TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Những vấn đề chung về hệ thống kiểm soát nội bộ
Quá trình phát triển Kiểm soát nội bộ trải qua 4 giai đoạn: sơ khai, hình thành, phát triển và hiện đại
Trong giai đoạn đầu hình thành, các quan điểm về kiểm soát nội bộ (KSNB) đã bắt đầu xuất hiện khác nhau Theo Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ, KSNB bao gồm các biện pháp và phương thức được thực hiện để bảo vệ tài sản và tiền bạc trong tổ chức Uỷ ban chứng khoán Hoa Kỳ mở rộng khái niệm này, nhấn mạnh rằng kiểm toán viên cần có kiến thức sâu rộng hơn về quy trình kế toán Năm 1949, AICPA đã công bố nghiên cứu về KSNB, định nghĩa nó là cơ cấu tổ chức và các biện pháp nhằm bảo vệ tài sản, kiểm tra tính chính xác của số liệu kế toán, nâng cao hiệu quả hoạt động và khuyến khích tuân thủ chính sách quản lý.
Trong giai đoạn này, khái niệm Kiểm soát nội bộ (KSNB) đã được mở rộng vượt ra ngoài việc bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán, nhưng vẫn chỉ được coi là công cụ hỗ trợ cho kiểm toán viên trong quá trình kiểm toán báo cáo tài chính.
Trong giai đoạn phát triển và hiện đại, Uỷ ban COSO ra đời vào năm 1985, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc chống gian lận báo cáo tài chính COSO, thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ, được bảo trợ bởi năm tổ chức nghề nghiệp, trong đó có Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) và Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA).
Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA) đã hợp tác để Uỷ ban COSO ban hành báo cáo COSO năm 1992, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quản lý và kiểm soát tài chính.
Theo báo cáo COSO 1992, nhiều nghiên cứu về kiểm soát nội bộ (KSNB) đã được phát triển trong các lĩnh vực khác nhau Năm 1996, Hiệp hội Kiểm soát và Kiểm toán Hệ thống Thông tin (ISACA) đã ban hành tiêu chuẩn COBIT, mang tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan.”
Năm 1998, Uỷ ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS) đã công bố về khuôn khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng, gọi tắt là Báo cáo Basel 1998
Vào năm 2004, báo cáo về Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) đã được công bố Đến năm 2006, COSO phát hành hướng dẫn mang tên “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ”, thường được gọi là COSO Guidance 2006.
Năm 2008, COSO đã công bố dự thảo Hướng dẫn giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ, nhằm hỗ trợ các tổ chức trong việc tự đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ Hướng dẫn này bao gồm ba phần chính: Hướng dẫn, Ứng dụng và Thí dụ.
Vào ngày 14/05/2013, Uỷ ban Coso đã công bố báo cáo Coso 2013, đánh dấu gần 20 năm áp dụng Hệ thống kiểm soát nội bộ từ báo cáo đầu tiên Sự kiện này tóm tắt quá trình phát triển và ứng dụng Khuôn mẫu Coso 1992 trong thực tiễn.
1.1.2 Lý do chọn Coso 1992 làm cơ sở lý luận
Coso 2004 và Coso 2013 được phát triển với nội dung tổng quát hơn và đề cập nhiều vấn đề mới so với Coso 1992, nhưng vẫn dựa trên nền tảng của Coso 1992 Coso 2004 tập trung vào mục tiêu quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của rủi ro và quản trị rủi ro, đồng thời kế thừa các luận điểm cơ bản từ Coso 1992, do đó được xem là “cánh tay nối dài” của Coso 1992.
Theo Coso 2004, hệ thống quản trị rủi ro bao gồm 8 bộ phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát Tuy nhiên, cấu trúc này tương tự như 5 bộ phận chính của Coso 1992, bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát Bộ phận "Đánh giá rủi ro" đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện và quản lý các rủi ro tiềm ẩn.
Năm 1992, các yếu tố như thiết lập mục tiêu, nhận dạng và phân tích rủi ro, quản trị thay đổi được kết hợp trong một hệ thống chung Tuy nhiên, đến năm 2004, mô hình Coso đã có những bước tiến đáng kể khi tách biệt các yếu tố này thành những bộ phận riêng biệt, đồng thời đề cập một cách cụ thể và rõ ràng hơn về quản lý rủi ro trong doanh nghiệp.
Coso 2004 đã thay đổi cách tiếp cận khi sử dụng cụm từ “Nhận diện sự kiện” thay vì “Nhận dạng rủi ro” như trong Coso 1992, vì sự kiện có thể bao gồm cả cơ hội lẫn rủi ro Doanh nghiệp cần nắm bắt các sự kiện có thể xảy ra nếu chúng là cơ hội, trong khi đó, nếu là rủi ro, doanh nghiệp phải có kế hoạch giải quyết cụ thể.
Trong việc quản lý rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu doanh nghiệp, hai bộ phận quan trọng là “Đánh giá rủi ro” và “Đối phó rủi ro” được nêu rõ Theo Coso 2004, đánh giá rủi ro tập trung vào việc xác định mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đến mục tiêu doanh nghiệp, kèm theo các kỹ thuật đánh giá cụ thể Ngược lại, đối phó rủi ro đề cập đến các phương pháp như né tránh, giảm bớt, chuyển giao hoặc chấp nhận rủi ro, giúp doanh nghiệp lựa chọn cách ứng phó phù hợp dựa trên khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro.
Báo cáo Coso 2013 giữ nguyên nhiều khía cạnh của Coso 1992, bao gồm định nghĩa về kiểm soát nội bộ, ba mục tiêu và năm cấu phần của hệ thống kiểm soát, được sử dụng để đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ Tuy nhiên, báo cáo cũng đã có những thay đổi quan trọng, như môi trường kiểm soát được điều chỉnh, mở rộng mục tiêu báo cáo tài chính và hoạt động, và các khái niệm cơ bản của năm cấu phần được quy định thành 17 nguyên tắc cụ thể Thêm vào đó, báo cáo bổ sung nhiều ví dụ về tính hoạt động và tuân thủ, cùng với việc nhấn mạnh mục tiêu báo cáo phi tài chính, tạo nên sự đổi mới trong cách tiếp cận kiểm soát nội bộ.
1 Thể hiện tính chính trực và giá trị đạo đức
3 Cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm
5 Thực thi trách nhiệm Đánh giá rủi ro 6 Thiết lập mục tiêu
7 Nhận dạng và phân tích rủi ro
8 Đánh giá nguy cơ gian lận
9 Nhận dạng và phân tích sự thay đổi đáng kể Hoạt động kiểm soát
10 Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát
11 Lựa chọn và phát triển kiểm soát chung dựa trên kỹ thuật
12 Triển khai các chính sách và thủ tục Thông tin và truyền thoâng
13 Sử dụng thông tin liên quan
15 Truyền thông bên ngoài Giám sát 16 Thực hiện đánh giá thường xuyên và/hoặc định kỳ
17 Đánh giá và công bố các khuyến khuyết của hệ thống
Sau khi Báo cáo COSO 1992 được công bố, đã có nhiều nghiên cứu phát triển về kiểm soát nội bộ (KSNB) trong các lĩnh vực khác nhau, tất cả đều dựa trên nền tảng của COSO 1992.
Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ …
Theo Coso, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm năm thành phần chính: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, và Giám sát Các thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo nên một khung làm việc hiệu quả cho việc quản lý rủi ro và nâng cao hiệu suất tổ chức.
Môi trường kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cơ cấu hoạt động và mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng đến việc đánh giá rủi ro Nó được hình thành từ lịch sử và văn hóa của doanh nghiệp, tạo nền tảng cho các thành phần khác trong hệ thống kiểm soát Các yếu tố cấu thành môi trường kiểm soát bao gồm:
• Tính chính trực và giá trị đạo đức
• Trình độ cán bộ nhân viên
• Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán
• Triết lý quản lý và phong cách điều hành
• Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là những nguyên tắc quan trọng mà nhà quản lý cần thiết lập và yêu cầu nhân viên tuân thủ Những nguyên tắc này không chỉ giúp ngăn ngừa hành vi thiếu trung thực trong doanh nghiệp mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực Đặc biệt, tính chính trực và giá trị đạo đức ảnh hưởng sâu sắc đến việc thiết kế, quản lý và kiểm soát các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB).
“sản phẩm” do văn hoá công ty tạo ra
Khi xây dựng tính chính trực và các giá trị đạo đức, doanh nghiệp cần chú ý đến áp lực và cơ hội mà nhân viên phải đối mặt Áp lực kết hợp với cơ hội có thể dẫn đến hành động phi đạo đức, bất hợp pháp hoặc không trung thực Những yếu tố như kiểm soát không hiệu quả, sự phân quyền cao, và bộ phận kiểm toán nội bộ yếu kém có thể tạo điều kiện cho gian lận Thêm vào đó, sự thiếu hiểu biết của nhân viên về sai phạm có thể khiến họ tin rằng hành động của mình mang lại lợi ích cho công ty Do đó, bên cạnh việc xây dựng các giá trị đạo đức, doanh nghiệp cũng cần truyền đạt và hướng dẫn nhân viên nhận biết rõ ràng điều đúng và sai.
Trình độ của cán bộ nhân viên
Năng lực nhân viên được đánh giá qua kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Khi tuyển dụng, nhà quản lý cần chú trọng đến trình độ chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp với từng nhiệm vụ, từ đó đảm bảo thực hiện hiệu quả các kế hoạch và chiến lược nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh.
Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán
Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán bao gồm các nhà quản lý độc lập, có kinh nghiệm và uy tín, chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của người quản lý và đảm bảo sự tuân thủ pháp luật trong doanh nghiệp Họ cũng đảm bảo tính chính xác của báo cáo tài chính và duy trì sự độc lập của kiểm toán nội bộ, góp phần tạo ra một môi trường kiểm soát tốt trong doanh nghiệp.
Để đánh giá hiệu quả của Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán, cần xem xét các yếu tố như mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín, và sự tham gia trong giám sát hoạt động công ty Mối quan hệ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập cũng rất quan trọng Một Hội đồng quản trị năng động và tận tâm sẽ đóng vai trò thiết yếu trong việc hướng dẫn và giám sát quản lý, từ đó đảm bảo kiểm soát nội bộ hiệu quả.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của một doanh nghiệp lớn thể hiện qua thái độ và cách thức điều hành công ty, đặc biệt là trong việc chấp nhận rủi ro cao và thiết lập các thủ tục kiểm soát nghiêm ngặt để thích nghi với môi trường kinh doanh Ngoài ra, triết lý này còn được phản ánh qua quan điểm về lập và trình bày báo cáo tài chính, lựa chọn chính sách kế toán, ước tính kế toán và phân nhiệm kế toán viên Như vậy, triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý có ảnh hưởng đáng kể đến mục tiêu kinh doanh và môi trường kiểm soát của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận của đơn vị, nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả để đạt được các mục tiêu đề ra Nó cũng bao gồm cơ chế kiểm soát và giám sát, giúp theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, xác định các vị trí then chốt với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng Tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm hoạt động, người quản lý sẽ thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể là tập trung hay phân quyền, theo ngành nghề, dòng sản phẩm, khu vực địa lý hoặc mạng lưới phân phối Đối với doanh nghiệp nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, cơ cấu thường dựa trên chức năng của các phòng ban Mặc dù có nhiều hình thức khác nhau, cơ cấu tổ chức vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Phân công trách nhiệm và quyền hạn là việc cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên, dựa trên kinh nghiệm, năng lực và công việc được giao Việc này cần được thực hiện qua các ủy quyền rõ ràng bằng văn bản để tránh sự chồng chéo hoặc thiếu sót trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Theo xu hướng hiện nay, doanh nghiệp đang tăng cường quyền lực cho nhân viên cấp dưới, giúp đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và khuyến khích sự sáng tạo, chủ động Điều này không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, việc này cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về năng lực và trách nhiệm cho nhân viên, buộc người quản lý phải thiết lập các thủ tục giám sát hiệu quả để đảm bảo kết quả, điều này có thể dẫn đến những quyết định không phù hợp.
Chính sách nhân sự là tập hợp các quy định về tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách rõ ràng, bao gồm các chương trình nâng cao kiến thức và hình thức khen thưởng để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc Đồng thời, nhà quản lý cũng cần thực hiện các biện pháp nghiêm khắc đối với những hành vi vi phạm.
Môi trường kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện và đạt được kết quả của các thủ tục kiểm soát Trong một môi trường kiểm soát yếu kém, các thủ tục này có thể không đạt được mục tiêu đề ra Ngược lại, một môi trường kiểm soát tốt có thể giúp giảm thiểu những thiếu sót trong các thủ tục kiểm soát Tuy nhiên, môi trường kiểm soát không thể thay thế cho các thủ tục kiểm soát cần thiết.
Mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô hay lĩnh vực, đều phải đối mặt với rủi ro có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại, sức cạnh tranh, tài chính và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Không thể loại bỏ hoàn toàn rủi ro, nhưng có thể ngăn chặn và hạn chế chúng Do đó, các nhà quản lý cần xác định các rủi ro tiềm ẩn đe dọa đến mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng biện pháp quản lý rủi ro dựa trên việc nhận diện và phân tích chúng Để thực hiện điều này, người quản lý cần trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết.
• Thiết lập các mục tiêu, kể cả mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng cho từng hoạt động
• Nhận dạng và phân tích rủi ro
• Kiểm soát rủi ro khi có thay đổi về kinh tế, công nghệ, luật pháp, kỹ thuật
Sự hữu hiệu và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
1.3.1 Sự hữu hiệu của HTKSNB
Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) của các tổ chức khác nhau hoạt động với mức độ hiệu quả khác nhau, và một HTKSNB cụ thể cũng có thể hoạt động khác nhau theo thời gian Theo báo cáo COSO năm 1992, một HTKSNB được coi là hiệu quả tại một thời điểm xác định nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đáp ứng được các tiêu chí cần thiết.
- Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào,
- Báo cáo tài chính được lập và trình bày một cách đáng tin cậy,
- Các luật lệ và quy định đang được tuân thủ
Kiểm soát nội bộ được xem như một quá trình, trong khi sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) chỉ là trạng thái của quá trình đó tại một thời điểm cụ thể Đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB thường mang tính chủ quan, do đó, ngoài ba tiêu chí chính, cần xem xét thêm năm bộ phận cấu thành của HTKSNB để xác định chúng có tồn tại và hoạt động hiệu quả hay không.
Sự hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả của HTKSNB Tuy nhiên, cần lưu ý rằng năm tiêu chí này không yêu cầu tất cả các bộ phận phải hoạt động giống nhau hoặc đạt mức độ tương tự ở các tổ chức khác nhau Điều này được nêu rõ trong báo cáo COSO.
Hệ thống kiểm soát nội bộ có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận, cho phép các kiểm soát ở một bộ phận hỗ trợ và đáp ứng yêu cầu kiểm soát của bộ phận khác Điều này giúp nâng cao hiệu quả và tính linh hoạt trong việc quản lý rủi ro và đảm bảo sự tuân thủ trong toàn bộ tổ chức.
Để quản lý rủi ro hiệu quả, nhà quản lý có thể áp dụng nhiều mức độ kiểm soát khác nhau cho từng bộ phận Những yếu tố này giúp đảm bảo năm tiêu chí được đáp ứng mà không yêu cầu sự đồng nhất về hoạt động giữa các bộ phận.
Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm năm bộ phận cấu thành và năm tiêu chí áp dụng cho toàn bộ hệ thống hoặc cho một số nhóm mục tiêu cụ thể Đặc biệt, khi đánh giá kiểm soát nội bộ trong việc lập báo cáo tài chính, cần đảm bảo cả năm tiêu chí đều được đáp ứng Điều này giúp xác định rằng kiểm soát nội bộ trong lĩnh vực lập báo cáo tài chính là hiệu quả và đáng tin cậy.
Một hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm đảm bảo độ chính xác của số liệu báo cáo kế toán và tài chính, nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, cũng như giảm thiểu rủi ro do sai sót, gian lận hay trộm cắp từ nhân viên Hệ thống này còn giúp giảm thiểu rủi ro không tuân thủ chính sách công ty và các quy định pháp luật, đảm bảo chất lượng thông tin để Ban Giám đốc đưa ra quyết định chính xác Thêm vào đó, HTKSNB tạo ra các quy trình kiểm soát hiệu quả, giúp giảm chi phí hoạt động và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, từ đó đạt được các mục tiêu đề ra.
1.3.2 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ hiệu quả giúp giảm thiểu rủi ro và hạn chế sai phạm, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu Tuy nhiên, không thể hoàn toàn loại bỏ rủi ro, mà chỉ có thể quản lý và giảm thiểu chúng.
Hiệu quả của việc kiểm soát bị ảnh hưởng bởi khả năng ra quyết định của con người Các quyết định thường mang tính chủ quan và dựa trên thông tin hạn chế, hoặc bị chi phối bởi áp lực từ môi trường kinh doanh.
Kiểm soát nội bộ, dù được thiết kế hoàn hảo, vẫn có thể thất bại do phụ thuộc vào yếu tố con người Những hiểu lầm trong chỉ dẫn từ cấp trên, sự chủ quan, bất cẩn, hoặc đánh giá sai các báo cáo có thể dẫn đến những sai sót nghiêm trọng.
Nhà quản lý lạm dụng quyền lực và không tuân thủ các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được rủi ro, làm suy yếu môi trường kiểm soát.
KSNB gặp khó khăn trong việc ngăn chặn gian lận và sai sót từ phía các quản lý cấp cao, vì các thủ tục kiểm soát được thiết lập bởi chính họ Những quy trình này chủ yếu tập trung vào việc kiểm tra hành vi gian lận và sai sót của nhân viên dưới quyền Khi các quản lý cấp cao có ý định gian lận, họ có khả năng tìm cách lách qua các thủ tục kiểm soát quan trọng.
Các thủ tục kiểm soát nội bộ thường được thiết lập chủ yếu để đối phó với các sai phạm dự kiến và các nghiệp vụ thường xuyên, lặp lại Tuy nhiên, khi xảy ra các sai phạm bất thường, những thủ tục này có thể trở nên kém hiệu quả hoặc thậm chí vô hiệu.
Chi phí cho hoạt động kiểm soát nội bộ không nên vượt quá lợi ích mà hệ thống mang lại, và cần phải thấp hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hoặc gian lận gây ra.
- Do thay đổi tổ chức, quan điểm và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, không còn phù hợp
Kiểm soát nội bộ, dù được thiết kế và vận hành hiệu quả, chỉ mang lại sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên, mọi hệ thống kiểm soát nội bộ đều có những hạn chế vốn có.
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI COÂNG TY TNHH MTV DU LềCH DềCH VUẽ DAÀU KHÍ VIEÄT NAM
Toồng quan veà Coõng ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 23 tháng 06 năm 1977, Công ty Phục vụ dầu khí Vũng Tàu - Côn Đảo được thành lập đi vào hoạt động theo chỉ định của Chính Phủ Sau đổi tên thành Công ty
Vào năm 1993, Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam được thành lập Đến tháng 3/2011, công ty đã chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) và hiện đang hoạt động dưới sự quản lý của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch.
Công ty đã trải qua một quá trình phát triển lâu dài, từ khi mới thành lập năm
1977 đến nay đã là 36 năm, có thể được tóm lược qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Từ ngày thành lập (23/6/1977) đến cuối năm 1987
Thời kỳ đầu, Công ty chỉ có gần 100 cán bộ công nhân viên, phần lớn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực đối ngoại và du lịch, với cơ sở vật chất là các khách sạn, biệt thự xuống cấp không đủ tiêu chuẩn phục vụ chuyên gia dầu khí nước ngoài OSC Việt Nam sau đó được giao nhiệm vụ cung cấp dịch vụ ăn ở và đi lại cho hơn 1.000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng gia đình tại Vũng Tàu Công ty đã đóng góp quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên của Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Vietsovpetro vào năm 1986, và được Tổng cục Du lịch chỉ đạo là một trong những đơn vị chủ chốt trong lĩnh vực này.
05 (năm) công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách từ Liên Xô và Đông Âu
Giai đoạn 2: Từ năm 1988 đến năm 2009
Trong giai đoạn chuyển hướng hoạt động đa lĩnh vực, Công ty OSC Việt Nam đã mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động sang các lĩnh vực như du lịch, dịch vụ dầu khí và xuất khẩu lao động Công ty đạt được nhiều thành tựu đáng kể, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch với việc nâng cấp khách sạn Grand - Palace thành khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên tại Vũng Tàu Điều này không chỉ mang lại sự ổn định cho dịch vụ lưu trú mà còn phát triển đồng bộ cho ngành lữ hành Bên cạnh đó, Công ty cũng đẩy mạnh các ngành nghề khác như xuất khẩu lao động và xây dựng, góp phần đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.
Giai đoạn 3: Từ năm 2010 đến nay
Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đã được phê duyệt chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp đổi mới doanh nghiệp OSC Việt Nam đang tái cấu trúc và phát triển lĩnh vực kinh doanh bất động sản, đồng thời xây dựng chiến lược đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đa dạng hóa sản phẩm du lịch Các dự án nâng cấp khách sạn Rex lên chuẩn 4 sao, khu khách sạn Grand – Palace đạt tiêu chuẩn 5 sao, cùng với việc xây dựng Khu Dịch vụ dầu khí Lam Sơn và Trung tâm thương mại Thịnh vượng, là những mục tiêu chiến lược trong việc đầu tư cơ sở vật chất của công ty.
Công ty đang phát triển theo mô hình đa ngành, đa nghề, đa sở hữu với quy mô ngày càng rộng lớn
- Ngành nghề kinh doanh chính: dịch vụ du lịch, dịch vụ dầu khí và bất động sản
- Các ngành nghề khác: truyền thông và sự kiện, kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu, thuê văn phòng và kho bãi
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức toàn công ty
OSC HÀ NỘI OSC TRAVEL
OSC BẾN LỨC OSC MEDIA
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN PHÒNG BAN CÔNG TY
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN KIỂM SOÁT
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
Như đã nêu trong phần Tổng quan, người viết gởi trực tiếp 67 Bảng khảo sát gồm
Bài viết trình bày 131 câu hỏi theo tiêu chuẩn Coso1992 dành cho các nhà quản lý tại văn phòng công ty, các đơn vị trực thuộc và công ty con Dựa trên kết quả từ 56 bảng khảo sát thu thập được, tác giả đã đưa ra những nhận định về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) tại công ty.
Tính chính tr ự c và giá tr ị đạ o đứ c
Kết quả khảo sát cho thấy 96.1% nhân viên trong công ty đều coi trọng tính chính trực và giá trị đạo đức trong môi trường làm việc Nhà quản lý thực hiện điều này qua lời nói và thái độ, mặc dù chưa có văn bản hay sổ tay đạo đức cụ thể Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, không có sự nói xấu hay dựng chuyện, khuyến khích cạnh tranh lành mạnh vì lợi ích chung Mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên gần gũi, dễ tiếp xúc; nhà quản lý luôn lắng nghe và chia sẻ ý kiến, trong khi nhân viên tôn trọng và thực hiện đúng yêu cầu của nhà quản lý.
Hầu hết các đơn vị đều trình bày báo cáo tài chính một cách trung thực và nộp thuế đầy đủ, đúng hạn, với tỷ lệ lên tới 97.5% Tuy nhiên, vẫn có một số đơn vị như OSC First gặp phải áp lực thuế, dẫn đến việc khai báo thuế chưa chính xác Đơn vị này không cố tình trốn thuế mà do không kịp nhận chứng từ, hóa đơn đầu vào, khiến cho việc khai báo thuế khấu trừ gặp khó khăn Đồng thời, họ phải ưu tiên thanh toán tiền vé cho các hãng hàng không, dẫn đến thiếu hụt tiền để trả cho cơ quan thuế.
Theo khảo sát, 78.8% ý kiến cho rằng kỷ luật vi phạm đạo đức đã được thực hiện, trong khi 20.8% cho rằng không Nguyên nhân chính là do nhiều đơn vị chưa có quy định bằng văn bản cụ thể về yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý, dẫn đến việc ban lãnh đạo xử lý vi phạm chủ yếu dựa trên thông lệ hoặc hậu quả do nhân viên gây ra Phương pháp này thường mang tính cảm tính, thiếu sự đồng thuận từ nhân viên, và đôi khi việc xử phạt không rõ ràng, đặc biệt khi nhân viên vi phạm là con em của lãnh đạo công ty.
Năng lực CB CNV và chính sách nhân sự
Một doanh nghiệp với đội ngũ nhân lực chất lượng, bao gồm nhân viên có chuyên môn cao và kinh nghiệm phong phú, sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu đề ra nhờ vào khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Hiện nay, trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong công ty khá cao, với gần 1000 nhân viên Cụ thể, 3% có trình độ trên đại học, 27.3% có trình độ đại học, và 69.6% còn lại là những lao động khác Tại Văn phòng công ty, chủ yếu là cán bộ có trình độ trên đại học và đại học, trong khi số ít còn lại là nhân viên tạp vụ, điện nước, cây cảnh và tài xế.
Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao động toàn công ty
Lao động TĐ chuyeân moân Trình độ ngoại ngữ
Treân ĐH Đại học, cao đẳng
Trung cấp & tương đương Đại học, cao đẳng
Các đơn vị trực thuộc 899 255 25 216 658 26 95 130 26
II Các công ty con 95 32 5 56 34 18 0 3 24
Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự
Sở dĩ trình độ nhân viên ở đơn vị chủ quản cao là do chỉ có 60 nhân viên gồm
HĐTV và Ban Tổng Giám đốc cùng các trưởng/phó phòng ban đã xác định rằng tỷ lệ nhân viên có trình độ dưới đại học trong công ty cao, chủ yếu do nhu cầu từ các đơn vị trực thuộc và công ty con như nhà hàng, khách sạn, và dịch vụ giàn khoan Những vị trí như lễ tân, bồi bàn, đầu bếp và công nhân kỹ thuật không yêu cầu trình độ học vấn cao, mà chủ yếu cần nghiệp vụ và tay nghề vững chắc để đáp ứng yêu cầu công việc.
Tình trạng tuyển dụng tại công ty chủ yếu dựa vào mối quan hệ, với 68.3% nhân viên trải qua quá trình tuyển dụng chính thức, trong khi 31.7% được tuyển dụng qua quen biết Điều này dẫn đến 29.7% nhân viên không được kiểm tra về kinh nghiệm và chuyên môn Hơn nữa, với gần 36 năm hoạt động, nhiều nhân viên lâu năm hiện không còn phù hợp với vị trí công việc, nhưng ban lãnh đạo gặp khó khăn trong việc sa thải hoặc điều chuyển họ Hệ quả là chỉ có 79.1% nhân viên thực hiện tốt công việc, trong khi 20.9% không phù hợp với chuyên môn, và 32.1% trong số đó khó có thể bị sa thải dù không đủ năng lực.
Mặc dù còn một số hạn chế, Công ty luôn chú trọng phát triển chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên, với 87.0% ý kiến cho thấy có chính sách phát triển đội ngũ nhân viên mới Công ty tổ chức nhiều lớp huấn luyện và đào tạo, trong đó có 1.7% nhân viên tham gia khóa học bên ngoài, 37.9% tham gia các cuộc thi nâng cao trình độ chuyên môn, và 60.4% tham gia các khóa học nghiệp vụ Công ty cũng đã xây dựng đầy đủ quy chế về tuyển dụng, đào tạo, thi đua khen thưởng và tiền lương, với trên 93.5% ý kiến đồng thuận Một số ít đơn vị con như OSC Media và OSC First vẫn chưa hoàn thiện quy chế Hàng năm, Công ty điều chỉnh Thoả ước lao động tập thể để phù hợp với văn bản hiện hành và đời sống nhân viên thông qua việc lấy ý kiến từ toàn thể nhân viên.
Công ty hiện chưa có quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm, điều này cần được xem xét kỹ lưỡng Bên cạnh việc động viên, cần có hình thức trừng phạt cho những hành vi sai trái và gian lận Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc, tự giác học hỏi và cạnh tranh lành mạnh vì lợi ích chung Ngoài ra, do công ty có nhiều đơn vị trực thuộc, việc điều chuyển nhân sự giữa các đơn vị là điều bình thường, được 99.3% ý kiến đồng thuận.
Cơ cấu tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng, mang lại lợi thế về chuyên môn hóa trong quản lý, giúp mỗi phòng ban chịu trách nhiệm rõ ràng về nhiệm vụ của mình, từ đó giảm bớt gánh nặng cho ban lãnh đạo Tuy nhiên, mô hình này cũng gặp phải nhược điểm khi có sự không thống nhất trong ý kiến giữa các bộ phận chức năng, dễ dẫn đến xung đột và khó khăn trong việc phối hợp hoàn thành công việc hiệu quả.
Theo khảo sát, 55.2% ý kiến cho rằng cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô hoạt động, trong khi 44.8% không đồng ý Nguyên nhân chủ yếu là do tình trạng đưa người quen vào công ty và số lượng nhân viên lâu năm, dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh Cụ thể, 19.5% nhân viên đang kiêm nhiệm nhiều chức danh khác nhau, ví dụ như phó phòng TCKT kiêm kế toán công đoàn và thành viên ban kiểm soát Mặc dù 84.1% cho biết trách nhiệm và quyền hạn được phân chia rõ ràng, nhưng chỉ 32.0% có bảng mô tả công việc, do ban lãnh đạo chưa yêu cầu Điều này khiến nhân viên không nắm rõ nhiệm vụ của nhau, dẫn đến sự liên kết kém trong công việc (18.9%) Thêm vào đó, thái độ quan liêu và thiếu sự đối chiếu công việc làm cho nhiệm vụ thường không hoàn thành đúng hạn, ảnh hưởng đến mục tiêu chung của công ty.
Chức danh của từng nhà quản lý và chức năng của các phòng ban trong công ty được xác định rõ ràng, với tỷ lệ khảo sát đạt 91.4% Đáng chú ý, 80.1% ý kiến cho rằng trách nhiệm và quyền hạn giữa các phòng ban không bị chồng chéo, trong khi 16.9% cho rằng có sự chồng chéo Sơ đồ tổ chức cho thấy phòng PC-KSNB đang gặp nhiều khó khăn, bởi ngoài việc giải quyết các vấn đề pháp lý, phòng còn phải thực hiện kiểm soát nội bộ các đơn vị trực thuộc Phòng chỉ kiểm tra tính hoạt động và tuân thủ, trong khi báo cáo tài chính do phòng TCKT đảm nhiệm Ban kiểm soát thuộc HĐTV, nhưng phòng KSNB lại trực thuộc ban giám đốc, với nhiệm vụ giám sát hoạt động của các công ty con và công ty liên doanh.
Hàng năm, Công ty dường như không xem xét lại cơ cấu tổ chức, với 93.4% ý kiến cho rằng không có sự thay đổi Sự thay đổi đáng chú ý nhất diễn ra vào tháng 3/2011, khi công ty chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty TNHH một thành viên, dẫn đến việc phòng pháp chế đổi tên thành phòng PC-KSNB và phòng kế hoạch đầu tư trở thành phòng Đầu tư.
Cơ cấu tổ chức hiện tại gặp khó khăn trong việc đảm bảo hiệu quả của các thủ tục kiểm soát, với 54.9% ý kiến đồng tình và 44.7% ý kiến phản đối.
HĐTV và Ban kiểm soát
Những ưu điểm và hạn chế của HTKSNB tại Công ty
Các nhà quản lý của công ty luôn thể hiện tính chính trực và coi trọng giá trị đạo đức, từ đó xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở cho tất cả nhân viên.
Công ty đã thiết lập các quy chế rõ ràng về chính sách nhân sự và chú trọng vào việc nâng cao chuyên môn cũng như nghiệp vụ cho nhân viên, đồng thời khuyến khích tinh thần mạo hiểm trong kinh doanh.
Nhà quản lý Công ty chú trọng đến việc trình bày báo cáo tài chính một cách trung thực và hợp lý, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh khi phát hiện sai sót.
Trong công ty, việc phân chia trách nhiệm giữa các phòng ban và nhân viên được thực hiện một cách rõ ràng Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn hỗ trợ trong việc đánh giá rủi ro một cách chính xác.
Công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và chi tiết cho từng hoạt động, đồng thời giao nhiệm vụ cụ thể cho từng đơn vị Các đơn vị hiểu rõ nhiệm vụ của mình và nỗ lực thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
- Cơ cấu tổ chức kế toán toàn công ty phù hợp với đặc điểm của Công ty là kinh doanh đa ngành nghề và nhiều địa bàn khác nhau
Việc sử dụng một phần mềm kế toán thống nhất đã giúp cải thiện đáng kể quy trình kiểm tra và lập báo cáo tài chính hợp cộng cũng như hợp nhất.
- Hệ thống chứng từ, sổ sách được kiểm soát chặt chẽ từ khâu xét duyệt, hạch toán cho đến khâu luân chuyển và lưu trữ
Công ty xây dựng thực hiện các biện pháp kiểm soát cần thiết nhằm quản lý hiệu quả nguồn vốn Nhà nước, đồng thời ban hành đầy đủ các quy định liên quan để làm cơ sở cho việc thi hành.
Tình hình kiểm tra báo cáo tài chính của các đơn vị đang được nhà quản lý đánh giá cao, với quy trình thực hiện định kỳ và hiệu quả.
Thông tin và truyền thông
- Thông tin và truyền thông trong HTKSNB cũng đã được chú ý Thông tin được truyền đạt kịp thời, đầy đủ đến nhà quản lý
- Nhà quản lý có chọn lộc thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động công ty, những thông tin đó cũng chính xác và đáng tin cậy
Nhà quản lý thực hiện kiểm tra định kỳ các hoạt động của từng phòng ban để đánh giá kết quả công việc và xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
- Định kỳ hàng tháng các đơn vị có nộp báo cáo lên phòng TCKT tại VPCT để kiểm tra và lập báo cáo tài chính
Công ty chưa thiết lập quy định rõ ràng về tiêu chuẩn đạo đức và cách xử lý vi phạm, dẫn đến việc nhân viên chưa nhận thức được tác động của việc vi phạm đạo đức đối với mục tiêu chung của tổ chức.
Tình trạng đưa người quen vào làm việc vẫn phổ biến, dẫn đến nhiều nhân viên lâu năm không còn phù hợp với công việc hiện tại Điều này tạo ra một cơ cấu tổ chức cồng kềnh, khiến nhân viên có xu hướng ỷ lại và quan liêu trong công việc.
Cơ cấu tổ chức hiện tại gặp phải sự chồng chéo, đặc biệt là trong việc phân định chức năng và nhiệm vụ giữa phòng PCKSNB và phòng TCKT, cũng như giữa phòng CLTT và phòng ĐT tại VPCT, dẫn đến tình trạng lẫn lộn trong hoạt động.
Tình trạng kiêm nhiệm ở các nhân viên chủ chốt đang gây áp lực lớn, khiến họ khó khăn trong việc tập trung chuyên sâu và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Chưa có văn bản chính thức từ ban lãnh đạo, nên việc xây dựng các bảng mô tả và hướng dẫn công việc cụ thể cho từng vị trí vẫn chưa được thực hiện đồng loạt.
- Chức năng của Ban kiểm soát chưa thực hiện đúng cũng như năng lực kiểm soát của các thành viên còn yếu kém Đánh giá rủi ro
Công ty chưa xác định đầy đủ các rủi ro và nguyên nhân của chúng, dẫn đến khó khăn trong việc triển khai các biện pháp phòng ngừa hiệu quả Hoạt động kiểm soát rủi ro cần được cải thiện để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong quản lý.
- Phần mềm kế toán chưa tích hợp được dữ liệu từ nhân viên nghiệp vụ lễ tân đến phòng kế toán
- Phần mềm còn vài hạn chế như không thể phân quyền truy cập theo chức danh công việc, không thể ngăn khi dữ liệu bị nhập trùng
