Mốt số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sx của công ty cơ khí HN.doc.DOC

Mốt số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sx của công ty cơ khí HN

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng , thực hiện chính sách của Đảng – Nhà nớc-Quốc hội đề ra trong những năm gần đây Nhất là đạI hội lần thứ 9 đã nêu

Đến năm 2010 n

“Đến năm 2010 n ớc ta cơ bản hoàn thành CNH_HĐH để phát triển hội nhập vào nền kinh tế thế giới , tiếp thu những khoa học tiến bộ thế giới Để năng cao vị thế nớc CNXHCN Việt Nam dới vai trò lãnh đạo toàn diện về mọi mặt của Đảng Xây dựng một nền kinh tế XHCN : Nền kinh tế hành hoá nhiều thành phần vận động theo xu thế thị trờng có sự đièu tiết và quản lý vĩ mô của nhà nớc XHCN Việt Nam “Đến năm 2010 n

Vừa qua nớc ta đã ký kết song hiệp định thơng mại song phơng với hoa

kỳ , trong những năm tới nớc ta mở cửa hàng rào thuế quan trong khu vực năm

2003 và hội nhập WTO vào năm 2005 Đây là một trong những yếu tố nhấtthiết phải đẩy nhanh , đẩy mạnh , có tính chất toàn diện CNH_HĐH

Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bớc vào thơng trờng đềuphải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệptrong nớc mà cả các doanh nghiệp mà cả các doanh nghiệp nớc ngoài với bềdày và kinh ngiệm hơn hẳn chúng ta Để hạn chế nhứng rủi ro trong kinhdoanh và đem lại cho doanh ngiệp của mình những thành công thì điều quantrọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phùhợp, hoạt động linh hoạt, hiệu quả đủ mạnh để có thể đơng đầu với những khókhăn do nền kinh tế thị trờng đem đến

Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau mộtthời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cơ khí Hà Nội Em đã quyết định

chọn đề tài : “Đến năm 2010 n Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

doanh nghiệp , phân xởng , tổ sản xuất” để làm chuyên đề tốt nghiệp

Kết cấu đề tài bao gồm ba phần

+ Phần I : Một số vấn đề lý luận về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.

+ Phần II : Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội.

+ Phần III : Một vài kiến nghị nhằm xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội.

Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không hẳn nh nhau.Theo Mary Follet: “Đến năm 2010 n quản lý là nghệ thuật khiến công việc đợc thực hiện thôngqua ngời khác ” một số nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quátrình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động của con ngời nhằm

đạt đợc mục tiêu của tổ chức

C.Mác cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt đợc nẩy sinh từ tinh chất xã hộilao động Ông viết : “Đến năm 2010 n Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào đợc tiếnhành trên quy mô tơng đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệhài hoà giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất,xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác với sự vận độngcủa từng bộ phận riêng rẽ trong nền sản xuất ấy) Một nghệ sỹ chơi đàn chỉcần phải có chính mình , nhng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc trởng”

Từ đó ta có thể hiểu : “Đến năm 2010 n quản lý là sự tác động liên tục , có tổ chức, có mục

đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệthống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm

đa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trờng luôn biến động “Đến năm 2010 n

Qua các khái niệm trên cho ta thấy:

- Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt

động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm ngời.Còn đối với mộtcá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt

động của chính mình

- Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho ngời khác thực hiện côngviệc và đạt đợc mục đích của nhóm

Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gialao động của con ngời thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lýnhằm có đợc năng suất lao động chung cao hơn, đạt đợc mục tiêu đã đề ra vớichi phí thấp nhất Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời và tập thểcon ngời trong cùng một hệ thống.

- Đảng ta cũng đã nhận thức đợc rõ vai trò của công tác quản lý kinh tế và

Đảng đã đã xác định :” việc tăng cờng sự lãnh đạo của Đảng đối với công tácquản lý kinh tế từ trung ơng đến cơ sở, việc tăng cờng công tác quản lý kinh tếNhà Nớc là điều kiện quyết định thắng lợi của công cuộc khôi phục và pháttriển nền kinh tế của đất nớc ta “Đến năm 2010 n

-Việc làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy

đợc khả năng sáng tạo của mình Trong môi trờng làm việc với một cơ cấu tổchức quản lý chặt chẽ, đảm bảo sự công bằng giữa quyền lợi và trách nhiệmcho ngời lao động , thì ngời lao động sẽ ý thức đợc rõ hơn những quyền lợi vàtrách nhiệm của họ, giúp cho ngời lao động yên tâm công tác và tận tâm cốnghiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên một hệ thốngmạnh, phát huy đợc những u điểm của hệ thống, đa hệ thống đạt đến nhữngmục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất

Trong điều kiện của nớc ta hiện nay, cùng với việc tiến hành công cuộccông nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc nâng cao trình độ quản lý từ trung ơng

đến địa phơng là điều rất cần thiết, không thể duy trì mãi kiểu quản lý cũ theo

cơ chế cũ lạc hậu, kìm hãm sự phát triển của các thành phần kinh tế Sự thay

đổi về lợng của nền kinh tế tất yếu đòi hỏi sự thay đổi về chất tơng ứng, mộttrong những yếu tố đó là trình độ quản lý phải đợc hiện đại hoá và mang tínhkhoa học cao hơn nữa Kinh nghiệm ở tất cả các nớc đã và đang phát triển trênthế giới cho thấy, công tác quản lý đóng một vai trò quyết định đối với từngthành tựu đạt đợc của mỗi quốc gia trong quá trình phát triển kinh tế Sự pháttriển, tăng trởng của nền kinh tế đều phải luôn đi đôi với sự hoàn thiện và pháttriển của công tác quản lý, đó là một điều kiện tiên quyết dẫn đến thành côngtrên con đờng phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trên thế giới

II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

1 Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý

Nếu hiểu một cách khái quát nhất thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanhnghiệp phản ánh hình thức và sự cấu tạo bên trong của một hệ thống

Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đókhông thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cánhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyênmôn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chứcnăng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, các đơn

vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợcchuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảonhững chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức

và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõmối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắnliền với các cá nhân, với các phân hệ của cơ cấu Nó trợ giúp cho việc ra quyết

định bởi các thông tin rõ ràng, chính xác Nó giúp ta xác định cơ cấu quyềnlực của tổ chức

Các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyênmôn có trình độ đợc sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định Nói tóm lại, tổ

chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo sự vận hành của

bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bảncủa lực lợng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội củadoanh nghiệp và nó là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao

động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh

Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm cácvai trò, nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác vớinhau một cách thống nhất để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp

2 Một số yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ chế thị trờng tác động trực tiếp đến sự hình thành của cả hệ thống tổ chứcquản lý doanh nghiệp Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi căn bản vềphơng thơng thức sản xuất kinh doanh theo kiểu tự xây dựng mục tiêu, chiếnlợc và nhiệm vụ, thờng xuyên thích ứng với sự thay đổi của thị trờng

Những yêu cầu đối với sự thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýdoanh nghiệp là :

- Đảm bảo tính tối u của cơ cấu bộ máy quản trị

- Phải thiết kế hệ thống chức năng phù hợp với yêu cầu của cơ chế thịtrờng Trên cơ sở đó xác định những nhiệm vụ linh hoạt thay đổi theo sự biến

động của trị trờng

- Xây dựng mô hình tổ chức đảm bảo sự thích ứng linh hoạt, thông tinthông suốt và những quyết định quản lý có hiệu lực cao nhất Đồng thời cơcấu tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳtình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài trị trờng

- Tổ chức quản lý phải huy động đợc sức mạnh tiềm tàng của lao độngquản lý cũng nh những trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để bộ máy quản lý hoạt

động tốt, đặt ra những thách thức kích thích khả năng sáng tạo và tính năng

động của cán bộ quản lý

- Tổ chức bộ máy quản lý phải tạo điều kiện đa kỹ thuật và công nghệmới áp dụng vào công tác quản lý của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quảhoạt động, giảm chi phí, làm cho bộ máy quản lý theo kịp trình độ phát triểncủa thế giới

- Đảm bảo nghiêm túc chế độ một thủ trởng Thực chất của chế độ mộithủ trởng là quyền quyết dịnh một vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức

hành chính, đời sống trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận đợc traocho một ngời Mọi ngời trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêmchỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trởng

Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tínhbiện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi ng-

ời Xuất phát từ yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính xác là từ nhữngquyết định, những mối quan hệ xã hội trong phân công xã hội, phân công lao

động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao

động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đìnhtrệ sản xuất giảm hiệu quả Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác quản lý có các chứcdanh thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này

Bảng 1 : Chức năng , vị chí thủ trởng và mối quan hệ giữa chúng

STT Chức danh

thủ trởng

Vị trí từng chức danh

Phạm vi phát huy tác dụng

Ngời phát huy tác dụng

Ngời dới quyền

1 Giám đốc Thủ trởng cao

nhất trong doanh nghiệp

Toàn bộ doanh nghiệp

Các phó giám đốc

Mọi ngời trong doanh nghiệp

2 Quản đốc Thủ trởng cao

nhất trong phân xớng

Toàn bộ phân xởng

Các phó quản đốc

Mọi ngời trong phân x- ởng

3 Đốc công Thủ trởng cao

nhất trong ca làm việc

Tòan ca làm việc

Toàn phòng ban

Phó phòng Mọi ngời làm

việc trong phòng

- Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý

- Dựa quá nhiều vào các nhà quản lý, dễ gặp khủng hoảng khi nhàquản lý không làm đợc việc

- Không chuyên môn hoá, mỗi nhà quản lý làm rất nhiều công việckhác nhau nh tài vụ, tổ chức, kế toán

- Cha tận dụng đợc tài năng của những ngời dới quyền

*Ưu điểm:

- Tạo điều kiện đào tạo chuyên gia trẻ

- Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp những công việc cầnthiết cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Giải phóng cho các cấp quản lý

*Nhợc điểm :

- Nếu không có quyền hạn thì gây nên hỗn độn nh mô hình chứcnăng

- Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên

- Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ chế này trongthực tế không bao giờ tồn tại mà thờng xuyên bị vi phạm vì:

+ Xu hớng có sự tăng trởng của các đơn vị chức năng với các đơn vị trực tuyến

+ Trên thực tế các quyết định trên đều có tham mu

Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cáu đó đó phải tạo

ra một môi trờng mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại vàtơng lai phải đóng góp kết quả nhất định vào mục tiêu tập thể

*Cơ cấu không chính thức

Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng nh

sự tác động qua lại theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợcphê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu không chính có vai trò to lớn trong việcthực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn luôn tồn tại songsong với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đếnhoạt động của doanh nghiệp

Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức:

Sơ đồ 3: Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ

Sơ đồ 4: Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa

Sơ đồ 5: Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp Nhà nớc.

II Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra khôngphải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lýdoanh nghiệp Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chứcdoanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó Để tạo ramột tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộmáy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua

Phòng hành chính

Phòng giám đốc SX

Phòng điều hành SX

Phòng kỹ thuật

các nhân tố ảnh hởng đến nó Dới đây là các nhân tố quan trọng có tác động

đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

1 Môi trờng kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trờngkinh doanh xác định Nh vậy là môi trờng kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác

động trức tiếp ( nh môi trờng nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thứcpháp lý của doanh nghiệp ) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổchức bộ máy quản trị doanh nghiệp Khi thành lập và xác định mục đích, chứcnăng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tínhkhả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh Với xu thếquốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ dừng lại trongmột nớc mà còn mở rộng trong khu vực cũng nh trên toàn cầu Tính ổn địnhhay không ổn định của môi trờng tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu

tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn

định Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanhnghiệp hoàn toàn thay đổi Trong cơ chế thị trờng tính không ổn định của sảnxuất kinh doanh là rất cao Một cơ cấu tổ thích ứng với điều kiện này phải làmột cơ cấu không cứng nhắc, bảo đảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với

điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức kháiquát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

Trớc hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộclĩnh vực nào? Thông thờng trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sảnxuất đóng vai trò quan trọng Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuấtthì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanhnghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất.Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cùng cấp đóng vai tròquan trọng, bộ máy quản trị hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này

Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động khácnhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giốngnhau

3 Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu

tổ chức bộ máy quản trị càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng baogồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiêp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và cótính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể

4 Cơ cấu sản xuất

Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức Điều này biểuhiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, ngời ta phải xuất phát từnhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính làcác công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất ở đó các vấn đề về ngành nghề kinhdoanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xởng sản xuất, đợc

đặt ra Ngời ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần

có những phòng ban chức năng nào Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm

vụ phải làm Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ quaviệc nghiên cứu cơ cấu sản xuất

5 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Khi thế giới bớc vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con ngời đợc đa lênhàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý Nguyên tắc hiệu quả của doanhnghiệp công tác quản trị nhân sự phải đợc làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn,trí óc linh hoạt đầy sáng tạo Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinhnghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế đợc yếu tố về lợng, tránh đợc nhiều mốiquan hệ rờm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao Conngời đợc đào tạo một cách khoa học, đợc sử dụng một cách khôn khéo sẽ trởthành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp

Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc

có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tơng ứng bộ máy con ngời với trình độmáy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sángtạo của con ngời cũng nh mọi tính năng của máy móc Sự trang bị đầy đủ cáctrang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt

động không cần thiết

6 Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị Thôngthờng, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quảntrị theo các tiêu thức nhất định, Nó do từng nớc quy định

h-III Hoàn thiện bộ máy quản lý – một biện pháp quan trọng một biện pháp quan trọng

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1 Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ có hiệu lực Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhà nớc trong cơ chế thị trờng ngày nay.

Bộ máy quản lý là những khâu, những cấp đợc tổ chức ra phù hợp với

đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp, để giúp thủ trởng thực hiệncác chức năng quản lý, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tếcao nhất

Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên, tinh gon nhẹ có hiệu lựcbao gồm:

- Chuyên, tinh: Là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc

- Gọn nhẹ : Thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà, cồngkềnh và có tỷ trọng nhỏ

- Có hiệu lực: Thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp hànhnghiêm chỉnh

Để đáp ứng đợc những yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị ờng khắc nghiệt hiện nay, để phát huy đợc hết vai trò, năg lực lãnh đạo vàquản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên,tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu

tr-ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản ltr-ý đối với việc nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

Lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lợngquản lý mà lực lợng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Do đókhông có cán bộ máy quản lý thì không có lực lợng nào có thể tiến hànhnhiệm vụ quản lý Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhucầu thực tiễn Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm Để có

Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng tinh, giảm, gọn nhẹ vàvẫn có hiệu lực quản lý cao Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm đợcchi phí quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Đây

là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý.

Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đápứng đợc những yêu cầu chủ yếu sau đây:

- Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phảithực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp

- Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ tráchnhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao độngtrong doanh nghiệp

- Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểmkinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp

Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chứcnăng đợc chuyên môn hoá sâu hơn Do đó, cần thiết và có thể tổ chức nhiềuphòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quảnlý

Một bộ máy đợc coi là tinh giảm khi các cấp , số bộ phận ít nhất , tỷ lệ sốnhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoànthành đầy dủ các chức năng quản lý

Nó đợc coi là vững mạnh khi những quyết định của nó đợc chuẩn bị mộtcách chu đáo,có cơ sở khoa học - kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khinhững quyết định đúng đợc mọi bộ phận, mọi ngời chấp hành với tinh thần kỷluật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ

3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý.

Trớc hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện naycủa doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhiêu chức năng quản lý,các chức năng quản lý đó đợc phân chia nh thế nào? Có trờng hợp bỏ sót nàokhông? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năngquản lý theo hớng hoàn thiện cụ thể tiến hành nh sau:

3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ýchí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự

điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dới

- Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trínhiều, ít phó giám đốc nhng không thể thiếu ngời chuyên trách để giúp giám

đốc trong chỉ huy và điều hành doanh nghiệp

Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phâncông phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng chức năng , bộphận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý Khi số lợng bộ phận (hoặcnhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan

hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân

3.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng.

Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhânviên kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năngquản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõihớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán bộ, nhân viêncấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốtnhiệm vụ đợc giao, vừa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảmcho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tến hành ăn khớp, đồng

phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt

động sản xuất kinh doanh

Việc tổ chức các phòng chức năng đợc tiến hành theo các bớc sau:

Một là: phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị

Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọnvẹn Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹthuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng cóliên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng Nh vậy sẽthuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách

Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữacác phòng chức năng với giám dốc và phó giám đốc Đồng thời, phải ghi rõ chứcnăng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng giẫm đạp, chồng chéo lênnhau hoặc ngợc lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm

Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công táccủa phòng mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòngcũng nh riêng từng ngời trong phòng

Ba là: Tính toán xác định số lợng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng chứcnăng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thànhnhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý

Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong điều kiện cán

bộ cha đợc tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ , nhân viên quản lý trongnhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả cha đợc giải quyết đ-

ợc một sớm một chiều

Ngoài ra để hoàn thiện bộ máy quản lý còn phải tổ chức khoa học lãnh

đạo quản lý, đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụngnhững thành tựu khoa hoc kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kếtquả càng cao với chi phí càng giảm, đồng thời giảm bớt sự mệt nhọc, phát huytính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý, nhiệm vụ tổ chức khoahọc lãnh dạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kế hoạch hợp lý thời gian lao

động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sự phối hợp ăn khớp, nhịpnhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo củamọi ngời Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nó hoạt động tốthơn, đạt hiệu quả cao hơn

Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội.

I Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty

ảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội.

Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà NộiMachanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanhnghiệp lớn nhất cả nớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộcông nghiệp

Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nớc quyết tâm xây dựngmiền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phơng vữngchắc cho tiền tuyến lớn ở miền Nam

Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công ty đợc ký duyệt và đến ngày 12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên Xô(cũ),nhà máy Cơ khí Hà Nội chính thức đợc khởi công xây dựng

15-Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máychung quy mô Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vậtchất khá hiện đại(so với năm 1958) Quá trình phát triển của Công ty có thểchia thành các giai đoạn sau:

*/ Giai đoạn 1858-1965:

Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất vàchế tạo máy cắt gọt kim loại nh máy tiện, máy khoan, máy bào Với sản lợngsản xuất là 900-1000 máy các loại Lúc này chuyên gia Liên Xô rút về nớc,nhà máy đứng trớc một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sảnxuất phức tạp trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầuhết lại là cán bộ chuyên ngành, trình độ tay nghề còn non kém Do vậy, việc

tổ chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn nhng với lòng nhiệt tình lao

động, toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kếhoạch 5 năm lần thứ nhất Nhà máy đã đạt đợc những thành tựu vợt bậc so vớinăm 1958 Giá trị tổng sản lợng tăng lên 8 lần, nhờ đó mà nhà máy dợc Nhànớc quan tâm và vinh dự đợc Bác về thăm nhiều lần Năm 1960 Nhà máy Cơkhí Hà Nội

*/ Giai đoạn 1966-1974

Đây là giai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến tranh phá hoại miền Bắc

Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng chuyển hớng quản lý kinh tế: Sơ tán, phân táncác xí nghiệp ra các tỉnh để tiếp tục sản xuất Trong điều kiện đó, nhà máycũng phải sơ tán trên 30 địa điểm khác nhau và chuyển hớng nhiệm vụ sangvừa sản xuất vừa chiến đấu Tuy vậy, Nhà máy không ngừng hoàn thành kếhoạch sản xuất máy công cụ mà còn sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốcphòng nh các loại pháo kích, xích xe tăng , máy bơm xăng

kỹ s và cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp,

787 công nhân trình độ kỹ thuật 4/7 trở lên năm 1980, nhà máy đổi tên mộtlần nữa là nhà máy chế tạo công cụ số 1

ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng vớinhững sản phẩm đơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụvững trong cơ chế thị trờng

*/ Giai đoạn 1993 đến nay

Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bịcông nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định Để đáp ứng yêucầu của thị trờng nhà máy đã từng bớc đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đadạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển Năm 1955 nhà máy đợc đổi tênthành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuấtmáy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật t thiết

bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp Những năm gần đây Công ty đã

đạt đợc những kết quả kinh doanh đáng kể:

Bảng 2 Chỉ tiêu tổng hợp về hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu Thực hiện

năm 2002

Kế hoạch năm 2003

Thực hiện năm 2003

2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục

vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sảnxuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trờng Do chức năng đó Công tyCơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau:

- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn đợc giao

- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhânviên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên mônnghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên

- Bảo vệ công việc sản xuất của Công ty, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự

an toàn Công ty, giữ gìn an ninh chính trị, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng đốivới đất nớc

- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng nền khoahọc tiên tiến, công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động,chất lợng lao động nhằm nâng cao hiệu quả

Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đò hỏi công ty phải có nhiều phơng ớng và biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để ápdụng những nhiệm vụ trên

h-3.Đặc điểm máy móc thiết bị :

Máy móc thiết bị là một yếu tố không thể thiếu đợc ở bất kỳ một doanh nghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh Máy móc thiết bị quyết định khả năng sản xuất kinh doanh của công ty Máy móc thiết bị hiện

đại là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị kỹ thuật

hiện đại và cơ sở hạ tầng tốt thì có khả năng cạnh tranh mạnh hơn các doanhnghiệp khác trên thị trờng

Hiện nay, sau nhiều lần mở rộng quy mô sản xuất,Công ty Cơ Khí Hà Nội

có diện tích sản xuất 127,976 m2 bao gồm rất nhiều nhà xởng, thiết bị máymóc và các thiết bị máy móc và các loại văn phòng

Đặc điểm nhà xởng rộng máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại với sốlợng lên tới trên 600 máy Tuy nhiên, có một thực tế là hầu nh toàn bộ nhà x-ởng đều đã đợc xây dựng từ lâu, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từthời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ chẳng hạn toàn bộ thiết bị phân xởng đều đã tồntại từ ngày nhà máy mới thành lập đến nay đã hơn 40 năm Do đặc thù củangành cơ khí là chế tạo ra những máy móc thiết bị để tạo sản phẩm trên trangthiết bị của Công ty Cơ Khí Hà Nội là những máy móc lớn và có giá trị rấtcao

Hiện nay công ty có trên 600 máy móc các loại nhng xét tổng thể thì hầuhết các máy móc thiết bị của công ty đã cũ , nên qua từng năm hoạt động công

ty đều chú trọng công tác đầu t mua mới và sửa chữa bảo dỡng nhằm hạn chếmức độ hao mòn của máy

Năm 1996, công ty cố gắng sửa chữa trang thiết bị cũ cho xởng kết cấuthép hoạt động, đầu t mua máy lốc tôn dày 25, máy khoan cỡ lớn( đờng kínhmũi khoan 10 mm) , máy hàn và nhiều thiết bị khác

Năm 1997, công ty đã tổ chức thực hiện có hiệu quả kế hoạch sửa chữa

định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị chính và quan trọng của các xởng,duy trì công tác bảo dỡng, bảo quản máy ngay tại nơi sản xuất

Trong năm công ty đã đầu t rất nhiều để đại tu 37 thiết bị, chế tạo mới 5thiết bị và 350 tấn thiết bị phục vụ chơng trình đầu t sắp xếp lại theo yêu cầucủa sản xuất

Từ 1998 - Đến nay Công ty tiếp tục quan tâm đổi mới, nâng cấp trang thiết

bị, chế tạo nhiều thiết bị mới nh máy bơm 36.000m3/ giờ, máy lốc tôn, máy

ép nhựa, các dây chuyền thiết bị có tính tự động hoá cao

Bảng3: Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty.

xuất

Số lợng( chiếc)

Giá trị( USD/máy)

Mức haomòn(%)

4.Đặc điểm về nguyên vật liệu.

Nguyên vật liệu là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất cấu thành lênsản phẩm , vì vậy nguyên vật liệu ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sản phẩmchiếm tỷ trọng 60-70% giá thành sản phẩm chính vì vậy tổ chức quản lý tốtnguyên vật liệu có vai trò nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Khác với công ty kinh doanh khác, Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanhnghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu sản xuất mang đặc điểmchung của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất công nghiệp, chủng loại đadạng từ thép, các loại kim loại đến gỗ, nhựa quy cách phong phú: Đơn cử

nh thép cũng có nhiều loại: Thép tấm, thép tròn Khối lợng nguyên vật liệunặng, kích thớc lớn Nhiên liệu sử dụng trong sản xuất của Công ty chủ yếu làthan, điện

Chi phí vốn dành cho nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, khoảng hơn 50%trong tổng số 60% chí cho sản xuất

Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là thị trờng trong nớc, thị trờng

n-ớc ngoài có các thị trờng: Liên Xô, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan hoặcCông ty có thể sử dụng nguồn nguyên liệu nội bộ, tức là công ty tự sản xuất vàcung cấp nguyên vật liệu cho mình

Bảng 4: Đặc điểm về nguyên vật liệu

(tấn)

Giá mua(đ/kg)

Thị trờngcung cấp

5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm.

Sản phẩm của Công ty Cơ Khí Hà Nội rất đa dạng về chủng loại và mẫumã, Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn, cán thép, các phụ tùngthay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó Công tycũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị đồng bộ

nh sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đờng ở Tây Ninh và ở NghệAn

Đặc điểm về sản phẩm ở Công ty Cơ Khí Hà Nội ,đó là quá trình sảnxuất quá dài và quá nhiều công đoạn

có thể minh hoạ qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 6: Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Cơ Khí Hà Nội

Gia công/đúc Sản phẩm Thép/ rèn phôi phôi

Gia Gia công Gia công

công thô tinh các sản phẩm (Đối với các sản phẩm không

động của công ty là 977 ngời Với những nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh.Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công tymột lực lợng lao động mạnh có chất và lợng.

7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trờng và tiêu thụ sản phẩm.

7.1.Về sản phẩm : Có thể nói trên thị trờng có hai loại sản phẩm chính đó là

thị trờng t liệu sản xuất và t liệu tiêu dùng và biểu hiện cho hai loại thị trờng

đó là các sản phẩm Qua tìm hiểu quá trình sản xuất của công ty cơ khí từkhâu đầu vào đến đầu ra ta có thể nhận thấy sản phẩm của công ty là sảnphẩm t liệu sản xuất , vì vậy sản phẩm của công ty có quá trình sản xuất quádài và quá nhiều công đoạn và gía trị tơng đối lớn Sản phẩm của công ty cơkhí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã Công ty nhận sản xuất từ các sảnphẩm đúc rèn , cán thép , các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết

bị công nghiệp ,bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặtdây chuyền sản xuất đồng bộ nh sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuấtmía đờng ở tây ninh và nghệ an

Những đối tợngkhông tiêu dùngtuyệt đối

Tập hợp các đối tợng có nhu cầu hàng hoá X

Thị trờng tiềm năng của doanh nghiệp

Thị trờnghiện tại của hàng hoá

Thị trờng Thị trờng hiện

hiện tại của tại của Công ty

tranh

Thị trờng tơng lai của công ty

Do sản phẩm của công ty nên thị trờng của Công ty Cơ khí thờng là thị trờngchính là trong nớc , những đối tợng tiêu dùng tuyệt đối của công ty thờng làcác đơn đặt hàng nh các dây chuyền sản xuất mía đờng , còn thị trờng hiện tạicủa Công ty là các máy công cụ rất đa dạng về mẫu mã và chất lợng Chính vìthay đổi mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm nên trong các năm quadoanh thu bán hàng của Công ty đã không ngừng tăng

7.3.Về tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế mới ,Công tuy Cơ Khí luôn quan niệm sản xuất tốt cha đủ đểkhẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình ,mà còn phải biết tổ chứcbán hàng ,một trong những nội dung tổ chức bán hàng là tổ chức mạng lới bánhàng

Mạng lới bán hàng của Công ty là tập hợp các kênh nối liền giữa ngời sảnxuất và ngời tiêu dùng

Sơ đồ 8: Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của công ty Cơ khí hà nội

Từ khi áp dụng mạng lới tiêu thụ đến nay Công ty Cơ khí đã khôngngừng hoàn thiện và công ty đã có chiến lợc hỗ trợ mạng lới tiêu thụ bằng cáchoạt động nh : Thông tin quảng cáo , triển lãm … đặc biệt hiện giờ công ty đã đặc biệt hiện giờ công ty đã

có trang Web để có thể giới thiệu sản phẩm của công ty trên toàn thế giớichính vì vậy làm cho hoạt động của đơn vị trở nên năng động hơn và tìm đợcnhiều hợp đồng mới, cả năm 2000 chỉ kí đợc 463 hợp đồng nhng sang năm2001-2002 đã ký đợc hơn 500 hợp dồng với tổng giá trị lên đến 40,834 tỷ

đồng nhng trong đó có 483 hợp đồng có giá trị dới 100 triệu đồng Vì có quánhiều hợp đồng nhỏ nên chi phí cho công tác tìm kiếm hợp đồng tăng đồngthời làm gia tăng mức độ phức tạp của điều hành và quản lý sản xuất Điềunày mang ý nghĩa là lợi nhuận cho một đơn vị sản phẩm giảm, dẫn đến tổngdoanh thu không cao và thậm chí có thể lỗ vốn nếu tình trạng quản lý bị kéodài

Mặt hàng chính của công ty là máy công cụ cũng tiêu thụ sản chậm Tuy công

ty đã cải tiến rất nhiều về mẫu mã bao bì sản phẩm, chất lợng sản phẩm nhng

do các ngành công nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, thêm vào đó là các loạimáy móc nhập ngoại tràn lan Tất cả đã gây khó khăn cho việc sản xuất máycông cụ cho công ty

Đối với sản phẩm thép cán do Nhà nớc áp dụng thuế xuất nhập khẩu 3% đốivới thép và 10% thuế VAT vào hàng nhập khẩu và chỉ cho phép thanh toánchậm 30 ngày dẫn đến giá đầu vào tăng, Trong khi đó lợng thép tồn đọngtrong công ty thép rất lớn, giá đầu ra không tăng lại phải chịu thuế VAT 10%nên sản xuất và tiêu thụ rất khó khăn, bắt buộc công ty phải giảm chi phí trêntrờng đơn vị sản phẩm, giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh trên thị trờng.Công ty đã mở thêm mặt hàng cơ khí dân dụng và hiện nay sản phẩm đã cóbán trên thị trờng nh: Máy bơm nớc dân dụng 125W, nhng sản phẩm này tiêuthụ rất khó do công tác marketing quá yếu kém

III Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội.

1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty.

Việc lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức đợc xem là khởi đầu của công tác tổchức một doanh nghiệp Kiểu tổ chức phù hợp hay không phù hợp đều ảnh h-ởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữatrong thực tế không có một kiểu cơ cấu nào là ổn định, nó sẽ đợc thay đổihoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng nh nhiệm vụ sản xuất kinh doanhcủa một doanh nghiệp

Thấm nhuần quan điểm này, ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội quanhiều thời kỳ đã không ngừng tìm tòi, thử nghiệm, đổi mới

Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội

Đại diện lãnh đạo CL

Phó giám đốc điều hành đ.sống, bảo vệ Phó Giám đốc điều hành sản xuất

Phó giám đốc điều hành

kỹ thuật, KHCN, CLSP

XN.đúc

X.GCAL&N L

X.Cơ khí lớn

X.Cơ khí chính xác

X.Cơ khí chế tạo

Giámưđốcưcôngưty