người gọi Mỹ nhân viên người Ấn Độ dẫn đến việc tiếp thu tốt phàn nàn từ khách hàng Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell di chuyển vài hoạt động hỗ trợ công ty cho khách hàng tổ chức lớn Mỹ Hoạt động hỗ trợ Dell cho khách hàng bán lẻ đặt Bangalore ban quản lý Dell cam kết tiếp tục trì hoạt động trung tâm hỗ trợ Ấn Độ Việc cung cấp Dell mang tính tồn cầu Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, nửa bên nước Mỹ Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua Dell Hơn 50% nhà cung cấp châu Á Từ lúc khởi đầu, mơ hình kinh doanh Dell dựa việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua nhà bán sỉ bán lẻ Ý tưởng ban đầu nằm chỗ việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đạt thành công thông qua điện thoại thư tín, từ thập niên 1990, đa số giao dịch Dell thực qua Internet, tới năm 2004, 85% giao dịch thực qua kênh Bán hàng qua mạng cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả tùy chỉnh đơn đặt hàng họ, phối trộn làm phù hợp linh kiện vi xử lí, nhớ, hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD DVD, bàn phím chuột để tạo thành hệ thống phù hợp với đòi hỏi riêng biệt họ.(1.3)(1.4) Trong khả tùy chỉnh sản phẩm, kết hợp với giá thấp, tạo nên hấp dẫn Dell với khách hàng, sức mạnh thật mơ hình kinh doanh nằm cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho vịng ba ngày lắp ráp PC cho đơn đặt hàng khách hàng cá nhân Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp công ty.(2.1) Nhà cung cấp Dell, đâu, cập nhật thông tin phút xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, với số lượng trông đợi 4-12 tuần tới Các nhà cung cấp Dell sử dụng thông tin để điều chỉnh kế hoạch sản xuất họ cho phù hợp, sản xuất đủ linh kiện theo nhu cầu Dell vận chuyển chúng hình thức phù hợp nhất, điển hình xe tải hay chuyển phát nhanh hàng khơng, để có mặt kịp lúc sản xuất Sự hợp tác chặt chẽ đẩy xa tới mức Dell chia sẻ liệu chủ chốt cho nhà cung cấp Ví dụ, cơng ty Quanta Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với chip xử lí tín hiệu số Texas Instruments Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta Điều cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch họ theo nhu cầu Quanta dựa liệu mà Dell cung cấp.(2.1) Mục tiêu sau Dell loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho khỏi chuỗi cung ứng nhà cung cấp Dell, thay hàng tồn kho cách hiệu thông tin.2.2 Mặc dù Dell chưa đạt mục tiêu này, công ty cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp ngành.2.2 Năm 2004, Dell tích trữ hàng tồn kho có ngày2.2 so với 30, 45 chí 90 ngày đối thủ cạnh tranh Đây lợi đáng kể ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu 1% giá trị tuần tốc độ lỗi thời nhanh chóng.2.2 Ví dụ, ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn giới thiệu 3-6 tháng, giá trị ổ đĩa cứng đời cũ giá mạnh Vì Dell tồn kho tuần đối thủ cạnh tranh tồn kho tuần, điều dẫn tới lợi chi phí linh kiện thấp 3% cho Dell, đồng thời có nghĩa lợi nhuận tăng 2%.2.2 Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống giảm mạnh nhu cầu Dell vốn lưu động tăng lợi nhuận công ty.2.3 Việc đặt hàng qua mạng hệ thống thu mua Dell cho phép công ty đồng cung cầu tới mức độ vài cơng ty khác Ví dụ, Dell thấy hết linh kiện đó, chẳng hạn hình 17” từ Sony, điều khiển cầu cách cung cấp mẫu hình 19” với giá thấp Sony phân phối nhiều hình 17” Bằng bước để cân cung cầu, Dell đáp ứng mong đợi khách hàng Cân cung cầu cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho mức lỗi thời Tồn kho mức lỗi thời Dell nằm khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 23% đối thủ cạnh tranh mang cho Dell lợi chi phí đáng kể Phân tích chiến lược lựa chọn địa điểm sản xuất công tu Dell? Yếu tố quốc gia: + Xây dụng hoạc số nhà máy toàn cầu(1.1) + địa điểm sd yt ngoại vi tốt( 1.2): chi phí vận chuyển thấp, tăng tốc độ phân phối với khách hàng Yếu tố công nghệ: sở hữu công nghệ sản xuất linh hoạt 1.3  Đi theo chiến lược xây dựng nhà máy chủ lực toàn cầu Yếu tố sản phẩm: sp dell kinh doanh mặt hàng phục vụ nhu cầu đồng nhất, phổ biến Kh toàn tgioi, khơng có khác biệt 1.4 (1,2,3 )=> Đi theo chiến lược xây dựng nhà máy chủ lực tồn cầu Phân tích cách thức Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu mạnh so với đối thủ cạnh tranh gì? Cách thức qli hàng tồn kho lúc, just in time.(kịp lúc sản xuất): nd đưa nvl lúc để đưa vào sx lúc để sx cho khách hàng 2.1 Những yếu tố mang lại lợi ích cho Dell: Tối thiểu lượng hàng tồn kho : tiết kiệm chi phí đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho, hạn chế lỗi thời 2.2 giảm sức ép vốn 2.3 Rủi ro, hạn chế: Phải xây dựng hệ thống cntt hiệu Sự đồng tâm thống bên Khơng có lượng hàng tồn kho  ... điểm đến đầu tư hấp dẫn đối vs cty đa quốc gia? + + môi trường kinh doanh không ngừng cải thi? ??n: ming bạch, công khai, cở mỏ, phù hợp với chuẩn mực quốc tế tham gia hoạt động thương mại như:... đầu tư, phát triển: đặc biệt hạ tang giao thông, tuyến đường giao thông huyết mạch, cảng hàng không, tuyến đường cửa khẩu, biên giới, khu kinh tế, khu công nghiệp + lực lượng lao động trẻ có sức... pháp + Cách thức ưu đãi quản lý đánh giá hiệu suất: Các nhà quản lý công ty (đảm nhận chức bán) sử dụng chuyển giá cao để che giấu thi? ??u hiệu quả, nhà quản lý (thuộc công ty giữ nhiệm vụ mua)