Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation RS 246 1.75 5.00 3.8567 .73786 CO 246 1.00 5.00 3.4065 .80108 ED 246 1.00 5.00 3.5870 .77628 RC 246 1.40 5.00 3.5854 .74381 CB 246 1.00 5.00 3.6392 .73967 EM 246 1.00 5.00 3.3100 .87988 EE 246 1.00 5.00 3.5220 .73961 Valid N (listwise) 246
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động và cũng xác định các nhân tố khác nhau có ảnh hưởng đáng kể về nó. Nó cũng chứng minh rằng có một sự ảnh hưởng mạnh mẽ giữa sự gắn kết của người lao động với cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Phân tích hồi quy cho thấy rằng nhiều nhân tố quan trọng khác nhau có tác động đến mặt quản lí tổng thể đối với sự gắn kết của người lao động.
Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ với người giám sát, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, trả công và phúc lợi, mở rộng tự chủ cho người lao động đã tác động tới sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Trong đó, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tác động đứng thứ hai là trả công và phúc lợi cho người lao động cũng tác động mạnh đến sự gắn kết của người lao động, tác động đứng thứ ba là mối quan hệ giữa người giám sát với người lao động, tương tự thì mối quan hệ với đồng nghiệp cũng có tá động như mối quan hệ với người giám sát và cuối cùng là mở rộng tự chủ cho người lao động cũng tác động đến sự gắn kết của người lao động. Bên cạnh đó nhân tố đào tạo và phát triển cho người lao động hầu như khơng có tác động đáng kể đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
5.2 Kiến nghị
Kết quả thực nghiệm cho ta thấy rằng các nhân tố tác động rất mạnh đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức lần lược là cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, trả công và phúc lợi cho người lao động, mối quan hệ với người giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp và mở rộng tự chủ cho người lao động. Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp là nhân tố có giá trị β cao nhất (β = 0.264), nó phản ảnh mức độ quan trọng tác động đến sự gắn kết của người lao động. Các nghiên cứu cũng cho thấy cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp có điểm trung bình thấp là người lao động không thỏa
mãn với cơ hội thăng tiến của họ. Do đó, hiểu sâu một nhân tố rất quan trọng vì nó có thể giúp tìm ra các giải pháp để cải thiện sự gắn kết của người lao động. Người quản lý cần tạo kế hoạch và phát triển người lao động thơng qua một quy trình và có mục tiêu thống nhất giữa người lao động và tổ chức. Hơn nữa, phát triển nghề nghiệp cũng làm tăng động viên cho người lao động và nâng cao năng suất lao động, việc này phải được tiến hành hàng năm và thảo luận về kế hoạch phát triển từng cá nhân, tạo ra các chương trình huấn luyện và phát triển các kỹ năng như là luân phiên hốn đổi cơng việc cho nhau, đào tạo chéo, tư vấn và các nhóm chiến lược trong nghề nghiệp. Đó là sự quan tâm đến cơ hội phát triển nghề nghiệp, nó sẽ giúp thu hút và giữ chân người lao động có giá trị.
Thứ hai, trả công và phúc lợi cho người lao động là nhân tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động (β = 0.240). Nó cũng cho thấy rằng hệ thống thưởng đóng vai trị quan trọng đến sự gắn kết của người lao động, và làm thế nào để tăng điểm số trung bình hoặc cải thiện hệ thống trả cơng và phúc lợi cho người lao động tốt hơn thì tác giả có vài gợi ý cho cơng ty như là: tạo những bảng mô tả công việc rõ rằng và kịp thời cho từng vị trí, đây là một công cụ quan trọng trong việc thiết kế một hệ thống chi trả lương, nó là đặc điểm quan trọng để nhận dạng, xác định và cân bằng nhân tố trả cơng. Một cơng cụ quản lý khác có thể sử dụng đó là đánh giá hiệu quả cơng việc, dựa vào đây người quản lý có thể đánh giá và việc xếp hạng trong chu kỳ của tổ chức. Khảo sát bên ngoài để xác định mức lương trên thị trường lao động có liên quan cũng là một giải đáng để lưu tâm, nó sẽ làm tăng sự cạnh tranh trực tiếp trong môi trường kinh doanh cũng như các vị trí cơng việc tương tự. Thương trên hiệu suất công việc và chi trả lương xứng cũng phải được xem xét, khi người lao động có một quyết định rời khỏi cơng ty, họ có thể chấp nhận giảm lương trong bất kỳ tổ chức nào nên một hệ thống chi trả thưởng tốt có thể là một cơng cụ hiệu quả để giữ chân người lao động.
Thứ ba, với sự tác động vừa phải vào sự gắn kết của người lao động và có giá trị β cao thứ ba (β = 0.173; β = 0.171) cũng cao cho thấy mức độ hài lòng của người lao động, các mối quan hệ với giám sát viên và đồng nghiệp cũng góp phần tác động vào
sự gắn kết của người lao động. Người giám sát và người quản lý là một phần của chu kỳ đánh giá hiệu quả, giúp người lao động thấy sự liên kết của công việc của họ với các mục tiêu tổ chức. Các nhà quản lý nên thiết lập mối quan hệ mở và hai chiều với cấp dưới của mình để xây dựng lịng tin cũng tạo ra một văn hóa hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau để tạo ra năng suất cao và tăng sự gắn kết giữa người lao động với nhau. Bên cạnh đó người giám sát cần dẫn đầu kết nối giữa tổ chức và người quản lý, người lao động để họ đạt được hiệu quả cao hơn. Sự gắn kết của người lao động có thể được bồi dưỡng từ nội lực bên trong của mỗi người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Cụ thể tạo ra môi trường làm việc thoải mái với khơng khí làm việc vui tươi và hổ trợ lẫn nhau, khuyến khích làm việc theo nhóm với tinh thần đồng đội để làm tăng ý thức của những người lao động khác. Các hoạt động bên ngồi cơng ty như dã ngoại, bowling, xem phim cũng mang lại rất nhiều lợi ích trong việc tăng mối quan hệ giữa người giám sát và đồng nghiệp với nhau.
Cuối cùng, mở rộng tự chủ cho người lao động có giá trị β thấp nhất (β = 0.148) cho thấy mở rộng tự chủ ít tác động đến sự gắn kết của người lao động hoặc là người lao động không đáp ứng với việc mở rộng tự chủ trong tổ chức. Kết quả cho thấy rằng mở rộng tự chủ chỉ là một phần trong sự gắn kết của người lao động, lý do chính là họ sợ phải chịu trách nhiệm có thể dẫn đến giảm năng lực và khó khăn để có hiệu suất cao tại nơi làm việc. Mở rộng tự chủ thường bắt đầu với sự huấn luyện và tư vấn, người lao động cần được tạo cơ hội để cung cấp ý tưởng, và hỗ trợ ra quyết định. Các nhà quản lý có thể chia sẻ quyền lực với người lao động của họ vào các hoạt động như sắp xếp và tạo ra lịch trình làm việc của riêng mình. Với việc tham gia này của người quản lý với người lao động có thể giúp người lao động tạo được mơi trường làm việc tích cực, trong đó họ có thể định hình được mục tiêu của cơng ty.
5.3 Thảo luận, trao đổi.
Nghiên cứu này nhằm mục đích để kiểm tra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động. Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ với người giám sát, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển người lao động, quan hệ với đồng nghiệp, trả
công và phúc lợi, mở rộng tự chủ cho người lao động đã tác động tới sự gắn kết của người lao động.
5.3.1 Mức độ sự gắn kết của người lao động.
Như đề cập trước đây, chúng tôi phân loại người lao động thành ba nhóm người, người lao động có sự gắn kết, người lao động khơng có sự gắn kết, người lao động
tích cực làm suy yếu gắn kết (Coffman và Molina (2002), Crabtree (2005), Smith
(2013)). Nghiên cứu cho thấy rằng trong Công ty Wallem Việt Nam, hơn 52.0% số người thuộc loại người lao động khơng có sự gắn kết, 19.1% người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết và chỉ có 28.2% số người lao động thực sự có sự gắn kết với tổ chức tại nơi họ đang làm việc Quantum (2013). Kết quả này cũng cho thấy rằng, để tăng mức độ gắn kết của người lao động, cần xem xét kỹ các nhân tố tác động đáng kể tới sự gắn kết của người lao động đó là cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và trả công và phúc lợi cho người lao động.
5.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Với giá trị cao nhất của Beta (β = 0.246), "cơ hội thăng tiến nghề nghiệp" là nhân tố tác động mạnh trong đó đã có tác động tích cực mạnh mẽ về mức độ gắn kết của người lao động. Bởi vì có sự tận tâm duy trì làm việc lâu dài cho tổ chức, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp" có thể tạo ra hiệu quả và năng suất (Melvin, 2010). Nghiên cứu cũng cho rằng, phát triển nghề nghiệp không chỉ xây dựng kỹ năng và khả năng mà có thể giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược của họ, nhưng cũng đề cập đến động lực thúc đẩy người lao động sử dụng kỹ năng và khả năng của mình một cách tối ưu nhất. Người lao động cũng tìm kiếm những thách thức trong cơng việc của họ. Họ muốn đóng góp ý nghĩa trong cơng việc của họ; thăng tiến nghề nghiệp thúc đẩy sự gắn kết và nâng cao hiệu quả hoạt động của các cá nhân cũng như tổ chức. Trong bố cảnh của Wallem, người lao động phải chứng tỏ kỹ năng và khả năng của mình đủ tiêu chuẩn cho công việc của họ. Nhưng vấn đề là, cơ hội đến từ bên ngồi cơng ty, họ có thể đưa ra quyết định nhanh chóng về người lao động mới dựa trên những kiến thức bên ngồi cơng ty. Bởi vì điều này, khi một người lao động có kinh nghiệm cố
gắng với rất nhiều nỗ lực để đạt được cấp bậc cao hơn, thì sẽ có nhiều người lao động chưa có kinh nghiệm xem đó là hình mẫu để đi theo và cũng cố gắng đạt được một vị trí cao hơn một cách dễ dàng. Nó sẽ tạo ra loại người lao động ln tìm kiếm cơ hội bên ngồi cơng ty.
5.3.3 Trả công và phúc lợi cho người lao động
"Trả công và phúc lợi cho người lao động" nhân tố ảnh hưởng thứ hai (β = 0,240), trong đó có mối quan hệ mạnh mẽ với sự gắn kết của người lao động. Theo Justina (2012), "trả công và phúc lợi cho người lao động" là nhân tố truyền thống phổ biến nhất trong việc tác động đến sự gắn kết của người lao động. Các nghiên cứu của Justina cũng cho rằng, với những người lao động trẻ hơn, sẽ nghĩ rằng trả công và phúc lợi phải phù hợp với mặt bằng trên thị trường. Hơn nữa, chúng ta có thể tìm thấy kết quả nghiên cứu (Tien 2013), trả công và phúc lợi cho người lao động là nhân tố quan trọng nhất tác động đến hiệu quả của sự gắn kết của người lao động. Ngoài ra với Gerald (2010), các hệ thống khen thưởng quy định cụ thể các hành vi và hiệu suất để củng cố giá trị của tổ chức. Nếu khơng có hệ thống khen thưởng tốt thì sự gắn kết của người lao động và sự tận tâm sẽ thiếu tập trung và có thể khơng cải thiện được hiệu suất. Theo hệ thống khen thưởng của công ty Wallem, những phúc lợi cho người lao động đến từ ngắn hạn và dài hạn, nhưng nó khơng có ý nghĩa làm thế nào để người lao động đặt nhiều đóng góp cho cơng ty. Thưởng cao là một trong những sự động viên mạnh nhất làm cho người lao động gắn bó lâu dài và mạnh mẽ với tổ chức. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người rời bỏ tổ chức sau 4 năm. Có hai lý do chính cho nghỉ việc của họ. Nguyên nhân đầu tiên là trả công không đồng đều cho các người lao động. Những người có cùng một nền tảng năng lực, được giao các nhiệm vụ tương tự nhưng lại có thể nhận được mức lương khác nhau. Thứ hai, một số dự án trọng điểm tạo ra lợi nhuận và có thưởng cao thì giành cho những người có kinh nghiệp. Một người lao động mới phải mất ít nhất 6 tháng để làm quen với công việc, các mối quan hệ và những thứ liên quan đến dự án và chịu trách nhiệm một cách độc lập. Nhiều người lao động mới được tuyển dụng bị kiệt sức, thất vọng và sau đó nghỉ việc lại là giải pháp tốt nhất cho họ.
5.3.4 Mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp
Với giá trị trung bình beta (β = 0.173), (β = 0.171), "mối quan hệ với người giám sát" và "đồng nghiệp" là nhân tố thứ ba và thứ tư có ảnh hưởng vừa phải đến sự gắn kết của người lao động. Hertzog và Lemlech (2000) cho rằng người lao động có trách nhiệm để đạt được mục tiêu và khát vọng của họ. Mối quan hệ trong công ty mang lại rất nhiều ý nghĩa cho họ tại nơi đang làm việc. Người lao động hoặc giám sát có thể chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ và giúp họ thăng tiến trong công việc. Trong khi đó, văn hóa tại Wallem đó là mọi người đều có cơng việc riêng và trách nhiệm của mình, họ bận rộn để đạt được mục tiêu của họ. Điều này có thể làm cho những người xung quang họ bị tách biệt và cảm thấy rằng họ khơng quan trọng cho tổ chức. Nó thiếu đi sự hợp tác, sự tận tâm với công việc và sự gắn kết cũng giảm, nên người lao động dễ dàng rời bỏ tổ chức. Vì vậy, để cải thiện vấn đề này, người quản lý phải khuyến khích và quan tâm và chia sẽ với cấp dưới, cũng như gắn kết mối quan hệ của các thành viên trong đội, từ đó họ mới có thể cùng nhau phát triển và thăng tiến.
5.3.5 Mở rộng tự chủ cho người lao động
Cuối cùng, nhân tố thứ năm là "mở rộng tự chủ cho người lao động" (β = 0,148) có tác động vừa phải đến sự gắn kết của người lao động. Khi việc mở rộng tự chủ xảy ra, chia sẻ thông tin và hỗ trợ bằng sự tin tưởng giữa người quản lý và người lao động là điều kiện quan trọng trong các quyết định và hành động của họ. Nhưng dựa trên nền văn hóa Việt Nam, nhân tố này chỉ có thể thích hợp cho người nước ngồi, vì văn hóa ở Việt Nam là họ sợ phải chịu trách nhiệm, nên điều quan trọng là huấn luyện, tư vấn, giúp đỡ họ tự tin hơn để họ có thể tự nhận nhiều trách nhiệm hơn.
5.4 Hạn chế của nghiên cứu
Như tất cả các nghiên cứu khác, nghiên cứu này cũng khơng thốt khỏi những hạn chế. Phương pháp nghiên cứu đơn có thể giúp chúng ta có được một cái nhìn sâu hơn nhưng nó cũng hạn chế khả năng khái quát. Điều này là do mục tiêu của các đối tượng người lao động là khác nhau và đây là ngành cơng nghiệp dịch vụ nên có thể có cách
tiếp cận khác đến các hành vi của sự gắn kết của người lao động. Do đó, chúng tơi chỉ có thể kết luận những phát hiện của chúng tôi dựa trên một trường hợp cụ thể duy nhất tại tổ chức của chúng tôi chứ không khái quát cho tất cả các trường hợp khác của những tổ chức khác.
Hơn nữa, sự gắn kết của người lao động lại phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nghiên cứu này chỉ chỉ ra một số nhân tố quan trọng đối với sự gắn kết của người lao động tại tổ chức của chúng tơi. Nó cịn có thể có các nhân tố khác ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn