THIẾT lập và áp DỤNG BẢNG điểm cân B̀NG để QUẢN lý THỰC HIỆN CHIẾN lực tại NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG

Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN B̀ NG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG Nguyễn Thị Kim Anh* Hồ Hữu Tấn** TÓM TẮT Bài viết sử dụng công cụ quản trị đại bảng điểm cân b̀ ng (Balanced Scorecard - BSC) để nh̀ m mục đích chuyển tầm nhìn chiến lược Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh BSC tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo - phát triển Trong viễn cảnh, BSC diễn giải chiến lược thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn Đồng thời BSC trình bày thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đề Kết nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài 80%; tiêu chí khách hàng 93%; tiêu chí quy trình nội 85%; tiêu chí đào tạo phát triển 91% phần trăm hoàn thành chiến lược VCB Kiên Giang 87,2% Trên sở kết nghiên cứu viết đưa giải pháp tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển cán Từ khóa: bảng điểm cân bằng; quản lý; chiến lược ABSTRACT This paper uses a modern management instrument – Balanced Scorecard (BSC) to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to aims and speciic scales according to types of BSC’s visions: inance, customers, internal operation process and training – development In each vision, BSC divides strategies into aims which guide the ways for each period BSC also shows the scales to measure the performance of the set aims The results of the study shows that (1) the percentage of inance is 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and (2) the percentage of strategy fulilment of VCB Kien Giang is 87,2% Based on the results, the paper suggests some solutions for inance, customers, internal process and staff development Keywords: Balanced Scorecard; Managament; Strategy thật hiệu Trong q trình nghiên cứu Đặt vấn đề mơ hình quản trị như: Quản trị tồn diện, Trong mơi trường kinh doanh cạnh tranh quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, gay gắt nay, để đứng vững quản trị Bảng điểm cân (Balanced bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến Scorecard-BSC), theo nhận định viết lược phù hợp quản lý thực thi chiến lược * ThS GV Trường Đại học Nha Trang ** PGS.TS Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương, Chi nhánh Kiên Giang 32 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng BSC hệ thống quản trị hữu hiệu ŒĐánh giá kết mục tiêu chiến lược: Các việc triển khai thực chiến lược tiêu chí đo lường cần phải thu thập liệu để Khơng BSC cịn công cụ đánh giá so sánh kết thực tế đạt với mục đích đề thành hiệu cịn cơng cụ truyền đạt thơng tin Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với yếu tố định thành công bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo - phát triển tổ chức mối quan hệ nhân quả, với việc xây dựng hệ thống thước đo lượng hóa đo lường tiêu cụ thể giúp cho ngân hàng xác định rõ đường đến thành cơng Ngân hàng, từ Ngân hàng xác định khoảng trống kết thực tế mục đích ŒÁp dụng mơ hình BSC vừa thiết lập cho Ngân hàng - Phương pháp thu thập số liệu: ŒDữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp thu thập thông qua báo cáo Trên sở nghiên cứu lý thuyết có trước nghiên cứu Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker số liệu thu Phương pháp nghiên cứu - Sử dụng phương pháp chuyên gia với quy trình nghiên cứu sau: Œ Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định hướng chiến lược mục tiêu Ngân hàng thập từ báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, hoạt động kinh doanh (VCB KG) ŒDữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp xác định thông qua kết hợp hai phương pháp vấn trực tiếp phương pháp chuyên gia dịch chuyển vào cấu trúc BSC, Phương pháp vấn trực tiếp (bảng câu sở bốn yếu tố nó: viễn cảnh tài hỏi): Đối tượng quan sát nhân viên chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy VCB KG (tất phận), số lượng trình nội viễn cảnh đào tạo – phát triển, vấn trực tiếp 60 người tổng số để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược 176 nhân viên, mục tiêu vấn trực tiếp cho Ngân hàng nhằm xác định kết số số thực Œ Thiết lập tiêu chí đo lường: Sau xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng, xây dựng tiêu chí để đo lường cho mục tiêu đó, mục đích để đo lường mức độ đạt mục tiêu chiến lược Ngân hàng Œ Lên kế hoạch hành động: Chương trình hành động bao gồm chương trình thực thi – chương trình thực thi tạo nên kết quả, yếu tố cần thiết để đạt mục tiêu Ngân hàng, chương trình định nguồn lực người, lực nguồn ngân sách cần thiết để thực hiện (Key performance indicators-KPIs), mức độ liên kết nhân viên, tham gia định nhân viên, cách thức bố trí vị trí nhân viên, Phương pháp chuyên gia: vấn hai đối tượng Đối tượng 1: Phỏng vấn trưởng phó phòng Nội dung vấn chuyên sâu vào bốn tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Để xem xét mức độ thích hợp số KPIs Thời gian vấn: Khoảng 30 phút ngày thứ hàng tuần Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc Nội Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] 33 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật tiêu rõ ràng Những phép đo dung vấn nhằm đánh giá kết xác định định chuẩn cho số thực KPIs Thời gian đánh giá diễn khoảng 30 phút - Các liệu thu thập tổng hợp phần mềm Excel Phân tích liệu dựa phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp BSC thể cân bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, q trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển Các phép đo lựa chọn sử dụng cho bảng điểm công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động bên liên quan định hướng kết hiệu hoạt động mà qua tổ chức đạt Cơ sở lý luận mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, khái niệm đơn giản 3.1 Khái niệm bảng điểm cân (balanced scorecard – BSC) khơng nói lên hết điều BSC, Kaplan Norton mô tả BSC công cụ lúc 03 hệ nỗ lực hệ thống nhằm thiết kế thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý hệ thống đo lường hiệu Hệ thống chiến lược công cụ trao đổi thông tin (công cụ giao tiếp) (Sơ đồ 3.1) chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu cụ thể, phép đo nội bộ, đào tao phát triển Những viễn cảnh 3.2 Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá BSC cung cấp khuôn mẫu cho BSC (Sơ đồ 3.2) BSC giữ thước đo tài truyền thống Tuy nhiên, thước đo tài chưa thỏa đáng việc đánh giá, thời đại thơng tin tri thức doanh nghiệp phải tạo giá trị thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, trình sản xuất, công nghệ cải tiến BSC bổ sung thêm cho thước đo tài thước đo định hướng doanh nghiệp tiến tới thành công tương lai Những mục tiêu thước đo BSC rút trích từ tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Các mục tiêu thước đo nhóm lại bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động 34 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng Sơ đồ 3.3 thể mơ hình bảng điểm cân bước chuỗi liên tục thể sơ đồ 3.4 thể bảng điểm cân giá trị thể 4.1.4 Định hướng kinh doanh chiến lược phát triển: Thị trường: Tiếp tục trì mở rộng thị trường có nước phát triển thị trưởng quốc tế Kết nghiên cứu thảo luận 4.1 Xây dựng đồ chiến lược cho vietcombank Kiên Giang 4.1.1 Sứ mạng: Ngân hàng hàng đầu Việt Nam thịnh vượng 4.1.2 Các giá trị cốt lõi: Tiếp tục khẳng định vị mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi Vietcombank hoạt động Ngân hàng thương mại An toàn hiệu kinh doanh mục tiêu hàng đầu; “Hướng tới ngân hàng xanh, phát triển bền vững cộng đồng” mục tiêu xuyên suốt Phát triển tảng công nghệ đại với nguồn nhân lực chất lượng cao quản trị theo chuẩn mực quốc tế Phát triển mở rộng quy mô hoạt động thông qua mua bán sáp nhập hợp có đủ điều kiện 4.1.3 Tầm nhìn đến năm 2030: Năm 2030 trở thành Tập đồn tài đa hùng mạnh, ngang tầm với Tập đồn tài lớn khu vực 4.1.5 Sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh sản phẩm bán buôn, bán lẻ, sản phẩm liên kết tảng công nghệ đại Từng bước phát triển sản phẩm ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ tài phi tài khác Huy động vốn, thẻ, tốn: phục vụ cho Khách hàng đại chúng 4.1.6 Marketing bán hàng: Chuyên nghiệp hoá hoạt động marketing bán hàng; xây dựng sách, quản lý hỗ trơ ̣ bán hàng; chi nhánh đơn vị trực tiếp Marketing bán hàng 4.1.7 Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh BSC Các mục tiêu chiến lược Vietcombank Kiên Giang phân theo viễn cảnh BSC, sau: Viễn cảnh Tài có mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F7; Viễn cảnh Khách hàng có mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3; 35 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Viễn cảnh Quy trình nội có mục tiêu theo sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách thừ tự từ I1 đến I6; Viễn cảnh Đào tạo Phát hàng, Quy trình nội Đào tạo – Phát triển triển có mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L9 Sự dịch chuyển hình thành nên đồ 4.1.8 Bản đồ chiến Vietcombank Kiên Giang lược cho mục tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 4.1) Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân Chiến lược mục tiêu mục 4.1.7 mục tiêu viễn cảnh dịch chuyển vào cấu trúc BSC, Kết Nghiên cứu 4.2 Các ch̉ số đo lừng cốt lõi (Key hợp với liệu đo lường khứ để Performance Indicators– KPIs) tìm số đo lường cốt lõi (KPIs) cho chương trình thực thi mục tiêu chiến lược Sau có số 4.2.1 Các số đo lường cốt lõi (KPIs) đo lường cốt lõi, để lượng hóa cách Trên sở mục tiêu chiến lược sơ đồ xác, tác giả thảo luận lọc lại theo 4.1, tiến hành vấn Ban Giám đốc kết tiêu chuẩn nêu Bảng 4.1: Bảng 4.1 Các tiêu chuẩn lựa chọn số đo lường cốt lõi Chỉ số đo Chỉ số đo Chỉ số đo Chỉ số đo Tiêu chuẩn lựa chọn lường lường lường lường n Liên kết với chiến lược Khả truy cập Tính định lượng Dễ hiểu Đối trọng Phù hợp 36 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng Không phải tất tiêu chí đo lường lường việc đo lường thực vào đo lường thời gian, thực cuối giai đoạn, kết đo lường so chất khoảng thời gian đo lường khác sánh với mục đích tiêu chí đo lường tiêu chí Tần số đo lường xác định Mỗi mục tiêu chiến lược đo lường bốn khoảng, là: hàng tháng, hàng quý, hàng tiêu chí khác Sau sàng lọc, tác giả năm đo lường khác Việc xác định tần số đo lựa chọn 31 số đo lường cốt lõi cho lường thơng qua tính chất tiêu chí đo ngân hàng, thể Bảng 4.2: Bảng 4.2 Các số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang Viễn cảnh BSC Mục tiêu chiến lược F1: Gia tăng lợi nhuận Viễn cảnh Tài Viễ n nh Qu trìn N y h ội b ộ Viễn cảnh Khách hàng Quá trình quản lý điều hành Quá trình quản lý khách hàng Quá trình cải tiến Đo lường Số tuyệt đối Mục đích 69 tỷ đồng/ năm F2: Tăng thu từ dịch vụ % tăng thu từ dịch vụ ngân hàng Tăng 10%/năm ngân hàng F3: Tăng doanh số Số tuyệt đối 333 triệu USD toán XNK F4: Tăng nguồn vốn huy % tăng huy động vốn Tăng 6,65% /năm động F5: Tăng dư nợ cho vay F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu F7: Giảm chi phí (cải thiện cấu trúc chi phí) C1: Giữ vững khách hàng truyền thống C2: Phát triển khách hàng C3: Nâng cao thỏa mãn khách hàng Tần số đo lường Tháng Quý Tháng Tháng % tăng dư nợ cho vay Tăng 16,14%/năm Tháng Tỷ lệ nợ xấu tối đa tối đa 2,3%/năm Tháng % giảm so với kế hoạch chí phí Tối thiểu 10% năm Tỷ lệ khách hàng truyền thống Nhỏ 10 % bỏ Số lượng khách hàng tăng 6.000 khách hàng thêm % khách hàng thỏa mãn 95 % Tỷ lệ % sai sót tối đa cung 0,001%/GD I1: Nâng cao chất lượng cấp dịch vụ dịch vụ Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn 0,01% Quý Quý Quý Quý Tháng Tháng % chậm trễ so với thời gian I2: Giảm thời gian cung trung bình cung cấp sản phẩm Tháng cấp sản phẩm dịch vụ dịch vụ theo qui định qui 0% trình nghiệp vụ Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan I3: Giảm thiếu rủi ro Nhỏ 0,01%/GD Tháng đến tác nghiệp Thực phân loại khách hàng 100% I4: Hiểu rõ khách hàng theo nhóm phân khúc thị trường Số chương trình chăm sóc đối 04/năm với phân đoạn khách hàng I5: Phát triển gói sản Số gói sản phẩm cung cấp 02/năm phẩm (SP) I6: Gia tăng tiện tích cho Số tiện ích tích hợp thêm 04/năm SP truyền thống 37 Quý Năm Năm Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Viễn cảnh BSC Đào tạo phát Viễn cảnh triển Con người Thông tin Mục tiêu chiến lược Đo lường Tỷ lệ LĐ học tập nước L1: Nâng cao kỹ quản lý cho lãnh đạo Tỷ lệ LĐ đạo học tập nước L2: Nâng cao kỹ Tỷ lệ nhân viên huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho nhân Số chương trình huấn luyện, viên đào tạo L3: Nâng cao đạo đức Số lượng vụ sai phạm liên nghề nghiệp quan đến đạo đức nghề nghiệp Hiệu suất làm việc nhân L4: Cải thiện môi trường viên tăng (giảm thời gian giao làm việc cho nhân viên dịch so với quy định khơng sai sót) L5: Nâng cao thỏa Sự thỏa mãn nhân viên mãn cho nhân viên Tỷ lệ máy tính nâng cấp L6: Khai thác hiệu đại nội mạng hệ thống cơng nghệ Tỷ lệ nhân viên khai thác thông tin đại hệ thống thông tin L7: Phát triển phần mềm Số phần mềm tiện ích cho HĐ tiện ích KD chi nhánh Tổ chức Mục đích Tần số đo lường 5%/số cán quản lý 30%/số cán quản Năm lý 95% 04 CT/năm Năm Tháng - Giảm 10% thời gian/ GD so với Quý quy định - Sai sót 0% 95% Quý 100% Quý 100% phần mềm Các phong trào thi đua thực Bộ tiêu chuẩn phục phong trào L8: Phát huy sắc văn vụ khách hàng sổ tay văn hóa hóa Vietcombank Vietcombank Tỷ lệ nhân viên thực tốt Bộ 95% tiêu chuẩn phục vụ khách hàng sổ tay văn hóa Vietcombank L9: Phát triển Số chương trình xã hội từ thiện chương trình hoạt động Chi nhánh tham gia tổ chức xã hội Năm Năm Quý Năm Kết nghiên cứu vụ Phòng, tổ, Ban giám đốc VCB KG tiến hành lựa chọn Phòng, tổ phận chịu trách nhiệm thực chương trình phù hợp Có thể liên kết nhiều 4.2.2 Triển khai chương trình hành động Để thực mục tiêu đề ra, VCB KG phải xây dựng chương trình hành động cụ thể, chương trình hành phận, nhiều phịng chương trình để đạt hiệu tổng thể cao từ lập kế hoạch ngân sách để thực thi Các chương trình hành động có mối quan hệ nhân với liên kết động bao gồm kế hoạch, chương trình thực thi, dự án, Cuối để hoàn thành mục tiêu theo đồ chiến lược, Ban Giám đốc với trưởng phó phịng ban thảo luận thống lựa chọn 23 với mục tiêu chiến lược, thông qua bảng điểm cân cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 (Bảng 4.3) chương trình, dự án phục vụ cho mục tiêu chiến lược Dựa vào chức nhiệm 38 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng Bảng 4.3: Bảng điểm cân b̀ ng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 Hệ thống bảng điểm cân Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược BSC Đo lường F1: Gia tăng lợi nhuận Số tuyệt đối Viễn cảnh Tài Mục đích 69 tỷ đồng/năm Tần số đo lường Kế hoạch hành động Ngân sách Chương trình thực thi (triệu đồng) Tháng F2: Tăng thu từ dịch % tăng thu từ dịch Tăng 10%/năm Quý vụ ngân hàng vụ ngân hàng F3: Tăng doanh số Số tuyệt đối toán XNK 333 triệu USD Tháng % tăng huy động F4: Tăng nguồn vốn vốn Tăng 6,65% /năm Tháng huy động - Tham gia Hội nghị dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Tham gia Hội nghị TTXNK - Tổ chức, tham gia Hội thảo công tác huy động vốn F5: Tăng dư nợ cho % tăng dư nợ cho Tăng 16,14%/ - Tham gia tập huấn vay vay năm Tháng cơng tác tín dụng F6: Khống chế tỷ lệ Tỷ lệ nợ xấu tối đa - Tham gia Hội nghị nợ có nợ xấu tối đa 2,3%/năm Tháng vấn đề F7: Giảm chi phí (cải % giảm so với kế Tối thiểu 10% - Kế hoạch tiết giảm chi Quý thiện cấu trúc chi phí) hoạch chí phí năm phí - CT chăm sóc khách hàng thường xuyên C1: Giữ vững khách Tỷ lệ khách hàng hàng truyền thống truyền thống bỏ Nhỏ 10 % Quý -Hoàn thiện hệ thống VCB TW VCBTW 200 VCBTW VCBTW 50 700 400 thông tin khách hàng Viễ cản Qu trìn n h y h Nội Viễn cảnh Khách hàng Quá trình quản lý điều hành -Hội nghị khách hàng CT thu hút khách hàng Số lượng khách C2: Phát triển khách hàng tăng 6.000 khách hàng Quý hàng CT quảng cáo thường thêm xuyên CT khảo sát thỏa mãn khách hàng C3: Nâng cao thỏa % khách hàng 95 % Quý Giới thiệu SP tiện ích mãn khách hàng thỏa mãn CT chăm sóc khách hàng thường xuyên Tỷ lệ % sai sót tối Nâng cấp hệ thống CNTT đa cung cấp Tập huấn bồi dưỡng I1: Nâng cao chất 0,001%/GD Tháng nghiệp vụ dịch vụ lượng dịch vụ Tỷ lệ % khách 0,01% Tháng Đào tạo kỹ chuyên hàng phàn nàn môn cho nhân viên % chậm trễ so với Tháng thời gian trung bình 0% I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm cung cấp sản phẩm Xem xét lại quy trình cung dịch vụ theo qui cấp sản phẩm dịch vụ dịch vụ định qui trình 450 450 100 200 50 (Xem C1) (Xem L6) 150 150 VCBTW nghiệp vụ I3: Giảm thiếu rủi ro QT quản lý khách hàng Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp Thực phân loại khách hàng I4: Hiểu rõ khách theo nhóm hàng phân khúc thị Số chương trình trường chăm sóc phân đoạn khách hàng Số gói sản phẩm I5: Phát triển gói SP cung cấp Quá trình cải I6: Gia tăng tiện tích Số tiện ích tiến cho SP truyền thống tích hợp thêm Nhỏ 0,01%/ Tháng Tập huấn bồi dưỡng (Xem I1) nghiệp vụ GD 100% 04/năm Q Hồn thiện hệ thống quản (Xem C1) lý thơng tin khách hàng CT chăm sóc khách hàng (Xem C1) thường xuyên 02/năm Năm Nâng cấp hệ thống CNTT Năm Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin Tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ Đào tạo kỹ chuyên môn cho nhân viên 04/năm 39 (Xem L6) (Xem L6) ( Xem I1) ( Xem I1) Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Hệ thống bảng điểm cân Đà tạ v triể Viễn cảnh o o phát n Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược BSC Đo lường Tỷ lệ LĐ học tập L1: Nâng cao kỹ nước quản lý cho lãnh đạo Tỷ lệ LĐ đạo học tập nước Tỷ lệ nhân viên L2: Nâng cao kỹ huấn luyện chuyên mơn cho nhân nghiệp vụ viên Số chương trình huấn luyện, đào tạo Con Số lượng vụ người L3: Nâng cao đạo đức sai phạm liên quan nghề nghiệp đến đạo đức nghề nghiệp Hiệu suất làm việc nhân viên tăng L4: Cải thiện môi trường làm việc cho (giảm thời gian giao dịch so với nhân viên quy định khơng Mục đích 5%/số cán quản lý 30%/số cán quản lý 95% 04 CT/năm Phát triển chương trình 500 Năm Năm -Giảm 10% thời gian/ GD so với Quý quy định Tỷ lệ nhân viên có Quý Quý thể khai thác hệ thống thơng tin Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/ năm Các phong trào thi đua thực Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng sổ tay văn hóa L8: Phát huy sắc Vietcombank văn hóa Vietcombank Tỷ lệ nhân viên Tổ thực tốt Bộ chức tiêu chuẩn phục vụ khách hàng sổ tay văn hóa Vietcombank L9: Phát triển Số chương trình xã chương trình hoạt hội từ thiện Chi nhánh động xã hội tham gia tổ chức L7: Phát triển phần mềm tiện ích Kế hoạch hành động Ngân sách Chương trình thực thi (triệu đồng) đào tạo kỹ cho nhà lãnh đạo Đào tạo kỹ chuyên ( Xem I1) môn cho nhân viên Huấn luyện nhân viên VCBTW Quản lý nhân 100 Tháng Hồn thiện qui trình VCBTW nghiệp vụ Sai sót 0% sai sót) L5: Nâng cao thỏa Sự thỏa mãn nhân 95% mãn cho nhân viên viên L6: Khai thác hiệu Tỷ lệ máy tính 100% hệ thống công nâng cấp nghệ thông tin đại nối mạng 100% Thông đại tin Tần số đo lường phần mềm Năm phong trào Năm 95% Quý Năm Xây dựng trụ sở chính, sữa chữa cải tạo 80.000 phịng giao dịch Phúc lợi cho nhân viên Nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin Nghiên cừu viết phần mềm 800 300 200 - Tổ chức thi tìm hiểu 300 thực theo Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng sổ tay văn hóa 40 Vietcombank - Đánh giá nhân viên tiêu 50 biểu hàng quý - Truyền thông mục tiêu Chương trình hoạt động xã hội 400 Kết nghiên cứu 4.3 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu hoạt động Vietcombank Kiên Giang năm 2012 - Các bước thực thi BSC cho VCB KG thể sơ đồ 4.2 40 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng 4.4 Kết thực kế hoạch kinh doanh đến 30/11/2012 Bảng 4.4: Kết thực mục tiêu chiến lược Kết Tiêu chí Điểm đánh giá I Tiêu chí tài % hồn thành Xếp loại 80 % TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận TC-02 Thu từ dịch vụ ngân hàng TC-03 Doanh số toán xuất nhập TC-04 Huy động vốn TC-05 Dư nợ cho vay TC-06 Khống chế nợ xấu TC-07 Giảm chi phí II Tiêu chí khách hàng KH-01 Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ KH-02 Số lượng khách hàng tăng lên KH-03 % khách hàng thỏa mãn Đạt 24 tỷ giảm 9,1% 238 triệu USD Tăng 6,74% giảm 4,33% 2,55% 2,918 tỷ 1,7 4,1 3,6 5,0 4,1 4,5 5,0 4% 5.0 8.705 khách hàng 5,0 84,24% 4,0 III Tiêu chí hoạt động nội 34,78% 82,63% 71% 100,18% 82,38% 89% 119,48% 93% 160% 135,82% 80% Yếu Mạnh Khá Mạnh Mạnh Mạnh Mạnh Mạnh Mạnh Mạnh 85% HN-01 Tỷ lệ % sai xót tối đa cung cấp sản phẩm dịch vụ 3,8 75% Khá HN-02 Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn % chậm trễ so với thời gian trung bình cung cấp sản HN-03 phẩm dịch vụ theo qui định qui trình nghiệp vụ 3,8 75% Khá 4,0 80% Mạnh HN-04 Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp 2,5 50% Trung bình 100% 5,0 100% Mạnh 06 03 05 5,0 5,0 5,0 150% 150% 100% Mạnh Mạnh Mạnh HN-05 Thực phân loại khách hàng Số chương trình chăm sóc phân đoạn HN-06 khách hàng HN-07 Phát triển gói sản phẩm HN-08 Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống IV Tiêu chí đào tạo phát triển 91% DP-01 Tỷ lệ % lãnh đạo học tập nước DP-02 Tỷ lệ % lãnh đạo học tập nước 0% 30% 0,0 5,0 0% 100% Yếu Mạnh DP-03 Tỷ lệ nhân viên huấn luyện nghiệp vụ 97% 5,0 102% Mạnh 05 15% 95% 5,0 5,0 5,0 5,0 125% 100% 150% 100% Mạnh Mạnh Mạnh Mạnh 100% 87% 05 5,0 4.4 5,0 5,0 100% 87% 100% 125% Mạnh Mạnh Mạnh Mạnh 95% 5,0 100% Mạnh 15 5,0 188% Mạnh DP-04 DP-05 DP-06 DP-07 Số chương trình đào tạo, huấn luyện Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp Hiệu suất làm việc nhân viên tăng Sự thỏa mãn nhân viên Tỷ lệ máy tính nâng cấp đại nối mạng Tỷ lệ nhân viên khai thác hệ thống thơng tin Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/ năm Các phong trào thi đua thực Tỷ lệ nhân viên thực tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ DP-12 khách hàng sổ tay văn hóa Vietcombank Số chương trình xã hội từ thiện mà Chi nhánh tham DP-13 gia tổ chức DP-08 DP-09 DP-10 DP-11 Kết nghiên cứu 41 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 4.5 Đánh giá kết hồn thành chiến lược VCB KG Phần trăm hoàn thành chiến lược 5.1.2 Hoat động nội * Điểm mạnh: Trong hoạt động nội có 5/8 tiêu chí thực tốt đánh giá điểm mạnh * Điểm yếu: Tỷ lệ sai sót cung cấp sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ khách hàng phàn nàn, tiêu rủi ro liên quan đến tác nghiệp mà đặc biệt rủi ro tín dụng 5.1.3 Tiêu chí khách hàng * Điểm mạnh: Thực tốt mục tiêu đề như: Giữ chân khách hàng truyền thống, số khách hàng tăng lên, khách hàng thỏa mãn * Điểm yếu: Khách hàng thỏa mãn chưa cao 5.1.4 Tiêu chí Tài VCB KG tính theo cơng thức sau: % Hồn thành chiến lược = (%TC+%KH+%HN+%DP) Theo kết bảng số liệu 4.4 theo cơng thức tính tốn, ta có kết phần trăm hồn thành tiêu chí là: % Tiêu chí Tài 80% % Tiêu chí Khách hàng 93% % Tiêu chí Quy trình nội 85% % Tiêu chí Đào tạo phát triển 91% Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược VCB KG 87,2 % * Điểm mạnh: Thực tốt mục tiêu đề * Điểm yếu: Chỉ tiêu lợi nhuận chưa đạt, trích dự phịng cho nợ xấu năm trước 5.2 Giải pháp thực BSC * Về vĩn cảnh Đào tạo phát triển: Chính sách mạng lưới thông tin người, làm tốt công tác nhân * Về vĩn cảnh Qui trình nội bộ: Hồn thiện sản phẩm, dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng Nâng cao lực quản trị rủi ro * Về vĩn cảnh khách hàng: Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng, tăng cường công tác tư vấn khách hàng triển khai hiệu chương trình thu hút khách hàng * Về vĩn cảnh Tài chính: Có biện pháp thu hồi nợ xấu kiểm soát chặc chẽ khoản cho vay Giải pháp 5.1 Những điểm mạnh điểm yếu VCB KG nhìn t̀ BSC 5.1.1 Đào tạo huấn luyện nhân viên * Điểm mạnh: Thực tốt cơng tác đào tạo huấn luyện, khuyến khích nhân viên tự học, tự nghiên cứu, tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên, đầu tư cho hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, tích cực tham gia hoạt động xã hội cộng đồng * Điểm yếu: VCB KG khơng có cán quản lý đào tạo nước 42 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất khoa học kỹ thuật [2] Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê [3] Lê Thế Giới cộng (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê [4] Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất Thống kê [5] Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê [6] Cao Hồng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard [7] Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, Nhà xuất tài [8] Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị Nhân sự, Nhà xuất Thống kê [9] Nguyễn Quốc Tuấn công sự, Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê [10] Giáo trình phương pháp nghiên cứu quản trị (1999), Khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế TP.HCM [11] Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston [12]Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results 43 ... cứu sau: Œ Xây dựng sơ đồ mục tiêu chi? ??n lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định hướng chi? ??n lược mục tiêu Ngân hàng thập từ báo cáo tình hình tài... thể giúp cho ngân hàng xác định rõ đường đến thành công Ngân hàng, từ Ngân hàng xác định khoảng trống kết thực tế mục đích ? ?Áp dụng mơ hình BSC vừa thiết lập cho Ngân hàng - Phương pháp thu thập... Kiên Giang năm 2012 (Bảng 4.3) chương trình, dự án phục vụ cho mục tiêu chi? ??n lược Dựa vào chức nhiệm 38 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Thiết lập áp dụng Bảng 4.3: Bảng điểm cân