CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp
Qua khảo sát, phân tích và đánh giá ưu điểm và hạn chế của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty OSC Việt Nam đã được trình bày ở chương 2, người viết đưa ra một số giải pháp để khắc phục những yếu kém và hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ nhằm phát huy tính hữu hiệu của nó trong việc ngăn ngừa rủi ro.
Giải pháp dựa trên các cơ sở sau đây:
- Phù hợp với các tiêu chuẩn của COSO 1992 về kiểm soát nội bộ với năm bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, gồm mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thơng, giám sát.
- Phù hợp với qui mô, đặc điểm của Công ty OSC Việt Nam: Công ty do Nhà nước sở hữu 100% vốn và được quản lý bởi Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch; Cơng ty có nhiều đơn vị trực thuộc và các cơng ty con với nhiều ngành nghề khác nhau, đặc điểm này ảnh hưởng nhiều đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra. Giải pháp chung:
Bên cạnh sự hỗ trợ Nhà nước về việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật và hệ thống lý luận về KSNB để làm căn cứ pháp lý thì để thiết lập và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu, doanh nghiệp cần thực hiện: - Hoàn thiện ban hành đầy đủ các quy chế liên quan đến từng hoạt động, lấy đó làm cơ sở để thực hiện và đồng thời giám sát các hoạt động đó.
nghề kinh doanh của Cơng ty, tạo cơ sở cho các đơn vị tổ chức kinh doanh và lập báo cáo tuân thủ đúng theo các văn bản pháp luật đó.
- Mạnh dạn cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý để hạn chế sự cồng kềnh và chồng chéo trong công việc, đồng thời tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận khi thực hiện mục tiêu chung của đơn vị.
- Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ với đầy đủ các thủ tục kiểm soát cho từng hoạt động cụ thể; đồng thời giám sát, kiểm tra việc tuân thủ các thủ tục kiểm soát và các quy định mà Công ty đã đề ra.
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực có đủ trình độ và năng lực, đạo đức trong việc thực hiện kiểm sốt nội bộ tồn cơng ty.
- Ban lãnh đạo cần đánh giá cao vai trị kiểm sốt nội bộ để phát hiện và ngăn chặn kịp thời các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Công ty.
- Nâng cao ý thức cho nhà quản lý và toàn nhân viên trong việc phát hiện và phòng chống rủi ro, để dần hồn thiện hệ thống kiểm sốt.
Nhìn chung, một hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu thì điều quan trọng là người lãnh đạo cao nhất của đơn vị có quan điểm đúng đắn và đánh giá cao công tác kiểm sốt, đó là căn cứ quan trọng để thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống kiểm sốt nội bộ.
3.2 Giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam
3.2.1 Mơi trường kiểm sốt
- Công ty nên xây dựng Quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm, trong đó quy định cụ thể hành vi vi phạm và hình thức xử lý, lấy đó làm cơ sở để giải quyết các vi phạm phát sinh một cách thuyết phục nhất.
Riêng trường hợp như OSC First, ban giám đốc đơn vị nên có chính sách cụ thể trong việc hối thúc nhân viên nghiệp vụ giao nộp chứng từ đầu vào về sớm cho phịng kế tốn để kịp quyết toán tour và khai báo thuế.
Quy chế không thể bao quát hết tất cả các trường hợp vi phạm, vì thế vấn đề quan trọng là truyền tải và phổ biến tính chính trực và giá trị đạo đức trong mỗi nhân viên, kể cả nhà quản lý.
- Nhà quản lý cần hạn chế việc tuyển người quen vào làm, nếu có thì phải có u cầu xác thực để có thể tuyển dược những người có đủ chun mơn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết đáp ứng cơng việc được giao. Bên cạnh đó, cơng ty xem xét sa thải những cán bộ công nhân viên yếu kém không đáp ứng được yêu cầu công việc, hay sắp xếp giao việc lại cho những nhân viên lâu năm khơng cịn khả năng đáp ứng nhiệm vụ mới và mạnh tay xử phạt nhân viên có hành vi vi phạm. Có như vậy thì mới có sự cơng bằng trong cơng ty và nhân viên mới đặt lòng tin vào ban lãnh đạo; họ sẽ trung thành với công ty, luôn phấn đấu hồn thành tốt cơng việc để cùng công ty đạt được mục tiêu chung.
- Công ty cần xem xét cải cách một cơ cấu tổ chức ít cồng kềnh và hợp lý hơn để tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong cơng ty làm việc có trách nhiệm, biết phối hợp trong công việc để mang lại hiệu quả cao.
+ Trước mắt và vấn đề lớn nhất là tại VPCT cần phải xem xét lại chức năng phòng PC-KSNB, như tách ra thành hai phòng: phòng pháp chế thuộc Ban Tổng Giám đốc chỉ thực hiện các cơng việc về pháp lý, phịng KSNB trực thuộc Ban kiểm soát và thực hiện đầy đủ chức năng của kiểm soát nội bộ gồm kiểm tra tính tuân thủ, tính hoạt động và báo cáo tài. Như vậy mới nâng cao được chức năng kiểm sốt tồn cơng ty và mang lại hiệu quả cao hơn trong việc ngăn ngừa, hạn chế các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty đặt ra.
+ Ngồi ra, Cơng ty nên tách P.ĐT ra thành hai phòng: một là phòng đầu tư chuyên thực hiện các dự án đầu tư và hàng năm thực hiện việc thống kê, lên kế hoạch kinh doanh cho tồn cơng ty; hai là phịng xây dựng cơ bản để giám sát các cơng trình xây dựng. P.CLTT hiện tại vừa thực hiện việc quảng bá thương hiệu OSC Việt Nam và thực hiện thống kê, lên kế hoạch hàng năm thì nay nên chuyển sang phòng đầu tư.
Cuối cùng, hàng năm Công ty cần đánh giá lại cơ cấu tổ chức để có thể điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.
- Cần có cơng văn chính thức buộc mỗi phịng ban, bộ phận lập bảng mơ tả hướng dẫn cơng việc rõ ràng, trình lên ban lãnh đạo xem duyệt rồi cơng bố rộng rãi trong tồn cơng ty. Hành động này giúp toàn nhân viên biết được nhiệm vụ riêng của mình và của các đồng nghiệp để phối hợp tốt hơn trong công việc, tránh sự trùng lắp nhiệm vụ và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố.
- Thành viên HĐTV cần phải là người thật sự có năng lực, được đào tạo về quản lý và chun mơn để phát huy vai trị của mình. HĐTV cần tổ chức các cuộc họp thường xuyên, hàng tháng thay vì hàng q, có như vậy mới theo sát được tình hình thực hiện các mục tiêu và kịp thời xem xét hiệu quả doanh nghiệp. - Công ty cần xem xét lại chức năng của Ban kiểm sốt. Một BKS hoạt động có hiệu quả và khách quan là do Bộ bầu cử, không chịu sự chi phối của HĐTV và TGĐ như hiện. BKS phải gồm những thành viên có năng lực về chun mơn và có kinh nghiệm trong kiểm sốt nội bộ để phát hiện và ngăn ngừa các sai phạm, gian lận nhằm hỗ trợ cho HĐTV và Ban TGĐ kiểm soát được rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của tồn cơng ty.
3.2.2 Đánh giá rủi ro
- Khi thiết lập mục tiêu, Công ty cần chú ý thêm những vấn đề sau:
Công ty cần công bố rộng rãi mục tiêu đến toàn thể nhân viên, từ ban lãnh đạo cấp cao đến nhân viên nghiệp vụ để mọi nhân viên lay đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai cơng việc góp phần thực hiện mục tiêu dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Mục tiêu nên được xây dựng từ các cuộc họp và lấy ý kiến đóng góp của nhiều cấp quản lý và nhân viên bởi chính những nhân viên và nhà quản lý cấp thấp là những người trực tiếp thực thi các mục tiêu của cơng ty, họ sẽ nhanh chóng phát hiện ra các rủi ro hơn.
- Ban lãnh đạo cần phải quan tâm tìm hiểu nhiều hơn nữa nguyên nhân gây ra các rủi ro và đưa ra các biện pháp phòng chống rủi ro. Rủi ro tác động đến Công ty ở nhiều phạm vi và nhiều mức độ khác nhau, vì thế để xác định được nguyên nhân gây ra rủi ro và mức độ ảnh hưởng của chúng, nhà quản lý nên phân tích các dữ liệu quá khứ, kết hợp với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai. Ngoài ra, ban lãnh đạo nên thường xuyên thảo luận, trao đổi với nhân viên cấp dưới ở các phịng ban/bộ phận và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Điều này không chỉ hỗ trợ cho nhà quản lý xác định được các nguyên nhân gây ra rủi ro, từ đó xác định mức độ rủi ro để có những biện pháp đối phó hiệu quả, mà cịn giúp cho tồn thể nhân viên thấy được tác hại của rủi ro để hồn thành tốt cơng việc hơn.
- Khi đánh giá rủi ro, ban lãnh đạo cần đánh giá ở toàn doanh nghiệp và trong từng hoạt động cụ thể. Đối với rủi ro tồn cơng ty thì cần xem xét mục tiêu chung; cịn với từng hoạt động thì xác định rõ mục tiêu kiểm sốt, nhận dạng rủi ro đe doạ đến mục tiêu kiểm soát, xem xét đánh giá các thủ tục kiểm soát hiện
hữu hiệu.
- Ban lãnh đạo Công ty cần giám sát thường xuyên và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và ngoài, cụ thể:
+ Công ty cần phải cơ cấu lại bộ máy tổ chức như đã nêu trong phần Giải pháp hoàn thiện mơi trường kiểm sốt
+ Bên cạnh phải nâng cao trình độ quản lý cho cấp quản lý và nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên như đã nêu trong phần Giải pháp Môi trường kiểm sốt thì Cơng ty nên đưa các nhà quản lý tham gia thêm các khố học chun về phân tích rủi ro kinh doanh để hỗ trợ trong việc phát hiện, đánh giá các rủi ro tiềm ẩn ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Về phát triển khoa học: Công ty nên xem xét nâng cao tính năng của phần mềm kế tốn để hỗ trợ về báo cáo tài chính hợp nhất hay tốt hơn là triển khai phần mềm mới có thể tích hợp được dữ liệu đầu vào từ bộ phận lễ tân đến phịng kế tốn nhằm tránh nhập liệu hai lần và tiết kiệm thời gian cũng như nhân sự. Nên tiếp tục triển khai phần mềm nhân sự để có thể nắm tổng quát tình hình và số lượng nhân sự tồn cơng ty, thay cho việc hàng năm phải đi thống kê, cập nhật bằng tay.
+ Về đối thủ cạnh tranh: Công ty cần phải nghiên cứu sức mạnh, tiềm năng của đối thủ kết hợp nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng. Từ đó thiết lập những chiến lược kinh doanh, cụ thể như xây dựng các chính sách về chất lượng dịch vụ, sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng cao hơn của đối thủ, chính sách chăm sóc khách hàng để chiếm lịng tin, lịng trung thành từ khách hàng; có như vậy Công ty mới giữ vững thị phần.
+ Đối với các yếu tố bên ngồi khác như mơi trường pháp lý, lạm phát và thất nghiệp … thì Cơng ty cần phải theo dõi xác thực, linh hoạt thay đổi mục tiêu cho phù hợp theo từng giai đoạn thay đổi. Đây là những nguyên nhân
mang tính khách quan cao nên việc phát hiện và kiểm soát rủi ro là thách thức đối với mọi doanh nghiệp.
3.2.3 Hoạt động kiểm soát 3.2.3.1 Hệ thống kế toán 3.2.3.1 Hệ thống kế toán
Kế tốn giữ một vai trị rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp, bởi bộ phận này có nhiệm vụ ghi chép tất cả các nghiệp vụ phát sinh, lưu giữ chứng từ phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp. Vì thế nếu doanh nghiệp xây dựng một hệ thống kế toán vững chắc bên cạnh sử dụng một phần mềm nhiều tính năng sẽ giúp ích rất nhiều cho các nhà quản lý trong việc giám sát tình hình kinh doanh hiện tại và định hướng hoạt động tương lai.
Nhìn chung hệ thống kế tốn tại Cơng ty OSC Việt Nam khá tốt, tuy nhiên để hệ thống kế tốn hồn thiện hơn và hỗ trợ giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp thì nên bổ sung những điều sau đây:
- Nâng cao tính năng phần mềm kế tốn: cần phân quyền truy cập theo phần hành kế toán, cụ thể kế tốn ngân hàng khơng thể vào phần hành tổng hợp, được như vậy sẽ hạn chế việc xâm nhập tự ý chỉnh sửa, xoá hay thêm bớt các hạch tốn. Bổ sung tính năng ngăn chặn nhập trùng dữ liệu, ví dụ khi phát sinh cơng nợ chưa trả thì kế tốn tổng hợp đã ghi nhận nợ và thuế, đến khi kế toán ngân hàng trả nợ lại hạch tốn thêm thuế một lần nữa thay vì chỉ cần hạch tốn giảm cơng nợ.
- Tăng cường hạn chế sai sót chứng từ, hạch tốn nghiệp vụ: phổ biến kiểm tra chéo chứng từ tồn cơng ty thay vì chỉ thực hiện trên VPCT, nếu thực hiện định kỳ hàng tháng/quý sẽ sớm phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh cũng như giảm bớt cơng việc kiểm tra báo cáo tài chính
- Tăng cường bảo quản tài sản: tồn cơng ty phải thống nhất thường xun tiến hành kiểm kê tài sản, công dụng cụ thực tế và đối chiếu sổ sách định kỳ vào hàng
quý để có thể kịp thời phát hiện những mất mát, hư hỏng và nâng cao trách nhiệm của người bảo quản tài sản. Cần coi trọng việc hạn mức tồn quỹ cũng như thực hiện kiểm kê quỹ hàng ngày tại VPCT dù lượng giao dịch tiền ở đây rất ít (chủ yếu chi tạm ứng, chi mua cơng dụng cụ/văn phịng phẩm và thu tiền mặt bằng) với sự chứng giám của kế toán tổng hợp.
- Triển khai thủ tục rà sốt lại cơng việc một cách nghiêm túc: thường xuyên đối chiếu số liệu thực tế với kế hoạch, kỳ này với kỳ trước để có thể kịp thời phát hiện những biến động bất thường và điều chỉnh cho phù hợp
3.2.3.2 Các hoạt động kiểm soát Quản lý đầu tư
Có thể thấy Cơng ty đã ban hành rất đầy đủ các quy chế về đầu tư xây dựng và đầu tư vốn nhưng việc thực hiện cũng như kiểm sốt chưa tốt. Để cơng tác quản lý đầu tư xây dựng và đầu tư vốn tốt hơn, Công ty cần thực hiện những việc sau: - Về quản lý đầu tư vốn:
+ Thống kê và cập nhật danh sách người đại diện vốn định kỳ hàng năm + Theo dõi tình hình thu chi thù lao cho người đại diện vốn
+ Quy định cụ thể trách nhiệm cho người đại diện vốn:
Thu thập báo cáo tài chính và phân tích, theo dõi và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các đơn vị nhận vốn góp và báo cáo lên ban lãnh đạo định kỳ hàng tháng.
Tổ chức phân tích hiệu quả hoạt động của dự án và báo cáo về Công ty định kỳ hàng quý
Đưa ra đề xuất về điều chỉnh tăng, giảm quy mô dự án hoặc điều chỉnh mục tiêu của dự án theo nhu cầu của thị trường hoặc sự thay đồi của chính sách của pháp luật.
và thoả thuận của các bên tham gia dự án, báo cáo chi tiết kết quả thanh lý dự án cho ban lãnh đạo Công ty.