Tài liệu Lý thuyết quản lý dự án potx

1.2.1. DỰ án là gì? Trước khi nói tới quản lý dự án và tại sao phải quản lý dự án, chúng ta cần phải hiểu thế nào là dự án. Nhiều chuyên gia và tổ chức đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về dự án. Ở đây chỉ trích hai định nghĩa được sử dụng phổ biến nhất do Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh (BSI) và Viện Quản lý dự án Mỹ (PMI) đưa ra. Theo Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh, “một dự án là là một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm đạt được những mục đích cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả hoạt động” (BS 6079 ‘Guide to Project Management’ 2000). Định nghĩa này nhấn mạnh ba (British Standards Institution, 2002) yếu tố của một dự án: (1) thời điểm bắt đầu và kết thúc, (2) mục đích cụ thể của dự án và (3) những điều kiện ràng buộc dự án- còn gọi là các tham số của một dự án. Viện quản lý dự án Mỹ (PMI) định nghĩa “dự án là một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất” (PMBOK 2004). Từ định nghĩa này có thể thấy hai điểm nhấn. Thứ nhất, dự án chỉ là “tạm thời” tức là nó không kéo dài mãi. Thứ hai, kết quả của dự án phải là duy nhất. Định nghĩa này thể hiện mong đợi từ một dự án. Theo đó một dự án nên được hoàn thành trong thời gian xác định và tạo ra sản phẩm mong đợi có giá trị khác biệt so với các dự án khác. Gọi là mong đợi do trên thực tế, dự án còn gặp rất nhiều cản trở trong quá trình thực hiện vì vậy không phải lúc nào mục tiêu đề ra ban đầu cũng được thỏa mãn hoàn toàn. Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản nhất, dự án là tập hợp các công việc được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và chất lượng kết quả. 1.2.2. Các tính chất của một dự án Các hoạt động dự án khác với các nghiệp vụ lặp lại thông thường của các doanh nghiệp, tổ chức. Điều này thể hiện rõ ở các tính chất cơ bản sau của một dự án: Dự án có tính duy nhất: Bản chất của một dự án là duy nhất. Các hoạt động lặp đi lặp lại không phải là dự án. Đây cũng là đặc tính cơ bản phân biệt hoạt động dự án với các nghiệp vụ thường xuyên của một doanh nghiệp hay tổ chức. Dự án thường hướng tới một sự thay đổi để cải thiện hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức. Ví dụ dự án phát triển một sản phẩm mới thêm vào các dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, dự án xây dựng thêm cơ sở vật chất, lắp đặt hệ thống mạng thông tin hỗ trợ hoạt động của tổ chức… Dự án có mục đích rõ ràng: Tất cả các dự án thành công đều phải có kết quả được xác định rõ ràng như một tòa nhà làm việc, một hệ thống mạng cơ quan, một thiết kế mới cho sản phẩm Một dự án có thể gồm nhiều hợp phần (giai đoạn) khác nhau. Tập hợp kết quả của các hợp phần tạo thành kết quả chung của dự án. Dự án có thời gian tồn tại hữu hạn: Một dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Khi dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao, đưa vào khai thác, sử dụng, tổ dự án giải tán. Dự án bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế: Thông thường ngay từ ban đầu dự án đã được phân bổ các nguồn lực về kinh phí, lao động, các thiết bị… để thực hiện nhằm đạt được mục đích đã đề ra. Dự án mang tính rủi ro: Tính chất này một phần liên quan tới tính duy nhất của dự án, tức là dự án chưa có tiền lệ. Một phần khác do các nguồn lực được phân bổ từ đầu, trong khi đó điều kiện môi trường hoạt động của dự án thay đổi theo thời gian. 1.2.1. Quản lý dự án là gì? Theo định nghĩa của Viện Quản lý dự án Mỹ, quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án để đạt được các mục tiêu đề ra (PMBOK 2004). Do dự án luôn có mục tiêu rõ ràng và bị giới hạn bởi ràng buộc nên việc quản lý dự án phải nhìn chung phải hướng tới ba tiêu chuẩn: - Dự án hoàn thành đúng thời gian - Dự án hoàn thành với các nguồn lực được phân bổ - Dự án đạt được các yêu cầu về chất lượng kết quả Những tiêu chuẩn này, còn gọi là các tham số của QUảN LÝ Dự ÁN, hình thành nên tam giác quản lý dự án trong hình 1.1. Thứ tự ưu tiên của các tiêu chuẩn có thể khác nhau trong các dự án khác nhau. Ví dụ dự án nghiên cứu sản phẩm mới cạnh tranh đòi hỏi thời gian hoàn thành gấp rút và thiết kế riêng biệt trong khi chi phí có thể lớn. Trong khi đó dự án xây dựng tòa nhà chung cư lại đặt yêu cầu về chất lượng và sự an toàn lên trên nhất. Việc quản lý dự án phải đảm bảo cân đối được các tiêu chuẩn/ tham số của dự án một cách có hiệu quả nhất. Từ đó có thể nói bản chất của quản lý dự án là quá trình khai thác, cân đối một cách hiệu quả nhất các tham số của một dự án để đạt được kết quả tổng thể tối ưu. 1.2.6. Nhóm quy trình Khởi sư (Initiation) Nhóm quy trình Khởi sự gồm những quy trình được thực hiện để xác định và thông qua dự án. Cụ thể, các thông tin về dự án như quy mô ban đầu, các nguồn tài chính ban đầu, những chủ thể liên quan trực tiếp và gián tiếp tới dự án sẽ được làm rõ. Nếu dự án chưa có giám đốc, thì trong giai đoạn này, giám đốc dự án cũng sẽ được bổ nhiệm. Tất cả các thông tin này được tập hợp trong Bản điều lệ dự án và Danh sách các chủ thể liên quan đến dự án. Khi Bản điều lệ được thông qua thì dự án chính thức được cấp phép. Đối với những dự án lớn và phức tạp, gồm nhiều giai đoạn, nhóm quy trình Khởi sự được tiến hành ở mỗi giai đoạn của dự án chứ không chỉ ở thời điểm ban đầu khi bắt đầu dự án. Việc lặp lại nhóm quy trình Khởi sự ở mỗi giai đoạn sẽ giúp cho dự án không bị chệch khỏi mục tiêu ban đầu. Nhóm quy trình Lập kế hoạch bao gồm những quy trình nhằm xác định quy mô của dự án, sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án hành động tốt nhất để đạt tới các mục tiêu ấy. Đầu vào của nhóm quy trình Lập kế hoạch gồm tôn chỉ, điều lệ dự án, các yêu cầu và kỳ vọng của các chủ thể liên quan, các yếu tố môi trường doanh nghiệp. Đầu ra của nhóm quy trình Lập kế hoạch là Bản kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án hướng dẫn việc thực thi dự án. Trong Bản kế hoạch và các tài liệu này sẽ chỉ rõ các yếu tố về chi phí, nhân lực, thời gian, nguyên vật liệu thiết bị, rủi ro, chất lượng, tương tác giữa các bộ phận cần thiết để hoàn thành dự án. Nhóm quy trình Lập kế hoạch bao gồm 20 quy trình thành phần được trình bày trong bảng 1-1. Quá trình thực hiện dự án cho phép những vòng lặp nhằm tới đích tối ưu. Khi dự án đi vào thực hiện, các thông tin được thu thập, tính chất của dự án trở nên rõ ràng hơn thì kế hoạch ban đầu có thể được xem xét lại hoặc được bổ sung. Tương tự như vậy, khi có những thay đổi ảnh hưởng tới con đường tới đích của dự án, kế hoạch cũng cần được thay đổi lại cho phù hợp với hoàn cảnh mới. 1.2.8. Nhóm quy trình Thư c thi dự án (Executing) Một khi bản kế hoạch dự án hoàn thành thì việc thực thi có thể bắt đầu. Nhóm quy trình Thực thi dự án gồm những quy trình thực hiện các công việc được xác định trong bản kế hoạch QUảN LÝ Dự ÁN. Nhóm quy trình này liên quan tới việc kết hợp con người và các nguồn lực theo phương thức nhất định nhằm đạt được mục tiêu dự án. Trong quá trình thực thi dự án có thể nảy sinh những yếu tố khác với bản kế hoạch ban đầu. Chẳng hạn kinh phí dự án chậm được giải ngân, khó khăn trong vấn đề công nghệ hay những rủi ro bất thường xảy ra. Trong những trường hợp này nhà quản lý phải có những hành động thích ứng để đảm bảo dự án không chệch hướng; nếu dự án vẫn bị chệch hướng, nhà quản lý dự án phải sửa đổi bổ sung kế hoạch và thực thi lại. Phần lớn kinh phí của dự án được chi tiêu để thực hiện nhóm quy trình Thực thi dự án. Nhóm quy trình Thực thi dự án bao gồm 8 quy trình thành phần như trong bảng 1-1. 1.2.9. Nhóm quy trình Kiểm soát dự án (Controlling) Nhóm quy trình Kiểm soát dự án bao gồm những quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét, điều tiết quá trình và tiến độ của dự án xác định những bộ phận dự án cần thay đổi; và bắt đầu những thay đổi tương ứng. Nhờ nhóm quy trình này, dự án được theo dõi và kiểm tra thường xuyên, liên tục để xác định những sai khác giữa thực tế và Bản kế hoạch dự án để có những thay đổi kịp thời. Việc kiểm soát không chỉ được tiến hành đối với một nhóm quy trình đơn lẻ nào, mà là áp dụng cho toàn bộ dự án. Đối với những dự án có nhiều giai đoạn, nhóm quy trình Kiểm soát dự án lồng kết với các giai đoạn giúp nhà QUảN LÝ Dự ÁN có những quyết định đúng đắn nhằm đưa dự án tới đích. Những kết luận của việc kiểm soát dự án có thể dẫn tới việc phải thay đổi lại bản kế hoạch dự án. Nhóm quy trình Kiểm soát dự án gồm 10 quy trình bộ phận (Bảng 1-1). 1.2.10. NHÓM QUY TRÌNH Kết thúc dự án (Closing) Nhóm các quy trình Kết thúc dự án bao gồm những quy trình được thực hiện để hoàn thiện tất cả các công việc trên mọi quy trình quản lý nhằm chính thức hoàn thành dự án. Về hình thức, khi dự án đạt được các kết quả đã đề ra từ ban đầu thì dự án được coi như chấm dứt. Tuy nhiên các nhà quản lý dự án kinh nghiệm đều cho rằng dự án chỉ thực sự kết thúc khi hoàn thành được việc xem xét lại rút ra các bài học kinh nghiệm. Nhóm này bao gồm 02 quy trình: Quy trình kết thúc dự án giai đoạn dự án và quy trình kết thúc quy trình việc mua bán của dự án Quản lý rủi ro Kế hoạch QLRR dựa vào – Phạm vi của dự án – Kế hoạch sử dụng kinh phí và dự toán chi phí của DA – Hệ thống thông tin và Hệ thống thông tin quản lý của DA Biện pháp – Họp nhóm thảo luận – Phân tích chuyên gia • Sản phẩm – Kế hoạch QLRR Kế hoạch quản lý rủi ro Nhận dạng rủi ro: – Nhiệm vụ của người QLDA, của các tổ chuyên môn, phòng ban chức năng – RR luôn tiềm ẩn ở tương lai – Xác định điều kiện xuất hiện rủi ro – Xác định ảnh hưởng và tầm ảnh hưởng của RR tới: • chi phí: – lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, giá nguyên vật liệu, v.v • tiến độ: – nhà thầu không kịp cung cấp máy móc – thiên tai, căng thẳng chính trị (điện hạt nhân Iran), chiến tranh • chất lượng: • đôi khi dẫn tới việc định nghĩa lại phạm vi DA (Lọc dầu Dung quất) Xác định những đối tượng bị tác động bởi RR • ví dụ ? • Kế hoạch quản lý rủi ro • Nhận dạng rủi ro: Kỹ thuật và công cụ: – phân tích hồ sơ sổ sách • sổ ghi giờ đến giờ về của người lao động • sổ kế toán chi phí • sổ theo dõi tiến độ – thu thập thông tin • TV • brainstorming • delphi • phỏng vấn– phân tích giả định – sơ đồ nguyên nhân – hậu quả, quy trình sx, – phân tích SWOT – đánh giá dựa trên kinh nghiệm • Đầu ra: bản nhận dạng RR và đề xuất các biện pháp phòng chống rủi ro Sắp xếp thứ tự: – ưu tiên cần xử lý • dựa trên mức độ tác động tới DA • dựa trên khả năng xử lý khó/dễ đánh giá xác suất và tác động của RR phân tích xu hướng phát triển của RR lập danh sách các rr cần phải theo dõi chặt chẽ thường xuyên • Thu thập thông tin – phỏng vấn – báo chí • Thể hiện số liệu: – Ước tính ba điểm – Phân phối xác suất: beta thường được sử dụng • Lập mô hình bài toán quản lý • Phân tích số liệu – Phân tích độ nhạy – Phân tích cây tác động Sau khi đã nhận dạng các tình huốn rủi ro, bước tiếp theo là xây dựng các phương án đối phó chúng • Chiến lược đối phó với rủi ro mang tính nguy cơ: – Né tránh – Chuyển rủi ro sang bên thứ 3. – Điều hòa rủi ro – Chấp nhận rủi ro • Chiến lược đối phó với rủi ro mang tính cơ hội – Khai thác cơ hội – Chia sẻ cơ hội • Kế hoạch B: – Luôn có kế hoạch phòng ngừa cho từng đầu công việc Ở bước trước, người QLDA đã xây dựng Kế hoạch phòng chống rủi ro – Các điều kiện hình thành rủi ro có thay đổi? – Quy trình sx có thay đổi? – Các bộ phận có thực hiện các kế hoạch phòng chống rủi ro hay ko? • Các bước: – Đánh giá lại các rủi ro: – Xem xét lại các rủi ro – Phân tích xu hướng (trend) và độ phân tán (variance) của các rủi ro quản lý nhân lực • Mô tả nhu cầu nguồn lực con người của dự án: – Xác định các vị trí cần có trong cả dây chuyền sản xuất: • Vai trò • Trách nhiệm • Trình độ kỹ năng cần thiết • Quan hệ báo cáo quản lý – Kế hoạch phân ca/kíp lao động Xây dựng lực lượng lao động – Tìm nguồn nhân lực về lĩnh vực gì, ở đâu? – Tình trạng nguồn cung nhân lực trên thị trường ? • Sẵn có? Thiếu hụt? Khan hiếm? Thiếu ở địa phương mình nhưng có ở địa phương khác? • Tình trạng cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các DN trong cùng một ngành? – Thảo luận: FPT tìm nguồn nhân lực ở đâu? Thiếu kế hoạch về lao động có thể gây tác động xấu – Làm chậm tiến độ dự án – Không đảm bảo chất lượng các đầu việc/hạng mục dự án – Làm tăng rủi ro không hoàn thành DA • Đầu vào: – Bản mô tả yêu cầu đối với các hoạt động • Cơ sở để xác định nhu cầu lao động • Xây dựng dần dần; qua nhiều thời kỳ; hợp nhất từng bản mô tả để xây dựng kế hoạch – Các yếu tố về môi trường DN: • Cơ cấu tổ chức • Văn hoá của DN • Nguồn / Cơ sở cán bộ công nhân viên hiện tại • Chính sách hành chính quản trị • Điều kiện thị trường Đầu vào – Tài sản quy trình • Quy trình và thủ tục – Các bộ tiêu chuẩn – Các quy trình chuẩn hoá – Tài liệu hướng dẫn lao động, an toàn sản xuất, – Quy định – Nội quy • Kiến thức kinh nghiệm của DN có từ trước: – Các phương thức cơ cấu tổ chức đã từng hoạt động hiệu quả ở các DA Khác • Công cụ và kỹ thuật – Sơ đồ tổ chức: – Networking: • Quan hệ với tổ chức khác • Quan hệ với địa phương khác • Quan hệ professional – Lý thuyết tổ chức • Cách thức con người, tổ đội, và các đơn vị thuộc tổ chức hành xử trong sản xuất • Trong các cơ cấu tổ chức khác nhau, các cá nhân có mức độ chủ động, kết quả làm việc, và mối quan hệ đồng nghiệp khác nhau. • Đầu ra – Hướng dẫn chi tiết các công việc/hạng mục/nhiệm vụ của DA sẽ được định nghĩa, phân công lao động, quản lý, điều khiển, – Vai trò – nhiệm vụ: • Vai trò: kỹ sư động cơ, văn thư, phân tích kinh doanh • Quyền hạn (authority) • Trách nhiệm (responsibility) • Năng lực (competency) – Sơ đồ tổ chức – Kế hoạch phân ca/kíp và quản lý lao động • Tuyển lao động ở đâu? • Khi nào ngừng sử dụng lao động • Đào tạo nghề • Ghi nhận cống hiến • Thưởng phạt cho sự tuân thủ nội quy, quy tắc Kiểm tra nguồn lực hiện có Thành lập các tổ theo nhiệm vụ: – Tổ có thể không có tiếng nói trong việc tuyển thành viên vì không đủ thẩm quyền – Tổ trưởng cần phải cố gắng gây ảnh hưởng tới người có quyền hạn tuyển lao động  tuyển đúng nhu cầu – Nếu không thể tuyển đủ và đúng so với yêu cầu ? có thể phải chấp nhận hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng Thuê từ nguồn khác Chấp nhận chất lượng công việc kém hơn (vd: giảm tiến độ DA) • Đầu vào – Kế hoạch sản xuất của DA • Cộng cụ và Kỹ thuật – Phân nhiệm sẵn: • Khi tuyển dụng lao động đã phải có ý đồ phân cho người đó nhiệm vụ gì • Phân công theo khả năng (expertise), sự chuyên trách – Đàm phán: • tổ trưởng phải làm việc với người quản lý chức năng (ql sản xuất, trưởng phòng kiểm tra chất lượng, vv) để xin được người phù hợp hoặc không nhận nhân lực ko cần thiết. • Các thành viên trong tổ phải tự thu xếp với nhau đảm nhận công việc – Tuyển dụng: từ bên ngoài, thuê khoán – Tổ ảo: • trao đổi phối hợp công việc dựa trên các công cụ thông tin hiện đại  giảm chi phí đi lại + tăng tốc trao đổi thông tin về công việc • Chuyên gia từ nhiều cơ sở, n viên làm việc tại gia, Mục đích – Cải thiện năng lực (competency) thành viên – Cải thiện giao lưu giữa các thành viên – Cải thiện môi trường làm việc –  cải thiện hiệu quả làm việc của tổ dự án QLDA phải có khả năng – nhận biết, – xây dựng, – gìn giữ, – huy động, – dẫn dắt, – và truyền cảm hứng cho người dưới quyền Công cụ và kỹ thuật – Kỹ năng giữa con người với nhau – Huấn luyện – Các hoạt động xây dựng tổ đội • Forming: Thành lập: các thành viên gặp gỡ và trao đổi về DA • Storming: trao đổi, đề cập tới công việc, các quyết định kỹ thuật, cách tiếp cận QLDA • Norming: tv bắt đầu làm việc cùng nhau, điều chỉnh quan hệ để cùng làm việc được tốt • Performing: cả tổ bắt đầu phát huy năng lực và hiệu suất • Adjourning: hoàn thành DA và chuyển sang DA khác – Quy tắc nền tảng (ground rules) – Tập hợp: đưa các thành viên về cụng một địa điểm (vphòng, phòng họp) để tăng hiệu quả công việc – Ghi nhận và Khen thưởng • Đầu ra: Các bản đánh giá về hiệu quả hoạt động của tổ DA Nội dung: – Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực – Xây dựng đội dự án – Phát triển các đội dự án – Quản lý các đội dự án Quản lý xung đột – Xung đột làm giảm hiệu năng sản xuất – Để giải quyết: • Nhận biết nguồn gốc, bản chất của xung đột • Là việc của nhóm • Cởi mở giúp giải quyết xung đột • Giải quyết hướng vào vấn đề xung đột chứ không phải vào tính cách cá nhân • Giải pháp phải cho hiện tại chứ không phải đào sâu quá khứ Các nhân tố ảnh hưởng đến việc giải quyết xung đột • Mức độ quan trọng và cường độ xung đột • Sức ép thời gian phải giải quyết xung đột • Quan điểm các bên • Ý muốn giải quyết vấn đề trong ngắn hạn hay dài hạn • Quản lý xung đột – 6 kỹ thuật • Rút lui, né tránh • Tập trung vào phần cùng quan điểm hơn là phần khác quan điểm • Thoả hiệp • Thúc ép một bên chấp nhận quan điểm của bên kia • Hợp tác: hợp nhất tới mức có thể quan điểm của các bên • Đương đầu với xung đột: tìm các biện pháp khác nhau để giải quyết, phải chấp nhận được cái này thì mất cái kia quản lý chi phí Quản lý chi phí dự án bao gồm những quá trình cần phải thực hiện để chắc chắn rằng dự án được hoàn thành với ngân sách thoả đáng. QLCP bao gồm quản lý chi phí về lao động, nhiên liệu, nguyên liệu, vật liệu, cơ sở vật chất, dịch vụ, thuế v.v. Tháp quản lý chi phí dự án Quản lý chi phí dự án nói chung chỉ dựa trên duy nhất nguồn thông tin kế [...]... của dự án, khi thông tin đã ngày càng rõ ràng hơn, dễ đoán hơn, số liệu dự toán cần thu hẹp mức dao động xuống còn ±10% (Project Management Institute, 2008, p 168) – Khi dự toán cần triệt để sử dụng số liệu quá khứ để dự toán cho tương lai thông qua mô hình Dự báo hoặc Mô phỏng Dự toán cũng có thể tiếp cận theo cách suy luận các số liệu một cách gần đúng dựa trên các số liệu tương tự từ các dự án khác... liệu tương tự từ các dự án khác Dự toán cũng có thể lấy sử dụng luôn tính toán từ các bản chào thầu của các nhà cung cấp dịch vụ và thiết bị cho dự án xây dựng ngân sách dự án đáp ứng yêu cầu đảm bảo đủ nhu cầu vốn cho mỗi thời kỳ, giai đoạn dự án và cho cả dự án Dựa trên dự toán, chuyên viên phụ trách phải xác định các nguồn vốn tự có của doanh nghiệp cộng với vốn chủ dự án ứng trước có khả năng đáp... chất lượng Ban quản lý dự án sẽ thường xuyên đánh giá một cách có hệ thống chất lượng tổng thể của dự án trong quá trình thực hiện, để đảm bảo rằng nhà hàng được mở ra theo đúng mục đích, tiêu chuẩn, đảm bảo chất lượng như lúc đầu dự án đề ra Kiểm chất lượng soát Ban quản lý dự án sẽ đánh giá chất lượng cụ thể dựa trên những tiêu chuẩn chất lượng và xác định nâng cao chất lượng của dự án, loại bỏ những...toán Bộ phận Kế toán : – Xây dựng kế hoạch ngân sách hàng kỳ cho dự án (tuần, tháng, năm); – Ghi nhận và báo cáo các khoản chi phí của doanh nghiệp; – Thẩm định các chi phí phải thanh toán cho các nhà thầu tham gia dự án; – Quản lý dòng tiền dự án Thông tin kế toán phải được quản lý theo cấu trúc sơ đồ chia tách, có nghĩa là các chi phí lớn... chi phí biến đổi và chi phí gián tiếp - chi phí trực tiếp Dự toán chi phí • Mục đích: ước tính gần đúng tổng chi phí và chi tiết các mục chi phí khi sử dụng các nguồn lực để hoàn thành dự án  giúp chủ nhiệm dự án sơ bộ nắm được dự án cần bao nhiêu tiền và vào lúc nào, do đó có thể chủ động lập kế hoạch huy động vốn cho dự án • Để làm tốt nhiệm vụ này, người lập dự toán chi phí cần phải: – Thu thập... dõi quản lý Chức năng – Quản lý các mối quan hệ bạn hàng với NCC – Giám sát chất lượng công việc của NCC – Đưa ra những thay đổi hoặc yêu cầu sửa đổi khi cần thiết – Được thực hiện ở nhiều mức quản lý khi có nhiều nhà cung cấp, nhiều sp dv Nhiệm vụ: – Định hướng và quản lý việc thực thi DA – Báo cáo: phạm vi, chi phí, tiến độ, và technical performance – Thực hiện quản lý chất lượng – Thực hiện quản lý. .. thanh toán – Hệ thống quản lý khiếu nại của các nhà cung cấp – Hệ thống lưu trữ thông tin Đầu ra: – Hồ sơ TKTM – Cập nhật các văn bản, hồ sơ thể hiện những thay đổi đã thực hiện Đánh giá kết quả của quá trình thực hiện hợp đồng TKTM: – Điều làm tốt – Điều chưa đạt được – Điều có thể cải thiện để đạt kết quả tốt hơn Quản lý chất lượng Quản lý chất lượng Trong quá trình tiến hành dự án thì việc quản lý chất... thể là người mua hoặc người bán – bao gồm (ii) công tác quản lý hợp đồng và (iii) quy trình điều khiển và điều tiết sự thay đổi cần có để phát triển & quản lý các hợp đồng hay lệnh mua bán do các thành viên có thẩm quyền của tổ DA chịu trách nhiệm; – bao gồm (iv) quản lý quan hệ mua-bán của bất cứ hợp đồng nào với doanh nghiệp bên ngoài, và (v) quản lý các nghĩa vụ pháp lý mà hợp đồng quy định tổ DA... contract) Kế hoạch quản lý TKTM (PMBOK 324): – Mô tả chi tiết các quy trình từ lúc bắt đầu có nhu cầu TKTM cho đến lúc hợp đồng TKTM kết thúc – Cung cấp các chỉ dẫn về : • Sử dụng hình thức hợp đồng nào? • Phương thức quản lý rủi ro • Quản lý NCC • Vv Các bản thông báo về chính sách TKTM: • Văn bản quy định Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp: – Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá các hồ sơ dự thầu • Xây dựng quy trình... công cụ và kỹ thuật kế toán, cẩn thận phân biệt chi phí ước lượng với giá cả; – Đánh giá khả năng (xác suất) chi phí nguyên-nhiên-vật liệu thay đổi; – Dự phòng sẵn quỹ phòng ngừa cho trường hợp kinh phí bị đội lên khi thị trường biến động • Công việc: – Xây dựng kế hoạch dự kiến các tình huống có thể xảy ra của thị trường và việc sử dụng các nguồn lực dự án; – Xây dựng phương án chuẩn bị kinh phí đáp . trường hoạt động của dự án thay đổi theo thời gian. 1.2.1. Quản lý dự án là gì? Theo định nghĩa của Viện Quản lý dự án Mỹ, quản lý dự án là việc áp dụng. gồm quản lý chi phí về lao động, nhiên liệu, nguyên liệu, vật liệu, cơ sở vật chất, dịch vụ, thuế v.v. Tháp quản lý chi phí dự án Quản lý chi phí dự án