TIEU LUAN PHÂN TÍCH các yếu tố QUYẾT ĐỊNH đến sự THÀNH CÔNG HAY sự THẤT bại của một THƯƠNG vụ sáp NHẬP MUA lại (ma)

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA TÀI CHÍNH TIỂU LUẬN MÔN HỢP NHẤT, SÁP NHẬP VÀ CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG HAY SỰ THẤT BẠI CỦA MỘT THƯƠNG VỤ SÁP NHẬP MUA LẠI (MA) GVHD TS NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN HỌC VIÊN NGUYỄN THỊ THANH NHÃ MÃ SỐ HỌC VIÊN 201114027 LỚP KẾ TOÁN KHÓA CAO HỌC CH K30 1 TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12 NĂM 2021 MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SÁP NHẬP MUA LẠI DOANH NGHIỆP 6 1 1 Khái niệm chung về sáp nhập mua.

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA TÀI CHÍNH TIỂU LUẬN MÔN HỢP NHẤT, SÁP NHẬP VÀ CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG HAY SỰ THẤT BẠI CỦA MỘT THƯƠNG VỤ SÁP NHẬP - MUA LẠI (M&A) GVHD: TS NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN HỌC VIÊN: NGUYỄN THỊ THANH NHÃ MÃ SỐ HỌC VIÊN: 201114027 LỚP: KẾ TỐN KHĨA: CAO HỌC CH K30.1 TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12 NĂM 2021 MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU ……… CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SÁP NHẬP - MUA LẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chung sáp nhập - mua lại doanh nghiệp (Merger & Acquisition M&A): … 1.2 Các điều kiện sáp nhập mua lại (M&A) doanh nghiệp thời kỳ phát triển:…… .…….… 1.3 Các hình thức sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp: ……… .10 1.4 Quy trình hiệu cho hoạt động sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp: .…11 1.5 Giới thiệu số dịch vụ hoạt động sáp nhập-mua lại (M&A) doanh nghiệp Việt Nam: ………… 12 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI (M&A) TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 14 2.1 Tình hình chung hoạt động sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp giới: … 14 2.2 Thực trạng hoạt động thương vụ M&A tiêu biểu Việt Nam:…….….17 2.2.1 Hoạt động sáp nhập mua lại doanh nghiệp (DN) Việt Nam phân thành ba giai đoạn, cụ thể: 17 2.2.2 Một số thương vụ M&A tiêu biểu Việt Nam giai đoạn nay: 19 CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC THƯƠNG VỤ SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI (M&A) DOANH NGHIỆP 21 3.1 Các thương vụ sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp thành công: 21 3.1.1 Phân tích thương vụ M&A thành cơng Dell Computer Corp Tập đoàn EMC Corporation: .21 3.1.2 Phân tích thương vụ Tập đồn Thai Beverage (ThaiBev) Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gịn (Sabeco) thực thành cơng: 22 3.1.3 Các yếu tố định đến thành công thương vụ M&A: 23 3.2 Các thương vụ sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp thất bại: 24 3.2.1 Thương vụ đấu thầu thất bại Cơng ty dầu khí hải ngoại Trung Quốc (CNOOC) mua lại UNOCAL Mỹ với giá 18,5 tỷ USD: 24 3.2.2 Thương vụ M&A thất bại SAIC Ssangyong Motor: 25 3.2.3 Các yếu tố định đến thất bại thương vụ M&A: 26 3.3 Phân tích yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A nói chung Các yếu tố làm nên giá trị thương vụ M&A thành công: 3.3.1 Các yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A nói chung: 27 3.3.2 Các yếu tố làm nên giá trị thương vụ M&A thành công:………………………31 PHẦN IV: KẾT LUẬN………………………………………………………… ….32 TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………… ………………… 33 LỜI MỞ ĐẦU Trong năm qua phong trào sáp nhập mua lại (M&A) đóng vai trị quan trọng tăng trưởng khả cạnh tranh công ty phát triển không ngừng Các hoạt động sáp nhập mua lại quan trọng để phát triển khả tạo giá trị doanh nghiệp với mục đích tìm kiếm thị trường quy mơ phù hợp để cạnh tranh doanh nghiệp, tăng trưởng phát triển ngành làm cho cạnh tranh gay gắt Yếu tố thời gian giành thị phần nguyên nhân quan trọng họat động sáp nhập mua lại (M&A), ưu tiên phát triển nội Các yếu tố kinh tế, tài luật pháp ảnh hưởng đến hoạt động thương vụ M&A, tạo gọi “làn sóng” Ngày nay, M&A khơng phải kiện bất thường mà lựa chọn chiến lược thực cho công ty đường phát triển họ Tuy nhiên, hoạt động M&A có rủi ro thất bại cao số trường hợp lợi nhuận từ khoản đầu tư thấp giá phải trả để mua lại công ty Trong bối cảnh thị trường tồn cầu nay, nơi mà tính cạnh tranh cao đặc điểm doanh nghiệp, khả cạnh tranh lợi khả sử dụng đổi sản phẩm dịch vụ đóng vai trò quan trọng việc tạo doanh thu cao tồn tương lai Đổi ứng dụng thực tế phát minh khám phá vào quy trình, sản phẩm dịch vụ nhằm đảm bảo mang lại kết tốt cho cơng ty, có tác động tích cực đến khả cạnh tranh thành công lâu dài công ty Đặc biệt, chiến lược phát triển đổi nào, bên bên sáp nhập mua lại (M&A) thường phản ứng hiệu nhu cầu tích hợp nhanh chóng yếu tố đổi vào mơ hình kinh doanh, đặc biệt bối cảnh động Hoạt động sáp nhập-mua lại (M&A) tiếp tục phát triển theo chiều rộng chiều sâu nước toàn giới, thời điểm kinh tế thời điểm kinh tế tăng trưởng tốt với thị trường chứng khốn cao Trước đó, thương vụ M&A chủ yếu diễn ngành thép, lượng, ô tô, tài ngân hàng Một số thương vụ M&A hai năm 2010 2011 ghi nhận thương vụ United Airlines hợp với Continental để xây dựng hãng hàng không lớn giới với giá trị lên tới 3,2 tỷ USD doanh thu dịch vụ hàng không 30 tỷ USD/năm nhờ dịch vụ hãng hàng không cung cấp cho 378 sân bay 10 thành phố Chẳng hạn trường hợp công ty tư nhân 3G Brazil mua lại hãng thức ăn nhanh với giá 3,3 tỷ USD Burger King Gần lĩnh vực khoa học máy tính cơng nghệ, vào năm 2015 việc DELL thâu tóm EMC với giá 67 tỷ USD, đến thương vụ đắt đỏ lịch sử ngành công nghệ Thương vụ M&A khởi xướng tập đoàn đa quốc gia kinh tế Nga, Trung Quốc, Ấn Độ Đông Âu Đồng thời giao dịch M&A giúp nước phát triển vươn thị trường tồn giới Như Cơng ty tô Nam Kinh Trung Quốc sử dụng 50 triệu bảng Anh để thơn tính hãng MG Rover Anh Phần lớn hoạt động M&A ngành CNTT ủng hộ việc mua lại công ty lớn thâu tóm cơng ty phát triển nhỏ thâu tóm phận cơng ty khác Trên thực tế, thay đổi kinh tế tồn cầu hóa gây buộc phải xem xét lại quan niệm truyền thống đổi Trong bối cảnh này, hội tụ lĩnh vực đòi hỏi khái niệm “đổi mới” phải nâng cấp cách hiểu trước Người tiên phong cho nguyên tắc đổi mở Chesbrough vào năm 2003 “Thời đại đổi mở” giải thích thay đổi mơ hình đổi truyền thống chuyển đổi từ đổi khép kín sang đổi mở dẫn đến việc bắt đầu nghiên cứu đổi vượt phạm vi doanh nghiệp (Chesbrough, 2003) Đặc biệt với gia tăng nghiên cứu đổi mở hoạt động R&D doanh nghiệp mối quan hệ hoạt động M&A đổi (mở) gần ý Một ngoại lệ gần công trình Miglietta cộng (2017) nêu bật cách số công ty niêm yết, gọi “Nhà vô địch cổ tức”, áp dụng số phương pháp tiếp cận đổi mở, việc sử dụng M&A để mua lại công ty cường độ công nghệ cao CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chung sáp nhập - mua lại doanh nghiệp (Merger & Acquisition - M&A): Ngày nay, cụm từ sáp nhập - mua lại (M&A) dường ln đơi với thực tế có khác biệt với Thuật ngữ sáp nhập mua lại (M&A) thường bị nhầm lẫn sử dụng thay cho Điều quan trọng phải hiểu khác biệt hai điều “Sáp nhập (Merger) định nghĩa hai tập đoàn đến với để tạo thành thực thể tồn hai thực thể trước (Boateng & Bjørtuft, 2008) Các tác giả học giả khác coi tích hợp văn hóa kế thừa pha trộn từ hai công ty ban đầu (Alistair & Mclean, 2010).” Từ sáp nhập (Merger) kết luận sau:  Sáp nhập (Merger): hình thức kết hợp hai cơng ty lại với có quy mơ đồng ý gộp cổ phần họ Công ty bị sáp nhập chuyển nhượng toàn tài sản, quyền, nghĩa vụ lợi ích hợp pháp cho cơng ty sáp nhập, đồng thời chấm dứt tồn công ty sáp nhập để trở thành công ty , xây dựng dựa điểm mạnh điểm yếu công ty bị sáp nhập Theo quan điểm Sheang, Hua&Tai (2000) Mua lại trình giành quyền sở hữu cơng ty thứ hai tích hợp vào cơng ty thứ xây dựng dựa điểm mạnh điểm yếu công ty mua lại Kết cuối nhắm mục tiêu cho sáp nhập mua lại phát triển doanh nghiệp cách nhanh chóng có lợi mức tăng trưởng nội sinh bình thường cho phép  Mua lại (Acquisition): doanh nghiệp mua tồn phần vốn góp, tài sản doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối doanh nghiệp ngành, nghề doanh nghiệp bị mua lại Người ta coi việc mua lại giao dịch doanh nghiệp tiếp quản hoạt động doanh nghiệp khác Công ty bị mua lại gọi “Công ty mục tiêu” công ty mua lại công ty khác gọi “Cơng ty thâu tóm” Do đó, cơng ty mục tiêu trở thành phần Công ty thâu tóm “Các nghiên cứu trước đưa nhiều luận điểm đối lập việc doanh nghiệp có nên từ chối đề nghị mua lại thực biện pháp phịng vệ hay khơng Những học giả phản đối việc áp dụng biện pháp phòng vệ cho rằng: Hoạt động M&A không tạo giá trị gia tăng cho cổ đông công ty mục tiêu mà cịn góp phần nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp thông qua việc đào thải nhà quản lý thiếu lực Mặt khác, khơng nghiên cứu lại lợi ích việc thực biện pháp phòng vệ như: gia tăng giá trị thặng dư mà cổ đông thu từ thương vụ M&A, hay tạo niềm tin cho đối tác chiến lược cơng ty, từ họ đầu tư nhiều để trì quan hệ bền chặt với doanh nghiệp Do đó, trước đưa định chấp nhận hay từ chối đề nghị mua lại, cổ đông cần nghiên cứu kỹ động chấp nhận hay từ chối nhà quản lý, cân nhắc lợi ích thiệt hại mà phải chịu.” “Đứng trước đề nghị mua lại công ty, cơng ty mục tiêu có hai lựa chọn: chấp nhận lời đề nghị từ chối tiến hành biện pháp phòng vệ Các biện pháp chống thâu tóm thường cơng ty mục tiêu sử dụng để phòng thủ, ngăn chặn hành động thâu tóm thù địch từ phía cơng ty đề nghị mua lại Trước hết, khái niệm thâu tóm thù địch làm rõ.”  Thâu tóm thù địch gì? “Hoạt động thâu tóm hay cịn gọi mua lại doanh nghiệp việc doanh nghiệp mua toàn phần tài sản doanh nghiệp khác đủ để kiếm sốt, chi phối tồn nhánh kinh doanh doanh nghiệp bị mua lại Căn vào tính chất tự nguyện bên tham gia, hoạt động thường diễn hai hình thức thâu tóm thân thiện thâu tóm thù địch - Thâu tóm thân thiện (friendly takeover): hoạt động thâu tóm có thiện chí, ủng hộ ban lãnh đạo hai bên công ty mua bị mua sở hai bên có lợi Hoạt động chào mua cơng khai ví dụ thâu tóm thân thiện - Thâu tóm thù địch (hostile takeover): hoạt động thâu tóm mà ban lãnh đạo công ty mục tiêu từ chối đề nghị mua lại cơng ty mua tìm cách để thâu tóm cơng ty mục tiêu, công ty mua thực việc mua công ty mục tiêu mà không thông báo trước cho ban lãnh đạo công ty này.”  Các biện pháp chống thâu tóm thù địch “Đứng trước nguy bị thơn tính ngồi ý muốn, ban giám đốc cơng ty mục tiêu thực nhiều biện pháp nhằm bảo vệ cơng ty khỏi bị thâu tóm công ty khác, biện pháp chia thành hai nhóm Các biện pháp phịng ngừa (Preventative measures) thực nhằm làm giảm khả bị thâu tóm thù địch, biện pháp tiến hành trước việc mua lại thực diễn Các biện pháp phòng ngừa phổ biến doanh nghiệp giới áp dụng là: Điều chỉnh điều lệ công ty (Corporate charter amendments), Độc dược (Poison pills), Chiếc dù vàng (Golden parachute) Các biện pháp chủ động (Active measures) sử dụng sau việc mua lại cơng ty mua tiến hành Nhóm có biện pháp phổ biến như: Mua cổ phiếu quỹ có mục tiêu (Greenmail/Targeted repurchase), Khởi kiện (Litigation), Tấn cơng lại (Pacman), Tái cấu trúc tài sản (asset restructuring), Tái cấu trúc vốn/nợ (Capital/liability restructuring) Trong nhóm lại bao gồm nhiều biện pháp cụ thể khác nhau, tóm tắt giải thích Bảng 1.” “Bảng 1: Các biện pháp chống thâu tóm thù địch” Tên biện pháp Mô tả Các biện pháp phịng ngừa 1.1 Điều chỉnh điều lệ cơng ty - Hội đồng quản trị xen kẽ Hội đồng quản trị phân thành nhóm nhỏ, thường nhóm Mỗi năm nhóm bầu để quản lý công ty Việc làm khiến cho công ty mua khơng thể nắm quyền kiểm sốt cơng ty dù sở hữu phần lớn cổ phẩn - Đại đa số cổ phần Để đủ thẩm quyền định mua lại, phải sở hữu mức cao cổ phần, thường 80% thay 51% cổ phần thường lệ Biện pháp làm tăng số lượng cổ phiếu công ty mua phải nắm giữ để định việc mua lại, từ làm tăng chi phí việc mua lại - Giá cổ phiếu công Là điều khoản yêu cầu bên mua phải trả mức giá tối thiểu cho tất cổ phiếu mua sau thời điểm thương vụ M&A diễn Điều khoản nhằm ngăn chặn đề nghị mua lại có phân cấp hay tình trạng cơng ty mua đưa đề nghị mua cổ phiếu định việc M&A với giá cao, áp dụng giá thấp cho cổ phần mua sau việc M&A định - Cấu trúc hai loại cổ phần Tái cấu trúc lại vốn chủ sở hữu thành hai loại cổ phần với quyền biểu khác Hội đồng quản trị sở hữu cổ phần có quyền biểu cao, hạn chế cổ tức khoản Trong cổ đơng thường sở hữu cổ phần ngược lại Việc giúp tăng cường kiểm soát Hội đồng quản trị hoạt động công ty, gây khó khăn cho cơng ty mua thương vụ M&A 1.1 Thuốc độc: Sử dụng biện pháp này, công ty mục tiêu cố gắng làm cho cổ phiếu cơng ty hấp dẫn Flip in Cho phép cổ đông (ngoại trừ công ty mua) mua cổ phiếu cơng ty với giá ưu đãi Biện pháp thúc đẩy cổ đông mua nhiều cổ phiếu hơn, làm giảm tỉ lệ sở hữu công ty mua kết công ty mua phải bỏ chi phí cao để mua công ty mục tiêu - Flip over Cho phép cổ đông mua cổ phần công ty mua với giá ưu đãi sau việc mua lại diễn Việc làm pha loãng quyền sở hữu cổ đông công ty mua sau thương vụ mua lại, làm giảm động lực mua lại công ty mua 1.3 Chiếc dù vàng (Golden parachute) Là điều khoản yêu cầu công ty mua phải chấp nhận đãi ngộ tốn cho ban quản lý công ty để bù đắp cho việc họ bị việc việc mua lại diễn Biện pháp làm gia tăng chi phí cho cơng ty mua Các biện pháp chủ động 2.1 Mua cổ phiếu quỹ có Đề nghị mua lại cổ phần sở hữu số cổ đông định với mục tiêu: mức giá cao giá trị thị trường Biện pháp nhằm tập trung quyền sở hữu (và quyền định) vào số nhóm cổ đơng có lợi việc chống lại thương vụ M&A 2.2 Khởi kiện Khởi kiện công ty mua vi phạm quy định pháp luật Biện pháp giúp kéo dài thời gian thương vụ mua lại, tăng thêm chi phí cho cơng ty mua 2.3 Tấn cơng lại Khi nhận đề nghị mua lại, công ty mục tiêu phịng vệ cách cơng ngược, đề nghị mua lại cơng ty mua 2.4 Tái cấu trúc tài sản Là chiến lược cơng ty mục tiêu bán phần tài sản giá trị công ty mà cơng ty mua muốn có (crown jewel) chuyển giao phần tài sản sang thực thể khác (spin off) Phương pháp làm giảm giá trị cơng ty mục tiêu, từ làm 2.5 Tái cấu trúc vốn/nợ giảm động mua lại cơng ty mua Có thể thực cách: phát hành thêm cổ phiếu cho đối tác thiện chí mua lại cổ phiếu sau nguy bị mua lại mất, vay nợ thêm nhiều để làm xấu tình hình tài cơng ty 1.2 Các điều kiện sáp nhập mua lại (M&A) doanh nghiệp thời kỳ phát triển: “Một doanh nghiệp phát triển nên xem xét biến số việc đạt cân phù hợp tăng trưởng ngoại sinh (xây dựng) so với sáp nhập mua lại (mua)? Chúng bao gồm:  Khả cạnh tranh, phân khúc, tốc độ thị trường ngành công nghiệp  Khả tiếp cận chi phí vốn  Khả cụ thể đội ngũ quản lý tư vấn  Sức mạnh tiềm phát triển lực cốt lõi  Sự biến động mức độ trung thành kênh phân phối khách hàng  Mức độ mà tốc độ tiếp cận thị trường quy mô quan trọng doanh nghiệp (bao gồm chi phí khung thời gian mua lại khách hàng điển hình)  Mức độ mà công ty hoạt động ngành quản lý.” “Những yếu tố thúc đẩy hồi sinh hoạt động M&A? Khơng có lời giải thích tác động đầy đủ kinh tế phức tạp cần phải xem xét, số chủ đề xu hướng xuất Mười lý để giao dịch M&A phát triển là: Sáp nhập cách thức hiệu lực hiệu để thâm nhập vào thị trường mới, thêm dòng sản phẩm tăng phạm vi phân phối Sáp nhập mua lại có động chiến lược so với trước Một xu hướng hoạt động sáp nhập mua lại thâu tóm doanh nghiệp, tiếp cận "công nhân tri thức" sở hữu trí tuệ Nhiều cơng ty cơng nghệ như: Cisco, Google Yahoo — Thực việc mua lại tài sản phương tiện để thu hút nhân viên, bên cạnh sản phẩm sở hữu trí tuệ Nguồn Tài sau giao dịch chất lượng an tồn hết Cơng ty tiếp tục sử dụng cổ phiếu làm tiền tệ mang lại lợi nhuận tiềm cho người bán thực thể tích hợp Điều cho phép hai bên làm việc sau tốn để thực nâng cao giá trị cổ đơng Ngồi ra, tài bên thứ ba dễ tiếp cận Số lượng nguồn tài trợ tiếp tục tăng lên doanh nghiệp nhận nhiều tiền hết Sáp nhập mua lại thường thúc đẩy xu hướng ngành công nghiệp cụ thể, chẳng hạn như: 10 a Cơng nghệ thay đổi nhanh chóng, thúc đẩy nhiều giao dịch lĩnh vực công nghệ cao b Cạnh tranh gay gắt hơn, thúc đẩy nhiều thương vụ ngành viễn thông ngân hàng c.Thay đổi sở thích người tiêu dùng Giao dịch ngành thực phẩm đồ uống d Kiểm soát áp lực chi phí Đây giao dịch nhiều ngành chăm sóc sức khỏe e Giảm nhu cầu, bao gồm ngân sách quốc phòng liên bang thu hẹp cơng nghiệp quốc phịng thúc đẩy hội nhập hàng khơng vũ trụ Một số giao dịch thúc đẩy cần thiết phải thay đổi danh tính doanh nghiệp Ví dụ, vào năm 2003, cơng ty trị chơi điện tử Infogram mua lại sử dụng thương hiệu Atari cổ xưa tiếng, cơng nhận tồn giới Tương tự vậy, First Union thông qua thương hiệu Wachovia mua lại với hy vọng hưởng lợi từ danh tiếng Wachovia chất lượng dịch vụ khách hàng Nhiều giao dịch hỗ trợ rủi ro nhu cầu phân bổ chi phí sau:” a Phát triển công nghệ mới, chẳng hạn lĩnh vực truyền thông hàng không vũ trụ b Nghiên cứu khám phá y tế mới, chẳng hạn thiết bị y tế ngành công nghiệp dược phẩm c Tiếp cận nguồn lượng mới, bao gồm thăm dị dầu khí khoan Chính quyền địa phương tồn cầu buộc nhiều cơng ty phải tìm cách sáp nhập mua lại phương tiện để xây dựng thương hiệu quốc tế mở rộng thị phần Chiến lược thâm nhập thị trường thường tiết kiệm chi phí so với việc xây dựng kinh doanh nước từ đầu Nhiều thương vụ sáp nhập mua lại gần dựa nhận thức cần phải có đầy đủ sản phẩm, dịch vụ hoàn chỉnh yêu cầu để trì tính cạnh tranh cân xu hướng thị trường theo mùa theo chu kỳ Các giao dịch lĩnh vực bán lẻ, khách sạn, thực phẩm đồ uống, giải trí dịch vụ tài đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng '' mua sắm lần '' Nhiều giao dịch dựa tiền đề chúng rẻ Họ mua lòng trung thành thương hiệu mối quan hệ khách hàng xây dựng Người mua trả khoản phí bảo hiểm cho tài sản vơ hình bảng cân đối kế tốn Điều thường gọi thiện chí Trong kinh tế ngày nay, lợi thương mại đại diện cho tài sản quan trọng đại diện cho tài sản khơng phản ánh xác bảng cân đối kế tốn người bán Người mua có kinh nghiệm biết giá trị khách hàng dài hạn mối quan hệ chiến lược khác truyền đạt giao dịch lớn nhiều so với máy móc hàng tồn kho 10 Một số thương vụ mua lại xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh Nếu chủ doanh nghiệp định bán doanh nghiệp, tất người mua tiềm nhận đối 21 Trong tháng 6/2020, theo thơng tin từ VinGroup, nhóm Nhà đầu tư KKR đứng đầu, có Tập đoàn Temasek chi 15.100 tỷ đồng, tương đương 650 triệu USD để mua vào 200 triệu cổ phiếu VinHomes Thương vụ Vinamilk mua lại 79 triệu cổ phần GTNFoods:  Lĩnh vực: ngành sữa Mục đích đợt phát hành để tăng vốn điều lệ từ 668 tỷ đồng lên 1.100 tỷ đồng Cuối tháng 12/2019, Vinamilk hoàn tất mua vào gần 79 triệu cổ phần GTNFoods nhằm nâng tỷ lệ sở hữu từ 43% lên 75%, thức nắm quyền chi phối DN sữa Với giá trị giao dịch ước tính khoảng 1.800 tỷ đồng GTNFoods công ty mẹ Mộc Châu Milk, sở hữu 51% vốn thông qua công ty Vilico Sau gián tiếp trực thuộc Vinamilk, Mộc Châu Milk có thay đổi tích cực Động thái tăng vốn diễn bối cảnh tình hình kinh doanh quý đầu năm 2020 Mộc Châu Milk tăng trưởng mạnh mẽ, lợi nhuận tăng 70% so với giai đoạn năm trước, vượt 30% tiêu kế hoạch năm đạt 220 tỷ đồng.” “Thương vụ SMFG Nhật mua lại 49% cổ phần FE Credit:  Lĩnh vực: Tài ngân hàng Thương vụ M&A xem lớn ngân hàng Nhật đầu tư vào tổ chức tài Việt Nam FE Credit Công ty trực thuộc Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) định giá 2,8 tỷ USD Sumitomo Mitsui Financial (SMFG) tập đoàn tài ngân hàng lớn Nhật mua lại 49% vốn cổ phần cơng ty tài TNHH MTV Việt Nam Thịnh Vượng (FE Credit) với giá 1,4 tỷ USD gây rúng động thị trường tài Việt Nam quy mô giá trị.2” Thương vụ M&A ThaiBev mua lại 53,59% SABECO:  Lĩnh vực: Nước giải khát Đây thương vụ M&A lớn từ trước đến ngành bia Châu Á với giá trị 4,8 tỷ USD từ việc Công ty nước giải khát lớn Đông Nam Á (ThaiBev) mua lại 53,59% cổ phần Tổng Công ty Bia - Rượu - nước giải khát Sài Gòn (SABECO) Đây bước nhằm chiếm lĩnh thị trường Việt Nam “ông lớn ngành giải khát” Thái Lan Sabeco thương hiệu bia tiếng Việt Nam với 41% thị phần.2 Các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết doanh nghiệp vừa nhỏ Khi thị trường ngày cạnh tranh tồn cầu hố tự hố, cơng ty hạn chế vốn, kinh nghiệm quản lý trình độ cơng nghệ Vì vậy, nhu cầu đầu tư vốn chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ nước lớn Tuy nhiên, thời gian tới, lĩnh vực M&A Việt Nam có thay đổi 22 CHƯƠNG III PHÂN TÍCH CÁC THƯƠNG VỤ SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI (M&A) DOANH NGHIỆP 3.1 Các thương vụ sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp thành công: 3.1.1 Phân tích thương vụ M&A thành cơng Dell Computer Corp Tập đoàn EMC Corporation: Nghiên cứu trường hợp tập trung vào việc sáp nhập Dell EMC có hiệu lực vào tháng năm 2016 Một hợp theo chiều ngang hai công ty CNTT cạnh tranh, cụ thể Tập đoàn Dell Tập đoàn EMC Động chung đằng sau việc sáp nhập nhà phân tích đưa Dell trước nhà sản xuất dành cho PC, cần tiếp tục chuyển thành cơng ty dịch vụ CNTT Một nhà phân tích Goldman Sachs nói "Hai doanh nghiệp phần lớn bổ sung cho Kết hợp chúng mang lại cho công ty với doanh thu hàng năm khoảng 80 tỷ USD dòng tiền tự khoảng 7,7 tỷ USD" (CXOtoday, 2015) Năm 1984, chủ sở hữu DELL EMC, Michael Dell thành lập Dell Computers, để bán hệ thống cá nhân tùy chỉnh trực tiếp cho khách hàng Bản 23 thân công ty chứng kiến phát triển vượt bậc, từ triệu USD lên gần 40 tỷ USD 25 năm vào năm 2014 Trong ngành sản xuất PC World, Máy tính Dell sau mang thương hiệu Dell Inc đứng thứ công ty xếp thứ 44 Fortune 500 năm 2012 (Primack, 2014) Trụ sở Dell Inc Austin, Texas Dell nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ hàng đầu cho khách hàng Chiến lược Dell tập trung vào việc cung cấp sản phẩm dịch vụ máy tính tốt cho khách hàng Doanh thu công ty (trước sáp nhập) quý vừa qua đạt tổng cộng 55,43 tỷ USD khoảng 96.000 nhân viên làm việc biện pháp hỗ trợ kỹ thuật trung tâm liệu cơng ty Theo họp báo, người ta nói vào năm tài 2014, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp cơng ty đạt 30 tỷ USD (Dell, 2017) Tập đoàn EMC (EMC Corporation) nhà cung cấp thiết bị lưu trữ hàng đầu giới, đồng thời sở hữu hãng bảo mật danh tiếng RSA chiếm giữ 83% cổ phần cơng ty ảo hóa VMware Ngay năm 1990, danh hiệu quyền lực thứ hai Phố Wall, sau Dell, EMC cịn tương đối người biết đến Tuy nhiên, EMC có tác động quan trọng đến ngành cơng nghiệp máy tính, thời gian, EMC hồn tồn tập trung nỗ lực vào việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm họ cách phát triển bán phần cứng, phần mềm quản lý liệu lưu trữ liệu (Smith, 2017) Tập đoàn EMC thành lập vào tháng năm 1979 Massachusetts trải qua ba thời kỳ rõ rệt: Thời kỳ Dick Egan Roger Marino phát triển bán thành cơng hệ thống nhớ máy tính; thời kỳ Moshe Yanai Mike Ruettgers, phát triển bán hệ thống lưu trữ máy tính dựa đĩa (phần cứng phần mềm) cao cấp; thời kỳ Joe Tucci, EMC tiếp tục truyền thống xuất sắc tập trung thực bán sản phẩm, thời kỳ chủ yếu dựa vào chuỗi dài vụ mua lại để đổi đa dạng hóa (Press, 2016) Trong năm qua, EMC có tác động đáng kể đến ngành công nghệ thông tin Trong thời gian dài, EMC với việc sản xuất tập trung độc quyền cho việc phát triển bán phần cứng phần mềm quản lý liệu lưu trữ liệu, đồng thời đưa định phát triển liệu doanh nghiệp cách thuyết phục khách hàng mua sản phẩm riêng biệt với giao dịch mua CNTT khác (Smith, 2017) Khi làm vậy, EMC với số nhà cung cấp "tốt nhất" khác thúc đẩy trình tái cấu trúc ngành CNTT năm 1990, vốn trước bị chi phối số nhà cung cấp "mua sắm lần" tích hợp theo chiều dọc (Press, 2016) Vào đầu kỷ này, máy tính cải thiện liệu phát triển theo cấp số nhân bắt đầu định hình giới, dẫn đến phát triển kỹ thuật số (đặc biệt Google, Amazon Facebook), đồng thời đưa đến thay đổi định mua sản phẩm nhóm người mua CNTT, dẫn đến điều chỉnh cấu trúc ngành CNTT (Govindarajan, 2018) Trước thay đổi này, EMC đồng ý Dell mua lại thương vụ sáp nhập công nghệ lớn từ trước đến Thương vụ sáp nhập tạo nên cơng ty hàng đầu thị trường có giá trị 74 tỷ USD, tổng doanh thu mức 83 tỷ USD Báo cáo tài Công ty cho thấy quý 2/2018, doanh thu đạt 22,9 tỷ USD, tăng 18% so với kỳ năm ngoái Hiện Nay, với sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in số lượng nhân viên làm việc Dell 78.000 người, tổng 24 thu nhập hàng năm công ty lên tới số 55.908 tỷ USD đối thủ đáng sợ nhiều nhà sản xuất lớn Acer, Compaq, Microsoft, Sony, HP… 3.1.2 “Phân tích thương vụ Tập đồn Thai Beverage (ThaiBev) Tổng cơng ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) thực thành công: Cuối năm 2017, Sở giao dịch chứng khốn thành phố Hồ Chí Minh (HoSE) diễn buổi đấu giá cho bán cạnh tranh cổ phần Tổng công ty Bia - Rượu Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) Kết đấu giá, Công ty TNHH Vietnam Beverage (VietBev) công ty Tập đoàn Thai Beverage (ThaiBev) mua thành công 53,6% lượng cổ phần SAB với mức giá 320.000 đồng/cổ phiếu, tương đương với 4,8 tỷ USD Việc VietBev mua cổ phần Sabeco giúp cho ThaiBev gián tiếp sở hữu chi phối Sabeco.” “Tổng công ty cổ phần Bia- Rượu - Nước Giải khát Sài Gòn (SABECO) Công ty sở hữu 23 nhà máy sản xuất bia toàn quốc, nhà máy sản xuất rượu nhà máy nước giải khát hệ thống phân phối rộng khắp nước bao gồm 10 Công ty Cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Khu vực quản lý 44 chi nhánh toàn quốc, 08 Tổng kho điều phối sản phẩm, 800 nhà phân phối cấp I 32.000 điểm bán hàng toàn quốc sản phẩm xuất sang 28 quốc gia giới Mặc dù phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ công ty đối thủ sản phẩm nhập khẩu, SABECO giữ vững vị doanh nghiệp dẫn đầu ngành bia Việt Nam với thị phần bình quân 40% qua năm Thực chủ trương đổi doanh nghiệp nhà nước cấu lại, chuyển nhượng vốn nhà nước doanh nghiệp, Bộ Cơng Thương triển khai thối vốn nhà nước Tổng công ty cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn.” “Cơ cấu giao dịch thực sau: ThaiBev thông qua Công ty Int'l Beverage Holding (có trụ sở Hồng Kơng) để sở hữu 100% vốn Beerco, pháp nhân thành lập Hồng Kơng Beerco sau góp 49% vốn vào Vietnam F&B Alliance Investment (thành lập ngày 27/9/2017 với vốn điều lệ 200 triệu đồng, sau tăng vốn lên 681 tỷ đồng) Tiếp theo đó, Vietnam F&B nắm giữ 100% vốn Vietnam Beverage (VietBev) vào ngày 6/10/2017 Theo luật đầu tư năm 2014, Việt Nam F&B nhà đầu tư nước ngoài, mà tổ chức kinh tế có vốn đầu tư nước ngồi (vì BeerCo (HK) nhà đầu tư nước nắm giữ 49% vốn/cổ phần), nên việc Việt Nam F&B sở hữu 100% vốn/cổ phần VietBev không biến VietBev thành tổ chức kinh tế có vốn đầu tư nước ngồi Có thể thấy, việc chấp thuận cho loại hình cơng ty thành lập Việt Nam cách để ThaiBev gián tiếp sở hữu cổ phần chi phối Sabeco cách hợp pháp bối cảnh pháp luật chưa cho phép tổ chức kinh tế vốn nước sở hữu 49% cổ phần Sabeco.” “Sau năm mua lại, doanh thu Sabeco tăng 5,1% 5,4% năm 2018 2019 lại có sụt giảm mạnh năm 2020 với 26,2% Sự sụt giảm doanh thu năm 2020 xuất phát từ việc Chính phủ ban hành Nghị định 100/2019/NĐ-CP ngày 30/12/2019 xử phạt vi phạm hành lĩnh vực giao thông đường đường sắt, thay Nghị định 46/2016/NĐ-CP Ngoài ra, tác động dịch Covid-19 lệnh cấm tụ tập, giãn cách xã hội ban hành 25 thành phố lớn Thành phố Hồ Chí Minh Hà Nội khiến tổng cầu giảm.” “Trong năm 2018, tỷ lệ EBITDA sụt giảm so với năm 2017 mức 16.9% Tuy vậy, chi phí quản lý bán hàng cải thiện tỷ lệ chi phí bán hàng doanh thu giảm từ 8.2% năm 2017 xuống 7.6% năm 2018, tỷ lệ chi phí quản lý doanh thu giảm từ 2.7% xuống 2.5% năm 2018 Điều làm giảm bớt ảnh hưởng việc sụt giảm biên lợi nhuận tác động thuế tiêu thụ đặc biệt Năm 2019 2020, biên EBITDA phục hồi có mức tăng ấn tượng, đạt 24,2% vào năm 2020 Lý cải thiện đáng kể biên lợi nhuận gộp chi phí đầu vào lúa mạch nhôm giảm so với kỳ năm ngối, theo lợi nhuận gộp Sabeco tăng mạnh lên 30,4%, tăng 5,2 điểm so với mức 25,2% năm 2019.” “Sau năm hoàn tất thương vụ, ThaiBev nhận 5.326 tỷ đồng cổ tức tiền mặt từ năm 2018 đến đầu năm 2021, theo chi phí đầu tư vào ThaiBev giảm từ 320.000 đồng/cổ phiếu xuống 304.506 đồng/cổ phiếu So với giá cổ phiếu Sabeco tính đến ngày 25/3/2021 178.000 đồng, ThaiBev phải ghi nhận khoản lỗ tạm thời 1,97 tỷ USD, tương đương giảm 42% giá trị so với khoản đầu tư ban đầu.” “Theo báo cáo tài hợp ThaiBev từ năm 2017 đến năm 2020, tình hình tài ThaiBev sụt giảm đáng kể kể từ mua lại Sabeco Cụ thể, hệ số toán hành ThaiBev giảm từ 1,17 lần (năm 2017) xuống 0,95 lần tính đến tháng năm 2020 Ngồi ra, hệ số nợ rịng EBITDA tăng mạnh từ 0,68 lần (năm 2017) lên 3,91 lần vào năm 2020.” 3.1.3 Các yếu tố định đến thành công thương vụ M&A: “Để thực thành công thương vụ M&A, doanh nghiệp tham gia cần lưu ý điểm sau:  Thứ nhất, cần lựa chọn doanh nghiệp mục tiêu phù hợp để tiến hành M&A Sự phù hợp không quy mơ, lĩnh vực hoạt động mà cịn bao gồm tương đồng văn hóa, cấu quản lý, nhân sự,… Chỉ có bên tìm tiếng nói chung tiến hành M&A mang lại thành công cho doanh nghiệp thời kỳ hậu M&A.”  “Thứ hai, xác định mục đích M&A Có nhiều trường hợp bên tham gia M&A với mục tiêu cụ thể mở rộng thị trường ngắn hạn, mua lại đối thủ hay dự án đầu tư Đây quan điểm khơng xác M&A Hãy nhớ rằng, M&A khơng nhằm mục đích cụ thể, mà cơng cụ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển kinh doanh Do đó, thương vụ M&A phải gắn liền với mục tiêu phát triển dài hạn doanh nghiệp.”  “Thứ ba, xác định giá trị xác doanh nghiệp mục tiêu Giá trị doanh nghiệp không phản ánh bảng cân đối kế tốn, mà cịn bao gồm giá trị tiềm nguồn nhân lực, thương hiệu Việc xác định giá trị tiềm cho thấy giá công ty Cho dù thỏa thuận thương vụ M&A đắt hay rẻ, thành công mặt tài hay khơng.” 26  “Thứ tư, xác định rào cản rủi ro tiềm ẩn Mỗi giao dịch M&A tiềm ẩn rủi ro tài chính, thương mại, pháp lý thị trường Do đó, công ty tham gia phải xác định rủi ro mà cơng ty gặp phải giai đoạn đàm phán, thực hậu sáp nhập mua lại, từ có kế hoạch ngăn chặn giải chúng.”  “Thứ năm, cần hoạch định chiến lược kỹ lưỡng cho hoạt động sáp nhập - mua lại, xác định rõ phương pháp, lộ trình phân bổ cán để thực Sau phê duyệt, công ty tham gia phải tổ chức thực cách tuân thủ nghiêm ngặt chiến lược đề ra.” 3.2 Các thương vụ sáp nhập - mua lại (M&A) doanh nghiệp thất bại: 3.2.1 Thương vụ đấu thầu thất bại Cơng ty dầu khí hải ngoại Trung Quốc (CNOOC) mua lại UNOCAL Mỹ với giá 18,5 tỷ USD: Trong kỷ qua, có nhiều sóng sáp nhập mua lại (M&A) quy mô lớn khắp giới, ngành dầu khí khơng phải ngoại lệ Công ty sản xuất, vận chuyển, tinh chế tiếp thị dầu mỏ Mỹ (Standard Oil) khởi đầu sóng M&A cách 100 năm Kể từ đó, loại hình cơng ty dầu mỏ mở rộng thông qua M&A, tổ chức lại thuê ngoài, chuỗi giá trị ngành trải qua thay đổi cấu M&A làm cho ngành cơng nghiệp dầu mỏ tập trung Tồn chuỗi công nghiệp xăng dầu chuỗi đặc trưng người định hướng sản xuất, đơn vị sản xuất chủ chốt công ty dầu khí lớn Do đó, cơng ty dầu mỏ cịn gọi "bộ máy trì giới hạn cung cấp dầu mỏ" Dầu mỏ không loại hàng hóa mà cịn loại tài ngun thiên nhiên chiến lược M&A dầu khí có tính chất thương mại tham gia vào địa trị Điều minh họa rõ ràng trường hợp CNOOC mua lại Unocal Trong tháng 6/2005, Công ty CNOOC Limited, thành viên Tập đồn Dầu khí quốc gia Trung Quốc, hãng dầu lớn thứ ba Trung Quốc gây chấn động giới kinh doanh dầu giới định bỏ khoản tiền tới 18,5 tỷ USD để mua lại Tập đồn dầu lửa khí dốt UNOCAL Mỹ, mức Công ty Chevron Texaco đưa “Lợi ích dầu mỏ UNOCAL Trung Á coi phù hợp với CNOOC mặt chiến lược Nhóm nghị sĩ thuộc đảng Dân chủ Cộng Hòa quốc hội Mỹ tổ chức phản đối đề nghị mua lại UNOCAL CNOOC Limited với mức giá 18,5 tỷ USD CNOOC Chính phủ Trung Quốc đề xuất cho vay ưu đãi, điều cho thấy vụ giao dịch thị trường tự Hơn nữa, bán UNOCAL cho CNOOC có nghĩa Chính phủ Trung Quốc quyền sở hữu tài sản dầu mỏ Mỹ - điều đặt rủi ro mặt an ninh, kinh tế rủi ro cho khu vực UNOCAL có cơng nghệ khoan thăm dị dầu khí vùng nước sâu mà Trung Quốc thiếu Sự phản đối giới nghị sĩ Mỹ mạnh tới mức có nguy tổn hại quan hệ song phương Mỹ - Trung Vào ngày 20/07/2005, UNOCAL thông báo chấp nhận bán cho Chevron Texaco với mức giá 17,1 tỷ USD Nhưng Mỹ để ngỏ khả cho CNOOC công ty chào mua với mức giá hời Tuy nhiên, ngày 02/08/2005, CNOOC Limited 27 tuyên bố rút khỏi thương vụ với lý thương vụ M&A gây căng thẳng trị Mỹ.” “Việc giới nghị sĩ Mỹ phản đối thương vụ khiến Chính phủ Trung Quốc sau tăng cường giám sát công ty dầu để tránh tổn hại quan hệ hai nước Thương vụ mua lại UNOCAL khơng thành, vị CNOOC Ltd khơng cịn trước thị trường nội địa Qua hai thương vụ CNOOC, thành công với Nexen thất bại với Unocal, thấy rõ tham vọng bành trướng thị trường dầu toàn cầu Trung Quốc nhằm thỏa mãn khát dầu cho kinh tế lớn thứ hai giới.” 3.2.2 “Thương vụ M&A thất bại SAIC Ssangyong Motor: Việc tập đồn cơng nghiệp ô tô Thượng Hải thua lỗ nhanh chóng nắm quyền kiểm sốt nhà sản xuất tơ Hàn Quốc Ssangyong minh chứng rõ ràng cho nguyên nhân thất bại công ty Trung Quốc chưa sẵn sàng đối phó với thay đổi nhanh chóng thị trường toàn cầu.” “SAIC nhà sản xuất ô tô lâu đời lớn Trung Quốc, đánh bại nhiều nhà thầu khác bao gồm General Motors, để mua 49% cổ phần Ssangyong với giá 500 triệu USD vào tháng 10 năm 2004 Ssangyong phải vật lộn với núi nợ dù tung thị trường mơ hình thể thao giải trí tiếng Là nhà sản xuất ô tô lớn thứ Hàn Quốc, Ssangyong nắm giữ 10% thị phần nội địa lượng ô tô xuất công ty không ngừng tăng lên Mua lại Ssangyong, SAIC cho tập đồn nâng cao lực phát triển ô tô giúp công ty dễ dàng thâm nhập thị trường Mỹ châu Âu.”” “Sau kết thúc thương vụ, ban lãnh đạo SAIC-Ssangyong lên kế hoạch nhanh chóng mở rộng sản xuất Hàn Quốc giới thiệu mẫu xe khắp giới Tuy nhiên, thứ không diễn theo kế hoạch Giá xăng tăng vọt vào năm 2006 tiêu chuẩn khí thải khắt khe châu Âu Bắc Mỹ khiến doanh số bán xe SUV giảm mạnh Trong khủng hoảng, mối quan hệ SAIC với công đoàn Ssangyong xấu căng thẳng lên đến đỉnh điểm nhân viên Ssangyong đình cơng bảy tuần Vì lý văn hóa nhà quản lý hai nước không thống biện pháp cải thiện tình hình Khi kinh tế tồn cầu bắt đầu suy thối vào tháng 12 năm 2007 nhu cầu ô tô giảm mạnh nên doanh số bán xe SUV sụt giảm nghiêm trọng Vào tháng 12 năm 2008, doanh số bán hàng Ssangyong giảm 53% so với cuối năm 2007.” “Ban đầu SAIC hỗ trợ mua xe từ Ssangyong với tổng trị giá 4,5 triệu USD để bán thị trường Trung Quốc vào cuối năm 2008 Nhưng tình hình trở nên tồi tệ, SAIC không ngần ngại công bố kế hoạch tái cấu trúc, rà sốt lại tồn hoạt động công ty để nâng cao hiệu cắt giảm 36% nhân để đổi lấy 200 triệu USD đổ vào Ssangyong Cơng đồn Ssangyong khơng đồng ý với kế hoạch kiện SAIC với lý công ty chuyển sang Trung Quốc để thiết kế cơng nghệ SUV phủ Hàn Quốc đầu tư SAIC bác bỏ điều Khơng cịn lựa chọn khác, Ssangyong buộc phải nộp đơn xin bảo hộ phá sản vào tháng năm 2009 Kết đình cơng khác cơng nhân nhà máy gần Seoul 77 ngày.” 28 “Nhưng Ssangyong gặp khó khăn, SAIC rút gần toàn khoản đầu tư ban đầu cho khoản lỗ khiến lợi nhuận nửa đầu năm 2009 giảm 26% đến tháng năm 2010, số cổ phiếu công ty giảm 26% Tỷ lệ SAIC Ssangyong 3,79% Trong vòng năm điều hành Ssangyong, SAIC đầu tư 618 triệu USD không thu lợi nhuận.” 3.2.3 Các yếu tố định đến thất bại thương vụ M&A: “Đánh giá không đầy đủ mục tiêu, khó tích hợp, q đa dạng ngun nhân dẫn đến thất bại thương vụ M&A Theo GS Nigel, có lý khiến việc sáp nhập mua lại thất bại:”  “Thứ công ty không đánh giá đầy đủ mục tiêu mình, dẫn đến việc trả giá cao cho công ty mục tiêu.”  “Thứ  “Thứ  “Thứ  “Thứ hai, cơng ty khó tích hợp hai hệ thống hai cơng ty với nhau, bao gồm trộn lẫn văn hóa doanh nghiệp, hài hịa hệ thống tài chính, kiểm sốt quan hệ lao động, v.v Cho dù, hai cơng ty có “sức khỏe” tốt hội nhập khơng tốt thương vụ sáp nhập-mua lại thất bại.” ba, không đạt giá trị cộng hưởng, tức lợi nhuận từ tổng tài sản hai công ty nhập lại khơng tăng lên.” tư, đa dạng hóa nhiều Nói cách khác, doanh nghiệp hậu M&A tham vọng, có nhiều mục tiêu dẫn đến hiệu hoạt động giảm sút nhà quản lý kiểm sốt hoạt động mình.” năm, nhà quản lý trọng vào hoạt động M&A mà bỏ quên mảng kinh doanh cốt lõi mình.”  “Thứ sáu, quy mô lớn người mua, tức “cá nhỏ ăn cá lớn”.”  Thứ bảy, doanh nghiệp bị mua lại có nhiều nợ xấu khiến doanh nghiệp sau thương vụ M&A dễ bị nợ xấu đe dọa, tăng khả phá sản, hạ xếp hạng tín nhiệm” “ 3.3 Phân tích yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A nói chung Các yếu tố làm nên giá trị thương vụ M&A thành công: 3.3.1 Các yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A nói chung: Từ thương vụ sáp nhập - mua lại (M&A) trình bày rút mối liên hệ yếu tố thành công quan trọng giai đoạn thương vụ M&A giai đoạn trước sau sáp nhập-mua lại (M&A) Trên thực tế, người ta nhận xét “khơng có đánh giá tồn diện nghiên cứu mua lại công bố thập kỷ qua” Sáp nhập-mua lại (M&A) đưa vào phần trình xem xét tái cấu trúc doanh nghiệp Các đánh giá liên ngành tập trung hoàn toàn vào M&A định hướng sử dụng phương pháp nghiên cứu khác nhau, tác động M&A hoạt động doanh nghiệp, cách doanh nghiệp học hỏi từ thương vụ mua lại việc sử dụng M&A phương thức thâm nhập thị trường nước 29 Các điều kiện tiên yếu tố thành công quan trọng trước thực thương vụ M&A:  Dù khơng có thống hạn chế trình sáp nhập mua lại (M&A), việc mua lại bắt đầu kết thúc, số lượng chất bước quy trình có bước ngoặt chuyển quyền sở hữu từ công ty mục tiêu sang cơng ty thâu tóm Sự phân chia trình quy định luật tách thành hai phần q trình M&A, giai đoạn trước sau mua lại Mặc dù nỗ lực để cố gắng khắc phục làm thay đổi khác biệt hai giai đoạn thực tế, thực tế khơng có quyền sở hữu tích hợp đằng sau việc thâu tóm khơng diễn tốt đẹp Các giai đoạn khác q trình hợp khơng xác định rõ ràng, ranh giới chúng khơng xác định đầy đủ bước thực đồng thời chí theo thứ tự ngược lại  Khi nhu cầu M&A thiết lập, bước mà công ty mua lại phải thực lựa chọn đối tác chiến lược điểm mạnh điểm yếu, nhu cầu đầu tư tương lai, chất lượng đội ngũ quản lý công ty mục tiêu rào cản thực bao gồm khác biệt văn hóa tác động nguồn nhân lực thay đổi quản lý cấp cao Những điều đánh giá thơng qua q trình thẩm định kỹ lưỡng Các tài liệu có liên quan đến biến số chia thành hai quan điểm: “Sự phù hợp chiến lược” “Sự phù hợp tổ chức” Cả hai bên khẳng định công ty phù hợp mặt chiến lược tổ chức có khả thành công công ty phù hợp mặt Nghiên cứu Wang Zajac (2007) yếu tố tương đồng nguồn lực bổ sung kết hợp khả quan hệ, kiến thức đối tác cụ thể công ty ảnh hưởng đến khả công ty hình thành thương vụ thâu tóm  Seth, Song Pettit (2000) cho việc đánh giá công ty mục tiêu tình sáp nhập xuyên biên giới cần phải xử lý cẩn thận có bất cân xứng thơng tin công ty từ quốc gia khác so với tình nước Các thương vụ thâu tóm liên quan đến cơng ty thâu tóm châu Âu cao nhiều so với công ty thâu tóm Hoa Kỳ cơng ty châu Âu có xu hướng trả phí bảo hiểm cao nhiều (43%) so với cơng ty Hoa Kỳ (14%) Hình thức tốn dường có số ảnh hưởng đến kết thâu tóm Các giao dịch thân thiện sử dụng cổ phiếu thường hoạt động tốt so với giao dịch sử dụng tiền mặt Hayward (2002) đưa ví dụ người mua lại thành công, BankOne, khẳng định công ty sử dụng tốn cổ phiếu thay tiền mặt Tuy nhiên, theo quan điểm Tuch O’Sullivan (2007) hoạt động thâu tóm cơng ty mục tiêu thương vụ thâu tóm thù địch tốn tiền mặt có xu hướng hoạt động hiệu so với thương vụ thâu tóm cổ phiếu  Sự tương đồng DN quy mơ tổ chức tương đối đóng vai trò quan trọng việc lựa chọn đối tác phù hợp Nguyên nhân thương vụ thâu tóm nhỏ liên quan đến bên mua bị bỏ qua điều tra thu hút nhiều ý mắt nhà quản lý từ phận khác doanh nghiệp bên mua Từ quan điểm hội mua lại, đánh đổi quy mô mối quan hệ đối tác tiềm thuận lợi 30  Doanh nghiệp có chiến lược tổng thể nhiều kinh nghiệm hoạt động giao dịch M&A thành công doanh nghiệp kinh nghiệm Các doanh nghiệp hầu hết thất bại khơng có chiến lược tổng thể tập trung để tăng trưởng, bỏ lỡ nhiều hội học hỏi từ kinh nghiệm tích lũy liên tục Các doanh nghiệp áp dụng cách tiếp cận học hỏi liên tục hoạt động thâu tóm có xu hướng thành cơng họ có khả hoạt động cụ thể quan trọng trình mua lại Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp khơng thực nhiều thương vụ thâu tóm thời gian gần nhau, doanh nghiệp có hội dành thời gian học hỏi kinh nghiệm từ việc sáp nhập-mua lại Khi thuê chuyên gia tư vấn bên ngồi hoạt động thương vụ sáp nhập-mua lại đạt hiệu thành cơng  Hình thức tham gia từ thỏa thuận thức trước đó, chẳng hạn liên doanh làm việc dự án cụ thể có mối quan hệ dài hạn đối tác thương mại, Hội đồng quản trị cổ đông đại diện Hội đồng quản trị Điều đặc biệt có giá trị trình đàm phán, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo tương tác tích cực bên Đàm phán thành cơng phụ thuộc vào việc có thơng tin xác vượt qua căng thẳng xung đột tiềm tàng bên đàm phán Việc thiết lập lòng tin tin tưởng từ tương tác trước cho phép lập kế hoạch hành động thực tế, giao tiếp hiệu phong cách thương lượng phù hợp  Thông tin liên lạc trước sáp nhập, trước mua lại công ty cần phải đặc biệt nỗ lực giao tiếp nhiệt tình để tránh khơng thể kiểm sốt nhân viên Trong trường hợp cực đoan, gây nỗi sợ hãi chí có hành động tâm lý hoang mang tình trạng bất ổn công nghiệp Điều quan trọng để giao tiếp hiệu đặt mức kỳ vọng phù hợp giao tiếp công bằng, phản xạ xác xem xét phản ứng nhân viên thương vụ mua lại tới, nghĩa chúng kết xác định chất thay đổi bị ảnh hưởng hành vi cơng ty thâu tóm  Chính sách trả lương, thưởng tương lai, điều quan trọng phải phát triển cấu lương thưởng để thúc đẩy thái độ động lực cá nhân, dẫn đến việc đạt mục tiêu tổ chức Anslinger cộng (1996) gợi ý cơng ty thâu tóm thành cơng thường đề nghị trả trước tiền lương, thưởng nhà quản lý công ty mua lại, đồng thời thúc đẩy họ lập dự toán cẩn thận kế hoạch trả công, chẳng hạn thu nhập theo hiệu suất sau họ, gắn liền với thay đổi lưu lượng tiền mặt Các yếu tố thành công sau thực thương vụ M&A:  Khi hoàn thành giao dịch M&A, mặt pháp lý tài thường xử lý tốt, nhà quản lý thường không xem xét kỹ lưỡng cách thức tổ chức vận hành quản lý sau thương vụ Đối với số người, giai đoạn quan trọng q trình thâu tóm nơi tạo giá trị Trong phần yếu tố thành công quan trọng liên quan đến giai đoạn sau thâu tóm bao gồm chiến lược tích hợp khác nhau, khả lãnh đạo, tốc độ thực nhóm tích hợp sau mua lại, giao tiếp quản lý khác biệt văn hóa doanh nghiệp quốc gia xác định mối quan hệ  Chiến lược tích hợp, khơng có tích hợp đầy đủ hiệu quả, giá trị kỳ vọng thu từ M&A thường khó nắm bắt (Weber & Schweiger, 1992) 31 thiếu tích hợp nguyên nhân dẫn đến thất bại M&A việc tích hợp q nhiều gây bất lợi cho kết tiềm xảy xung đột văn hóa cao Nahavandi Malekzadeh (1988) tập trung vào phù hợp văn hóa tổ chức sở liên kết văn hóa để tạo kết tốt Các nhà chiến lược sau hợp hai luồng để tạo kiểu định dạng cách cơng ty tích hợp hai khía cạnh nhiệm vụ người Nhu cầu có chuyển giao nguồn lực dựa tri thức ngầm phức tạp mặt xã hội địi hỏi cao mức độ tích hợp sau thâu tóm để nhận lợi ích dự kiến hoạt động mua lại dạng kiến thức khó chuyển tải  Lãnh đạo sau thực thương vụ M&A nhận hỗ trợ lâu dài yếu tố thành công quan trọng việc quản lý trình mua lại Nếu thiếu hành động định việc thiết lập định hướng công ty không rõ ràng từ cấp quản lý cao nên trình hội nhập chắn dẫn đến thất bại Các thương vụ mua lại thành công dường phân biệt rõ ràng mối quan hệ ban quản lý công ty mẹ công ty con; công ty mẹ bổ nhiệm giám đốc điều hành hàng đầu để “cưỡi đàn” sau mua lại Người lãnh đạo bổ nhiệm từ bên ngồi cơng ty, “Người ngồi cuộc” để xúc tác q trình kết hợp thực thay đổi quan trọng công ty mua lại bổ nhiệm từ bên nội công ty mục tiêu, “Người cuộc” để thúc đẩy người quản lý đương nhiệm hàng đầu (Angwin & Meadows, 2009) Sự lựa chọn người người cộng hưởng thay đổi tổ chức đáng kể, xác định giám đốc điều hành hàng đầu quan trọng để đưa kết tổ chức kế nhiệm Pritchett cộng (1997) gợi ý tỷ lệ thất bại cao q trình mua lại khơng phải thiếu kế hoạch lựa chọn chiến lược mà quản lý sai lầm trình thực Vì lý đó, điều quan trọng công ty phải tạo đội ngũ lãnh đạo có khả xác định thực thay đổi cần thiết Do đó, việc thực thành cơng quy trình mua lại phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo hợp lý cho phép gắn kết tổ chức văn hóa quản lý tốt hai tổ chức Hyde Paterson (2002) củng cố quan điểm này, khẳng định nhà lãnh đạo cần chủ động hành động để quản lý trình thay đổi, thiết lập mục tiêu rõ ràng phù hợp với chiến lược công ty nhằm đáp ứng nhu cầu người tham gia  Vermeulen Barkema (2001) khẳng định phải có kinh phí thời gian để thực thành cơng việc thâu tóm làm cho ban lãnh đạo cao không ý đến tăng trưởng đổi nội Do đó, điều quan trọng cơng ty phải trì quan tâm vào hoạt động kinh doanh hàng ngày trình chuyển đổi kết hợp phương thức phát triển tăng trưởng bên bên ngồi Ghemawat Ghadar (2000) cho rằng, việc mua lại cần nhiều thời gian tiêu tốn nhiều ý quản lý, số công ty thích phương pháp phát triển nội thay mua lại Vì lý này, số tác giả khẳng định công ty thành công tạo nhóm điều phối cho giai đoạn sáp nhập sau mua lại Tuy nhiên, điều phụ thuộc nhiều vào mức độ hợp tác công bố thông tin công ty liên quan  Thơng tin liên lạc q trình thực hiện, giao tiếp sau mua lại nhiều người coi quan trọng để sáp nhập thành cơng cơng cụ để phổ biến mục đích việc mua lại truyền tải thông điệp sáp nhập Tuy nhiên, mối quan hệ tổng thể với hiệu suất M&A khác biệt quốc gia khác điều tra gần Một số tác giả khác khẳng định điều quan trọng phải 32 sau thâu tóm nên sử dụng tất loại kênh liên lạc để giải lo lắng bên liên quan công ty liên quan Hiệu truyền thơng liên quan đến đa dạng phương pháp phân phối, thời gian khả tương tác Trong tình thâu tóm xun biên giới, thơng tin liên lạc phải xử lý đặc biệt cẩn thận khác biệt văn hóa thường gây thêm khó khăn cho trình  Sự khác biệt văn hóa xác định nhiều cấp độ phân tích bao gồm cấp độ Quốc gia, Khu vực, Cơng nghiệp, Công ty Cơ quan cấp cao Tuy nhiên, mối quan hệ qua lại văn hóa doanh nghiệp, văn hóa quốc gia phương pháp tiếp cận hội nhập ảnh hưởng thành công thương vụ mua lại quốc tế không rõ ràng chí trái ngược nhau, đề xuất mơ hình mà phương pháp tiếp cận hội nhập nên xem xét khác biệt văn hóa doanh nghiệp quốc gia tiềm sức mạnh tổng hợp  Những thách thức nguồn nhân lực trình hội nhập sau sáp nhậpmua lại ngăn cản việc khai thác sức mạnh tổng hợp tiềm nảy sinh từ việc phân chia tài sản chuyển giao kỹ nguồn lực Thực tốt việc đào tạo nhân viên để đối phó với nhiệm vụ mâu thuẫn thời kỳ hội nhập, sử dụng giao tiếp để giải căng thẳng không chắn để có hướng xử lý điều chỉnh khác nguồn nhân lực Mang lại cho nhà quản lý cấp cao nhân viên động lực cam kết có nhiều kiến thức chuyển giao nguồn lực đại phát triển Chiến lược quản lý nhân trình bày rõ ràng việc thiết lập sách tạo tài sản cụ thể cho doanh nghiệp, thực theo kiến thức, kỹ khả tổng hợp nguồn nhân lực doanh nghiệp mua lại doanh nghiệp bị mua lại * Kết luận: Trong giai đoạn sau thực thương vụ sáp nhập - mua lại, nghiên cứu trước thiếu kiến thức mối quan hệ yếu tố thành công quan trọng trước sau mua lại nghiên cứu gần bắt đầu tập trung vào vấn đề Các yếu tố thành công quan trọng chiến lược tích hợp sau mua lại có giá trị quan trọng tài liệu M&A yếu tố quan trọng kết việc thực hóa sức mạnh tổng hợp; yếu tố “Lãnh đạo sau mua lại” nhắc nhở tầm quan trọng việc quản lý giám đốc điều hành nhà lãnh đạo việc thực sau thương vụ sáp nhập-mua lại Một nghiên cứu thực nghiệm liên kết điều với phong cách tích hợp sau mua lại nhận thấy có cách sử dụng không kiểu nhà lãnh đạo khác theo phong cách tích hợp cách sử dụng ảnh hưởng đến kết “Tốc độ sáp nhập” ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể trình thực thương vụ sáp nhập-mua lại liên kết với chiến lược sáp nhập-mua lại cho thấy mối quan hệ phức tạp liên quan đến kết hoạt động “Vai trị nhóm điều phối PMI” quan trọng phép chiến lược tích hợp hoạt động hiệu vai trị ảnh hưởng họ khác tình tích hợp sau thực thương vụ sáp nhập-mua lại khác 3.3.2 Các yếu tố làm nên giá trị thương vụ M&A thành công: Theo ông Masahiro Kotaka, Giám đốc điều hành KPMG Nhật Bản, M&A không mang nghĩa hẹp giao địch định giá - bán - mua, mà thách thức thực kết thúc giao dịch - hội nhập hậu sáp nhập-mua lại DN (M&A) “Điều không vấn đề riêng thương vụ Việt Nam, hội nhập không diễn ra, M&A không đơn giản sáp nhập cổ đông lại với mà thực phải nổ “ 33 lực tạo “cơ thể” mới, đáp ứng yêu cầu tối thiểu quản trị” Muốn vậy, chủ đầu tư phải hình dung tầm nhìn 3-5 năm sau M&A, xác định mục tiêu thương vụ Các thảo luận hai bên tảng chủ yếu dẫn tới thành cơng hoạt động M&A.” “Cịn theo ơng Samir Dixit, Giám đốc điều hành Brand Finance Châu Á Thái Bình Dương, thương hiệu yếu tố chiến lược nói đến M&A, khơng hiểu thương hiệu, không xác định giá trị thương hiệu, không thực thành công M&A Tuy nhiên, thực tế, nhiều DN chưa ý thức tầm quan trọng thương hiệu mà quan tâm tới tài sản hữu hình Ơng Samir cho biết: “Hiện DN Việt chưa có thói quen đánh giá thương hiệu mình, chưa có quan hỗ trợ định giá, quản lý cấp cao chưa hiểu nhiều vấn đề thương hiệu Mỗi công ty cần có đội nghũ chun mơn hiểu vấn đề thương hiệu, không DN Việt bị đánh giá thấp “bán rẻ” 5-10 năm tới”.” Thương hiệu nhân tố góp phần quan trọng vào việc trì, mở rộng phát triển thị trường “tài sản vơ hình” có giá trị doanh nghiệp Vấn đề thương hiệu vấn đề quan tâm thương vụ M&A mặt thương hiệu nội dung cần trao đổi, đàm phán, định giá ghi nhận hợp đồng M&A, mặt khác thương hiệu mục tiêu doanh nghiệp cần đạt tới sau thương vụ M&A Như thương hiệu yếu tố chiến lược nói đến thương vụ M&A, khơng hiểu thương hiệu, không xác định giá trị thương hiệu không thực thành công thương vụ M&A PHẦN IV KẾT LUẬN Các yếu tố thành công quan trọng thương vụ sáp nhập-mua lại (M&A) phần lớn nghiên cứu khoảng thời gian lâu dài, có mối quan hệ với kết hoạt động thiết lập Một số nghiên cứu kiểm tra tồn mối liên hệ yếu tố thành công quan trọng giai đoạn trước sau thực M&A Những nghiên cứu quan trọng việc phân tích cấp độ xử lý thơng tin phần lớn để giải thích việc sử dụng xem xét hiệu suất thay đổi theo quy mô nhiều mối quan hệ yếu tố quan trọng thành công Điều giúp hiểu lý có mối tương quan đơn giản yếu tố quan trọng thành công kết thu Bất chấp phong phú tài liệu lĩnh vực thiếu có kết nối Có hiểu biết hạn chế phân chia phức tạp trình M&A luồng nghiên cứu M&A khác mức nhẹ thơng báo cho Do đó, khối kiến thức có nghiên cứu M&A cịn rời rạc Cần phải tạo 34 mối liên hệ phương pháp M&A yếu tố quan trọng thành công mà chúng thúc đẩy Các tài liệu liên ngành M&A Trên thực tế, người ta nhận xét “khơng có đánh giá toàn diện nghiên cứu sáp nhập-mua bán công bố thập kỷ qua” Mua bán sáp nhập đưa vào phần trình xem xét tái cấu trúc doanh nghiệp, chẳng hạn đa dạng hóa, bồi thường điều hành, tốc độ thực hiện, thay đổi tổ chức thực tiễn nguồn nhân lực, khía cạnh phụ chủ đề rộng lớn Các đánh giá liên ngành tập trung hoàn toàn vào M&A định hướng sử dụng phương pháp nghiên cứu khác nhau, tác động M&A hoạt động công ty, cách công ty học hỏi từ thương vụ sáp nhậpmua lại, việc sử dụng M&A phương thức thâm nhập thị trường nước Tương tự, biến thành công sau chuyển đổi thường liên kết với kết hiệu suất cuối với biến thành cơng trước Ví dụ: có sở rõ ràng thơng tin liên lạc sau mua lại ảnh hưởng đến thái độ nhân viên điều liên quan đến hiệu hoạt động tổ chức, khơng có nghiên cứu kiểm tra việc sử dụng thông tin liên lạc tồn q trình Có nhiều tiềm để kiểm tra mối liên hệ biến thành công trước chuyển đổi sau chuyển đổi Để minh họa cho điểm này, phù hợp chiến lược tổng thể trước mua lại yếu tố thành cơng trước mua lại liên quan đến chiến lược tích hợp sau mua lại; yếu tố thành công sau chuyển đổi để đánh giá mức độ liên kết chiến lược với trình mua lại ảnh hưởng đến kết hoạt động Hơn nữa, mối quan hệ có biến giai đoạn trước hợp với mối liên hệ biến giai đoạn sau sáp nhập mang lại hiệu tốt cho M&A TÀI LIỆU THAM KHẢO https://luattriminh.vn/thuc-trang-hoat-dong-m-a-va-nhung-thuong-vu-m-a-tieu-bieuo-viet-nam.html https://thanhnien.vn/nhung-thuong-vu-m-a-ti-usd-post1062635.html https://tinnhanhchungkhoan.vn/hoat-dong-mua-ban-sap-nhap-m-a-am-tham-nhungkhong-kem-phan-quyet-liet-post282464.html https://baodautu.vn/50-thuong-vu-dau-tu-va-ma-viet-nam-2019 -2020-phan-id134337.html https://luatminhkhue.vn/m-a-la-gi-nhung-thuong-vu-m-a-lon-tai-viet-nam.aspx https://www.academia.edu/2433717/Mergers_and_Acquisitions_From_A_to_Z_Seco nd_Edition_by_Andrew_J_Sherman_Milledge_A_Hart https://mof.gov.vn/webcenter/portal/ttpltc/pages_r/l/chi-tiet-tin-ttpltc? dDocName=BTC329877 35 https://vietnambusinessinsider.vn/ma-case-study-phan-tich-thuong-vu-thaibevtom-sabeco-p1-cau-truc-phap-ly-giao-dich-a22361.html thau- https://vov.vn/kinh-te/7-ly-do-khien-cac-thuong-vu-ma-that-bai-276544.vov 1- Andrew J Sherman : Mergers & Acquisitions from A to Z , third edition 2- Gareth R.Jones: Organization theory, design and change, fourth edition 3- Luật doanh nghiệp 2005 4- Luật cạnh tranh 2004 5- Luật đầu tư 2005 6- Hoài Vũ - Thảo Lê - Nga Đỗ : Mua bán sáp nhập doanh nghiệp Việt Nam (website: www.doanhnhan360.com, ngày 14/8/2008) 7- PricewaterhouseCoopers Vietnam M&A activity review – 2008,2009,2010 8- Bộ kế hoạch đầu tư: Báo đầu tư (www.baodautu.vn) 9- Emanuel Gomes, Duncan N Angwin, Yaakov Weber Shlomo Yedidia Tarba Critical Success Factors through the Mergers and Acquisitions Process: Revealing Pre- and Post- M&A Connections for Improved Performance - Correspondence to: Shlomo Yedidia Tarba, Department of Economics and Management, Open University, Raanana, Israel, 972-9-7674858 (phone), tarba2003@gmail.com ... Thương vụ M&A thất bại SAIC Ssangyong Motor: 25 3.2.3 Các yếu tố định đến thất bại thương vụ M&A: 26 3.3 Phân tích yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A nói chung Các yếu tố làm nên... chung Các yếu tố làm nên giá trị thương vụ M&A thành công: 3.3.1 Các yếu tố định đến thành công thất bại thương vụ M&A nói chung: Từ thương vụ sáp nhập - mua lại (M&A) trình bày rút mối liên hệ yếu. .. https://thanhnien.vn/nhung-thuong-vu-m-a-ti-usd-post1062635.html https://tinnhanhchungkhoan.vn/hoat-dong -mua- ban-sap-nhap-m-a-am-tham-nhungkhong-kem-phan-quyet-liet-post282464.html https://baodautu.vn/50-thuong-vu-dau-tu-va-ma-viet-nam-2019