Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại việt nam

Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật NHỮNG YẾU TỐ THÀNH CÔNG HAY THẤT BẠI KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM Nguyễn Quang Đại * TĨM TẮT Theo khảo sát Vietnam Report tính đến tháng 1/2009, số 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam có 7% áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) Tuy nhiên, thời điểm 2014 này, có doanh nghiệp áp dụng thành cơng hay thất bại, chưa có số cụ thể Cũng từ thời gian đó, nhiều tổ chức tổ chức hội thảo việc áp dụng BSC Hầu hết hội thảo nêu lên lợi điểm áp dụng BSC Nhưng áp dụng, nhiều doanh nghiệp thất bại Nguyên nhân thất bại yếu tố Bài báo trình bày cụ thể nguyên nhân đưa đến thất bại Việt Nam Đồng thời, báo trình bày cụ thể yếu tố cần phải có để áp dụng thành cơng BSC Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, số đo lường kết hoàn thành chủ yếu FAILURE AND SUCCESS FACTORS IN APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD IN VIETNAM ABSTRACT By January 2009, of all 500 biggest enterprises in Vietnam 7% have applied the Balanced Scorecard (BSC) and 36% have a plan to apply it as well, according to the survey in Vietnam Report) At this time in 2014, however, we haven’t had speciic data on how many enterprises have applied it successfully Many conferences on the balanced scorecard application have been held by different organizations since then Most of the conferences highlighted advantages in application of the balanced scorecard, but many enterprises have failed to apply it in reality What are factors for the failure? This paper analyzes causes of failures in the BSC application in Vietnam In addition, the paper also presents speciically factors that are really necessary to get success in the BSC application Keywords: Balanced Scorecard (BSC), Key performance indicators (KPI) Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] * Thạc sĩ, C48 Bộ Công an NCS Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam 46 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Những yếu tố Thẻ điểm cân đời dựa khái ĐẶT VẤN ĐỀ Khảo sát Vietnam Report (tháng 1/2009) công bố số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Đó có 7% áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân Từ đến nay, có thêm nhiều doanh nghiệp áp dụng Tuy nhiên, chưa có số thống kê đầy đủ Và từ năm 2009 đến 2013, tổ chức Câu lạc VNR500 (VNR500 Club), Viện Marketing Quản Trị, (tháng 12/2013) Viện Kinh tế Thương mại Quốc tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương liên tục tổ chức hội niệm “Chiến lược” Michael Porter triển khai Porter lập luận cốt lõi việc thiết lập chiến lược cạnh tranh chỗ liên hệ cơng ty với lực ngành mà cạnh tranh Thẻ Điểm Cân Bằng chuyển dịch viễn cảnh (vision) chiến lược đơn vị kinh doanh thành mục tiêu biện pháp đo lường bốn lãnh vực mà hai ông gọi triển vọng (perpectives): Triển vọng (TV) tài chánh, TV khách hàng, TV tiến trình kinh doanh nội bộ, TV học hỏi-phát triển Triển vọng tài chánh xác định cơng ty mong muốn cổ đơng thấy tình hình tài chánh tăng trưởng Triển vọng khách hàng xác định công ty mong thảo việc áp dụng BSC Trong hội muốn khách hàng thấy hình ảnh thảo này, doanh nghiệp nêu lên số công ty Triển vọng tiến trình khó khăn hay thất bại triển khai BSC kinh doanh nội diễn tả quy trình hoạt động Ý kiến Nguyễn Tuân gây nhiều cơng ty phải thích ứng để thoả ý: “Ở Việt nam, việc áp dụng BSC KPI gặp mãn cổ đông khách hàng Triển nhiều khó khăn nhiều ngun nhân, vọng học hỏi phát triển bao gồm việc công nguyên nhân chủ chốt thiếu ty phải nhận thức cần phải thay đổi cải tiến chuyên gia hiểu sâu công cụ KPI có kinh để biến viễn cảnh thành thực nghiệm thực tế, doanh nghiệp Chiến lược giả thiết (a set nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước of hypotheses) nhân-quả (cause-and- ngồi họ có nhiều kinh nghiệm Tuy nhiên effect) Hệ thống đo lường làm cho xây dựng BSC KPI hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ xuống Do việc hệ thống đánh giá KPI trở nên khơng xác, chí đổ vỡ sau thời gian đơn vị tư vấn nước mối liên hệ mục tiêu biện pháp đo lường số triển vọng rõ ràng Mối dây nhân- nên thấm nhập vào tất bốn triển vọng BSC kết thúc hợp đồng trở nước Hình sau minh họa tổng thể số khơng cịn phù hợp doanh nghiệp không chuyển dịch từ sứ mạng (mission), giá trị tự xây hệ thống mới” cốt lõi (core values), viễn cảnh (vision) VÀI NÉT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCOREDCARD) đến kết chiến lược mong đợi Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] 47 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Hình Sự chuyển dịch từ sứ mạng đến kết chiến lược mong đợi Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton (2001), The strategy focused organisation: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, Mass, số hồi đo, chẳng hạn đơn vị đo Các đơn vị đo lường sử dụng (key lường (metrics) tài chánh, đo lường đầu performance indicators = số đo lường kết hoạt động khứ Chỉ số định hoàn thành chủ yếu), chúng đo hướng biện pháp đo lường (measures) lường tổ chức hồn thành so với có tác động mạnh, giúp cho cấp quản mục tiêu (goals) tiêu (targets) đề trị có nhiều thời gian tác động đến kết BSC thường gọi KPI Có hai loại số KPI: số định CÁC VẤN ĐỀ CẦN PHẢI TRÁNH KHI ÁP DỤNG BSC hướng (leading indicators) số hồi đo (lagging indicators) Chỉ số định hướng đo Paul R Niven với tư cách người thực hành người đứng đầu tư vấn lấp dần khoảng cách lý thuyết thực tế lường hoạt động có tầm ảnh hưởng đến kết hồn thành tương lai, 48 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Những yếu tố nhiều trước doanh nghiệp bắt đầu thấy Thẻ điểm quản trị cách dễ dàng tổ chức hỗ trợ tập huấn ban lãnh đạo cấp cao sau tin vào khả kinh doanh nhân viên để thúc đẩy phát triển biện pháp đo lường thành tích mạnh Cái giá phải trả cho định Thẻ điểm thiết kế kém, sử dụng thiếu qn tổ chức Khơng có chiến lược Chúng ta gặp khó khăn áp dụng hệ thống quản trị chiến lược mà khơng có chiến lược Ở vị trí cốt lõi khái niệm, Thẻ điểm chiến lược tổ chức, định hướng tất hành động định, đảm bảo qn từ xuống Khơng có lý cho chương trình Thẻ điềm Cân Nếu chương trình Thẻ điểm khơng có mục tiêu tun bố rõ ràng dễ dàng bị hiểu nhầm cuối bị “xếp vào ngăn kéo” khơng cịn ngó ngàng đến chiến dịch doanh nghiệp Dưới 10 Không báo kết Thẻ điểm Cân vấn đề hàng đầu mà doanh nghiệp cần lưu ý Niven cho tổ chức hi vọng đạt nên tránh áp dụng Thẻ điểm1 thành công lớn từ đầu tư ứng dụng Thẻ điểm Cân giáo sư Robert S Kaplan David Norton Ông xuất sách có tên “Balanced Scorecard” vào năm 2006 , coi đồ dẫn cách thực hành Thẻ điểm Cân Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc lĩnh vực tư vấn, Paul R Niven khéo léo chuyển tải mơ hình Thẻ điểm Cân thành cẩm nang hướng dẫn thực bước, nhờ tổ chức tồn giới dễ dàng triển khai áp dụng vào thực tế doanh nghiệp Trong sách này, Paul R Niven cố gắng cung cấp hướng dẫn toàn diện chi tiết cần thiết để áp dụng thành cơng Thẻ điểm Cần Ông tin rằng, cách tuân theo lời khuyên này, tổ chức công ty tránh khỏi nhiều cạm bẫy nguy hiểm Thẻ diềm Tuy nhiên, số lĩnh vực có nhiều vấn đề chúng cần ý xem xét l Khơng có hỗ trợ cấp quản trị Đây vào Thẻ điểm Cân không dành thời vấn đề hàng đầu Mặc dù truyền đạt đào gian công sức để báo cáo, thảo luận kết tạo quan trọng, có ủng hộ vững quả, chẳng khác việc họ hy vọng trúng cấp lãnh đạo quan trọng xổ số không mua lấy vé Nếu dự án Thẻ điểm Cân có gắn kết Quản trị cách mâu thuẫn, không cấp quản trị cao cấp, dự án có cân Nhiều tổ chức khuyến khích làm thể thành cơng thiếu tập huấn việc theo nhóm tinh thần hợp tác - nét giai đoạn đầu Ngược lại, khơng có ủng hộ vững cấp lãnh đạo, nỗ lực có nhiều khả tàn lụi quan trọng mang lại thành công, lại Thiếu hoạt động truyền đạt đào sử dụng hiệu Thẻ điểm Cân bắt tạo để áp đụng Thẻ điểm Cân Thường buộc tổ chức phải cam kết phát triển đơn giản Thẻ điểm làm cho tham gia vào quy trình quản trị phù hợp người dễ mắc phải sai lầm hoạt động đào với mục tiêu mang tính tồn diện vốn tạo chun sâu khơng cần thiết Nếu cảm có thân Thẻ điểm dễ dàng khen thưởng cá nhân cách dựa thành tích người Việc 49 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Khơng có biện pháp đo lường Những yếu tố định hướng giá trị Thẻ điểm Cần bằng, biện pháp đo lường quên tác động lẫn chúng với số khác Có thể cơng ty có nhiều biện pháp đo lường cần thiết để thể chiến lược Nhưng đa số trường hợp, chúng phải bổ sung biện pháp đo lường đại đẻ đảm bảo việc thực chiến lược xuống tất cấp bậc cho phép tồn nhân viên mơ tả cách thức họ đóng góp vào thành cơng chung tổ chức thực tạo qn Hoạt động phát triển nhóm khơng hiệu Thẻ điểm Cần phát triển mạnh mẽ mơi trường nhóm, nơi mà tảng chuyên môn chức đưa hết vào tranh cãi sôi thảo luận có chuẩn bị trước với mục đích phát triển Thẻ điểm phản ánh toàn tổ chức tạo mối liến hệ chưa thực chín muồi Thiếu hoạt động phân tầng Bất kỳ tổ chức có quy mơ đáng kể phải phân tầng Thẻ điểm từ xuống họ hy vọng có lợi mà hệ thống mang lại Chỉ cách phân tầng Thẻ điểm 10 Những mối liên hệ thiếu vững với quy trình quản trị Việc gắn Thẻ điểm vào quy trình quản trị dự tốn ngân sách, chế độ đãi ngộ kiểm soát doanh nghiệp cho phép tổ chức khai thác tiềm đầy đủ khung làm việc động Tuy nhiên, nỗ lực chúng giảm đáng kể đà thành cơng Thẻ điểm Thủ phạm mối liên hệ biện pháp đo lường (measures) Thẻ điểm với chế độ đãi ngộ NHỮNG TRỞ NGẠI KHI ÁP DỤNG BSC Mặc dù giáo sư Kaplan giáo sư Norton mô tả nhiều cách thực thành công Thẻ điểm Cân bằng, nhiên hai giáo sư nêu lên nhiều nguồn gây tắc nghẽn trở ngại cho việc áp dụng BSC Bảng sau minh hoạ đầy đủ chi tiết yếu tố Bảng Những trở ngại yếu tố cốt lõi việc thực hiệc BSC Các tác giả/ phương pháp nghiên cứu Các trở ngại Quá biện pháp Kaplan and Norton Kaplan and Norton Mô tả Yếu tố chủ yếu/ cốt lõi Như đề cập trước đây, BSC tốt nên có phối hợp cách thích hợp kết (chỉ số hồi đo) với định Đạt cân hướng hoàn thành (chỉ số định hướng) số định chiến lược doanh nghiệp Do đó, hướng với số hồi đo lường (hai ba) tổ chức xây dựng biện pháp đo cho triển vọng đo lường (measures) cho triển vọng, (perspectives) không tạo cân số định hướng với số hồi đo số phi tài chánh với số phi tài chánh Chỉ chấp nhận Tổ chức áp dụng Trong trường hợp này, tổ chức số phản ánh CL nhiều số tập trung tạo nối kết số giữc số quan trọng Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] 50 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Những yếu tố Điều xảy tổ chức cố gắng áp dụng tất số KPI vào triển vọng mà không chọn lọc kỹ biện pháp đo lường (measures) gắn kết với chiến lược mà thơi Do chiến lược tổ chức khơng chuyển dịch thành hành động, tổ chức khơng đạt lợi ích BSC Chỉ chọn lọc biện pháp đo lường gắn kết với chiến lược doanh nghiệp Kaplan and Norton Các biện pháp đo lường (measures) lựa chọn cho BSC không phản ánh chiến lược doanh nghiệp 4.Schneiderman Norreklit Các biện pháp đo lường tài chánh biến số phụ thuộc hồi đo Một số tổ chức cố gắng làm cho việc kết nối có Nỗ lực kết nối định thể đo lướng được, thời gian hồi lượng số tưởng lại khó tiên đốn nhiều yếu tố có định hướng với kết thể ảnh hưởng đến kết quả, không tài chánh kỳ vọng thể kết nối đuợc Do họ khơng nên nối kết định lượng số phi tài chánh với kết tài chánh mong đợi Không nối kết định lượng số định hướng phi tài chánh với kết tài chánh mong đợi Sự uỷ thác dự án SBC cho cấp quản trị trung cấp định nghĩa dự án Kaplan and biện pháp đo lường (measure) kết Norton, Thiếu gắn kết hoàn thành (performance) coi Braam and cấp quản trị cao cấp nguyên nhân phổ biến Nijsen (impirial), dẫn đến thất bại bỏ trọng tâm and Schneiderman xếp hoàn thành chiến lược Đây tiến trình lãnh đạo từ Cấp quản trị cao cấp nên hỗ trợ lãnh đạo việc xác định dự án biện pháp đo lường kết hoàn thành Kaplan Norton Kaplan and Norton, Schneiderman, and Andersen et ali Kaplan and Norton Quá cá nhân tham gia Nhóm lãnh đạo cao cấp phải làm việc chung với để xây dựng hỗ trợ việc thực BSC, bao gồm việc đề mục tiêu, biện pháp đo lường, tiêu Nếu khơng, khơng có gắn kết đồng chia sẻ (shared commitment) cần thiết cho việc xếp tổ chức Nhóm lãnh đạo cao cấp phải làm việc chung với để xây dựng hỗ trợ việc thực BSC Để cho có hiệu quả, BSC bao gồm việc đề chiến lược hành động hỗ trợ thực hiện, cuối phải chia sẻ với thành viên tổ chức (xem hình 1) Nếu Duy trì SBC bàn khơng có hệ thống triển khai phân tầng từ Toàn tổ chức cấp quản trị cao mục tiêu thứ bậc cao xuống thứ bậc thấp tham gia vào tiến cấp nơi có hoạt động cải tiến thực sự, trình thực cải tiến quy trình quan trọng khắp tổ chức khơng phát sinh kết từ cấp bậc thấpiv Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với biện pháp đo Đưa BSC vào áp biện pháp đo lường chiến lược có lường chiến lược dụng lương hiệu phần tiến trình phần bổng đãi ngộ chuyển dịch chiến lược tổ chức tiến trình chuyển dịch chiến lược tổ chức 51 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Khi thực dự án Thẻ điểm Cân (BSC), vấn đề hàng đầu” (The Top Ten) xuyên suốt lưu ý vấn đề mà đa số giai đoạn bốn giai đoạn cốt lõi nỗ lực doanh nghiệp thường gặp phải sau đây: bảo đảm BSC thành cơng sau đây: thiết kế, triển Q biện pháp đo lường (hai khai, thực hiện, trì (hoặc định chế hố ba) cho triển vọng (perspectives) (institutionalize) cách sử dụng Bốn giai đoạn Tổ chức áp dụng nhiều số Các biện pháp đo lường (measures) lựa chọn cho BSC không phản ánh chiến lược doanh nghiệp Nỗ lực kết nối định lượng số định hướng với kết tài chánh kỳ vọng Thiếu gắn kết cấp quản trị cao cấp Quá cá nhân tham gia Duy trì SBC bàn cấp quản trị cao cấp Đưa BSC vào áp dụng lương bổng đãi ngộ trình bầy sau phần “mười yếu tố hàng đầu” Tất yếu tố cốt lõi nêu Bảng “Những trở ngại yếu tố cốt lõi việc thực hiệc BSC” diện mười yếu tố hàng đầu sau đây:v Hãy tranh thủ hỗ trợ cấp quản trị cao cấp Điều giúp ích có “sự tranh luận nảy lửa” địi hỏi cần phải thay đổi Hãy đo lường cái/việc (measure the right things) - mà khách hàng, bên có liên quan (stakeholders), nhân viên thấy có giá trị - khơng phải tất thứ Hãy tạo nên quy trình điều hành lơi kéo bên có liên quan Hãy thiết kế hệ thống theo dõi công việc thực tổ chức Hãy bắt đầu triển khai biện pháp đo lường cấp cấp tổ chức, phân bổ chúng hai phía Hãy tạo nên chiến dịch truyền thơng giải thích cho người biết BSC vừa phản ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng (mission) Hãy xếp hệ thống: ràng buộc hệ thống vào chu kỳ hoạch định, đo lường, ngân sách tổ chức Hãy đảm bảo tính đáng tin cậy (khả tín) tiến trình trung thực báo cáo CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI GIÚP ÁP DỤNG BSC THÀNH CÔNG Jake Barkdoll John Kamensky đúc kết 44 họp hàng tháng BSC trụ sở Balanced Scorcard Interest Group Washington DC Tại cuộp họp này, thành viên phản ánh học rút giới thiệu sử dụng BSC Và dựa vào nhiều năm kinh nghiệm hiểu biết cá nhân thuyết trình cho nhiều quan liên bang Hoa Kỳ BSC, hai ông đúc kết 10 vấn đề hàng đầu giúp cho việc áp dụng BSC thành cơng Triển khai BSC địi hỏi phải giải ba vấn đề thách thức sau đây: 1) Tạo dựng tiến trình thiết kế, quản trị, báo cáo, phân tách đơn vị đo lường (metrics); 2) giải thay đổi văn hoá hành vi ứng xử có sẵn phương pháp này; 3) bảo đảm khía cạnh kỹ thuật thu thâp kiện, trung thực chất lượng Danh sách “Mười 52 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Những yếu tố cấp bậc trung cấp Chẳng hạn như, Trung Tâm Devices and Radiological Health Hoa Kỳ, việc quản trị thực phẩm dược phẩm, cấp lãnh đạo đưa khung biện pháp đo lường tổng quát, khuyến khích trưởng đơn vị chi nhánh tự triển khai đơn vị đo lường Ban đầu có số trùng lắp, đàm thoại chọn lọc biện pháp đo lường tạo hiểu biết lẫn từ hai phía Hãy tạo nên minh bạch thông tin thời điểm tốt Đây chìa khố tính khả tín hữu ích cho cấp quản trị cao cấp lẫn cấp quản trị sở 10 Hãy nối kết xếp khích lệ, khuyến khích: nối kết phần thưởng với việc hồn thành cơng tác qua việc đánh giá hiệu đánh giá hồn thành cơng tác Mười vấn đề hàng đầu xuyên suốt bốn giai đoạn nỗ lực thực BSC Sau nghiên cứu chi tiết bốn giai đoạn Thiết kế Tạo nên BSC thành công kỳ công mặt kỹ thuật Thách thức thật chỗ lôi kéo vị lãnh đạo, nhà quản trị, nhân viên, khách hàng, bên có liên quan tham gia vào tiến trình thiết kế Trong nỗ lực nhân viên tạo nên đạt tiến bộ, nỗ lực thành công thật sự hỗ trợ cấp lãnh đạo cao cấp Với hỗ trợ cấp lãnh đạo cao cấp, điểm chủ yếu đo lường những mà khách hàng, bên có liên quan (stakeholders), nhân viên thấy có giá trị - khơng phải tất thứ Yếu tố chủ chốt khác việc thiết kế dành cho hệ thống để thực thêm cơng việc hồn tất Chẳng hạn hệ thống thư viện Đại Học Virginia Hoa Kỳ thu thập kiện nhiều năm Chỉ sau triển khai BSC kết nối kiện với mà thư viện thực hiện, kiện thực trở nên hữu dụng dụng bắt đầu triển khai biện pháp đo Việc tạo nên chiến dịch truyền thơng giải thích cho người biết BSC vừa phản ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng quan trọng để đạt hỗ trợ cấp quản trị nhân viên cho việc thu thập báo cáo biện pháp đo lường Khi nhà quản trị nhân viên thấy giá trị thơng tin, nội dung đàm thoại thay đổi Thực Triển khai báo cáo kết biện pháp đo lường BSC khơng nghĩa lý chúng không nối kết với hệ thống hành chánh thiết lập trước mà nhân viên sử dụng thường xuyên, chu kỳ hoạch định, triển khai thực ngân sách Chẳng hạn Sở Dịch Vụ thuộc Bộ Tài Chánh Kế Toán Sở Vận Chuyển thuộc Bộ Quốc Phòng Hoa Kỳ sử dụng biện pháp đo lường BSC phần chiến lược thường xuyên hệ thống triển khai thực ngân sách Văn phịng Cung ứng thuộc Bộ Năng Lượng Hoa Kỳ nhận thấy BSC giúp chuyển dịch khỏi “các hoạt động đánh giá chương trình” sang “quản trị chương trình” Tính khả tín (đáng tin cậy) tiến trình tính chân thật báo cáo yếu tố quan trọng lường tổ chức cấp cấp Duy trì Thách thức lớn đa số Triển khai Một phương pháp sử nỗ lực BSC trì nỗ lực lâu tổ chức phân bổ kết phải đạt 53 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuaät cấp quản trị cao cấp lẫn cấp sở Thay hướng khách hàng (more customercentric) Và sau cùng, kinh nghiệm đơn vị sử dụng BSC Hoa Kỳ nhận thấy văn hố họ thay đổi, họ nhấn mạnh BSC phương pháp đo lường xem cách khác truyền thông với thu thập báo cáo kiện hoàn thành hàng Trong hội thảo ứng dụng BSC năm, chẳng hạn Tổng Nha Địa Ốc, Sở KPI quản trị doanh nghiệp vào tháng Tài Nguyên Thiên Nhiên, Sở Địa Ốc Hoa 12 năm 2013, chuyên gia Viện Kinh tế Kỳ tất thu thập thông tin kết hoàn Thương mại Quốc tế trực thuộc Trường Đại thành gần sát thời điểm thực tế có sẵn Học Ngoại Thương sau nhiều thất bại từ việc mạng nội (intranet) dành cho nhân viên để thử nghiệm cơng cụ BSC KPI từ doanh họ so sánh kết hồn thành học nghiệp mình, đúc kết rút ba kinh tập bạn đồng nghiệp cách cải tiến hoạt động nghiệm sâu sắc Các doanh nghiệp muốn áp dụng phải nắm rõ ba yếu tố việc xây dài, đặc biệt người hỗ trợ sáng kiến hành động (initiavives) Một cách để bảo đảm tính liên tục hỗ trợ tính khả tín kiện tạo nên minh bạch thông tin sát với thời điểm cáng tốt Điều làm cho thông tin BSC hữu ích cho Một động lực thúc đẩy chủ yếu sử dựng KPI thành cơng Các yếu tố dụng thông tin BSC gắn với các trình bày phần Ba phần thưởng khích lệ Chẳng hạn Sở Địa yếu tố Ốc Hoa Kỳ gắn BSC với tiêu hoàn thành Thứ nhất, Xây dựng BSC KPI phải phù hợp với văn hoá Việt Nam Thứ hai, Hệ thống BSC KPI phải thực chậm rãi, khơng nơn nóng, phải hiểu công cụ quản lý để công việc tốt hệ thống quy trách nhiệm Thứ ba, Có tâm tồn cơng ty, lãnh đạo phải hiểu rõ cơng cụ, có nhóm hạt nhân xây dựng hệ thống, từ từ lan toả tồn cơng ty Chúng ta nghiên cứu qua trở ngại áp dụng Thẻ điểm Cân nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thành công hay thất bại áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, điểm then chốt cần nhấn mạnh xâydựng BSC KPI Việt Nam phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề cho phù hợp với văn hóa dân tộc có bề dày hàng ngàn năm lịch sử công tác thương lượng trước vùng Nếu vùng hồn thành tiêu, vùng nhận phần thưởng Ngồi “Mười Yếu Tố Hàng Đầu” nêu đây, người tham dự họp Washington D.C nêu đưa đề xuất thêm để thành công áp dụng BSC Trước hết, họ đề nghị liên kết với tổ chức khác triển khai SBC Có nhiều học đáng học tập cách bán thức Thứ hai, họ cảm thấy phương pháp BSC coi công cụ học tập, đơn hệ thống biện pháp đo lường Họ cảm thấy BSC tạo nên khung, kỷ cương, tiếng nói chung phạm vi tổ chức, tiến triển, văn hố tổ chức bắt đầu thay đổi hướng kết hoàn thành (more performance oriented), dựa vào kiện (more fact-based) 54 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Những yếu tố TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard), [Online, accessed, Dec, 2013], URL http://www.facebook.com/ permalink.php? story_fbid=233394716700482&id =128992350452485 [2] Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard ), [Online, accessed, Dec, 2013], URL:https://www facebook.com/permalink.php?story_fbid=233394716700482&id=128992350452485 [3] Robert S Kaplan and David P Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Harvard Business School Press, Boston, MA, p.37 [4] Robert S Kaplan and David P Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Harvard Business School Press, Boston, MA, pp.30-31 [5] Beer Molleman, The challenge of Implementing the Balanced Scorecard, [Online, accessed, Dec 8, 2013], URL: hppt://www b.j.molleman@student.utwente.nl [6] Paul R Riven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Trần Phương Thu Hiền Dịch, NXB Tổng Hợp TP.HCM, tr 548-556 [7] Schneiderman, A.M (1999), Sách dẫn [8] John M Kamensky (2005), Top Ten List: Keys Factors that Makes a Balanced Scoredcard Successful [Online, accessed, Dec 8, 2013], URL: hppt:// www.businessofgovernment.org/ /top-ten- list-key-factor [9] Nguyễn Tuân, Thất Bại Khi Áp Dụng BSC & KPI, [online, accessed Jan.2, 2014] URL: http://ieit.edu.vn/vi/dao-tao/item/209-tong-hop-cac-chuong- trinh-dao-tao-tu-van-bsc-va-kpi-trong-nam-2013-cua-ieit Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] 55 ... nghiên cứu qua trở ngại áp dụng Thẻ điểm Cân nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thành công hay thất bại áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, điểm then chốt cần nhấn mạnh xâydựng BSC KPI Việt Nam phải đặc biệt quan... thực thành công Thẻ điểm Cân bằng, nhiên hai giáo sư nêu lên nhiều nguồn gây tắc nghẽn trở ngại cho việc áp dụng BSC Bảng sau minh hoạ đầy đủ chi tiết yếu tố Bảng Những trở ngại yếu tố cốt lõi... cao cấp Đưa BSC vào áp dụng lương bổng đãi ngộ trình bầy sau phần “mười yếu tố hàng đầu” Tất yếu tố cốt lõi nêu Bảng ? ?Những trở ngại yếu tố cốt lõi việc thực hiệc BSC? ?? diện mười yếu tố hàng đầu