CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Nội dung của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Hoàng Văn Hải (2010), là hệ thống quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài cho tổ chức Nó yêu cầu các nhà quản trị phải lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn và thành công bền vững, cũng như giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược nằm trong hệ thống lớn hơn của quản trị doanh nghiệp, liên kết chặt chẽ với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quá trình quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn liên kết: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc xây dựng và phát triển sứ mệnh của doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu chiến lược, và xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Đồng thời, doanh nghiệp cần nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp phù hợp để theo đuổi Mục tiêu của hoạch định chiến lược là phác thảo tương lai mà doanh nghiệp hướng tới và xác định các con đường để đạt được mục tiêu đó.
Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm việc tái cấu trúc tổ chức để phù hợp với chiến lược đã đề ra, phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, và thiết lập hệ thống hỗ trợ cũng như khuyến khích nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện một cách suôn sẻ.
Các chiến lược phát triển điển hình
Kiểm soát chiến lược là quá trình điều chỉnh cần thiết để duy trì định hướng chiến lược, đảm bảo việc thực thi chiến lược diễn ra suôn sẻ và đạt được thành công thực sự Quá trình này bao gồm việc theo dõi và đánh giá chiến lược đã hoạch định cũng như kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược.
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp diễn ra ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng Các nhà quản trị chiến lược được phân công theo từng cấp độ, bao gồm Hội đồng quản trị, tổng giám đốc điều hành và giám đốc điều hành cao cấp, có nhiệm vụ quyết định các chiến lược lớn ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp Giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) chịu trách nhiệm quản trị chiến lược trong đơn vị của mình, trong khi giám đốc các bộ phận chức năng quản lý các chiến lược chức năng Việc phân cấp trong quản trị chiến lược không chỉ phát huy tính chủ động và sáng tạo của từng cấp mà còn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược toàn doanh nghiệp.
1.3 Các chiến lƣợc phát triển điển hình
1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa
Các hình thức đa dạng hóa
Có ba hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa kết khối Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường hiện tại với sản phẩm mới không liên quan về công nghệ, giúp công ty kiểm soát cạnh tranh và giảm áp lực từ đối thủ Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi thị trường tiêu dùng suy giảm, cho phép công ty củng cố vị thế thống trị trong ngành Trong khi đó, đa dạng hóa đồng tâm liên quan đến việc mở rộng vào các hoạt động kinh doanh mới có liên kết với hoạt động hiện tại, nhờ vào sự tương đồng trong chuỗi giá trị.
Sự đa dạng hóa kết khối là chiến lược mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh mới, không có sự liên quan đến các lĩnh vực hiện có của công ty.
Để tạo giá trị thông qua việc đa dạng hóa, các công ty cần xem xét khi nguồn tài chính vượt quá nhu cầu duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính Việc đầu tư vào nguồn tài chính dư thừa có thể mang lại giá trị Một công ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị theo ba cách: (i) thông qua việc mua lại và tái cấu trúc; (ii) chuyển giao năng lực; và (iii) tận dụng quy mô kinh tế.
Mua lại và tái cấu trúc được thực hiện với giả định rằng các công ty quản trị hiệu quả có khả năng tạo ra giá trị thông qua việc mua lại các công ty quản trị kém và cải thiện hiệu suất của chúng.
Các công ty áp dụng chiến lược đa dạng hóa thông qua việc chuyển giao năng lực thường tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới liên quan đến hoạt động hiện tại, dựa vào một hoặc nhiều chức năng tạo giá trị Họ có thể tạo ra giá trị bằng cách tận dụng các kỹ năng đặc biệt trong các chức năng này để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mới Ngoài ra, họ cũng có thể mua lại các công ty trong lĩnh vực khác, với hy vọng rằng một số kỹ năng từ công ty được mua lại sẽ cải thiện hiệu quả cho các hoạt động tạo giá trị hiện tại.
Một chiến lược đa dạng hóa hiệu quả để phát triển là chiến lược quy mô kinh tế, trong đó hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh chia sẻ nguồn lực như phương tiện sản xuất, kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo và chi phí nghiên cứu phát triển Việc chia sẻ nguồn lực này giúp mỗi đơn vị kinh doanh giảm thiểu đầu tư vào các chức năng chung Đa dạng hóa theo quy mô kinh tế có thể hỗ trợ mạnh mẽ cho chiến lược theo đuổi chi phí thấp ở cấp độ kinh doanh tổng thể.
Chi phí quản trị của sự đa dạng hóa và sự hao phí giá trị do đa dạng hóa
Chi phí quản trị của đa dạng hóa bao gồm hai yếu tố chính: số lượng công việc kinh doanh trong danh mục đầu tư và khả năng phối hợp giữa các lĩnh vực khác nhau để tạo ra giá trị từ chiến lược đa dạng hóa Thực tế cho thấy rằng khi thực hiện đa dạng hóa, các công ty có thể mất giá trị do những sai lầm như đa dạng hóa nhằm phân tán rủi ro hoặc mong muốn tăng trưởng vượt bậc.
Các hình thức áp dụng đa dạng hóa
Công ty chú trọng vào việc đa dạng hóa đồng tâm khi những kỹ năng cốt lõi có thể áp dụng vào nhiều cơ hội kinh doanh khác nhau, đồng thời đảm bảo rằng chi phí quản trị không vượt quá giá trị tạo ra từ việc chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng.
Công ty nên tập trung vào việc đa dạng hóa khối kết khi các kỹ năng cốt lõi được chuyên môn hóa cao và ít có ứng dụng ngoài lĩnh vực kinh doanh chính Ngoài ra, ban lãnh đạo cần có kinh nghiệm trong việc mua lại và chuyển hướng các lĩnh vực kinh doanh yếu kém Cuối cùng, chi phí quản trị không được vượt quá giá trị mà chiến lược cơ cấu lại có thể tạo ra.
Bảng 1.1 trình bày sự so sánh giữa đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa có liên quan tạo ra giá trị thông qua việc tận dụng các nguồn lực và năng lực hiện có, trong khi đa dạng hóa không liên quan thường dẫn đến chi phí quản trị cao hơn do thiếu sự kết nối giữa các lĩnh vực kinh doanh.
- Số lượng lĩnh vực kinh doanh
- Sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh Đa dạng hóa không liên quan - Cơ cấu lại - Số lượng kinh doanh
1.3.2 Chiến lược liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất dọc là quá trình mà một công ty tự tìm kiếm nguồn đầu vào cho sản xuất (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự quản lý đầu ra của sản phẩm (hợp nhất xuôi chiều).
Sự hợp nhất trong kinh doanh có thể được phân loại thành hai loại chính: hợp nhất toàn bộ và hợp nhất từng phần Một công ty đạt được sự hợp nhất toàn bộ khi nó tự sản xuất tất cả các đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc khi nó quản lý toàn bộ đầu ra thông qua các kênh phân phối của riêng mình.
Sự hợp nhất từng phần xảy ra khi một công ty mua sắm từ các nhà cung cấp độc lập, bên cạnh nhà cung cấp chính, để đảm bảo nguồn đầu vào Ngoài ra, công ty cũng có thể giải quyết đầu ra thông qua các kênh phân phối độc lập, bên cạnh kênh phân phối chính của mình.
Tạo giá trị thông qua hợp nhất dọc
Quá trình hoạch định chiến lược
1.4.1 Xây dựng sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh của công ty giúp nhà quản trị nhận thức rõ lý do tồn tại và giá trị mà công ty mang lại cho cộng đồng nơi hoạt động Nó đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mục tiêu chiến lược, khuyến khích các thành viên trong công ty thực hiện mục tiêu đầy thách thức với niềm hứng khởi và niềm tin Bản tuyên bố sứ mệnh thường được xây dựng từ ba yếu tố chính: ngành kinh doanh, triết lý công ty và ước vọng của lãnh đạo cấp cao.
Mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc biến sứ mệnh và định hướng chiến lược thành các kết quả cụ thể và cột mốc thành tích cần đạt được Những mục tiêu này thể hiện cam kết của nhà quản trị trong việc tạo ra kết quả rõ ràng trong một khoảng thời gian nhất định Chúng bao gồm mục tiêu chiến lược, mục tiêu tài chính, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cùng với các mục tiêu thứ cấp khác.
1.4.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1 Phân tích tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp
Phân tích tiềm năng nguồn lực doanh nghiệp bao gồm đánh giá nguồn nhân lực ở ba cấp độ: ban giám đốc, cán bộ quản lý và nhân công, tập trung vào lợi ích, năng lực, trình độ, kinh nghiệm và mối quan hệ của họ Đánh giá khả năng tài chính xem xét việc lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện kế hoạch tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tỷ lệ vốn vay so với vốn cổ phần, chi phí vốn so với ngành và đối thủ, cùng với các vấn đề về thuế và quan hệ giữa các bên liên quan Cuối cùng, đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất bao gồm công nghệ hiện có, quy mô sản xuất, hiệu quả mạng lưới phân phối, vị trí địa lý và khả năng hợp tác đầu tư.
1.4.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị
Chức năng quản trị của doanh nghiệp được xác định qua bốn yếu tố chính: khả năng hoạch định chiến lược, năng lực tổ chức hiệu quả, năng lực lãnh đạo và điều hành, cùng với khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin.
1.4.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Các lĩnh vực quản trị cần được đánh giá bao gồm công tác marketing, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, quản trị nhân sự, cơ chế động viên khuyến khích, và nghiên cứu phát triển (R&D).
1.4.2.4 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động mà công ty thực hiện trong ngành công nghiệp cụ thể Qua từng hoạt động trong chuỗi giá trị, sản phẩm được gia tăng giá trị Thuật ngữ này nhấn mạnh việc chuyển hóa đầu vào thành đầu ra giá trị cho khách hàng Các hoạt động trong doanh nghiệp được chia thành hai loại: hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ Hoạt động cơ bản bao gồm: hậu cần đầu vào, sản xuất sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, cùng với dịch vụ sau bán hàng.
1 Chuỗi giá trị do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến năm 1985 trong cuốn lợi thế cạnh tranh: Sáng
Mỗi doanh nghiệp cần đánh giá hoạt động của mình trong mối tương quan với năng lực của các đối thủ cạnh tranh Việc này giúp xác định xem doanh nghiệp đang hoạt động ở mức độ vượt trội, tương đương hay thấp hơn so với thị trường.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể được thực hiện qua nhiều phương pháp khác nhau, cho phép mỗi doanh nghiệp lựa chọn cách tiếp cận phù hợp Hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc phân tích năng lực cốt lõi và khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, vì đây là nền tảng quan trọng để hình thành và lựa chọn chiến lược hiệu quả.
1.4.3 Phân tích môi trường vĩ mô
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là xác định các cơ hội và đe dọa chiến lược trong hoạt động của công ty Để đạt được điều này, cần phân tích hai môi trường liên quan: môi trường ngành sản xuất kinh doanh và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn Việc phân tích xu thế biến động của môi trường vĩ mô giúp phát hiện các thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh Khung phân tích PEST thường được sử dụng để thực hiện điều này.
Bảng 1.2: Khung phân tích PEST – Tác động của môi trường vĩ mô
Chính trị - pháp lý Kinh tế
- Chính sách phân phối của cải xã hội
- Luật bảo vệ môi trường
- Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền
Văn hóa – xã hội Công nghệ
- Tốc độ tăng dân số
- Ngân sách khoa học công nghệ
- Ngân sách của ngành cho nghiên cứu phát triển
- Tốc độ chuyển giao công nghệ
1.4.4 Phân tích môi trường ngành
1.4.4.1 Các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành dựa trên các nhân tố a Quy mô thị thị trường; quy mô ganh đua cạnh tranh; tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng b Số các đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ; số người mua và quy mô tương đối của họ c Tính vượt trội của liên kết lùi hay liên kết tiến; tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ d Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa vào các sản phẩm mới e Các sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp hay về cơ bản là tương đương f Các công ty có thể thực hiện được các khoản tiết kiệm lớn khi mua, sản xuất, chuyên chở, tiếp thị và quảng cáo không? g Các mức tận dụng năng lực cao có quan trọng đối với việc đạt được khả năng sản xuất với chi phí thấp hay không? h Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn vị trung bình giảm khi đầu ra tích lũy tăng i Nhu cầu vốn; ngành có lợi nhuận cao/thấp hơn mức trung bình [5, tr.72]
1.4.4.2 Sức mạnh cạnh tranh của mỗi lực lượng cạnh tranh
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter phân tích các áp lực cạnh tranh chủ yếu trong thị trường, giúp đánh giá mức độ mạnh mẽ và quan trọng của từng lực lượng đối với doanh nghiệp Mô hình này cung cấp cái nhìn tổng quan về cách thức các yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành của M Porter
Để quản lý hiệu quả các lực lượng cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu rõ mối quan hệ giữa các bên và áp dụng các chiến lược phù hợp Sự cạnh tranh gia tăng khi số lượng đối thủ tăng lên và khi các đối thủ có quy mô và năng lực tương đương Ngoài ra, khi nhu cầu sản phẩm tăng chậm, cạnh tranh thường trở nên mạnh mẽ hơn Cạnh tranh cũng căng thẳng hơn khi các điều kiện ngành yêu cầu các đối thủ sử dụng các biện pháp như giảm giá để tăng sản lượng Cuối cùng, cạnh tranh sẽ mạnh hơn khi chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp thấp.
Nhà cung cấp Người mua
(Mối đe dọa từ các công ty mới thành lập)
(Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hoá thay thế)
(Khả năng đàm phán giá của người mua)
(Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp)
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại
Cạnh tranh giữa các công ty ngày càng gia tăng khi một số đối thủ không hài lòng với vị trí thị trường của mình và tìm cách lấn át nhau Sự cạnh tranh này sẽ đạt đến mức ngang bằng với quy mô sinh lãi của các chiến lược thành công, và thường trở nên dữ dội hơn khi việc rút lui khỏi thị trường tốn kém hơn là tiếp tục cạnh tranh Cạnh tranh cũng trở nên khó đoán hơn khi có nhiều kiểu đối thủ với các chiến lược, tài sản và nguồn lực khác nhau Hơn nữa, sự cạnh tranh gia tăng khi các công ty mạnh ngoài ngành mua lại các công ty yếu trong ngành, sử dụng nguồn lực tài chính để biến họ thành những đối thủ cạnh tranh chính Để đối phó với các lực lượng cạnh tranh này, các nhà quản trị cần xây dựng các chiến lược như cô lập công ty khỏi các lực lượng cạnh tranh, ảnh hưởng đến luật cạnh tranh theo hướng có lợi và tạo ra vị thế cạnh tranh mạnh mẽ và an toàn.
1.4.4.3 Các tác động làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh ngành và môi trường kinh doanh
Ngành công nghiệp chịu ảnh hưởng bởi nhiều sự kiện quan trọng, bao gồm sự thay đổi lâu dài trong tốc độ tăng trưởng, sự biến động trong hành vi mua sắm và sử dụng sản phẩm, cũng như sự phát tán công nghệ Đổi mới sản phẩm, công nghệ và chiến lược tiếp thị cũng đóng vai trò quan trọng Thêm vào đó, sự gia nhập hoặc rời bỏ của các công ty lớn và sự gia tăng toàn cầu hóa trong ngành tạo ra những biến chuyển đáng kể Các yếu tố như thay đổi chi phí, hiệu suất, ảnh hưởng điều chỉnh và chính sách của chính phủ, cùng với sự thay đổi trong quan tâm xã hội, quan điểm và lối sống, cũng góp phần định hình ngành Cuối cùng, việc giảm bớt sự không chắc chắn và rủi ro kinh doanh là yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của ngành.
1.4.4.4 Những hành động chiến lược của các đối thủ cạnh tranh có khả năng thực hiện tiếp theo Để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh then chốt có thể sử dụng các điểm chính như quy mô cạnh tranh; ý đồ chiến lược; mục tiêu thị phần; vị trí/ tình huống cạnh tranh; chiến lược cạnh tranh
1.4.4.5 Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công
PHÂN TÍCH CÁC TIỀN ĐỀ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CONINCO
Tổng quan về Công ty CONINCO
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty CONINCO
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng – CONINCO
Kể từ ngày thành lập 16 tháng 4 năm 1979, Công ty CONINCO đã trải qua 35 năm xây dựng và phát triển, nhận được nhiều danh hiệu cao quý từ Đảng và Nhà nước, khẳng định vị thế là một trong những công ty hàng đầu trong Tập đoàn Tư vấn Xây dựng Việt Nam Được các Chủ đầu tư và khách hàng đánh giá cao về uy tín và khả năng thực hiện tư vấn cho các dự án lớn, phức tạp, CONINCO hiện nay hoạt động theo mô hình công ty đại chúng và đã thành công trong việc áp dụng mô hình Nhượng quyền thương mại cho các công ty thành viên Với sự hỗ trợ từ lãnh đạo các cấp và sự tin cậy từ khách hàng, thương hiệu CONINCO ngày càng phát triển mạnh mẽ Công ty cam kết thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, nhằm cung cấp dịch vụ và sản phẩm tốt nhất, góp phần vào sự phát triển bền vững của cộng đồng và đất nước.
- Logo và thương hiệu CONINCO
Logo của CONINCO được thiết kế với hình khối lập phương bền vững, biểu trưng cho ngôi nhà vững chắc, thể hiện sự tôn vinh chất lượng và sự hoàn hảo tối ưu.
Logo thể hiện mong muốn của triết lý “phát triển bền vững, chắc chắn cho tương lai” được phủ kín trên toàn cầu
- Địa chỉ: Số 4 – Phố Tôn Thất Tùng – Quận Đống Đa – Hà Nội
- Website: www.coninco.com.vn
2.1.2 Triết lý kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng - CONINCO là một doanh nghiệp đa ngành, chuyên tư vấn đầu tư và xây dựng trên toàn quốc Công ty hợp tác hiệu quả với nhiều tập đoàn kinh tế lớn toàn cầu, với mục tiêu phát triển bền vững cho cả mình và khách hàng Triết lý kinh doanh của CONINCO là "Chắc chắn cho tương lai".
2.1.3 Tầm nhìn của công ty
Với phương châm “Tầm nhìn toàn cầu - hành động thiết thực” và “Càng nhìn xa - càng hiệu quả”, chúng ta có thể giải quyết những vấn đề phức tạp một cách đơn giản và hiệu quả.
Kết nối mọi người thông qua sức hút tự nhiên giống như cách mà lực hấp dẫn tạo ra một thế giới liên kết Hãy trở thành mắt xích quan trọng trong chuỗi thương hiệu hàng đầu toàn cầu.
2.1.4 Sứ mệnh của công ty
- Cho khách hàng: Cung cấp dịch vụ tư vấn chất lượng, hiệu quả, đem lại lợi ích gia tăng cho khách hàng ngay hiện tại và trong tương lai
- Cho cộng đồng: Đem lại những giá trị phát triển bền vững cho môi trường, tiện nghi cho cuộc sống và chắc chắn cho tương lai
- Cho môi trường làm việc: Hành động để cùng tạo dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, tự chủ, xây dựng thương hiệu cá nhân
2.1.5 Văn hóa của công ty
Xây dựng văn hóa để tạo nên thương hiệu Trái tim văn hóa của CONINCO là Tâm - Đức Trong đó:
Xây dựng giá trị đạo đức là nền tảng cho mọi giá trị và là yếu tố then chốt để tạo ra một thương hiệu bền vững CONINCO cam kết xây dựng lòng tin với khách hàng, nâng cao uy tín và mang lại sự tin cậy, tận tâm cũng như lòng trung thành.
Xây dựng văn hóa “biết ơn và chia sẻ” tại CONINCO không chỉ thể hiện lòng “biết ơn truyền thống” mà còn nhấn mạnh khẩu hiệu “chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm” Điều này giúp đào tạo nguồn lực hiệu quả và duy trì sự phát triển rực rỡ của văn hóa CONINCO.
Xây dựng tư duy hành động và không ngừng đổi mới là chìa khóa để mang đến những giải pháp hiệu quả và tiện ích cho khách hàng, đồng thời hướng tới giá trị bền vững cho cộng đồng và tương lai.
Xây dựng môi trường làm việc tôn trọng nhân viên, nơi mỗi cá nhân đều cống hiến tâm huyết cho sự phát triển của thương hiệu Mỗi nhân viên là đại diện cho văn hóa CONINCO, góp phần truyền tải giá trị văn hóa này đến khách hàng và cộng đồng.
“Tôi tư duy là tôi tồn tại”
Nhân viên CONINCO được khuyến khích phát huy sự sáng tạo và không ngại thất bại Với thái độ "tôi làm được", họ nỗ lực vượt qua bản thân và thỏa mãn sự tò mò, luôn tìm kiếm giải pháp cho công việc của mình.
“Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”
Lòng yêu nghề và sự đam mê là yếu tố quyết định tạo nên thành công tại CONINCO Từ lãnh đạo đến nhân viên tạp vụ, tất cả đều nỗ lực xây dựng thương hiệu cá nhân và vị trí không thể thiếu của mình Khi khách hàng trải nghiệm dịch vụ của CONINCO, họ sẽ nhận thấy sự nhiệt thành, tính chuyên nghiệp và sự khác biệt mà chúng tôi mang lại.
“Đoàn kết là sức mạnh”
Gia đình CONINCO, mỗi nhân viên của CONINCO là một base của chuỗi ADN mang “gen” CONINCO, tạo nên một sự khác biệt mà khách hàng tìm đến với
CONINCO cam kết vượt qua thử thách bằng sự đoàn kết và nỗ lực chung Những giá trị này đang được thực hiện để xây dựng sức mạnh và đạt được thành công bền vững.
“Chia sẻ để lớn mạnh”
Chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm là chìa khóa cho sự phát triển bền vững Từ sự chia sẻ, cuộc sống bắt đầu và chỉ có sự chia sẻ mới mang lại giá trị lâu dài Đây chính là triết lý cốt lõi trong hoạt động và phát triển của CONINCO.
2.1.7 Hành động của toàn thể công ty
Nhân viên chính là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty
Nhân viên CONINCO xây dựng tính cách làm việc dựa trên bốn giá trị cốt lõi: Tâm, Đức, Trí, và Khiêm "Tâm" thể hiện sự tận tâm, trách nhiệm và tinh thần đoàn kết; "Đức" nhấn mạnh sự chính trực, trung thực và uy tín; "Trí" khuyến khích sự tìm tòi, sáng tạo và tiên phong; và "Khiêm" là cầu thị, học hỏi và khiêm tốn Việc áp dụng những giá trị này vào hành động cụ thể nhằm mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng, lợi ích cho cộng đồng và bền vững cho tương lai là phương châm hành động của từng cá nhân tại CONINCO.
Xây dựng giá trị nền tảng của Công ty
Trọng Tín là yếu tố then chốt cho sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào CONINCO luôn đặt uy tín với khách hàng lên hàng đầu, tạo niềm tin và thu hút khách hàng đến với mình Sự tin cậy của CONINCO giúp khách hàng yên tâm về sự lựa chọn của họ, từ đó góp phần vào thành công chung của công ty.
Tổng quan về chiến lược phát triển Công ty CONINCO
- Thăm dò khai thác mỏ; Trồng rừng và phát triển cây công nghiệp [3, tr.21]
2.2 Tổng quan về chiến lƣợc phát triển Công ty CONINCO
2.2.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty CONINCO
Công ty CONINCO là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập từ việc sáp nhập Viện Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng với Công ty Kiểm định Xây dựng Tiền thân của CONINCO là Viện Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng, trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản nhà nước, được thành lập theo Nghị định 156.
Vào ngày 16/4/1979, Hội đồng Chính phủ đã thành lập Viện Công nghệ và Tổ chức xây dựng Qua 25 năm phát triển, Viện đã trải qua nhiều lần đổi tên để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của từng thời kỳ, từ Viện Công nghệ và Tổ chức xây dựng (1985-1988) đến Viện Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng (1988-1994) Trong giai đoạn này, Viện tập trung vào nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và biên soạn tiêu chuẩn phục vụ ngành xây dựng Đến năm 1994, Viện đã sáp nhập với Công ty Kiểm định Xây dựng, hình thành Công ty Tư vấn Công nghệ Thiết bị và Kiểm định Xây dựng, mang thương hiệu CONINCO Ngày 22/12/2006, Bộ Xây dựng đã ban hành Quyết định 1770/QĐ-BXD về việc chuyển đổi Công ty.
Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng, viết tắt là CONINCO, đã trải qua một quá trình phát triển đáng kể Từ khi thành lập, CONINCO không ngừng mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn công nghệ và thiết bị trong lĩnh vực xây dựng, khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Vào ngày 26/7/1979, Chủ nhiệm Ủy ban Xây dựng Cơ bản Nhà nước đã ban hành quyết định 60/UB/TCCB, quy định về cơ cấu tổ chức và chức năng của Viện Nghiên cứu Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng, trở thành cơ quan nghiên cứu trung tâm về cơ giới hóa trong ngành xây dựng Trong giai đoạn đầu (1979-1981), Viện tập trung vào nghiên cứu khoa học và quản lý ngành để phù hợp với chiến lược phát triển chung Tuy nhiên, từ năm 1981, nguồn kinh phí hạn chế và khủng hoảng kinh tế đã ảnh hưởng đến đời sống cán bộ, buộc Viện phải thực hiện dịch vụ sản xuất để cải thiện điều kiện sống Các dịch vụ tư vấn như thiết kế và thi công nhà xưởng cũng được phát triển, cùng với việc xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu.
2.2.1.2 Giai đoạn 1985 ~ 1988 Đổi tên Viện thành Viện Công nghệ và Tổ chức Xây dựng Trong các năm từ
Từ năm 1985 đến 1988, Viện đã tiến hành xây dựng cơ bản để mở rộng trụ sở và nâng cao nguồn nhân lực, đồng thời phát triển chiến lược và kế hoạch nghiên cứu khoa học kỹ thuật dài hạn cho giai đoạn 1985-1990 Chiến lược tập trung vào ba nhóm chính: (i) nghiên cứu khoa học, bao gồm hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất xây dựng; (ii) tham gia quản lý ngành; và (iii) phát triển dịch vụ kỹ thuật nhằm cải thiện đời sống cán bộ nhân viên, như thi công và cải tạo Nhà máy điện cơ thống nhất.
Trong giai đoạn này, Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước đã được sáp nhập vào Bộ Xây dựng, trong khi Viện đã được đổi tên thành Viện Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng.
Vào ngày 14 tháng 4 năm 1988, Chính phủ đã ban hành Nghị định 59/HĐBT quy định chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Bộ Xây dựng, trong đó bao gồm các Viện nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật Viện Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng trở thành một đơn vị nghiên cứu trực thuộc Bộ Xây dựng, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của Viện Trong giai đoạn này, Viện thực hiện ba công việc quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững, mà nếu thiếu một trong ba công việc này, Viện sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển.
Viện tiến hành các đề tài nghiên cứu khoa học nhằm phục vụ sản xuất và khẳng định rõ các lĩnh vực nghiên cứu của mình, từ đó xác định vị thế không thể thiếu trong ngành xây dựng.
- Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật gồm nhà làm việc, các máy móc thiết bị phục vụ nghiên cứu
Phát triển dịch vụ kỹ thuật nhằm tạo nguồn kinh phí cho ba mục tiêu chính: hỗ trợ nghiên cứu khoa học, triển khai dịch vụ kỹ thuật vào thực tiễn, và xây dựng cơ sở vật chất cho Viện Đồng thời, việc này cũng góp phần nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên.
Từ năm 1993, một số Viện nghiên cứu và thiết kế thuộc Bộ Xây dựng đã chuyển đổi thành Công ty tư vấn, hoạt động độc lập theo mô hình Công ty nhà nước Ngày 23/6/1994, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ký quyết định thành lập Công ty Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng, sáp nhập Viện Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng với Công ty Kiểm định Xây dựng Công ty thực hiện nhiều nhiệm vụ như thiết kế tổ chức thi công, tư vấn công nghệ xây dựng, tư vấn đầu tư và lập dự án Các trung tâm tư vấn mới cũng được thành lập, bao gồm trung tâm phát triển hạ tầng và trung tâm kiểm định môi trường Qua đó, công ty đã trở thành một trong những doanh nghiệp tư vấn hàng đầu, cung cấp dịch vụ trọn gói cho các dự án đầu tư, đồng thời tăng cường năng lực thiết bị và nhân lực để áp dụng công nghệ hiện đại trong quản lý dự án và chất lượng cho các công trình kỹ thuật cao.
Công ty CONINCO, ngay từ khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh, đã thiết lập các quy định quản lý chất lượng sản phẩm tư vấn và quy trình giám sát thi công nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001:2000 cùng với phần mềm thiết kế hiện đại như Microstran, Limssteel, Sap 2000, Etab, và Microsoft Project đã khẳng định chất lượng tư vấn xây dựng của công ty Đồng thời, CONINCO luôn chú trọng xây dựng và nâng cao uy tín thương hiệu, đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Sự ghi nhận thương hiệu CONINCO qua giải thưởng Sao vàng đất Việt vào tháng 9/2003 là một dấu ấn quan trọng, tôn vinh những nỗ lực của công ty trên thị trường.
Vào ngày 22/12/2006, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định 1770/QĐ-BXD chuyển Công ty Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng thành Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng, hoạt động như công ty con của VC Group với Tổng công ty Tư vấn Xây dựng Việt Nam giữ cổ phần chi phối Công ty có vốn điều lệ 22.000.000.000 đồng, trong đó nhà nước sở hữu 51% Để phát triển, Công ty CONINCO đã tập trung vào sản xuất kinh doanh, đổi mới quản lý, củng cố tổ chức, và nâng cao chất lượng tư vấn Công ty cũng đầu tư vào cơ sở vật chất, chú trọng đào tạo cán bộ, thực hiện nghiên cứu khoa học, tăng cường hợp tác quốc tế, cải thiện đời sống nhân viên, và khẳng định thương hiệu trên thị trường.
2.2.2 Nhận xét và tổng kết chiến lược phát triển của Công ty CONINCO trong giai đoạn 1979 đến nay
Qua tổng kết, phân tích trên cho thấy chiến lược phát triển của Công ty CONINCO có thể tóm lược ở hai giai thời kỳ chính như sau:
Trong giai đoạn 1979 đến 1994, Công ty CONINCO đã hoạt động như một cơ quan quản lý chuyên ngành về công nghệ và kiểm định xây dựng, tuân thủ chiến lược phát triển của Nhà nước và Bộ Xây dựng Hoạt động chủ yếu của công ty tập trung vào nghiên cứu ứng dụng trong lĩnh vực tư vấn xây dựng, nhưng chủ yếu chỉ dừng lại ở thiết kế và thi công các công trình nhỏ hoặc cải tạo sửa chữa, chưa mở rộng sang các sản phẩm tư vấn xây dựng chuyên sâu và phức tạp.
Kể từ năm 1994, Công ty CONINCO hoạt động độc lập theo Luật doanh nghiệp và Luật Công ty Cổ phần, với chiến lược phát triển tập trung vào việc đa dạng hóa dịch vụ tư vấn xây dựng như tư vấn lập dự án, thiết kế bản vẽ thi công, lập tổng dự toán, tư vấn đấu thầu, giám sát, và kiểm định chất lượng công trình Công ty cũng chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, thúc đẩy hợp tác quốc tế, nhượng quyền thương mại, triển khai nghiên cứu khoa học, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ.
Phân tích môi trường kinh doanh
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Bảng 2.1: Phân tích môi trường vĩ mô
Chính trị - pháp lý Kinh tế
Chính trị ổn định là nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh, mặc dù gần đây Trung Quốc đã gây căng thẳng trên Biển Đông, ảnh hưởng đến sản xuất của Việt Nam Tuy nhiên, nhờ sự chỉ đạo sáng suốt của Đảng và Chính phủ, kinh tế xã hội vẫn giữ được sự ổn định và môi trường đầu tư được quốc tế đánh giá cao, tạo ra thế mạnh cho Việt Nam trong việc thu hút đầu tư nước ngoài.
- Chính sách thuế phù hợp Đảm bảo không bị thất thoát, lãng phí, thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp
Chu kỳ kinh tế của Việt Nam có tần suất khoảng 9 đến 10 năm Hiện tại, dự báo cho thấy Việt Nam đang ở nửa đầu của chu kỳ kinh tế thứ 4 kể từ khi thực hiện đổi mới vào năm 1986.
- Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2013: GDP đạt 5,42% [Tổng Cục thống kê]
Tính đến cuối năm 2013, lãi suất cho vay phổ biến dao động từ 8-11,5%/năm cho kỳ hạn ngắn và 11,5-13%/năm cho trung dài hạn Các lĩnh vực ưu tiên được áp dụng lãi suất 8-9%/năm cho ngắn hạn và 11-12%/năm cho trung dài hạn, trong khi các lĩnh vực khác có lãi suất từ 9-11%/năm và 11,5-13%/năm Đặc biệt, một số doanh nghiệp có tình hình tài chính ổn định có thể được hưởng lãi suất ưu đãi hơn.
Chính sách thương mại hiện nay tập trung vào việc hội nhập và phát triển thương mại với các quốc gia trên toàn cầu Để thực hiện điều này, cần đổi mới thương mại qua ba lĩnh vực chính: (i) cải tiến các công cụ chính sách thương mại, (ii) nâng cao quyền kinh doanh ngoại thương, và (iii) tự do hóa cơ chế quản lý ngoại hối.
Giai đoạn gần đây, một số bê bối liên quan đến các dự án xây dựng sử dụng vốn ODA, đặc biệt là dự án đường cao tốc Đông Tây, đã tác động tiêu cực đến mối quan hệ giữa Việt Nam và các đối tác quốc tế.
Nhật Bản; điều đó gây ảnh hưởng đến thị trường tư vấn xây dựng Tuy nhiên
Chính phủ Việt Nam đang tích cực triển khai các biện pháp nhằm xử lý nghiêm các hành vi sai trái, qua đó thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong quan hệ quốc tế của Việt Nam.
Nam với bạn bè quốc tế và thu hút đầu tư, đặc biệt là các dự án của ODA
- Chính sách phân phối của cải xã hội:
Kết hợp nhiều hình thức phân phối trong đó phân phối theo kết quả lao động và hiệu quả kinh tế là chính
- Luật bảo vệ môi trường: Số
Luật Cạnh tranh và Hạn chế Độc quyền, được ban hành vào ngày 03/12/2004, nhằm mục tiêu tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh và minh bạch Luật này khuyến khích các phương án và dự án sản xuất kinh doanh hiệu quả, đồng thời cho phép vay vốn với lãi suất chỉ từ 7-7,5% mỗi năm.
- Cung tiền: Cung tiền biến động tạo ra nhiều khó khăn cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Lạm phát năm 2013 là 6,04%; đây là mức thấp nhất trong 10 năm vừa qua
- Thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi sáu tháng đầu năm
Năm 2013, tỷ lệ thất nghiệp ước tính đạt 2,28%, với khu vực thành thị là 3,85% và khu vực nông thôn là 1,57% So với năm 2012, tỷ lệ này có sự gia tăng, khi năm trước đó ghi nhận là 1,96%; 3,21%; và 1,39% Tỷ lệ thiếu việc làm trong sáu tháng đầu năm 2013 ước tính là 2,95%, trong đó khu vực thành thị là 1,76% và khu vực nông thôn là 3,47% Dữ liệu năm 2012 tương ứng là 2,74%; 1,56%; và 3,27% Từ đó, có thể thấy rằng tỷ lệ thất nghiệp đang có xu hướng gia tăng do các doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tiền lương: Mức lương cơ bản đã tăng lên Tuy nhiên người lao động vẫn gặp nhiều khó khăn do giá cả biến động tăng và lạm phát
- Chi phí năng lượng: Việt Nam đặt mục tiêu giảm 20%~30% chi phí năng lượng
Văn hóa – xã hội Công nghệ
- Tốc độ tăng dân số: giảm, hiện nay dân số Việt Nam khoảng 90 triệu người
- Phân phối thu nhập: Đa dạng, trong đó phân phối theo kết quả lao động và hiệu quả kinh tế là chính
- Thay đổi lối sống: Tốc độ đô thị hóa nhanh làm thay đổi lối sống của một số bộ phân dân cư
- Trình độ giáo dục: Tăng cao
- Tiêu dùng: Hàng hóa đa dạng, nhu cầu tiêu dùng tăng
- Ngân sách khoa học công nghệ: Khoảng 2% tổng chi ngân sách
- Ngân sách của ngành cho nghiên cứu phát triển: ít
- Tốc độ chuyển giao công nghệ nhanh, đặc biệt là công nghệ thông tin; một số công nghệ cũ không phù hợp thị hiếu, nhu cầu bị thải loại
- Có nhiều phát minh mới
Qua phân tích ta thấy:
Môi trường vĩ mô hiện tại tại Việt Nam đang tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty CONINCO, với sự ổn định chính trị và GDP tăng 5,42% trong nửa đầu chu kỳ kinh tế thứ 4 Những yếu tố này mở ra nhiều cơ hội cho công ty trong việc đầu tư phát triển các khu đô thị và khu công nghiệp mới, đồng thời giúp mở rộng thị trường tư vấn và chuyển giao công nghệ xây dựng Mặc dù có một số biến động chính trị liên quan đến vấn đề Biển Đông, nhưng chúng chưa ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Lạm phát cao và chỉ số giá tiêu dùng tăng, cùng với tỷ lệ lãi suất cao và khó khăn trong việc tiếp cận vay vốn, đã tạo ra thách thức lớn cho các nhà đầu tư, đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản và thi công xây dựng.
2.3.2 Phân tích môi trường ngành
Bảng 2.2: Tổng hợp phân tích ngành
1 Các đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành
1.1 Quy mô thị trường tư vấn xây dựng: Việt Nam, các nước Đông Nam Á và một số nước khác trong khu vực châu Á
Quy mô ganh đua cạnh tranh:
- Cạnh tranh chủ yếu về thương hiệu, thị phần tư vấn;
- Sự đa dạng các loại hình sản phẩm, dịch vụ tư vấn;
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ;
- Nhân lực tư vấn chất lượng cao;
- Giá cả; chi phí tư vấn;
- Sự tin tưởng, sự hài lòng của khách hàng, đối tác đối với doanh nghiệp;
- Năng lực về công nghệ, thiết bị, tiến bộ khoa học kỹ thuật;
- Khả năng chăm sóc khách hàng…
Tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng: Tăng trưởng thị trường theo loại hình, sản phẩm dịch vụ tư vấn như sau:
- Tư vấn giám sát: thị trưởng mở rộng, tăng trưởng nhanh
- Tư vấn thiết kế: thị trường bão hòa, tăng trưởng chậm
Thị trường thi công xây dựng hiện đang rơi vào tình trạng bão hòa, với nhiều dự án bất động sản đã được triển khai Tuy nhiên, sự thiếu hụt vốn và tình trạng đóng băng của thị trường đã khiến cho hoạt động thi công xây dựng trở nên trầm lắng hơn.
- Tư vấn kiểm định chất lượng: thị trường phát triển nhanh và mở rộng
- Các loại hình tư vấn xây dựng khác: tốc độ tăng thị trường ở mức độ trung bình
1.4 Số các đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ:
Ngành tư vấn xây dựng hiện có nhiều công ty hoạt động, trong đó nổi bật là các đơn vị tư vấn xây dựng thuộc nhà nước, sở hữu năng lực chuyên môn và tài chính vững mạnh, đóng vai trò dẫn dắt thị trường tư vấn xây dựng.
Các công ty tư vấn xây dựng nhỏ thường chuyên hoạt động trong các thị trường ngách, tập trung vào việc tư vấn cho các công trình nhỏ lẻ Tuy nhiên, những công ty này gặp khó khăn trong việc cạnh tranh khi thực hiện tư vấn xây dựng cho các dự án lớn.
Sự gia tăng số lượng công ty tư vấn xây dựng dẫn đến cạnh tranh ngày càng khốc liệt Các công ty tư vấn nước ngoài, với lợi thế về vốn, kinh nghiệm và công nghệ tiên tiến, chiếm ưu thế trong việc tham gia các dự án ODA.
1.5 Số lượng khách hàng: Chủ đầu tư lớn và các khách hàng khác có nhu cầu về tư vấn xây dựng công trình là rất tiềm năng
1.6 Tính liên kết: Các công ty ở trong chuỗi giá trị có liên kết tiến ở mức độ trung bình
Ngành tư vấn xây dựng có tính dễ dàng trong việc gia nhập và rời bỏ, nhưng lại yêu cầu một nguồn vốn đầu tư lớn và đội ngũ cán bộ chuyên môn phải có năng lực cao.
Phân tích đánh giá nội bộ
2.4.1 Phân tích về sơ đồ tổ chức, quản lý công ty
Công ty CONINCO được tổ chức theo mô hình công ty đại chúng, như thể hiện trong sơ đồ tổ chức Cấu trúc bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban tổng giám đốc, Hội đồng khen thưởng kỷ luật, Hội đồng khoa học kỹ thuật, các phòng quản lý, đơn vị sản xuất, phòng thí nghiệm hợp chuẩn, cùng với các công ty con, công ty liên doanh và công ty nhận quyền thương mại Điều này cho thấy cơ cấu tổ chức của CONINCO hoàn toàn phù hợp với mô hình hoạt động của một công ty đại chúng.
2.4.2 Đánh giá năng lực chuyên môn cán bộ, nhân viên Công ty
Bảng kê khai năng lực chuyên môn của cán bộ: (Xem phụ lục)
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực công ty CONINCO
Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty CONINCO cho thấy 88% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, trong khi 12% còn lại là cán bộ có trình độ cao đẳng, kỹ thuật viên và nhân viên phục vụ Điều này chứng tỏ rằng Công ty CONINCO sở hữu đội ngũ nhân lực có trình độ cao, đáp ứng tốt yêu cầu tư vấn chất lượng cao trong ngành xây dựng.
Công ty CONINCO sở hữu nguồn nhân lực đa dạng với nhiều chuyên ngành, trong đó nổi bật là Kết cấu và công nghệ xây dựng chiếm 38,12%, Kiến trúc sư 9%, Giao thông – thủy lợi 11,7%, Kinh tế xây dựng 10,85%, và Điện – điện tử - cơ khí 8,5% Điều này thể hiện rõ thế mạnh của Công ty trong các lĩnh vực kết cấu, kiến trúc, công nghệ máy móc, điện tử, và kinh tế xây dựng.
Công ty CONINCO sở hữu thế mạnh nổi bật nhờ vào trình độ năng lực cao của đội ngũ cán bộ nhân viên Với sự đa dạng trong các ngành nghề, công ty có khả năng triển khai và mở rộng nhiều loại hình tư vấn xây dựng.
2.4.3 Đánh giá năng lực về máy móc thiết bị của Công ty
Công ty CONICO sở hữu một bảng kê khai phương tiện thiết bị phục vụ cho công tác tư vấn xây dựng, cho thấy số lượng máy móc hiện đại và đồng bộ Điều này khẳng định sự chuyên nghiệp và khả năng đáp ứng nhu cầu tư vấn của công ty.
Công ty CONINCO sở hữu phòng Lab thí nghiệm đạt chuẩn ISO 9001:2008, đây là một lợi thế cạnh tranh quan trọng giúp công ty trở thành nhà tư vấn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực thí nghiệm, kiểm định chất lượng, cũng như tư vấn giám sát và quản lý dự án.
2.4.4 Đánh giá năng lực tài chính của Công ty
Công ty CONINCO đã đạt được tỷ suất lợi nhuận/vốn 51,46% (trước thuế) trong bối cảnh thị trường bất động sản đang trầm lắng, điều này không chỉ giúp công ty đóng góp 16,86 tỷ vào ngân sách nhà nước mà còn nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên và cổ đông Tuy nhiên, công ty cần cải thiện các biện pháp thu hồi nợ từ khách hàng, hiện tại là 72,6 tỷ đồng, và xây dựng kế hoạch trả nợ hợp lý để đảm bảo an toàn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, với tổng nợ phải trả là 223,34 tỷ đồng.
2.4.5 Đánh giá công tác marketing
CONINCO đã thành công trong việc khai thác thị trường trên ba miền Bắc, Trung, Nam thông qua phòng thị trường và phòng đầu tư, đồng thời mở rộng hoạt động tư vấn sang các nước Đông Nam Á Thương hiệu CONINCO hiện đã trở thành một tên tuổi mạnh trong ngành xây dựng, đặc biệt nổi bật trong các lĩnh vực tư vấn giám sát và quản lý dự án, tư vấn kiểm định chất lượng công trình, tư vấn thiết kế xây dựng và nhiều dịch vụ tư vấn khác.
Công ty CONINCO đã xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của Bộ nhận diện thương hiệu, với biểu tượng Logo thể hiện sự bền vững và cam kết đạt đến đỉnh cao chất lượng toàn cầu Tên thương hiệu dễ nhớ, dễ nhận biết và đã được đăng ký sở hữu độc quyền tại Cục Sở hữu trí tuệ, cho phép công ty sử dụng thương hiệu này lâu dài trên toàn thế giới Với năng lực vượt trội, CONINCO đã quảng bá và nhượng quyền thương hiệu rộng rãi, tham gia vào nhiều dự án lớn như Tư vấn giám sát Trung tâm hội nghị quốc gia và Sân vận động Mỹ Đình Nhiều công ty như CONINCO MI, CONINCO INVEST, và CONINCO SOUTH đã nhận nhượng quyền thương hiệu từ CONINCO, khẳng định vị thế và sự phát triển của thương hiệu trong ngành tư vấn.
Công ty CONINCO đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá, bao gồm Cúp vàng chất lượng xây dựng Việt Nam năm 2010 cho hàng loạt công trình xuất sắc, cùng với Huy chương lao động Hạng nhì và nhiều danh hiệu cao quý khác (Tham khảo Bảng tổng hợp danh mục thi đua khen thưởng của Công ty).
Công ty CONINCO đã thành công trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu dựa trên chất lượng, sự tận tâm và lòng tin từ khách hàng đối với sản phẩm tư vấn Nhiều dự án hiện đã treo biển tư vấn của Công ty, chứng minh hiệu quả của hoạt động Marketing Để phát triển thương hiệu CONINCO trên thị trường quốc tế, Công ty nên mạnh dạn thực hiện việc nhượng quyền thương hiệu cho các tổ chức trong nước và quốc tế có năng lực.
2.4.6 Đánh giá công tác tài chính kế toán
Công tác kế toán thực hiện theo chuẩn mực kế toán kiểm toán Việt Nam
2.4.7 Đánh giá công tác sản xuất và tác nghiệp
Các dự án lớn được điều hành và sản xuất dưới sự giám sát của Hội đồng khoa học kỹ thuật, phòng quản lý kỹ thuật, phòng kinh tế kế hoạch cùng với sự phối hợp của các phòng ban khác.
Các dự án và các công việc tư vấn được thực hiện theo quy trình ISO 9001-
Năm 2008, các kỹ sư tư vấn chuyên nghiệp với trình độ chuyên môn cao đã đối mặt với nhiều rủi ro trong quá trình sản xuất tác nghiệp Những rủi ro này chủ yếu xuất phát từ yêu cầu thay đổi khách quan của chủ đầu tư, cũng như từ các phần mềm tính toán và thiết bị thí nghiệm.
Công ty CONINCO đã thể hiện năng lực vượt trội trong sản xuất và tác nghiệp, với nhiều giải thưởng chất lượng vàng cho các công trình xây dựng Tuy nhiên, do đặc thù công việc tư vấn ngoài hiện trường, việc kiểm soát chất lượng phụ thuộc vào các kỹ sư tư vấn, dẫn đến nguy cơ rủi ro đạo đức Vì vậy, công ty cần tăng cường các biện pháp kiểm tra, giám sát và nâng cao nhận thức về trách nhiệm cá nhân, đồng thời phát huy những phẩm chất tốt đẹp đã xây dựng trong thời gian qua.
2.4.8 Đánh giá công tác quản trị nhân sự
Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như thử việc, xây dựng đề cương thử việc, và báo cáo kết quả thử việc Sau đó, ứng viên sẽ bảo vệ báo cáo trước hội đồng thi tuyển, tiến hành đánh giá và cuối cùng ký kết hợp đồng lao động nếu trúng tuyển.
Phân tích SWOT Công ty CONINCO
Bảng 2.4: Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty CONINCO
Môi trường bên ngoài DN
Môi trường nội bộ DN
1 Khoa học công nghệ phát triển đã tác động tới ngành xây dựng
2 Chính sách của Chính phủ trong việc đô thị hóa, hiện đại hóa đất nước
3 Mật độ phân bố dân cư ở nông thôn và thành thị chưa cân xứng
4 Các trụ sở cơ quan nhà nước, các công ty khai thác sử dụng lâu ngày đã xuống cấp
5 Nhu cầu của nhân dân về một cuộc sống văn minh, lành mạnh
1 Đối thủ cạnh tranh mạnh Sức ép của các khách hàng và nhà cung cấp
2 Yêu cầu về chất lượng công trình Sức ép về giá tư vấn của các Chủ đầu tư và của thị trường
3 Xuất hiện các liên doanh, tập đoàn xây dựng lớn
4 Các văn bản quy định, hướng dẫn thực hiện của Chính phủ chưa đồng bộ, còn nhiều biến động
5 Các biến động về thị trường tài chính
1 Có nguồn vốn 22 tỷ đáp ứng tốt cho các hoạt động tư vấn xây dựng Máy móc thiết bị chuyên dụng hiện đại Nguồn nhân lực chất lượng cao
1 Tận dụng thế mạnh về thương hiệu, năng lực kinh nghiệm của công ty để đấu thầu các dự án lớn của Nhà nước
2 Tận dụng thế mạnh của
1 Tận dụng thế mạnh của đội ngũ tư vấn trình độ cao để vượt qua sức ép của các đối thủ cạnh tranh và của các chủ đầu tư
CONINCO mạnh trong thị trường tư vấn
3 Năng lực, kinh nghiệm tốt là thế mạnh trong việc đấu thầu tư vấn các công trình lớn trong nước và quốc tế
4 Có liên kết với các Tổng công ty lớn khác
5 Chất lượng sản phẩm tư vấn cao Có mô hình quản lý chất lượng theo ISO
6 Đăng ký kinh doanh nhiều ngành nghề đội ngũ tư vấn để phát triển các nhóm tư vấn quản lý dự án, thiết kế chuyên nghiệp xâm nhập và khai thác phát triển trên các thị trường mới Đáp ứng nhu cầu sống ngày càng cao của nhân dân
3 Khai thác tối đa hiệu suất làm việc của máy móc thiết bị và của Phòng Lab thí nghiệm
4 Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm tư vấn với chất lượng cao
2 Tận dụng thương hiệu mạnh, năng lực kinh nghiệm để vượt qua các rào cản từ các quy định của nhà nước trong công tác đấu thầu các công trình lớn
3 Khai thác sử dụng nguồn vốn hợp lý tránh tác động xấu mang lại từ thị trường tài chính Tăng cường các biện pháp thu hồi nợ trong kinh doanh
4 Khai thác các gói sản phẩm tư vấn mới nhằm đối phó với áp lực cạnh tranh của các đối thủ
1 Sự hoạt động chưa hiệu quả trong công tác khai thác, tìm kiếm thị trường
2 Mô hình quản lý ISO vận hành một cách máy móc sẽ làm chậm tiến độ thực hiện công tác tư vấn
3 Sản phẩm tư vấn xây dựng phụ thuộc vào trình độ và tâm huyết của các kỹ sư
1 Áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực quản lý nhằm nâng cao hiệu quả tư vấn và kiểm soát chất lượng
2 Các chính sách của Chính phủ là định hướng tốt trong công tác khai thác, tìm kiếm thị trường
3 Tham gia các dự án lớn,
1 Khắc phục cơ chế quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để đối phó với sức ép về giá và tiến độ thực hiện của các chủ đầu tư
2 Khắc phục cơ chế quản lý để giảm áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà tư vấn
4 Work group chưa được triển khai mạnh
5 Công tác đào tạo lãnh đạo các cấp chưa mạnh đồng bộ là môi trường đào tạo tốt cho các kỹ sư tư vấn Giúp nâng cao năng lực lãnh đạo, tổ chức thực hiện và tinh thần làm việc nhóm của các cá nhân cung cấp
3 Nâng cao tinh thần văn hóa doanh nghiệp để tạo môi trường làm việc thân thiện Tạo uy tín tốt với khách hàng và sự tôn trọng của các đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.3 nêu rõ nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh và phát triển cho công ty Việc áp dụng các chiến lược này cần phải linh hoạt và phù hợp với từng gói sản phẩm tư vấn của doanh nghiệp.
Công ty CONINCO, một trong những công ty cổ phần tư vấn xây dựng hàng đầu tại Việt Nam, đã có 35 năm kinh nghiệm và phát triển Trong từng giai đoạn lịch sử, CONINCO đã điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm kinh tế xã hội của đất nước Giai đoạn đầu (1979-1994), công ty tập trung vào nghiên cứu và tư vấn xây dựng theo định hướng chiến lược của ngành và quốc gia.
Từ năm 1994 đến nay, Công ty CONINCO đã điều chỉnh chiến lược phát triển để đáp ứng nhanh chóng với sự biến đổi của thị trường và yêu cầu cao từ khách hàng, tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ kết hợp với khai thác thế mạnh nội lực của công ty Chất lượng, tiến độ và sự tin tưởng của khách hàng luôn được xem là nền tảng cho sự phát triển bền vững Ngoài ra, CONINCO cũng áp dụng các chiến lược cạnh tranh và chức năng để đạt được mục tiêu phát triển trong sản xuất và kinh doanh.
Để phát triển hiệu quả cho một Công ty Tư vấn Xây dựng, việc hoạch định chiến lược là rất quan trọng, bao gồm xác định mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn Cần phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, đồng thời đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích SWOT hoặc các công cụ khác Dựa vào kết quả này, công ty cần lựa chọn các chiến lược trọng tâm phù hợp với nguồn lực và định hướng ngắn hạn hoặc dài hạn, từ đó ưu tiên thực hiện các chiến lược cần thiết.
