TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do ch ọn đề tài
Gia nhập kinh tế toàn cầu mang đến nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho doanh nghiệp trong và ngoài nước Các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực về doanh số, chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh, họ cần cải tiến sản phẩm, áp dụng công nghệ hiện đại và tuyển chọn đội ngũ nhân viên tinh nhuệ Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp quản lý tài sản vô hình, hiểu rõ tâm tư nhân viên và tạo điều kiện làm việc thuận lợi Mặc dù nhiều nhà đầu tư đã áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn, nhưng việc nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên văn phòng, vẫn chưa được quan tâm đúng mức Do đó, cần có những biện pháp mạnh mẽ hơn để cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao hiệu suất cho nguồn nhân lực.
Ngành dệt may Việt Nam, với hơn 2,5 triệu lao động, đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia nhưng đang đối mặt với thách thức về năng suất lao động Hiện tại, năng suất lao động của công nhân dệt may Việt Nam thấp hơn 50% so với Trung Quốc và 40% so với các nước như Indonesia, Thái Lan, và Philippines, làm giảm lợi thế cạnh tranh Nguyên nhân chủ yếu do trình độ quản lý, tay nghề lao động và thiết bị công nghệ Để duy trì vị thế cường quốc dệt may, cần cải thiện năng suất lao động ngay lập tức Một số doanh nghiệp như Nhà Bè, Việt Tiến, May 10, Đức Giang, Hòa Thọ đã áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn “LEAN”, giúp tăng năng suất từ 20-30% Tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao hơn, các doanh nghiệp cần áp dụng thêm nhiều công nghệ hiện đại khác nhằm triệt tiêu lãng phí trong sản xuất.
Ngành dệt may Việt Nam chủ yếu phát triển thông qua phương thức gia công đơn giản, trong khi các ngành phụ trợ vẫn chưa được phát triển đầy đủ Điều này dẫn đến việc phải nhập nguyên liệu từ Trung Quốc và Đài Loan để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Ngành dệt may tại Hàn Quốc đang gặp khó khăn trong việc duy trì thời gian giao hàng đúng hạn do bị động về nguồn cung, khiến giá gia công khó đàm phán Nhân viên, đặc biệt là nhân viên văn phòng, thường xuyên làm thêm giờ trong trạng thái căng thẳng, nhưng mức lương vẫn chưa tương xứng với công sức bỏ ra Các chương trình an sinh phúc lợi cho người lao động chưa được quan tâm đúng mức, đòi hỏi cần có nghiên cứu sâu hơn về quản trị nguồn nhân lực trong ngành dệt may Mặc dù rào cản gia nhập ngành không cao nhờ chính sách khuyến khích của Chính Phủ và yêu cầu vốn công nghệ thấp, nhưng sự đa dạng của nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi thấp đã làm giảm vị thế thương lượng của nhà cung cấp Do đó, cần tổ chức lại các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt là khu vực tư nhân và hộ gia đình tự phát, để bảo đảm quyền lợi cho người lao động và nâng cao vị thế thương lượng giá cả, đồng thời cần đào tạo nhận thức và kỷ luật cho nhân viên.
Tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều ngành nghề, tuy nhiên tại Việt Nam, lĩnh vực dệt may vẫn chưa có nghiên cứu chính thức về vấn đề này Trên thế giới, mô hình của Singh đã được áp dụng để phân tích mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất làm việc.
Năm 2004, nhóm tác giả Yasir Tanveer, Muhammad Zeeshan Shaukat, Sheraz Ahmed Alvi và Aysha Munir đã công bố một bài viết trên tạp chí Quốc tế về Kinh tế và Quản lý Khoa học.
Năm 2011, một nghiên cứu đã khám phá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc, nhưng chỉ tập trung vào các giám đốc điều hành tại các nhà máy dệt ở Pakistan và trong nước, dựa trên mô hình Trần Kim Dung với 9 thành phần Xuất phát từ những hạn chế đó, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng trong ngành Dệt May tại thành phố Hồ Chí Minh”.
Nghiên cứu này tập trung vào thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM), trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam, với diện tích chỉ 0,6% và dân số hơn 10 triệu người Thành phố đã duy trì mức tăng trưởng kinh tế cao, đạt khoảng 10%/năm từ năm 2011 đến nay, với GDP bình quân đầu người tăng từ 700 USD (1995-1996) lên 5.131 USD vào năm 2014 TPHCM đóng góp khoảng 1/3 giá trị sản xuất công nghiệp, 1/5 kim ngạch xuất khẩu và 30% tổng thu ngân sách quốc gia Cơ cấu kinh tế đang chuyển dịch tích cực theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đồng thời là nơi tập trung nhiều lao động và doanh nghiệp dệt may Việt Nam Các nhà máy thường đặt trụ sở văn phòng tại các trung tâm thành phố lớn để hỗ trợ gia công và kết nối với các công ty nước ngoài TPHCM cũng là cửa ngõ quan trọng cho khu vực Đông Nam Bộ, thu hút đầu tư từ các tập đoàn đa quốc gia.
M ục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm xác định ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng trong ngành Dệt may tại thành phố Hồ Chí Minh, với các mục tiêu chính là đánh giá tác động thực tiễn của các chính sách quản trị đối với năng suất và hiệu suất công việc của nhân viên.
Nghiên cứu xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong thang đo thực tiễn Quản trị Nhân lực (QTTNL) đối với hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng tại TPHCM, đặc biệt trong lĩnh vực dệt may Kết quả sẽ giúp hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa QTTNL và hiệu suất công việc, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả làm việc cho nhân viên trong ngành này.
- Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn QTNNL đến hiệu quả làm việc
Nghiên cứu nhằm kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc dựa trên các yếu tố định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập và loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên văn phòng trong lĩnh vực dệt may, cần đề xuất một số hàm ý nhằm cải thiện các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực Việc tối ưu hóa quy trình làm việc, đào tạo kỹ năng mềm và tạo môi trường làm việc tích cực sẽ góp phần tăng cường năng suất lao động Hơn nữa, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự cũng là yếu tố quan trọng giúp cải thiện hiệu quả công việc.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của nhân viên Đối tượng khảo sát bao gồm các nhân viên làm việc tại các công ty dệt may.
Nghiên cứu này tập trung vào các nhân viên văn phòng làm việc tại các công ty Dệt May ở TPHCM, với thời gian khảo sát diễn ra từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2014.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng trong đó nghiên cứu định lượng là chủ yếu
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm, nhằm đánh giá tính đầy đủ và sự phù hợp của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực từ nghiên cứu của Yasir và cộng sự (2011) cũng như nghiên cứu của Văn Mỹ Lý (2006) trong bối cảnh hiện tại, từ đó điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý.
Nghiên cứu định lượng này tập trung vào việc thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng trong ngành Dệt May tại TPHCM thông qua khảo sát Phương pháp thống kê suy diễn được áp dụng để phân tích kết quả từ mẫu, trong đó hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để chọn lọc và củng cố thành phần của thang đo Phân tích nhân tố EFA giúp xác định các nhân tố ẩn chứa sau các biến số quan sát, trong khi phân tích hồi quy tuyến tính được dùng để xác định các yếu tố thực sự ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và hệ số của chúng trong phương trình hồi quy.
Ý nghĩa đề tài
Đề tài này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp, các lãnh đạo, các cán bộ nhân sự có liên quan như sau:
Nghiên cứu này giúp doanh nghiệp dệt may hiểu rõ hơn về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và các yếu tố liên quan, từ đó xây dựng các chương trình phát triển và thu hút nhân lực chất lượng Việc này không chỉ cải thiện điều kiện làm việc lý tưởng mà còn nâng cao hiệu quả công việc của từng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc chung của tổ chức.
Kết quả mô hình cung cấp cho các doanh nghiệp và bộ phận hành chính nhân sự công cụ hữu ích để đánh giá thực tiễn quản trị nhân lực trong tổ chức Các tổ chức có thể dựa vào kết quả và phương pháp nghiên cứu này để tiến hành các nghiên cứu triển khai cho các chương trình cụ thể Đồng thời, mô hình đo lường cũng hỗ trợ các nghiên cứu sau này trong việc điều chỉnh, bổ sung và áp dụng cho những nghiên cứu liên quan khác.
Kết quả nghiên cứu sẽ thúc đẩy các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, giúp khám phá các yếu tố quan trọng và tầm ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả công việc tại nơi làm việc.
K ết cấu của luận văn
Đề tài được chia làm năm chương:
- Chương 1: Tổng quan về đề tài
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài
- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI
Th ực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.1.1Qu ản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì vậy nó luôn được đặt ở vị trí quan trọng Tùy thuộc vào cách tiếp cận, nguồn nhân lực có thể được nhìn nhận khác nhau, nhưng chung quy lại, nó phản ánh tiềm năng lao động của con người về số lượng, cơ cấu và phẩm chất năng lực Điều này không chỉ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, mà còn ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động quốc tế.
Từ năm 1980, nền kinh tế toàn cầu trải qua giai đoạn suy thoái và cạnh tranh khốc liệt, buộc các nhà quản lý phải tìm cách giảm giá thành để nâng cao khả năng cạnh tranh Đồng thời, họ cũng phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, dẫn đến sự phát triển của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đã thay đổi cách nhìn nhận về người lao động, không còn coi họ chỉ là "chi phí" của tổ chức như trước đây.
Hiện nay, các nhà quản trị ngày càng nhận thức rằng người lao động là tài sản quý giá của tổ chức Do đó, họ có xu hướng đầu tư vào nguồn nhân lực với mục tiêu thu lợi nhuận từ những khoản đầu tư này trong tương lai (Hương Huy tập, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng thiết yếu trong quản trị, tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức Đây là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, phản ánh sâu sắc văn hóa tổ chức và giá trị nhân văn Đây là lĩnh vực quản trị đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ để đạt được những mục tiêu cụ thể.
2.1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm những hoạt động có tính tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực con người, đảm bảo rằng những nguồn lực này được sử dụng tối ưu để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Wright và cộng sự, 1994).
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được hiểu là các khía cạnh mà nhà quản trị áp dụng linh hoạt vào doanh nghiệp, tùy thuộc vào đặc điểm và mục tiêu riêng của từng quốc gia và doanh nghiệp Các yếu tố trong thực tiễn QTNNL có trọng số khác nhau dựa trên vùng miền và đặc điểm doanh nghiệp Gần đây, vai trò của QTNNL ngày càng được công nhận, chuyển từ việc kiểm soát sang phát huy năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức (Huy Hương, 2007).
Lado và Wilson (1994) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tập hợp các hoạt động liên quan nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người của doanh nghiệp Thực tiễn QTNNL không chỉ góp phần vào thành công của công ty mà còn tạo ra mục tiêu rõ ràng và gia tăng giá trị cho khách hàng cũng như các nguồn lực vật chất.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đã thu hút sự chú ý đáng kể và được nghiên cứu rộng rãi trên toàn cầu Theo nghiên cứu của Guest (1997), QTNNL bao gồm bảy phần thiết yếu: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, quản lý lương thưởng, mô tả công việc, sự tham gia của nhân viên, và đảm bảo ổn định trong công việc Bên cạnh đó, mô hình của Morrison (1996) cũng chỉ ra rằng QTNNL có sáu thành phần chính, bao gồm triết lý về nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, cũng như quy tắc và mô tả công việc.
Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), có bảy thành phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: đảm bảo sự ổn định công việc, tuyển chọn nhân viên mới, áp dụng đội tự quản và phi tập trung trong quyết định, mức lương thưởng hợp lý dựa trên kết quả, mở rộng cơ hội đào tạo, giảm khoảng cách về chức vụ và tiền lương, cũng như tăng cường chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Nghiên cứu của Singh (2004) đã chỉ ra mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của 359 công ty tại Ấn Độ thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi.
Seonhee đã đề xuất một thang đo thực tiễn trong quản trị nhân lực, bao gồm các yếu tố quan trọng như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, cũng như chế độ đãi ngộ lương thưởng.
Mô hình nghiên cứu của Pathak và cộng sự (2005) về quản trị nguồn nhân lực bao gồm 11 thành phần quan trọng, đó là: tuyển dụng, tính linh hoạt, làm việc nhóm, xã hội hóa, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, và quyền sở hữu của nhân viên, cùng với sự hòa hợp trong tổ chức.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và sự hài lòng trong công việc của nhân viên bao gồm 6 thành phần chính: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cùng với chế độ trả lương Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và tăng cường sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Hi ệu quả công việc
Hiệu quả là chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu và kết quả công việc Trong thập niên 50, hiệu quả hoạt động của tổ chức được định nghĩa là khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hiệu quả công việc được đánh giá dựa trên kết quả thực tế, không chỉ dựa vào thái độ Trong các tổ chức, công ty thường xác định hiệu quả công việc thông qua việc đánh giá kết quả, bao gồm khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành các chỉ tiêu công việc được giao.
Đo lường kết quả công việc là quá trình xác định hiệu quả hoạt động của nhân viên, giúp các công ty đánh giá năng lực và lập kế hoạch công việc tương lai Qua việc đánh giá, nhân viên có thể được đề xuất mức lương thưởng phù hợp và tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng Những nhân viên có kỹ năng tốt sẽ có cơ hội thăng tiến, đồng thời xây dựng động lực và đạo đức làm việc, tạo sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Đây cũng là dịp để nhận phản hồi từ nhân viên về phương pháp và chính sách quản lý, từ đó tăng cường vai trò của các nhà quản lý trong phát triển nguồn nhân lực.
Thang đo tự đánh giá kết quả công việc của nhân viên đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu, như Rodwell (1998) và Nachbagauer (2002) Kết quả cho thấy, sự tự đánh giá của nhân viên về hiệu suất làm việc của họ thường tương đồng với đánh giá từ các cấp quản lý lãnh đạo.
Trong nghiên cứu của Armenio và Miguel (2008), các yếu tố môi trường tinh thần được xác định là ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng bao gồm sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở với lãnh đạo, cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân, cũng như trạng thái hạnh phúc Những yếu tố này là cần thiết để các cấp lãnh đạo có thể thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Theo nghiên cứu của Nguyen và Nguyen (2011), hiệu quả công việc của nhân viên được xác định bởi độ tin cậy vào khả năng làm việc của họ, mức độ hài lòng về chất lượng công việc, cùng với sự đánh giá từ đồng nghiệp và cấp trên.
Trong nghiên cứu này, hiệu quả công việc được định nghĩa là kết quả công việc được ghi nhận trong quá trình thực hiện, tập trung vào chất lượng công việc đã hoàn thành Hiệu quả công việc không chỉ dựa vào đánh giá của tổ chức mà còn phụ thuộc vào nhận thức và đánh giá của chính bản thân người thực hiện.
Người tham gia khảo sát sẽ tự đánh giá hiệu quả công việc của mình dựa trên cảm nhận cá nhân, đồng thời so sánh sự đánh giá này với ý kiến của đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo.
2.2.2 Hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng
Tại TPHCM, các công ty và doanh nghiệp áp dụng nhiều phương thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó phổ biến là hệ thống KPIs cho từng phòng ban và cá nhân Để KPIs phát huy hiệu quả, cần có lãnh đạo có năng lực, quản lý hỗ trợ và thách thức, cùng với ý thức trách nhiệm của nhân viên Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên văn phòng thường gặp khó khăn do không thể dựa vào các định lượng cụ thể.
Do đặc điểm công việc của nhân viên văn phòng không tạo ra sản phẩm trực tiếp, việc đánh giá hiệu quả làm việc thường dựa vào mức độ hoàn thành công việc, tiến độ và khối lượng công việc của cả nhóm Các loại hình doanh nghiệp và cơ quan có đặc thù công việc khác nhau, do đó cần hiểu rõ bản chất và chức năng của từng công việc để đánh giá một cách phù hợp và công bằng Nhìn chung, bộ phận văn phòng thực hiện nhiều chức năng quan trọng.
Chức năng hỗ trợ trong doanh nghiệp có yêu cầu khác nhau tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, với mỗi vị trí đảm nhận vai trò nhất định trong việc trợ giúp khối sản xuất hoặc khu vực kinh doanh Các công việc hỗ trợ thường mang tính chu kỳ và không yêu cầu chuyên môn cao, cho phép lãnh đạo dễ dàng sắp xếp người thay thế khi nhân viên vắng mặt Để giảm thiểu sự nhàm chán và nâng cao năng lực chuyên môn, các cấp lãnh đạo thường bố trí nhân viên đảm nhận thêm chức năng tư vấn và tham mưu ngoài nhiệm vụ hỗ trợ.
Chức năng tư vấn tham mưu là một yếu tố quan trọng nhưng khó xác định số lượng công việc trong mọi công ty Các nhiệm vụ thuộc chức năng này yêu cầu nhân viên văn phòng tự đưa ra ý tưởng và đề xuất với lãnh đạo, không phải là những công việc lặp đi lặp lại theo chỉ đạo từ cấp trên Để hoàn thành tốt chức năng này, người làm cần có chuyên môn cao, tư duy sáng tạo và khả năng nhanh nhạy trong mọi tình huống.
Mỗi công ty yêu cầu nhân viên thực hiện hiệu quả cả hai chức năng tư vấn tham mưu và hỗ trợ Nghiên cứu này xây dựng các biến quan sát về hiệu quả công việc dựa trên cảm nhận của nhân viên về mức độ hoàn thành của hai chức năng này Nhân viên tham gia khảo sát sẽ trả lời các câu hỏi liên quan đến cảm nhận công việc của họ, mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao, chức năng hỗ trợ và tư vấn tham mưu, cũng như mức độ hài lòng với công việc Họ cũng đánh giá sự đồng thuận giữa cấp trên và đồng nghiệp về hiệu suất làm việc, cùng với cảm nhận của đồng nghiệp về chất lượng công việc của họ.
M ối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả công việc
Nghiên cứu của Guest (2002) chỉ ra rằng hiệu suất phụ thuộc vào quản lý nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với phản ứng của công nhân đối với các hoạt động quản lý này Do đó, tác động của quản lý nhân sự sẽ được định hình theo nhận thức của nhân viên.
Theo Ghebregiorgis và Karstan (2007), nhận thức của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hệ thống quản lý nhân sự Họ nhấn mạnh rằng hình ảnh tích cực của hoạt động quản lý nhân sự, bao gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cùng với chính sách bồi thường, có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành viễn thông.
Pakistan bao gồm bảy yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng lao động, đào tạo, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, lương thưởng, xác định công việc và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động Những yếu tố này đóng vai trò thiết yếu trong việc phát triển và duy trì một lực lượng lao động hiệu quả và năng động.
Patterson và cộng sự (1997) nhấn mạnh rằng việc lựa chọn và đào tạo nhân viên hiệu quả cần phải cung cấp các kỹ năng phù hợp Trong khi đó, Verbeeten (2008) cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện công việc có mối liên hệ tích cực với các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường, đồng thời sự ưu đãi cũng góp phần tích cực vào hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu của Chand & Katou (2007) đã chỉ ra rằng tuyển dụng và lựa chọn, một phần quan trọng trong hệ thống quản lý nhân sự, có mối liên hệ chặt chẽ với khả năng sinh lời của tổ chức Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động quản lý nhân sự, đặc biệt là tuyển dụng và lựa chọn, để cải thiện lợi nhuận cho tổ chức.
O'Meara và Petzall (2009) chỉ ra rằng phân tích công việc cho các vai trò cụ thể cần xem xét kiến thức, năng lực và kinh nghiệm của ứng viên, do các nhà quản trị nhân sự thực hiện Sự phù hợp giữa ứng cử viên và tổ chức là yếu tố quan trọng, và tiêu chí lựa chọn được xác định dựa trên các câu hỏi của hội đồng tuyển chọn cũng như trong quá trình phỏng vấn.
Theo mô hình nghiên cứu Singh (2004) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có
Bảy thành phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực bao gồm: đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng, đánh giá hiệu suất làm việc để cải thiện kết quả, hoạch định nghề nghiệp nhằm phát triển lộ trình thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức, xác định rõ công việc để phân công hợp lý, trả công lao động công bằng để khuyến khích cống hiến, và tuyển dụng nhân tài phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
Mô hình nghiên cứu của Zubair và Qureshi (2011) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên bao gồm 7 thành phần chính: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc, hoạch định nghề nghiệp, mức độ lương thưởng, sự tham gia của nhân viên và xác định công việc Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu cũng đã được thực hiện liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp tư nhân và nhà nước.
Văn Mỹ Lý (2006) đã thực hiện một nghiên cứu về thực tiễn quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TPHCM, áp dụng thang đo tương tự như nghiên cứu của Singh (2004).
Bảy thành phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực bao gồm: đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, hoạch định nghề nghiệp để định hướng phát triển, thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, xác định rõ công việc và trách nhiệm, thiết lập hệ thống trả công lao động hợp lý, và quy trình tuyển dụng hiệu quả để tìm kiếm nhân tài.
Phạm Thị Thùy Duyên (2014) đã nghiên cứu tác động của quản trị nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên phân tích tại tổng công ty LIKSIN Nghiên cứu nhấn mạnh các yếu tố quan trọng như tuyển dụng lao động, đào tạo, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cũng như việc thu hút và khuyến khích nhân viên Bên cạnh đó, việc đánh giá và trả lương công bằng cùng với xác định công việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Các nghiên c ứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề nghị
2.4 1 Mô hình nghiên cứu của Yasir và cộng sự
Ngành dệt may Pakistan chiếm 38% tổng số lao động cả nước, nhưng nhiều lao động chất lượng đang chuyển sang Bangladesh do mức lương và thưởng không đủ Các nhà quản trị chưa chú trọng đúng mức đến nhân sự, không nhận ra nhu cầu của nhân viên và chưa tạo động lực làm việc hiệu quả Vì vậy, Yasir và cộng sự đã nghiên cứu về "Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành dệt" Qua phân tích các nghiên cứu trước đó, tác giả đã phát triển mô hình nghiên cứu với ba thành phần chính.
Tuyển dụng và lựa chọn
Hiệu quả làm việc của nhân viên Đào tạo Đánh giá hiệu quả
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Yasir và cộng sự năm 2011
Nguồn Yasir và cộng sự năm 2011
Nghiên cứu này xác định mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, chứng minh rằng ba thành phần quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc Tác giả đề xuất cần mở rộng nghiên cứu để xem xét thêm các thành phần khác trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mẫu khảo sát chỉ bao gồm các giám đốc điều hành của các nhà máy dệt, trong khi các nhân viên khác cũng có thể đóng góp giá trị cho nghiên cứu.
2.4 2 Mô hình nghiên cứu của Văn Mỹ Lý và Trần Kim Dung
Nghiên cứu của tác giả Văn Mỹ Lý chỉ ra rằng nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng và đầu tư vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao Để khám phá mối liên hệ giữa QTNNL và kết quả hoạt động, tác giả đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Singh (2004), bao gồm 7 thành phần chính.
Tuyển dụng Đào tạo Kết quả hoạt động kinh doanh Đãi ngộ lương thưởng
Thu hút nhân viên tham gia tích cực
Hoạch định nghề nghiệp, thăng tiến Đánh giá nhân viên
Xác định công việc Kết quả thị trường
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu Văn Mỹ Lý và Trần Kim Dung (2006)
Nguồn Văn Mỹ Lý và Trần Kim Dung (2006)
Mô hình nghiên cứu cho thấy rằng hoạt động của doanh nghiệp và kết quả thị trường bị ảnh hưởng bởi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, bao gồm ba yếu tố chính: đào tạo, đánh giá nhân viên, và chế độ lương thưởng Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do đó chưa phản ánh đầy đủ tác động đối với các doanh nghiệp lớn Mẫu khảo sát được thực hiện với các cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên, điều này cũng là một giới hạn của đề tài.
2.4 3 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Dựa trên mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, bài viết phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực trong ngành dệt may và áp dụng hai mô hình nghiên cứu của Yasir và cộng sự (2011) cùng với nghiên cứu của Văn Mỹ Lý và Trần Kim Dung (2006) Mô hình này khắc phục nhược điểm của các mô hình trước đó bằng cách bổ sung bốn thang đo mới, bao gồm hoạch định nghề nghiệp, thăng tiến, xác định công việc, đãi ngộ lương thưởng và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động Thay vì chỉ khảo sát các cấp quản lý tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TPHCM, tác giả đã mở rộng phạm vi khảo sát đến các doanh nghiệp lớn, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu như hình 2.3.
Hiệu quả công việc Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên
Hoạch định nghề nghiệp, thăng tiến
Xác định công việc Đãi ngộ, lương thưởng
Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp tìm kiếm những người có năng lực, đồng thời tạo ý thức tự giác trong nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc (Pfeffer, 1998) Quá trình này còn bao gồm việc sàng lọc các ứng viên theo tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu của công ty (Trần Kim Dung, 2011).
Công bố thông tin tuyển dụng một cách rộng rãi và rõ ràng về tiêu chuẩn sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, từ đó thu hút được những ứng viên có đủ năng lực và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc.
Đào tạo lao động là quá trình giúp con người tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới và thay đổi quan điểm để nâng cao khả năng thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011) Chương trình đào tạo cung cấp cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết, giúp họ làm việc hiệu quả hơn trong việc duy trì và cải thiện công việc hiện tại.
Ngành dệt may yêu cầu kiến thức thực tiễn, do đó, nhân viên mới cần được đào tạo lại để thực hiện công việc hiệu quả Đồng thời, nhân viên cũ cũng cần được cập nhật kiến thức và kỹ năng để có thể ứng phó với các tình huống mới trong lĩnh vực này.
Đánh giá nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cả tổ chức lẫn cá nhân Để đạt hiệu quả, lãnh đạo cần xây dựng niềm tin cho nhân viên rằng quá trình đánh giá là công bằng, đồng thời khuyến khích họ tham gia tích cực Kết quả đánh giá không chỉ ảnh hưởng đến lương, thưởng và nâng bậc, mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hoach định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng giúp nhân viên định hướng phát triển sự nghiệp tương lai Khi tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu đạt vị trí cao hơn, kết hợp với nhu cầu phát triển cá nhân, sẽ tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh Sự định hướng nghề nghiệp rõ ràng giúp nhân viên hiểu rõ công việc và tương lai của mình, từ đó điều chỉnh bản thân để phấn đấu đạt những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp.
Thiết kế cấu trúc công việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực nhân viên Để xác định công việc hiệu quả, công ty cần xây dựng hệ thống bản mô tả công việc rõ ràng, phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi cho nhân viên (Singh, 2004) Quá trình xác định công việc bao gồm việc kết hợp giữa mô tả công việc và đặc điểm công việc, giúp chỉ ra nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và kỹ năng cần thiết của cá nhân thực hiện công việc đó (Qureshi, 2006).
Hệ thống lương thưởng đãi ngộ
Theo các nhà kinh tế học hiện đại, tiền lương được xem là giá cả của lao động, xác định bởi mối quan hệ cung cầu trên thị trường lao động Doanh nghiệp áp dụng nhiều hình thức trả lương, bao gồm lương cơ bản, lương tối thiểu và các phụ cấp khác Việc chi trả lương là kết quả của sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động (Trần Kim Dung, 2011).
Tiền thưởng là khoản thưởng tài chính được trao một lần dựa trên năng suất làm việc (Trần Kim Dung, 2011) Các tổ chức có thể xây dựng hệ thống khen thưởng để khuyến khích nhân viên, thúc đẩy hành vi, thái độ và kết quả làm việc, từ đó liên kết với chiến lược phát triển của tổ chức Hầu hết người lao động đều mong muốn có thu nhập cao và công bằng cho những nỗ lực của họ.
Việc trả lương và thưởng không tương xứng với công sức lao động sẽ dẫn đến sự giảm sút hứng thú và năng suất làm việc của người lao động.
Do đó, việc trả lương, thưởng cho người lao động sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của họ
Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Qui trình nghiên c ứu
Thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) đang ngày càng được các công ty toàn cầu chú trọng, với nhận thức rằng con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp Đặc biệt trong ngành dệt may Việt Nam, sự phụ thuộc vào lực lượng lao động đòi hỏi việc nghiên cứu các yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng Do đó, việc điều chỉnh thang đo cho phù hợp là cần thiết Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xác định các yếu tố trong thực tiễn quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng, đồng thời phát hiện thêm các yếu tố chưa có trong mô hình đề xuất ban đầu Đây là bước quan trọng để điều chỉnh thang đo phù hợp với ngành dệt may Tác giả đã tiến hành phỏng vấn bảy chuyên gia và thảo luận nhóm với mười nhân viên văn phòng tại các công ty dệt may ở TPHCM Kết quả từ nghiên cứu định tính sẽ giúp tác giả điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong thang đo để phục vụ cho nghiên cứu định lượng sau này.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên văn phòng trong thực tiễn quản trị nhân lực Phương pháp nghiên cứu bao gồm việc thu thập dữ liệu từ bảng khảo sát điện tử và giấy, với đối tượng là các nhân viên văn phòng tại TPHCM.
Xác định mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu định tính
Mô hình nghiên cứu chính thức
Thang đo sơ bộ Khảo sát sơ bộ
Phân tích nhân tố khám phá
Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
Phân tích tương quan tuyến tính Phân tích hồi quy
Kiểm định sự khác biệt biến định tính
Tổng hợp, làm sạch dữ liệu
Thảo luận kết quả và hàm ý quản trị
Hình 3.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu
Th ực hiện nghiên cứu
Tác giả đã thiết kế dàn bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia nhằm thăm dò ý kiến các chuyên gia về đề tài nghiên cứu:
− Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu
− Câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận
Tác giả đã quyết định phỏng vấn các cán bộ quản lý nhân sự và trưởng phòng đang làm việc hoặc giảng dạy tại các trường đại học để thu thập thông tin và ý kiến chuyên môn.
Sau khi phỏng vấn chuyên gia, nhận định cho thấy cần bổ sung yếu tố động viên để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động Tất cả các chuyên gia đều nhất trí rằng các yếu tố trong mô hình nghiên cứu thực tiễn quản trị nhân lực của Văn Mỹ Lý đều ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.
3.2.1.2 Mô hình nghiên cứu chính thức
Dựa trên việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc trong quản trị nguồn nhân lực và ý kiến của các chuyên gia, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu chính thức Mô hình này được xây dựng từ mô hình ban đầu, trong đó kết hợp các yếu tố thu hút nhân viên tham gia hoạt động và động viên khuyến khích công việc thành một yếu tố mới mang tên “Động viên, khuyến khích và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động”.
Theo các chuyên gia, động viên và khuyến khích nhân viên không chỉ tạo sức mạnh liên kết với tổ chức mà còn củng cố mối quan hệ nội bộ Những lời khen ngợi dù nhỏ cũng có thể tạo ấn tượng tốt, thúc đẩy tinh thần làm việc và thể hiện niềm tin của lãnh đạo đối với nhân viên Động viên, dù chỉ là lời nói, có khả năng xoa dịu áp lực công việc và làm ấm lòng nhân viên Một tổ chức hoạt động hiệu quả khi phát huy tối đa sức mạnh tập thể, khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và tạo điều kiện cho mọi nhân viên đóng góp ý kiến.
Hiệu quả công việc Đào tạo, huấn luyện H1 Đánh giá nhân viên H2
Hoạch định nghề nghiệp Xác định công việc Đãi ngộ, lương thưởng Động viên khuyến khích và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức
Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:
− Giả thuyết H1: Tuyển dụng lao động tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
− Giả thuyết H2: Đào tạo, huấn luyện tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
− Giả thuyết H3: Đánh giá nhân viên tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
− Giả thuyết H4: Hoạch định nghề nghiệp, thăng tiến tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
− Giả thuyết H5: Xác định công việc tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
− Giả thuyết H6: Đãi ngộ, lương thưởng tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
− Giả thuyết H7: Động viên, khuyến khích thu hút nhân viên tham gia các hoạt động tác động dương đến hiệu quả làm việc theo cảm nhận của nhân viên
Sau khi lựa chọn đối tượng, tác giả đã thảo luận với 10 cán bộ nhân viên tại công ty dệt may, dựa trên thang đo chuẩn của Trần Kim Dung đăng trên tạp chí phát triển kinh tế TPHCM tháng 2/2010 Tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với các nhân viên để hình thành thang đo.
Các thành phần trong quy trình tuyển dụng bao gồm 5 biến quan sát Trong đó, 4 biến quan sát được lấy từ nghiên cứu của Trần Kim Dung, và nhóm nghiên cứu đã thống nhất bổ sung yếu tố "Khi nộp đơn dự tuyển, thông tin tuyển dụng cần được phổ biến rộng rãi để thu hút nhiều ứng viên tham gia."
Tdung 1: Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
Tdung 2: Tôi được tuyển dụng với qui trình phù hợp
Tdung 3: Khi tôi nộp đơn dự tuyển, thông tin tuyển dụng được phổ biến rộng rãi để thu hút nhiều ứng viên tham gia
Tdung 4: Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển là phù hợp
Tdung 5: Kỹ năng và kiến thức của tôi phù hợp với công việc
Nhóm thảo luận đã thống nhất thành lập 4 biến quan sát liên quan đến đào tạo huấn luyện, trong đó không bao gồm biến quan sát "Thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong tổ chức" Bốn biến quan sát được sử dụng trong bảng câu hỏi bao gồm:
Hluyen 1: Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới
Hluyen 2: Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao
Hluyen 3: Theo tôi, công ty có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt
Hluyen 4: Chương trình huấn luyện của công ty phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ công việc của tôi
Theo mô hình Trần Kim Dung, nhóm thảo luận đã chọn ra 3 biến quan sát từ 6 biến được đánh giá có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, yếu tố đánh giá công bằng và chính xác cũng được thêm vào để thực hiện khảo sát.
Dgia 1: Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình
Dgia 2: Tôi được đánh giá công bằng và chính xác
Dgia 3: Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi
Dgia 4: Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Nhóm nghiên cứu đã lựa chọn ba biến quan sát từ nghiên cứu gốc, chỉ điều chỉnh một số từ ngữ để người khảo sát dễ dàng đánh giá Các biến quan sát này bao gồm:
Hdinh 1: Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
Hdinh 2: Cấp trên trực tiếp của tôi hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi
Hdinh 3: Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến
Nhóm nghiên cứu đã quyết định không đưa vào khảo sát hai biến quan sát liên quan đến trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên Các câu hỏi khảo sát được lựa chọn bao gồm những nội dung khác.
Xdinh 1: Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng
Xdinh 2: Tôi hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn của tôi trong công việc
Xdinh 3: Theo tôi công ty có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên cập nhập
Trong nội dung lương thưởng đãi ngộ, nhóm thảo luận đã không sử dụng biến quan sát “Thu nhập của nhân viên trong tổ chức đảm bảo được mức sống trung bình” và thay vào đó thêm biến quan sát “thu nhập của tôi xứng với kết quả làm việc của tôi” Thành phần lương thưởng đãi ngộ hiện bao gồm 5 biến quan sát.
Lthuong 1: Thu nhập của tôi xứng với kết quả làm việc của tôi
Lthuong 2: Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân
Lthuong 3: Tôi được trả lương công bằng
Lthuong 4: Mức khen thưởng của tôi dựa trên kết quả kinh doanh
Lthuong 5: Theo tôi, việc khen thưởng nhân viên được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng công bằng
Động viên khuyến khích, thu hút vào các hoạt động
Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung, các biến quan sát đã được giữ nguyên và sử dụng trong mô hình nghiên cứu của tác giả, với một số điều chỉnh từ ngữ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người tham gia khảo sát trong việc trả lời.
Dvien 1: Tôi thường xuyên được động viên khuyến khích làm việc
Dvien 2: Công ty tôi luôn khuyến khích nhân viên cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến Dvien 3: Tôi có cơ hội đề suất các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của tổ chức
Dvien 4: Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến công việc của mình
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định dựa trên mô hình nghiên cứu của Rodwell, J.J., R Kienzle và các tác giả khác (1998) cùng với nghiên cứu của Armernio Rego và Miguel Pina E Cunha (2008) Qua các buổi thảo luận nhóm, 5 câu hỏi quan trọng về hiệu quả công việc đã được lựa chọn dựa trên cảm nhận của các thành viên trong nhóm.
Hqua 1: Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc hiệu quả
Hqua 2: Tôi luôn hoàn thành tốt công việc được giao đúng tiến độ kế hoạch đề ra Hqua 3: Tôi luôn hài lòng với chất lượng công việc tôi đã làm
Hqua 4: Cấp trên tôi luôn tin rằng tôi là người làm việc có hiệu quả
Hqua 5: Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
3.3.1 Mô t ả mẫu Đây là nghiên cứu lặp lại cùng với phân tích, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất Các bảng câu hỏi nghiên cứu sẽ được gửi trực tiếp đến bạn bè, người quen để trả lời đồng thời cũng nhờ những người này gửi cho bạn bè của họ để trả lời thêm cho đến khi đạt được số lượng mẫu cần thiết
Phần mềm Google Forms đã được sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi trực tuyến, gửi đến đối tượng khảo sát qua bạn bè Để đảm bảo tính phù hợp của đối tượng khảo sát, trong thư điện tử và bảng câu hỏi đều chỉ rõ tiêu chí lựa chọn Bảng câu hỏi trực tuyến có thể được tìm thấy trong Phụ lục II/C của luận văn Ngoài ra, một số bảng hỏi giấy cũng được in và gửi trực tiếp đến nhân viên trong ngành dệt may nhằm thu thập thêm dữ liệu và mở rộng đối tượng khảo sát.
Một số bảng khảo sát thu về sẽ bị loại bỏ do không đảm bảo độ tin cậy, chẳng hạn như các câu trả lời có thể có mức đánh giá giống nhau giữa các thang đo Ngoài ra, các kết quả khảo sát bị thiếu thông tin quan trọng trong quá trình tham gia nghiên cứu cũng sẽ bị loại bỏ Đồng thời, các câu hỏi không đáp ứng điều kiện khảo sát, chẳng hạn như nhân viên dưới 18 tuổi hoặc nhân viên không làm việc trong ngành dệt may, cũng sẽ bị loại bỏ để đảm bảo tính chính xác của kết quả nghiên cứu.
3.3.3 Ki ểm định độ tin cậy của thang đo
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là phát triển và kiểm tra độ tin cậy của các thang đo cho từng nhân tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, cùng với thang đo hiệu quả công việc Để đạt được mục tiêu này, chúng ta sẽ sử dụng hai công cụ quan trọng là hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố.
Hệ số Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng trong phân tích dữ liệu, giúp loại bỏ các biến không phù hợp Các biến có hệ số tương quan biến tổng dưới 0.30 và hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo dưới 0.60 cần được xem xét để loại bỏ, theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc (2008).
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo lường có chất lượng tốt, trong khi mức từ 0,7 đến gần 0,8 được coi là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên, thang đo vẫn có thể áp dụng, đặc biệt khi khái niệm đang đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng, 2008).
3.3.4 Phân tích nhân t ố khám phá
Phân tích nhân tố, đặc biệt là phân tích nhân tố khám phá (EFA), chủ yếu được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Các tiêu chí quan trọng trong EFA bao gồm việc xác định các yếu tố tiềm ẩn, kiểm tra độ tin cậy của thang đo và đánh giá mức độ tương quan giữa các biến.
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy) được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố, với trị số KMO lớn (từ 0,5 đến 1) cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp Ngược lại, nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5, phân tích nhân tố có thể không phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett’s kiểm tra giả thuyết rằng các biến quan sát không có mối tương quan trong tổng thể; nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig < 0,05), điều đó cho thấy các biến quan sát có mối liên hệ với nhau.
Hệ số tải nhân tố (factor loadings) là các hệ số thể hiện mối tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, với giá trị lớn hơn 0,5 theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998).
− Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing và
Anderson, 1988) Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sửdụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập
− Hệ số eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1
3.3.5 Phân tích tương quan – hồi quy
Hệ số tương quan giữa hiệu quả công việc và các nhân tố ảnh hưởng sẽ được phân tích, sau đó thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) Biến phụ thuộc trong nghiên cứu này là hiệu quả công việc chung, trong khi các biến độc lập bao gồm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, xác định công việc, đãi ngộ về lương thưởng, và động viên khuyến khích nhân viên tham gia hoạt động.
Phương pháp lựa chọn biến Enter được áp dụng, với Hệ số xác định R² điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình Kiểm định F xác nhận khả năng mở rộng của mô hình cho tổng thể, trong khi kiểm định t được sử dụng để bác bỏ giả thuyết rằng các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0 Để đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy, một loạt các kiểm tra giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính được thực hiện Các giả định này bao gồm mối quan hệ tuyến tính (đánh giá qua biểu đồ phân tán Scatterplot), phương sai của phần dư không đổi (sử dụng hệ số tương quan hạng Spearman), phân phối chuẩn của phần dư (kiểm tra bằng Histogram và Q-Q plot), tính độc lập của phần dư (đo lường qua đại lượng thống kê Durbin-Watson), và hiện tượng đa cộng tuyến (đánh giá qua độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIF).
3.3.6 Ki ểm định sự khác biệt theo các biến định tính
Kiểm định xem giá trị giá trung bình của mẫu về hiệu quả công việc chung có thể suy rộng ra tổng thể hay không?
Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa các nhóm nhân viên dựa trên giới tính, độ tuổi, trình độ, thời gian công tác, thu nhập và loại hình doanh nghiệp là cần thiết Để thực hiện điều này, các phương pháp kiểm định tham số và phi tham số đã được áp dụng Cụ thể, kiểm định Independent samples T-Test và Mann-Whitney được sử dụng để so sánh hiệu quả công việc giữa nam và nữ Đối với các nhóm nhân viên phân chia theo độ tuổi, thời gian công tác, trình độ, thu nhập và loại hình doanh nghiệp, phương pháp ANOVA và Kruskal-Wallis được áp dụng để kiểm tra sự bằng nhau về hiệu quả công việc.
Chương 3 trình bày vắn tắt hai giai đoạn nghiên cứu định tính và định lượng tác giả đã đưa ra quy trình nghiên cứu và mô hình nghiên cứu chính thức với 7 thang đo thuộc thực tiễn QTNNL và thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên Dựa theo Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc tác giả đã chọn được kích thước mẫu 205 người tham gia khảo sát Đồng thời tác giả đưa ra những phương pháp phân tích dữ liệu như hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA , các kiểm định kiểm tra độ tin cậy và phân tích tương quan hồi quy, kiểm định sự khác biệt các biến định tính.
