(LUẬN văn THẠC sĩ) những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động tại công ty WALLEM việt nam

GIỚI THIỆU

Sự gắn kết của người lao động là một khái niệm quan trọng trong những năm gần đây, thể hiện mức độ tận tâm và sự kết nối của nhân viên với tổ chức và các giá trị của nó Điều này không chỉ liên quan đến môi trường kinh doanh mà còn đến sự tương tác với đồng nghiệp, nhằm nâng cao hiệu suất công việc vì lợi ích chung Sự gắn kết này phát triển thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động và đề xuất các chiến lược giúp tổ chức duy trì sự gắn bó lâu dài của nhân viên Việc chú trọng đến sự gắn kết của người lao động sẽ nâng cao hiệu quả tổ chức, tăng năng suất, lợi nhuận, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời giữ chân nhân viên lâu hơn.

Sự gắn kết của người lao động phản ánh mức độ hài lòng của họ đối với công việc Khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với các quyết định quản lý, chế độ lương bổng và các yếu tố khác, họ sẽ thể hiện sự tận tâm, cống hiến và lòng trung thành đối với tổ chức.

Người lao động gắn kết chặt chẽ với tổ chức thể hiện sự tận tâm cao, thường xuyên tuyên truyền tích cực về tổ chức cho đồng nghiệp, lao động tiềm năng và khách hàng Họ không chỉ tạo ấn tượng tích cực về tổ chức mà còn có mong muốn mạnh mẽ làm việc lâu dài và nỗ lực đóng góp vào sự thành công chung.

Một người lao động cống hiến cả trí tuệ và tình cảm cho tổ chức sẽ mang lại 100% nỗ lực của mình, thể hiện sự nhiệt huyết trong việc thực hiện mục tiêu và sống theo các giá trị của tổ chức Họ không chỉ hoàn thành trách nhiệm công việc mà còn vượt lên để làm hài lòng khách hàng và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Trong bối cảnh lòng trung thành của người lao động đang suy giảm, việc xây dựng sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trở thành một chiến lược hiệu quả để duy trì sự kết nối lâu dài.

Duy trì sự gắn kết cao của người lao động là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất hoạt động kinh doanh (Mone và London, 2010) Tập trung vào sự gắn kết này không chỉ mang lại kết quả tích cực cho tổ chức mà còn là nhân tố quyết định đến hiệu suất công việc.

1 2 Giới thiệu về Công ty TNHH Wallem Việt Nam

Công ty Wallem là một doanh nghiệp quốc tế chuyên cung cấp dịch vụ mở rộng thị trường, tìm kiếm nguồn cung ứng, nghiên cứu và phân tích, tiếp thị và bán hàng, phân phối và hậu cần, cùng với dịch vụ sau bán hàng Tại Việt Nam, Wallem đã chính thức hoạt động từ năm 1999, với trụ sở chính đặt tại thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh ở Hà Nội, Đà Nẵng, và Cần Thơ.

Wallem Việt Nam hiện là công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho bốn ngành kinh doanh chính: hàng tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe, hóa chất và kỹ thuật công nghệ Công ty đã thiết lập quan hệ đối tác giá trị với hơn 120 doanh nghiệp lớn như Roche, Sanofi Aventis, Cummins, Cargill và BioRad Với quy mô hoạt động ngày càng mở rộng, lực lượng lao động trở thành yếu tố quan trọng trong tổ chức, hiện Wallem đã có hơn 3.500 nhân viên chính thức.

1 3 Lý do dẫn đến nghiên cứu của đề tài

Công ty Wallem hướng tới việc trở thành tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ mở rộng thị trường tại Châu Á Để đạt được điều này, Wallem cần thu hút những nhân viên tài năng, giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết nhằm nâng cao hiệu suất và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Mặc dù hiệu quả làm việc hiện tại của nhân viên ở Wallem vẫn cao, nhưng mức độ hài lòng và sự tận tâm của họ đối với tổ chức còn hạn chế Trong bối cảnh này, sự gắn kết của nhân viên trở thành một yếu tố quan trọng giúp kết nối và thúc đẩy họ thực hiện các nhiệm vụ và chiến lược, từ đó tạo ra kết quả kinh doanh tích cực cho tổ chức.

Theo thống kê từ phòng nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc hàng năm của công ty đang ở mức cao Cụ thể, năm 2014 có 1,036 nhân viên nghỉ việc, chiếm 30% trong tổng số 3,500 lao động chính thức Năm 2015, con số này tăng lên 1,069 người, tương đương 31% tổng số lao động Dự kiến, trong 6 tháng đầu năm, tình hình nghỉ việc vẫn tiếp tục diễn biến phức tạp.

Năm 2016, có 980 người lao động nghỉ việc, chiếm 28% trong tổng số 3,500 lao động, cho thấy mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức rất thấp.

Mức thu nhập bình quân của lao động cấp độ nhân viên hiện nay khá thấp, dao động từ 4,500,000 đến 5,000,000 đồng/tháng, chỉ phù hợp với sinh viên mới tốt nghiệp có năng lực trung bình Trong khi đó, sinh viên có học lực cao và kỹ năng mềm tốt không thể chấp nhận mức lương này Đối với lao động có kinh nghiệm, mức lương thấp khiến họ khó lòng gắn bó lâu dài với công ty, dù họ đóng góp nhiều công sức Thêm vào đó, thời gian làm việc thường kéo dài trên 8 giờ mỗi ngày, có khi lên đến 12 giờ trong nhiều tháng, đặc biệt trong các đợt kiểm soát nội bộ, gây cảm giác không được đền bù xứng đáng và khiến họ có xu hướng tìm kiếm công việc mới.

Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết đó Bên cạnh việc phân tích những nhân tố quan trọng, nghiên cứu cũng đề xuất các biện pháp cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Nghiên cứu này nhằm mục đích:

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động;

- Xác định mức độ tác động của các nhân tố này ảnh hưởng đến sự gắn kết;

- Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động trong tổ chức

1 5 Cấu trúc của nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm 5 chương:

Chương 1 giới thiệu về nền tảng của nghiên cứu bao gồm vấn đề nghiên cứu, nguyên nhân dẫn đến nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các lý thuyết về nhu cầu của con người

2.1.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển học thuyết về thang bậc nhu cầu con người, được công nhận và áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực Học thuyết này phân chia nhu cầu thành 5 nhóm, từ nhu cầu bậc thấp đến bậc cao, với việc khi nhu cầu thấp được thỏa mãn, sẽ xuất hiện các nhu cầu cao hơn.

Sơ đồ 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, TS Bùi Văn Danh – ThS Nguyễn Văn Dung – ThS Lê Quang Khôi, NXB Phương Đông, 2010)

Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người khi cảm thấy thiếu thốn và mong muốn được đáp ứng Đặc điểm của nhu cầu rất đa dạng và phong phú, và sự thỏa mãn nhu cầu này gắn liền với nền sản xuất xã hội cùng với việc phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong cộng đồng.

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, mỗi người có những cấp bậc nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy hành vi của con người Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác lại xuất hiện, dẫn đến việc con người luôn có những nhu cầu chưa được thỏa mãn Những nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người thực hiện các hoạt động nhằm thỏa mãn chúng.

Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản nhất của con người để duy trì sự sống, bao gồm ăn, ở và mặc Đây là nhu cầu thiết yếu và thấp nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, và sự thiếu hụt trong những nhu cầu này có thể đe dọa đến sự tồn tại của mỗi người lao động.

Nhu cầu an toàn là yếu tố quan trọng khi người lao động đã thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất Họ bắt đầu tìm kiếm sự ổn định và chắc chắn trong cuộc sống, bao gồm mong muốn được bảo vệ an toàn về thân thể trước những rủi ro trong xã hội Người lao động khao khát có công việc ổn định, môi trường làm việc an toàn và đảm bảo về sức khỏe Điều này không chỉ giúp họ cảm thấy an tâm mà còn là nền tảng để đảm bảo cuộc sống và đáp ứng các nhu cầu cho bản thân và gia đình.

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, bao gồm các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tổ chức, cùng với sự chấp nhận tình cảm, chăm sóc và hợp tác Nhu cầu này trở nên cần thiết khi những nhu cầu sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn Để đáp ứng nhu cầu xã hội, các nhà quản lý cần khuyến khích và ủng hộ các hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm việc, giúp mọi người gắn kết, hiểu nhau hơn và cùng nhau phấn đấu cho mục tiêu chung Điều này không chỉ phát triển ý thức cộng đồng mà còn nâng cao tinh thần đồng đội trong mỗi người lao động.

Nhu cầu được tôn trọng là một trong những yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, xuất hiện sau khi nhu cầu xã hội đã được thỏa mãn Để đáp ứng nhu cầu này, các tổ chức cần thực hiện việc khen ngợi, ghi nhận thành tích và vinh danh người lao động Khi được công nhận và khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, nhân viên sẽ có động lực làm việc cao hơn và mong muốn tiếp tục được ghi nhận trong tương lai Việc mở rộng quyền tự chủ cho những nhân viên có năng lực cũng là một cách khích lệ hữu hiệu, thể hiện sự tin tưởng và giúp họ cảm thấy được trọng dụng, từ đó thúc đẩy động lực làm việc trong tổ chức.

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất trong việc biểu lộ và phát triển khả năng của mỗi cá nhân Con người có xu hướng tìm kiếm sự hoàn thiện bản thân, thể hiện mong muốn đạt được tiềm năng tối đa Nhu cầu này thúc đẩy cá nhân thực hiện những ước mơ và mục tiêu đã đề ra, đồng thời phát triển tiềm năng trong lĩnh vực đã chọn, đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý.

Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể, thứ tự này có thể thay đổi Khi một nhu cầu đã được thoả mãn, nó sẽ không còn tạo động lực cho người lao động Do đó, để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý cần hiểu vị trí của người lao động trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow, từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý nhằm khuyến khích họ làm việc tốt hơn.

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu của họ và áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng những nhu cầu đó, từ đó nâng cao hiệu quả của chính sách tạo động lực.

2.1.1.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg

Federic Herzberg (1923-2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng với học thuyết hai nhân tố được đưa ra vào năm 1959, hiện vẫn được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp Để phát triển học thuyết này, ông đã phỏng vấn 203 lao động kế toán và kỹ sư tại Mỹ, yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mang lại sự hài lòng và thỏa mãn, cũng như các yếu tố gây chán nản và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã gây bất ngờ lớn cho các nhà quản lý thời bấy giờ, khi ông khẳng định rằng "đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn mà là sự thiếu thỏa mãn."

Herzberg đã xác định một nhóm các nhân tố duy trì, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài, nhằm ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động Ông cho rằng nếu các nhân tố này không được đáp ứng đầy đủ, sẽ dẫn đến sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên Tuy nhiên, ngay cả khi doanh nghiệp thực hiện tốt các yếu tố này, chỉ có thể ngăn chặn sự bất mãn mà chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động.

Herzberg đã xác định một nhóm các nhân tố động viên, hay còn gọi là các nhân tố bên trong, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động Ông cho rằng nếu các nhân tố này không được đáp ứng, người lao động có thể không cảm thấy thỏa mãn, nhưng điều này không nhất thiết dẫn đến sự bất mãn Ngược lại, khi doanh nghiệp chú trọng vào việc đáp ứng các nhân tố động viên, nó sẽ thúc đẩy động lực làm việc và giúp người lao động yêu thích công việc của mình, từ đó cống hiến hết mình cho tổ chức.

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

 Sự thừa nhận thành tích

 Bản chất bên trong công việc

 Trách nhiệm người lao động

 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

 Sự giám sát công việc

 Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp

 Các điều kiện làm việc (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông, 2010)

Herzberg nhấn mạnh rằng việc duy trì các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là quan trọng để đảm bảo sự hài lòng hợp lý trong công việc Tuy nhiên, để nâng cao mức độ thoả mãn công việc, cần tập trung vào việc cải thiện các yếu tố động viên.

Sự hài lòng, sự tận tâm, sự gắn kết

Sự hài lòng, sự tận tâm và sự gắn kết đều có mối liên hệ chặt chẽ trong một quá trình phát triển liên tục Mỗi yếu tố hoạt động theo cách riêng, nhưng chúng hỗ trợ lẫn nhau để nâng cao hiệu suất công việc.

Theo quan điểm của nhà quản lý, sự hài lòng của người lao động không đồng nghĩa với sự tận tâm và gắn kết Một nhân viên có thể hài lòng với công việc nhưng không thực sự gắn bó, trong khi một người khác có thể vừa gắn kết vừa hài lòng nhưng lại thiếu sự tận tâm Do đó, cả ba yếu tố này đều có mối liên hệ chặt chẽ, tạo ra môi trường làm việc năng động, giúp người lao động cống hiến hơn và đạt hiệu quả tốt nhất.

Định nghĩa về sự gắn kết của người lao động

Sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là nỗ lực vượt qua các trách nhiệm cơ bản, thể hiện lòng trung thành và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Nghiên cứu cho thấy rằng sự gắn kết này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc mà còn tạo ra động lực và tinh thần lạc quan trong việc đạt được mục tiêu Sự gắn kết hình thành từ các mối quan hệ giữa lao động và quản lý, cũng như giữa các đồng nghiệp Để đạt được sự gắn kết cao, cần có cam kết mạnh mẽ giữa người lao động và nhà tuyển dụng, cùng với sự không có ý định rời bỏ tổ chức Những lao động gắn kết sẽ xây dựng mối quan hệ bền vững, tạo niềm tin và sẵn sàng chia sẻ thông tin tích cực, từ đó thúc đẩy hành vi và thái độ tích cực trong tổ chức, đồng thời loại bỏ suy nghĩ tiêu cực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Sự gắn kết của người lao động, theo Council (2004) và Blessing (2005), được định nghĩa là mức độ kết nối nhận thức của họ với công việc và tổ chức Hành vi của người lao động thể hiện sự tận tâm và hài lòng trong công việc, điều này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự sẵn sàng làm việc của họ cho tổ chức.

Mỗi tổ chức cần công nhận vai trò của từng nhân viên từ các nhóm khác nhau, vì sự đa dạng về vai trò, độ tuổi và cách nhận thức sẽ ảnh hưởng đến nguyện vọng, sự hài lòng và cống hiến của họ Văn hóa riêng biệt của mỗi nhóm trong tổ chức dẫn đến mức độ tương tác khác nhau, do đó, tổ chức cần nhận thức và giải quyết các vấn đề của từng nhóm một cách riêng biệt để duy trì sự gắn kết của nhân viên.

Theo Hiệp hội Hewitt LLC (2004), sự gắn kết của người lao động là trạng thái mà cá nhân cam kết cống hiến cho tổ chức, bao gồm cả cảm xúc và trí tuệ Điều này được thể hiện qua ba hành vi chính: nói tốt về tổ chức với đồng nghiệp, khách hàng và bạn bè; gắn bó tương lai lâu dài với tổ chức; và cảm thấy động viên với những nỗ lực đã đóng góp Người lao động gắn kết luôn tích cực quảng bá hình ảnh tổ chức, khao khát làm việc cho tổ chức mặc dù có cơ hội khác bên ngoài, từ đó tạo động lực để họ đóng góp nhiều hơn vào thành công của doanh nghiệp.

Sự gắn kết của lao động được coi là một cấu trúc đa diện (Kahn, 2006) và được định nghĩa bởi Truss và các đồng nghiệp (2006) như một trạng thái tâm lý kết nối ba khía cạnh của người lao động, gọi là "đam mê làm việc" Robinson, Perryman và Hay (2004) nhấn mạnh rằng sự gắn kết này thể hiện thái độ tích cực của người lao động đối với tổ chức và các giá trị của nó Người lao động không chỉ nhận thức rõ bối cảnh kinh doanh mà còn hợp tác với đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất công việc vì lợi ích chung Do đó, các tổ chức cần phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết của người lao động, vì đây là "mối quan hệ tương tác hai chiều giữa người sử dụng lao động và người lao động".

Theo Wellins và Concelman (2004), sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là "những tác động vô hình để động viên người lao động làm việc với tần suất cao để đạt được thành quả cao" Đây là nguồn năng lượng quý giá mà mọi tổ chức đều mong muốn có, nhằm thu hút những nhân viên luôn nỗ lực, đam mê và hứng thú, từ đó đạt được kết quả tối ưu trong công việc.

Một người lao động gắn kết là người luôn nỗ lực hết mình với công việc, tận tâm và trí lực để đạt được hiệu quả cao nhất Họ không chỉ tập trung vào nhiệm vụ cá nhân mà còn quan tâm đến sự phát triển của tổ chức, sẵn sàng cống hiến để góp phần vào thành công chung.

Theo Konrad (2006), sự gắn kết của người lao động bao gồm ba thành phần chính: nhận thức, cảm xúc và hành vi Nhận thức liên quan đến niềm tin của người lao động đối với tổ chức, lãnh đạo và điều kiện làm việc Cảm xúc phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của họ về tổ chức, lãnh đạo và môi trường làm việc Hành vi thể hiện qua những nỗ lực vượt trội trong công việc, bao gồm cả việc làm thêm giờ và cống hiến trí tuệ, nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức.

Các loại lao động gắn kết

Coffman và Molina (2002) phân chia người lao động thành ba nhóm: nhóm gắn kết, nhóm không gắn kết và nhóm tích cực làm suy yếu sự gắn kết Nhóm gắn kết và nhóm làm suy yếu sự gắn kết thể hiện mối liên hệ giữa thái độ và hành vi, đồng thời đạt được hiệu quả về lợi nhuận và hiệu suất Ngược lại, nhóm không gắn kết được xem là không hiệu quả do hành động mang tính cá nhân.

Theo nghiên cứu của Crabtree (2005), có ba loại người lao động: người lao động gắn kết, người lao động không gắn kết, và người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết Mức độ gắn kết tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân, thể hiện qua cách đối xử khác nhau giữa các nhóm lao động.

Theo Gallup’s Human Sigma (2005), các nhóm làm việc với sự gắn kết tích cực giữa các thành viên sẽ đạt năng suất và hiệu quả cao hơn, đồng thời đảm bảo an toàn, tăng cường sự cống hiến và kéo dài mối liên kết với tổ chức.

Như vậy, trong nghiên cứu này, chúng ta có thể phân loại sự gắn kết của người lao động thành ba nhóm, đó là:

2.2.3.1 Người lao động gắn kết:

Người lao động gắn kết là những cá nhân có tinh thần xây dựng và luôn nỗ lực đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Họ tìm hiểu về vai trò của mình và làm việc với cường độ cao, sử dụng tài năng cùng đam mê để cống hiến cho tổ chức Với lòng nhiệt huyết và sự đổi mới, họ giúp tổ chức tiến lên mạnh mẽ hơn.

2.2.3.2 Người lao động không gắn kết:

Người lao động không gắn kết thường chỉ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ mà không chú trọng đến mục tiêu và kết quả cuối cùng Họ phụ thuộc vào sự phân công công việc từ người khác và chỉ báo cáo khi đã hoàn tất nhiệm vụ được giao.

Người lao động không gắn kết thường chỉ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ mà không chú trọng đến kết quả cuối cùng Họ cảm thấy những đóng góp của mình bị xem nhẹ và tiềm năng không được phát huy, chủ yếu do thiếu mối quan hệ hiệu quả với quản lý và đồng nghiệp (Smith, 2013)

2.2.3.3 Người lao động tích cực làm suy yếu sự gắn kết

Người lao động không hài lòng với công việc thường có xu hướng làm suy yếu sự gắn kết trong tổ chức Họ không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến đồng nghiệp mà còn lôi kéo họ tham gia vào nhóm của mình, dẫn đến sự gia tăng của những người lao động tiêu cực Hệ quả là chất lượng sản phẩm và dịch vụ giảm sút, tạo ra tác động xấu đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh của tổ chức Điều này không chỉ làm giảm năng suất mà còn ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết trong môi trường làm việc (Smith, 2013).

Những nhân tố đo lường sự gắn kết

Mối quan hệ tích cực giữa người lao động và người giám sát ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết và nhận thức của từng cá nhân trong môi trường làm việc Khi người giám sát đánh giá cao và hỗ trợ nhân viên, điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu của họ mà còn giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân Một môi trường làm việc an toàn và hỗ trợ lẫn nhau khuyến khích sự sáng tạo và phát triển kỹ năng mới Sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cùng với việc khuyến khích chia sẻ và hợp tác, tạo ra cảm giác an toàn, từ đó nâng cao sự cống hiến và hiệu quả công việc Những hành động hỗ trợ này góp phần quan trọng vào sự thành công chung của tổ chức.

Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp là yếu tố quan trọng mà các tổ chức cần cam kết để hỗ trợ người lao động phát triển khả năng, học hỏi kỹ năng mới và khám phá tiềm năng của họ Khi tổ chức xây dựng kế hoạch phát triển sự nghiệp và đầu tư vào nhân viên, điều này sẽ khuyến khích họ cống hiến hơn Sự ảnh hưởng tích cực đến thăng tiến nghề nghiệp không chỉ tạo ra sự gắn kết cao giữa nhân viên và tổ chức mà còn giúp giữ chân những nhân tài lâu dài, đồng thời mở ra cơ hội cho sự phát triển cá nhân.

Phát triển người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết nhân viên, cho thấy tổ chức đang quan tâm đến nỗ lực và sự phát triển kỹ năng của họ Theo Blanchard & Thacker (2007), phát triển người lao động là quá trình hướng dẫn và giảng dạy nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và hiệu suất làm việc Một chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát triển năng lực của nhân viên, đáp ứng tiêu chuẩn hiệu suất làm việc (Elena P., 2000) Sự phát triển của người lao động không chỉ gia tăng sự hài lòng trong công việc mà còn nâng cao năng suất và lợi nhuận cho tổ chức (Champathes, 2006).

Mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ người lao động hoàn thành công việc đúng hạn và đạt được mục tiêu đề ra, đồng thời giảm bớt áp lực và tình trạng kiệt sức (Van der Doef, 1999) Tương tác giữa các đồng nghiệp không chỉ giúp họ tích lũy kinh nghiệm mà còn tạo ra sự gắn kết thông qua hành vi hỗ trợ lẫn nhau (Locke & Taylor, 1990) Khi người lao động được đối xử bình đẳng và tôn trọng, họ cảm nhận được giá trị của sự tương tác, từ đó hình thành mối quan hệ bền chặt hơn Nghiên cứu của Edmondson (1996) cũng chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ giữa đồng nghiệp ảnh hưởng đến niềm tin của họ đối với tổ chức.

Trả công và phúc lợi cho người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức của họ về tổ chức Hệ thống trả công không chỉ bao gồm các yếu tố tài chính như tiền lương và phúc lợi, mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính như chăm sóc sức khỏe, chương trình phát triển kỹ năng làm việc nhóm, trợ cấp ăn uống, và các chương trình du lịch giảm giá Để tạo động lực cho người lao động, các tổ chức cần xây dựng một hệ thống quản lý trả công hợp lý (Sak và Rotman, 2006).

Mở rộng tự chủ cho người lao động là khái niệm mô tả khả năng của nhân viên trong việc đưa ra quyết định độc lập mà không cần sự can thiệp từ quản lý cấp trên Ví dụ, một nhân viên có thể tự quyết định ngay tại chỗ mà không cần sự tư vấn hay hỗ trợ từ người giám sát hay quản lý trực tiếp (Sandra, 2009) Điều này không chỉ giúp tăng cường sự tự tin và trách nhiệm của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.

Theo LASCHINGER et al (2006), khi người lao động có quyền tự chủ trong công việc, họ sẽ trải nghiệm sự thỏa mãn với mong đợi và điều kiện làm việc Điều này dẫn đến việc họ cảm thấy khối lượng công việc hợp lý, có khả năng kiểm soát công việc, thiết lập mối quan hệ làm việc tốt, được đối xử công bằng, nhận thưởng xứng đáng cho đóng góp, và giá trị cá nhân phù hợp với giá trị tổ chức Kết quả là, họ không cảm thấy chán nản mà ngược lại, tăng cường sự gắn kết với công việc.

Để tăng cường sự gắn kết của người lao động với tổ chức, cần tập trung vào sự hấp dẫn của các chính sách quản lý và xây dựng sáu nhân tố chính ảnh hưởng đến mối liên kết này.

Mối quan hệ giữa người lao động với những người giám sát

Theo Wagner (2006), mối quan hệ giữa người lao động và cấp trên trực tiếp là yếu tố chính quyết định sự gắn kết của người lao động với tổ chức Chất lượng giao tiếp giữa quản lý và nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn tác động đến hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của tổ chức (Brunetto và Farr-Wharton, 2006) Khi người quản lý hỗ trợ cấp dưới, họ tạo ra cảm giác được quan tâm, khuyến khích sự gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau về nguồn lực Kết quả là, người lao động không chỉ cảm thấy hài lòng hơn mà còn trung thành và gắn kết hơn với tổ chức.

 H1: Mối quan hệ giữa người lao động với người giám sát trực tiếp sẽ ảnh hưởng tới sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của người lao động

Khi người lao động cảm thấy an toàn trong công việc, họ có xu hướng tìm kiếm cơ hội để chứng minh kỹ năng và khả năng làm việc của mình, từ đó phát triển nghề nghiệp ngay trong tổ chức Sự hài lòng với công việc gia tăng khi họ nhận ra rằng kỹ năng của mình đang góp phần vào thành công chung của tổ chức, dẫn đến sự gắn kết mạnh mẽ hơn với nơi làm việc.

 H2: Cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

Đào tạo và phát triển người lao động

Theo Paradise (2008), phát triển người lao động là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của họ với công việc Khi tham gia các chương trình đào tạo, người lao động sẽ cảm thấy tự tin hơn và gắn bó hơn với công việc Vai trò của quản lý là rất quan trọng trong việc tạo ra cơ hội đào tạo, từ đó nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho tổ chức.

 H3: Đào tạo và phát triển lao động sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp

Mối quan hệ tại nơi làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến người lao động và sự gắn kết của họ với công việc (May et al, 2004) Khi người lao động có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, mức độ gắn kết của họ với công việc sẽ cao hơn Locke và Taylor (1990) chỉ ra rằng sự tương tác giữa các đồng nghiệp giúp họ tích lũy kinh nghiệm và hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn, từ đó hiểu rõ hơn về ý nghĩa công việc của mình Điều này không chỉ tăng cường sự gắn kết giữa người lao động mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

 H4: Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

Chính sách trả công và phúc lợi cho người lao động

Nghiên cứu của Sak và Rotman (2006) chỉ ra rằng việc trả công và phúc lợi cho người lao động có ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn kết của họ Khi nhân viên nhận được sự đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp của mình và được công nhận giá trị thông qua các chương trình phúc lợi, họ cảm thấy có trách nhiệm hơn trong việc duy trì sự gắn kết cao với tổ chức.

 H5: Chính sách trả công và phúc sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp cả định lượng và định tính, nhằm thu thập và phân tích dữ liệu một cách toàn diện Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua khảo sát với bảng câu hỏi mở, trong khi đó, phương pháp định tính được khai thác thông qua các cuộc phỏng vấn mở Theo Johnson & Onwuegbuzie (2004), phương pháp tiếp cận hỗn hợp không chỉ là sự mở rộng của các phương pháp truyền thống mà còn giúp tối ưu hóa điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của chúng Mặc dù các điểm mạnh và điểm yếu không phải lúc nào cũng rõ ràng, nhưng mục tiêu của nhà nghiên cứu là giải quyết các hiện tượng được nghiên cứu thay vì chỉ tập trung vào các vấn đề liên quan đến bối cảnh và phương thức.

Quy trình nghiên cứu

Người tham gia sẽ cung cấp thông tin cá nhân như tuổi, giới tính, bộ phận, số năm kinh nghiệm làm việc và trình độ học vấn Bên cạnh đó, các câu hỏi cũng nhằm đánh giá mức độ gắn kết của lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này.

Trong nghiên cứu sơ bộ, nhà nghiên cứu sẽ phỏng vấn 10 nhân viên của công ty Wallem để thu thập phản hồi nhằm điều chỉnh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu Đồng thời, các cuộc điều tra bí mật sẽ được thực hiện để tìm hiểu ý kiến của người lao động về sự gắn kết, các yếu tố ảnh hưởng, kế hoạch tương lai, tầm nhìn và giá trị của tổ chức, môi trường làm việc, vai trò của người giám sát, cơ hội thăng tiến, đào tạo, phát triển, cũng như chế độ đãi ngộ Kết quả thu được sẽ được sử dụng để điều chỉnh các yếu tố và đo lường các biến trong chương tiếp theo.

Nghiên cứu này nhằm mục đích làm rõ tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh trong tổ chức thông qua một cuộc khảo sát Để thực hiện điều này, chúng tôi đã thiết kế phạm vi câu hỏi và xây dựng câu hỏi dựa trên kiến thức từ các tài liệu nghiên cứu Bảng câu hỏi được chia thành ba phần cụ thể để thu thập thông tin chi tiết và có giá trị.

Phần A của nghiên cứu cung cấp thông tin cơ bản về đối tượng khảo sát, bao gồm giới tính, tuổi tác, kinh nghiệm làm việc, bộ phận làm việc và trình độ học vấn Phần B tập trung vào các câu hỏi nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động, được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước Ba loại câu hỏi được sử dụng là câu hỏi danh sách, câu hỏi phân loại và câu hỏi lưới, trong đó câu hỏi lưới áp dụng thang Likert năm điểm, cho phép người tham gia đánh giá mức độ gắn kết và tầm quan trọng của các yếu tố mà không tốn quá nhiều thời gian Các nhân tố gắn kết sẽ được đánh giá từ "hoàn toàn không đồng ý" (= 1) đến "hoàn toàn đồng ý" (= 5), nhằm thu thập câu trả lời rõ ràng và chính xác Cuối cùng, phần C sẽ thu thập các câu hỏi liên quan đến hành vi gắn kết của người lao động.

Câu hỏi khảo sát sẽ được gửi qua email đến người lao động Công ty Wallem, bắt đầu từ tuần đầu tiên nhằm thu thập dữ liệu từ những người tham gia phỏng vấn Email sẽ giải thích rõ mục đích của cuộc khảo sát, cam kết bảo mật thông tin và khuyến khích sự tham gia của nhiều đối tượng Trong tuần tiếp theo, sẽ có thư nhắc nhở gửi đến người lao động để kiểm tra xem họ đã nhận được khảo sát hay chưa, đồng thời có thể thực hiện cuộc gọi để thu thập thêm ý kiến.

Thiết kế mẫu

Đối tượng khảo sát: Lao động đang làm việc tại Công ty Wallem;

Để thực hiện khảo sát, nghiên cứu đã chọn một phần người lao động của Công ty Wallem với kích thước mẫu là 350 người Theo nguyên tắc 5:1 trong việc xác định kích thước mẫu (Hair et al, 2010), với mô hình nghiên cứu có 34 biến, cần tối thiểu 175 phản hồi (n = 34 x 5 = 170) Do đó, nhà nghiên cứu sẽ gửi 350 bảng câu hỏi đến đối tượng người lao động cần khảo sát để đạt được kích thước mẫu cần thiết.

Phân tích dữ liệu

Bài viết này bao gồm ba phần chính: Phần A tập trung vào thông tin về người lao động, Phần B phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ, và Phần C tổng hợp những khía cạnh tổng thể liên quan đến sự gắn kết của lao động.

Kích thước (Dimentions) Mã hóa (Coding) Độ tuổi

Bán hàng và tiếp thị (SM) 1

Tài chính và Kế toán (FA) 3

Hành chính và Hổ trợ (AS) 4

Công nghệ thông tin (IT) 5

Trung học phổ thông 1 Đại học 2

Thạc sỹ và trên thạc sỹ 4

Kích thước (Dimentions) Mã hóa (Coding)

Mối quan hệ với người giám sát RS1, RS2, RS3, RS4, RS5

Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp CO1, CO2, CO3, CO4, CO5 Đào tào và Phát triển người lao động ED1, ED2, ED3, ED4, ED5

Mối quan hệ với đồng nghiệp RC1, RC2, RC3, RC4, RC5

Trả công và phúc lợi cho người lao động CB1, CB2, CB3, CB4

Mở rộng tự chủ cho người lao động EM1, EM2, EM3, EM4, EM5

Sự gắn kết của người lao động EE1, EE2, EE3, EE4, EE5

Mô tả dữ liệu

Nghiên cứu này phân tích dữ liệu để xác định sự khác biệt đáng tin cậy và các mối quan hệ, đồng thời phát hiện các giá trị ước tính tổng thể chính xác Thông thường, dữ liệu được tóm tắt bằng một hoặc hai chỉ số như trung bình, độ lệch chuẩn, tương quan và phân phối để mô tả một cách hiệu quả.

Độ tin cậy và kiểm chứng hợp lệ

Độ tin cậy và tính hợp lệ là hai thành phần chính được xem xét là công cụ đặc biệt để đánh giá

Cronbach Alpha là hệ số đo độ tin cậy, có giá trị từ 0 đến 1 Theo Sekaran (2000), nếu giá trị này dưới 0,6 thì được coi là không đạt yêu cầu, từ 0,6 đến 0,7 là chấp nhận được, và từ 0,8 trở lên được xem là tốt.

Phân tích nhân tố khám phá là phương pháp quan trọng để kiểm tra cấu trúc và mối quan hệ giữa các biến Nghiên cứu có thể sử dụng chỉ số Kaisaer-Meyer-Olkin (KMO) để đánh giá ma trận tương quan của các biến, với giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0 đến 1 Mức KMO tối thiểu 0.5 được xem là phù hợp cho phân tích nhân tố, và trong trường hợp mẫu đầy đủ, tất cả các nhân tố trên đường chéo của ma trận cần phải lớn hơn 0.5 (Field, 2000).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sơ bộ

Trong nghiên cứu sơ bộ, nhà nghiên cứu đã phỏng vấn 350 người lao động tại Công ty Wallem Việt Nam để thu thập thông tin phản hồi Kết quả phỏng vấn đã được thống kê, loại bỏ những ý kiến cho rằng họ hài lòng với các chương trình phúc lợi như thông báo sinh nhật và công nhận nhân viên xuất sắc, vì những ý kiến này không phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu Ngoài ra, nghiên cứu cũng đề xuất điều chỉnh biến "Tôi có thể kiểm soát cách thức giải quyết vấn đề".

Thống kê mô tả mẫu

Trong nghiên cứu, tổng số bảng câu hỏi được thực hiện khảo sát là 350 mẫu, trong đó có 264 mẫu thu được Tuy nhiên, 14 bảng câu hỏi không chính xác do đối tượng nghiên cứu không phù hợp và thiếu thông tin cần thiết Kết quả cuối cùng là 246 phiếu hợp lệ được sử dụng cho nghiên cứu.

Bảng 4 1 Phân loại mẫu nghiên cứu cho phù hợp với đối tượng phỏng vấn:

Tần số Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ lũy tuyến

Bán hàng và tiếp thị (SM) 95 38.62% 38.62% 38.62%

Tài chính và Kế toán (FA) 26 10.57% 10.57% 63.82%

Công nghệ thông tin (IT) 68 27.64% 27.64% 91.46%

Hành chính và Hổ trợ (AS) 21 8.54% 8.54% 100%

Thạc sỹ/trên thạc sỹ 45 18.29% 18.29% 100%

Kiểm kịnh độ tin cậy

Bảng 4 2 Các thành phần của hệ số Cronback Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mối quan hệ với người giám sát (RS) Alpha: 834

Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp (CO) Alpha: 900

CO5 13.91 10.044 646 903 Đào tào và Phát triển người lao động (ED) Alpha: 922

Mối quan hệ với đồng nghiệp (RC) Alpha: 862

Trả công và phúc lợi cho lao động (CB) Alpha: 881

Mở rộng tự chủ cho người lao động (EM) Alpha: 806

Sự gắn kết của người lao động (EE) Alpha: 844

Nhân tố mối quan hệ với người giám sát có 05 biến quan sát bao gồm RS1, RS2,

Các hệ số tương quan của RS3, RS4 và RS5 đều lớn hơn 0,3, cho thấy chúng được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0,834, cho phép sử dụng nhân tố mối quan hệ với người giám sát cho phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhân tố cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có 05 biến quan sát bao gồm CO1, CO2,

Các hệ số tương quan của CO3, CO4, CO5 đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính chấp nhận được Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.900, cho phép sử dụng nhân tố cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhân tố đào tạo và phát triển người lao động có 05 biến quan sát bao gồm ED1,

Tất cả các yếu tố ED2, ED3, ED4, và ED5 đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, cho thấy chúng có thể được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.922, cho phép sử dụng nhân tố đào tạo và phát triển người lao động để tiến hành phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp có 05 biến quan sát bao gồm RC1, RC2,

RC3, RC4 và RC5 đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, vì vậy chúng được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.862, cho thấy nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp sẽ được sử dụng cho phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhân tố trả công và phúc lợi cho người lao động có 04 biến quan sát bao gồm CB1,

CB2, CB3 và CB4 đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.881, cho thấy nhân tố trả công và phúc lợi cho người lao động phù hợp để thực hiện phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhân tố mở rộng tự cho người lao động có 05 biến quan sát bao gồm EM1, EM2,

Các hệ số tương quan EM3, EM4, EM5 đều lớn hơn 0.3, cho thấy chúng đều được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.806, cho phép sử dụng nhân tố mở rộng tự chủ cho người lao động trong phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhân tố sự gắn kết của người lao động có 05 biến quan sát bao gồm EE1, EE2,

EE3, EE4, và EE5 đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó được chấp nhận Hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.844, cho thấy sự gắn kết của người lao động là yếu tố quan trọng để thực hiện phân tích nhân tố tiếp theo Phân tích này được thực hiện thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.

Sau khi kiểm tra độ tin cậy của các biến, nhân tố khám phá được sử dụng để phân tích các thành phần chính Phương pháp này áp dụng vòng xoay varimax nhằm tối ưu hóa kết quả phân tích.

Nghiên cứu về sự tham gia của người lao động đã xác định 29 biến quan sát làm các thành phần ảnh hưởng Qua việc kiểm tra độ tin cậy bằng chỉ số Cronbach Alpha, tất cả 29 biến này đều đạt yêu cầu Để đánh giá mức độ hội tụ giữa các biến quan sát và các thành phần, phân tích nhân tố khám phá đã được áp dụng.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett trong phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO đạt 0.912, lớn hơn 0.5, và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0.000, nhỏ hơn 0.05 Điều này chứng tỏ rằng phân tích nhân tố khám phá EFA là phù hợp.

Bảng 4 3 Các thành phần KMO và Bartlett đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

Kiếm định KMO and Bartlett's

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .912

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 4885.967 df 406

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy, với giá trị Sig .0000 và các giá trị riêng lớn hơn 1, phương pháp trích xuất thành phần và vòng quay varimax đã trích xuất được 7 nhân tố từ 29 biến quan sát Phương sai giải thích đạt 73,147%, vượt quá ngưỡng 50%, cho thấy tính hợp lệ của mô hình phân tích.

Bảng 4 4 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 1

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis

Dựa trên phân tích ma trận xoay, các biến có tỷ trọng dưới 0.5 sẽ bị loại bỏ, cùng với những biến có sự khác biệt nhỏ giữa các nhân tố, đặc biệt là dưới 0.3 Cụ thể, các biến RS5 và CO3 sẽ không được xem xét.

Bảng 4 5 Phân tích nhân tố khám phá lần 1

RS1: Người giám sát luôn luôn tôn trọng tôi trong đối xử

RS2: Người giám sát luôn luôn đối xử công bằng

RS3: Người giám sát luôn tham khảo ý kiến của tôi để giúp đưa ra quyết định

RS4: Người giám sát xử lý các vấn đề liên quan đến công việc của tôi một cách thỏa đáng

RS5: Người quản lý của tôi là một người quản lý có hiệu quả

CO1: Tôi hài lòng với cơ hội của tôi cho sự phát triển chuyên nghiệp

CO2: Tôi hài lòng với việc đầu tư tổ chức của tôi làm trong đào tạo và giáo dục

CO3: Luôn đề bạt cho những người xứng đáng nhất

CO4: Tôi đã có đủ thông tin phản hồi về hiệu suất của tôi

CO5: Tôi hài lòng với các cơ hội đào tạo

ED1: Tôi cảm thấy cơ hội đào tạo tại nơi làm việc khuyến khích tôi làm việc tốt hơn

ED2: Tôi đã được hưởng lợi từ đào tạo và phát triển dựa trên làm việc trong mười hai tháng qua

ED3: Tôi đang có giá trị như một cá nhân làm việc chăm chỉ trong tổ chức của tôi

ED4: Tôi đang được động viên bởi triển vọng thăng tiến trong tương lai gần trong tổ chức của tôi

ED5: Thách thức kinh tế và xã hội của đất nước ảnh hưởng đến sự phát triển cá nhân của tôi

RC1: Đồng nghiệp của tôi và tôi có một mối quan hệ làm việc tốt

RC2: Người lao động trong tổ chức của tôi đối xử tôn trọng lẫn nhau

RC3: Công việc được phân bố công bằng trong nhóm làm việc của tôi

RC4: Tôi cảm thấy tự do để nói chuyện một cách cởi mở và trung thực với các thành viên trong nhóm làm việc của tôi

RC5: Nhóm làm việc của tôi làm việc tốt với nhau

Tôi rất hài lòng với các chương trình phúc lợi mà công ty cung cấp cho người lao động, bao gồm thưởng, ưu đãi, phiếu giảm giá thực phẩm, cũng như bảo hiểm và chăm sóc y tế.

CB2: Tôi hài lòng với các hoạt động giải trí được cung cấp bởi các công ty, ví dụ những buổi dã ngoại và ăn tối hàng năm

CB3: Tôi được trả công tương đương với mức của thị trường hiện tại

CB4: Tôi hài lòng với tổng mức trả công cho tôi

EM1: Tôi có thẩm quyền để giải quyết vấn đề khi chúng xảy ra

EM2: Tôi được khuyến khích tự giải quyết các vấn đề của khách hàng

EM3: Tôi không cần xin phép sự chấp thuận của quản lý trước khi tôi xử lý vấn đề

EM4: Tôi được phép làm hầu hết mọi thứ để giải quyết vấn đề

EM5: Tôi có thể kiểm soát cách thức mà tôi giải quyết vấn đề

Vòng quay hội tụ trong 6 lần lặp

Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp, 27 biến quan sát đã được sử dụng để đo lường các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động Kết quả phân tích nhân tố khám EFA ở vòng thứ hai cho thấy tổng phương sai trích từ 6 nhân tố có Eigenvalues lớn hơn 1 đạt 70,732%, vượt qua yêu cầu tối thiểu là 50%.

Bảng 4 6 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 2