ĐÁNH GIÁ NĂNG lực QUẢN lý của NHÂN sự PHỤ TRÁCH KINH DOANH tại các NGÂN HÀNG THƯƠNG mại NHTM VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN

Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (NHTM) VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN Ngày nhận: 04/03/2019 B Ngày nhận lại: Dương Thị Hoài Nhung Trường Đại học Ngoại thương Email: nhungdth@ftu.edu.vn Lê Thái Phong Trường Đại học Ngoại thương Email: lethaiphong@ftu.edu.vn 05/04/2019 Ngày duyêt đăng: 14/04/2019 ài viết tập trung làm rõ khái niệm thang đo lực quản lý vị trí nhân phụ trách kinh doanh Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam Dựa vào kết kiểm định thang đo lực quản lý, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng lực quản lý vị trí 10 NHTM Việt Nam hoạt động địa bàn Hà Nội Kết phân tích ma trận GAP cho thấy, hai nhóm lực lập kế hoạch - tổ chức thực lực quản lý nhóm thuộc nhóm lực phát triển hướng; lực nhạy bén với hoàn cảnh giải vấn đề thuộc nhóm lực cần phát triển Qua đó, viết đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao lực quản lý cho nhân phụ trách kinh doanh NHTM thời gian tới Từ khóa: Năng lực quản lý, nhân phụ trách kinh doanh, ngân hàng thương mại Giới thiệu Ngân hàng coi mạch máu kinh tế quốc dân, nơi cung cấp vốn cho kinh tế, công cụ quan trọng thúc đẩy phát triển lực lượng sản xuất, cầu nối doanh nghiệp với thị trường thông qua hoạt động tín dụng ngân hàng doanh nghiệp, công cụ để nhà nước điều tiết vĩ mơ kinh tế, cầu nối tài quốc gia với tài quốc tế Tại Việt Nam, tín dụng từ khu vực ngân hàng động lực thúc đẩy tăng trưởng cho kinh tế Tỉ lệ tín dụng so với GDP tăng liên tục giai đoạn 2012 - 2017, từ 95,2% năm 2012 lên tới 130% (tính đến năm 2017) Trong đó, tỉ lệ số nước khu vực Indonesia, Philippines, khoảng 50% (Nguyễn Viết Lợi, 2018) Vì vậy, nâng cao lực hoạt động hệ thống ngân hàng vấn đề xã hội đặc biệt khoa học 20 thương mại quan tâm Thực tiễn nhiều quốc gia cho thấy, phát triển hệ thống ngân hàng hỗ trợ phát triển tương xứng nguồn nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao đội ngũ quản lý tạo nên bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng kinh tế nói chung Nhân phụ trách kinh doanh - vị trí quản lý cấp trung ln giữ vai trị chủ chốt hoạt động kinh doanh ngân hàng Để thực tốt vai trị mình, nhân phụ trách kinh doanh NHTM thực phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu thân, đội ngũ, tổ chức Một lực quan trọng giúp vị trí hồn thành tốt nhiệm vụ lực quản lý Trong bối cảnh đó, câu hỏi lớn đặt cho nhà nghiên cứu: thực trạng lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam nào? Và giải pháp giúp nâng cao Sè 128/2019 20 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam? Để trả lời câu hỏi trên, tác giả tiến hành nghiên cứu cấu phần lực quản lý, đánh giá thực trạng lực quản lý đề xuất giải pháp cải thiện lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Cơ sở lý luận 2.1 Nhân phụ trách kinh doanh Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng công việc quản lý, nhà quản lý cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu định Trong doanh nghiệp, hệ thống chức danh quản lý chia theo nhiều cách khác ví dụ theo cấp độ, theo chức Nhân phụ trách kinh doanh hay gọi nhân quản lý kinh doanh (Sales manager) chức danh quan trọng, đóng vai trị then chốt cho phận kinh doanh nói riêng tồn doanh nghiệp nói chung Kahle (2008) cho nhân phụ trách kinh doanh người chịu trách nhiệm cho việc quản lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng thực việc tổ chức trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu Theo nghiên cứu Phạm Quốc Luyện (2015) nhân phụ trách kinh doanh người chịu trách nhiệm cho việc lãnh đạo hướng dẫn đội nhóm kinh doanh Trên sở lý thuyết, tác giả tổng hợp đề xuất sử dụng khái niệm nhân phụ trách kinh doanh sau: Nhân phụ trách kinh doanh người chịu trách nhiệm hướng dẫn điều hành đội ngũ nhân viên kinh doanh Nhiệm vụ nhân phụ trách kinh doanh thường bao gồm quản lý địa bàn kinh doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng dẫn thành viên nhóm, thực đào tạo nghiệp vụ kinh doanh, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng sa thải nhân viên kinh doanh 2.2 Năng lực quản lý Trước nghiên cứu khái niệm lực quản lý, cần xem xét đến khái niệm lực Theo cách tiếp cận kinh doanh, Parry (1998) cho “Năng lực nhóm kiến thức, kĩ năng, thái độ liên quan có ảnh hưởng đến cơng việc hay kết cơng việc Những lực đo lường thơng qua tiêu chuẩn cộng đồng chấp nhận Năng lực cải thiện thơng qua đào tạo phát triển” (Lucia Lepsinger, 1999, tr 5) Khái niệm Parry (1998) đề cập tới ba yếu tố tạo nên khái niệm lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ (Skills) Thái độ (Attitudes), hay cịn gọi mơ hình KSAs Năng lực quản lý thể vai trò nhà quản lý Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm kết công việc nhân viên quyền đạt mục tiêu thông qua việc tác động vào nhân viên quyền đối tác có liên quan “Năng lực quản lý bao gồm kiến thức quản lý, kỹ quản lý thái độ cán quản lý cơng việc mà người đảm nhận” (Pablo Hernamdez-Marrero, 2006) Thị trường lao động đòi hỏi nhà quản lý phải đào tạo bản, trang bị kiến thức thiếu quản lý Kiến thức nhà quản lý bao gồm kiến thức chuyên môn lĩnh vực làm việc kiến thức quản lý kiến thức khác có ích cho cơng việc quản lý kiến thức xã hội tâm lý người Kiến thức nhà quản lý trước hết ảnh hưởng trình độ thân, khả tiếp cận kiến thức họ Kỹ quản lý khả vận dụng tri thức quản lý Để đáp ứng địi hỏi cơng việc, nhà quản lý phải rèn luyện kỹ quản lý cần thiết Thái độ hành vi làm việc có ảnh hưởng tới tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trình làm việc Thái độ quản lý góp phần quan trọng kết hồn thành nhiệm nhà quản lý Thái độ hành vi quản lý yếu tố khó tác động, cải thiện so với yếu tố kiến thức kỹ Thái độ làm việc nhà quản lý ảnh hưởng mạnh đến thái độ làm việc nhân viên, cán quản lý có hành vi thái độ làm việc tích cực có khả truyền lửa lôi nhân viên làm việc tốt 2.3 Đánh giá lực Năng lực thể thống bao gồm kiến thức, kỹ thái độ khơng tách biệt lẫn Do đánh giá theo lực việc đánh giá dựa khả thực nhiệm vụ mức độ phức tạp thích hợp để tìm cách giải nhiều vấn đề để đạt tới mục tiêu, có kiến Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] khoa học Sè 128/2019 thương mại 21 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH thức áp dụng nhiều tình phức tạp khác thực tế sống Do khái niệm đánh giá lực định nghĩa “là trình thu thập, phân tích, diễn giải chứng đưa kết luận người đạt tiêu chuẩn lực nghề hay chưa” (VEETAC, 1993, tr 13) Sở dĩ cách tiếp cận đánh giá dựa lực có phát triển mạnh mẽ nhiều nhà nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực xem cách tiếp cận cách thức có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, ủng hộ lớn để cân đào tạo yêu cầu công việc, cách thức để chuẩn bị lực lượng lao động cho kinh tế cạnh tranh toàn cầu (Kerka, 2001) Xem xét góc độ đào tạo phát triển, đánh giá lực có ý nghĩa lớn cá nhân tổ chức Thứ nhất, cá nhân, kết đánh giá lực giúp nhân viên nhận thức rõ nhìn nhận thân người xung quanh lực thực Họ nhận biết lực yếu, cịn thiếu biết rõ cần trau dồi thêm lực Từ đó, cá nhân chủ động việc tự cập nhật nâng cao lực thân (tự nguyện tham gia chương trình đào tạo phù hợp cách tích cực), chủ động việc phát triển nghề nghiệp với niềm đam mê thân, vốn điều kiện cần thiết giúp nâng cao hiệu đào tạo (Holbeche, 2007) Thứ hai, tổ chức, kết đánh giá lực giúp tổ chức biết rõ lực nhân viên mức cần đào tạo lên đến mức phù hợp công việc tương lai Khi chương trình đào tạo thiết kế thích hợp với lực thực tế nhu cầu công việc nhân viên 2.4 Phương pháp ma trận GAP Phương pháp ma trận GAP thiết kế sử dụng nhằm giúp tổ chức xác định mức độ đáp ứng lực nhận diện “khoảng thiếu hụt lực” Trên sở đó, người nghiên cứu nhà hoạch định, quản lý doanh nghiệp phân tích ngun nhân tạo khoảng trống, từ đề xuất giải pháp, kế hoạch chiến lược nhằm giúp cá nhân nâng cao lực Đối tượng tham gia đánh giá khoảng trống lực quản lý nên tham gia nhiều bên Kaplan & Palus (1994) cho đánh giá lực quản lý cần đánh giá đa chiều, cụ thể bao gồm hình thức: lãnh đạo tự đánh giá, cấp đánh giá, cấp khoa học 22 thương mại đánh giá… Cũng theo Kaplan Palus, có hai lý đánh giá lãnh đạo đa chiều Thứ nhất, vị trí mà cơng việc có tính phức tạp, nhiều thách thức thay đổi vị trí khác Thứ hai, kết đánh giá đa chiều, dù tích cực hay chưa tích cực, có nhiều ý nghĩa (với hình ảnh uy tín người lãnh đạo) kết đánh giá chiều Trên giới từ năm 1990, nhiều doanh nghiệp nhận rõ giá trị đánh giá đa chiều Lợi ích lớn đánh giá đa chiều thông tin đánh giá toàn diện khách quan (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 1992) Kết đánh giá đa chiều có độ tin cậy cao kết đánh giá chiều (Wohlers, Hall, & London, 1993) Trong đánh giá đa chiều, tự đánh giá đánh giá cấp thường sử dụng đồng thời (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 1992) Budman & Rice (1994) cho kết hợp mang lại nhiều lợi ích đánh giá chiều (ví dụ có cấp đánh giá) Phương pháp phân tích ma trận GAP thực qua bước sau: Bước 1: Xác định nhóm lực cần thiết vị trí cần đánh giá Trong bước này, nhà nghiên cứu cần xác định mức độ quan trọng lực dựa thang đo Likert mức gồm: - Rất quan trọng, - Quan trọng, - Tương đối quan trọng, - Chưa thực quan trọng, - Hoàn tồn khơng quan trọng (Wickramasinghe Zoyza, 2009; Leslie, 2015) Bước 2: Xác định mức độ đáp ứng lực vị trí cần đánh giá Trong bước này, nhà nghiên cứu xác định mức độ lực mà nhà quản lý sở hữu Thang đo thiết kế dựa thang đo Likert mức gồm: - Đáp ứng vượt trội, - Đáp ứng, - Đáp ứng bản, - Chưa đáp ứng, - Hồn tồn khơng đáp ứng (Wickramasinghe Zoyza, 2009; Leslie, 2015) Bước 3: Xác định khoảng trống lực Bước này, nhà nghiên cứu đo lường khác biệt mức độ đáp ứng lực mức độ tầm quan trọng lực, từ xác định khoảng trống thiếu hụt lực (Wickramasinghe Zoyza, 2009; Leslie, 2015) Bước 4: Xây dựng ma trận GAP lực Ma trận GAP lực xây dựng dựa hai tiêu chí: mức độ đáp ứng lực tầm quan trọng lực (hình 1) Trong ma trận này, có tình xảy ra: Sè 128/2019 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH - Nhóm lực phát triển mức: lực đánh giá mạnh, không quan trọng Những lực thuộc nhóm khơng cần tìm giải pháp để cải thiện - Nhóm lực khơng cần phát triển: lực đánh giá yếu khơng quan trọng Những lực thuộc nhóm khơng cần tìm giải pháp để cải thiện - Nhóm lực phát triển hướng: lực đánh giá mạnh giữ vai trò quan trọng - Nhóm lực thuộc khoảng trống cần phát triển: Khi lực đánh giá yếu giữ vai trị quan trọng Những nhóm lực thuộc phần cần tìm giải pháp để cải thiện vể lực Cao Mӭc ÿӝ ÿiS ӭng tҥi 2.5 hiӋn Thҩp Phương pháp nghiên cứu 3.1 Lựa chọn phát triển thang đo lực quản lý Cho tới thời điểm nghiên cứu, chưa có nghiên cứu lực quản lý cho nhân phụ trách kinh doanh NHTM bối cảnh Việt Nam, nên thang đo lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh tác giả kế thừa thang đo từ nghiên cứu nước để điều chỉnh bổ sung thêm số định nghĩa giải thích lực cho phù hợp với bối cảnh Các lực quản lý cho nhân phụ trách kinh doanh gồm loại lực gồm: (1) Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực hiện, (2) lực quản lý nhóm, (3) lực giải PHÁT TRIӆN QUÁ MӬC PHÁT TRIӆ1 ĈÒ1* 1ăQJ O F ÿ˱ͫc xem xét mn ̩ h, QK˱QJ NK{QJ TXDQ WU 1ăQJ O F ÿ˱ͫc xem xét m̩nh ng) KHÔNG CҪN PHÁT TRIӆN 1ăQJ O F ÿ˱ͫc xem xét y͇u không quan tr͕ng) +ѬӞNG quan tr͕ng) KHOҦNG TRӔNG CҪN PHÁT TRIӆN (1ăQJ O F ÿ ˱ͫc xem xét y͇X QK˱Q J quan tr͕ng) 2.5 Thҩp Tҫm quan trӑng cӫD QăQJ Oӵc Nguồn: Leslie, J.B, 2015 Hình 1: Ma trận GAP lực Bảng 1: Thang đo Năng lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh Mã Năng lực quản lý Nguồn QL1 Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực Favia (2010), Busch (2012), Lê Quân & (5 thang đo) Đỗ Vũ Phương Anh (2017) QL2 Năng lực quản lý nhóm (6 thang đo) Trần Thị Vân Hoa (2009), Favia (2013), Lê Quân & Đỗ Vũ Phương Anh (2017) QL3 Năng lực giải vấn đề (5 thang đo) Leslie (2002), Murale V (2011) QL4 Năng lực nhạy bén với hoàn cảnh Leslie (2002), Murale V (2011), Favia kinh doanh (5 thang ño) (2010) Cao Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Nguồn: Tổng hợp nhóm nghiên cứu khoa học Sè 128/2019 thương mại 23 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH vấn đề, (4) lực nhạy bén với hoàn cảnh kinh doanh 3.2 Đối tượng tham gia đánh giá Trong viết, nhóm tác giả thực đánh giá lực nhân phụ trách kinh doanh theo phương thức đa chiều (gồm nhiều bên tham gia) Đối tượng tham gia đánh giá bao gồm thân nhân phụ trách kinh doanh (với chức danh: Trưởng/Phó phịng Khách hàng khối doanh nghiệp, Khối bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám đốc/Phó Giám đốc chi nhánh NHTM), quản lý cấp trên, đồng nghiệp ngang hàng cấp vị trí NHTM Việt Nam Việc có tham gia trả lời câu hỏi khảo sát nhiều bên giúp kết khảo sát mang tính khách quan có nhìn đa chiều thực trạng hiểu kỳ vọng yêu cầu lực, làm đề xuất giải pháp nâng cao lực quản lý cho vị trí nhân phụ trách kinh doanh 3.3 Phương pháp thu thập liệu Phương pháp thu thập liệu thông qua bảng hỏi khảo sát gồm phần, phần đánh giá tầm quan trọng nguồn nhân lực lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM phần đánh giá mức độ đáp ứng lực quản lý Bảng hỏi khảo sát lực quản lý thiết kế gồm 21 câu hỏi chia thành lực gồm: (1) Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực hiện, (2) lực quản lý nhóm, (3) lực giải vấn đề, (4) lực nhạy bén với hoàn cảnh kinh doanh Để đánh giá tầm quan trọng nguồn lực lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng thang đo Likert cấp độ: - Hồn tồn khơng quan trọng, - Chưa thực quan trọng, - Tương đối quan trọng, - Quan trọng, - Rất quan trọng Để đánh giá mức độ đáp ứng lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng thang đo Likert cấp độ: - Hồn tồn khơng đáp ứng, - Chưa đáp ứng, - Đáp ứng bản, - Đáp ứng, - Đáp ứng vượt trội 3.4 Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp phân tích số liệu định tính Phương pháp chuyên gia: Nghiên cứu thực vấn chuyên gia ngành quản trị nhân (gồm giảng viên chuyên ngành quản trị nhân chuyên gia tư vấn quản lý doanh nghiệp) để đánh giá danh mục lực quản lý xây dựng có phù hợp hay khơng? Với kiến thức, kinh nghiệm họ giúp đưa ý kiến nên nhìn nhận đánh giá lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh khía cạnh Bên cạnh đó, nghiên cứu cịn tiến hành vấn nhà quản lý kinh doanh làm việc NHTM Việt Nam nhận định họ với danh mục lực quản lý sơ ban đầu Bởi họ người thực làm, hiểu chất cơng việc, có đánh giá xác đâu lực cần thiết quan trọng cho việc thành công công việc Phương pháp phân tích số liệu định lượng Thống kê mô tả sử dụng để mô tả đặc tính liệu thu thập từ nghiên cứu thực nghiệm Phân tích thống kê tần số để mơ tả thuộc tính nhóm mẫu khảo sát theo khu vực, theo loại hình doanh nghiệp theo đặc điểm cá nhân nhân quản lý Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach Alpha để đánh giá độ tin cậy (tính quán nội tại) thang đo lực quản lý Hệ số Cronbach Alpha hệ số kiểm định thống kê mức độ tin cậy tương quan biến quan sát thang đo Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để phân tích yếu tố cấu thành lực quản lý có độ kết dính cao hay khơng chúng gom lại thành nhóm dự kiến ban đầu nghiên cứu hay khơng Phương pháp phân tích ma trận GAP Kết khảo sát sử dụng mơ hình phân tích khoảng cách (GAP) tầm quan trọng lực mức độ đáp ứng lực nhân phụ trách kinh doanh Nghiên cứu phát triển ma trận GAP “khoảng trống lực quản lý” vị trí nhân phụ trách kinh doanh Dựa kết phân tích, khoảng cách tầm quan trọng lực mức độ đáp ứng lực nhân phụ trách kinh doanh xác định Trong bước này, nguyên nhân dẫn đến mức độ lực nhân phụ trách kinh doanh chưa đáp ứng yêu cầu đặt cần phải tìm hiểu phân tích Việc nhận diện xác nguyên nhân giúp việc đưa đề xuất để cải thiện nâng cao lực nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam đáp ứng yêu cầu đặt phù hợp xác Hỗ trợ ôn tập khoa học 24 thương mại [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] Sè 128/2019 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH 3.5 Mẫu nghiên cứu trình độ học vấn đội ngũ nhân Bảng hỏi khảo sát gửi tới 170 người (bao NHTM Việt Nam mẫu khảo sát nhìn chung gồm nhân phụ trách kinh doanh, quản lý cấp cao Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình độ trên, đồng nghiệp ngang hàng cấp vị trí đại học 70% thạc sỹ 30% Như vậy, qua này) 10 NHTM Việt Nam hoạt động địa phân tích đặc điểm đối tượng tham gia khảo sát bàn Hà Nội thơng qua hình thức trực tiếp trực mẫu điều tra, thấy mẫu điều tuyến Trong số 10 ngân hàng tham gia mẫu khảo tra phản ánh tương đồng với đặc điểm chung sát có 7/10 ngân hàng thuộc nhóm top 10 NHTM tổng thể Việt Nam uy tín (Vietnam Report, 2018), thuộc 3.6 Kết kiểm định thang đo Năng lực nhóm top 10 NHTM chiếm 80% lượng lực lao quản lý nhân phụ trách kinh doanh động ngành ngân hàng tổng số 20 Việc phát triển thang đo thực theo NHTM thống kê (Kinh tế & Tiêu dùng, quy trình chuẩn hai bước để kiểm tra độ tin cậy 2017) Kết số lượng phiếu khảo sát thu nhân tố gồm kiểm định Cronbach’s Alpha 148 phiếu hợp lệ Kết số lượng phiếu khảo sát phân tích nhân tố khám phá (EFA) thu 10 ngân hàng bảng sau: Bảng 2: Số lượng phiếu khảo sát thu phân bổ theo NHTM Việt Nam hoạt động địa bàn Hà Nội STT 10 Tên ngân hàng thương mại Việt Nam Số lượng phiếu Tỷ trọng khảo sát (%) NH Đầu tư phát triển Việt Nam (BIDV) 17 11,5 NH Bưu điện Liên Việt (LPB) 6,1 NH Hàng Hải Việt Nam (Maritimebank-MSB) 20 13,5 NH Quân đội (MB) 5,4 NH Đại chúng Việt Nam (PVcom) 18 12,2 NH Đông Nam Á (SeAbank) 5,4 NH Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) 6,1 NH Ngoại Thương Việt Nam (VCB) 19 12,8 NH Công Thương Việt Nam (Viettinbank) 27 18,2 NH Việt Nam Thịnh Vượng (VPbank) 13 8,8 Tổng 148 100 Nguồn: Kết điều tra năm 2018 Đối tượng tham gia khảo sát gồm có vị trí nhân phụ trách kinh doanh (14,9%) bên liên quan có quan hệ cơng việc với vị trí bao gồm cấp trực tiếp (29,1%), đồng nghiệp ngang hàng (21%) cấp (35%) Về đặc điểm đối tượng tham gia khảo sát có 57,4% nữ 42,6% nam tổng số 148 người tham gia điều tra Độ tuổi đối tượng tham gia điều tra trẻ, nhóm tuổi từ 21-40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, có 6% đối tượng tham gia khảo sát 41 tuổi Với độ tuổi trẻ số lượng người tham gia khảo sát có năm kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-10 năm kinh nghiệm 36,5% 10 năm kinh nghiệm 25% Kết thống kê rõ đặc điểm Kết kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo Năng lực quản lý có giá trị Cronbach’s alpha > 0,7 (xem bảng 5) Điều khẳng định thang đo Năng lực quản lý phù hợp đáng tin cậy Vì tất biến quan sát sử dụng bước phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết phân tích EFA (lần 3) cho nhóm biến Năng lực quản lý cho số lượng nhân tố trích gồm lực lập kế hoạch tổ chức thực (X1), lực quản lý nhóm (X2), lực nhạy bén với hoàn cảnh giải vấn đề (X3) Với kết kiểm định KMO = 0,847 > 0,5 kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) nên đảm bảo điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá khoa học Sè 128/2019 thương mại 25 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH Bảng 3: Độ tin cậy Cronbach’s alpha thang đo Năng lực quản lý Đánh giá lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh Năng lực quản lý NHTM Việt Nam QL1- Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực 0,790 Để đánh giá lực QL2- Năng lực quản lý nhóm 0,841 quản lý nhân phụ QL3- Năng lực giải vấn đề 0,804 trách kinh doanh, nghiên cứu QL4- Năng lực nhạy bén với hoàn cảnh kinh doanh 0,790 sử dụng phương pháp phân Nguồn: Kết xử lý liệu nhóm nghiên cứu năm 2018 tích ma trận GAP EFA (xem bảng 5) Giá trị hội tụ biến đo thấy chênh lệch lường kiểm định chấp nhận thông qua cách đánh giá tầm quan trọng mức độ đáp ứng tổng phương sai trích 52,157%, nghĩa nhóm lực quản lý vị trí NHTM, từ nhân tố giải thích 52,157% biến thiên rút khoảng trống hay thiếu hụt lực biến quan sát (xem bảng 4), tất hệ số tải quản lý Việc xác định lực nhân tố nhân tố nhóm yếu tố nhân giúp ngân hàng hiểu rõ tình hình > 0,5 (xem bảng 5) Như vậy, thang đo Năng lực quản có lộ trình bồi dưỡng, đào tạo bù đắp cho lý nhân quản lý kinh doanh NHTM lực chưa đáp ứng yêu cầu, trì Việt Nam từ sách đào tạo Bảng 4: Kiểm định KMO Bartlett cho thang đo khung lý thuyết nhóm Năng lực quản lý xây dựng lực phát gồm lực Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ,847 triển hướng và 21 thang đo, đáp ứng u cầu Giá trị Chi bình phương xấp sau sử dụng xỉ (Approx Chi-Square) 650,946 đặt phương pháp Kiểm định Bartlett Theo kết thống df 55 phân tích nhân tố kê nghiên cứu, Sig ,000 khơng có chệnh lệch khám phá (EFA) Cronbach’s Alpha Thang ño rút gọn nhiều tầm quan Tổng phương sai trích:: 52,157% thành lực trọng mức độ đáp Nguồn: Kết xử lý liệu nhóm nghiên cứu năm 2018 ứng lực 11 thang đo Bảng 5: Kết phân tích EFA (lần 3) thang đo Năng lực quản lý nhóm Năng lực lập kế hoạch - tổ chức thực (xem hình 2) Nhân tố Năng lực lập kế hoạch Năng lực nhạy bén với Năng lực quản lý Năng lực lập kế tổ chức thực hoàn cảnh giải nhóm (X2) hoạch tổ chức đánh giá tầm quan vấn đề (X3) thực (X1) trọng QL3.16 QL4.20 QL3.14 QL4.21 QL3.15 QL4.17 QL2.8 QL2.6 QL2.10 QL1.4 QL1.2 ,690 ,681 ,621 ,596 ,542 ,748 ,731 ,531 ,511 ,654 ,609 Nguồn: Kết xử lý liệu nhóm nghiên cứu năm 2018 26 khoa học thương mại 4,09 điểm mức độ đáp ứng đạt 3,9 điểm Đây xem mạnh lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam, họ có khả trình bày đề xuất hoạt động/dự án cách rõ ràng, thuyết phục Các nhân phụ trách kinh Sè 128/2019 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH Năng lực quản lý nhóm thuộc “nhóm lực phát triển hướng” NHTM Việt Nam (xem hình 3) Tuy nhiên, hai nhóm lực dừng lại đáp ứng yêu cầu đặt chưa phải đáp ứng vượt trội Do đó, để thúc đẩy việc cải thiện nhóm lực này, NHTM cần thiết lập sách hỗ trợ tích cực để nhóm lực đạt kết tốt tương lai Nhóm “năng lực cần phát triển” Năng lực nhạy bén Nguồn: Kết điều tra khảo sát nhóm nghiên cứunăm 2018 với hồn cảnh giải Hình 2: Kết đánh giá tầm quan trọng mức độ đáp ứng Năng lực vấn đề Nhóm lực quản lý Nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam doanh có khả xây dựng phát triển kế hoạch kinh doanh cho công việc cụ thể phù hợp với hoạt động kinh doanh theo thời kỳ đơn vị phù hợp với tầm nhìn, định hướng chiến lược ngân hàng Bên cạnh đó, khả tổ chức thực nhiệm vụ hồn thiện ứng dụng quy định, quy trình lập kế hoạch kinh doanh, cách thức phân bổ, giao tiêu kinh doanh đến đơn vị hệ thống cách chất lượng hiệu Đối với nhóm Năng lực quản lý nhóm tầm quan trọng trung bình lực 4,2 điểm mức độ đáp ứng đạt 3,5 điểm Như vậy, Năng lực quản lý nhóm nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam đáp ứng phần yêu cầu đặt Các nhân phụ trách kinh doanh làm tương đối tốt việc cập nhật thông tin cho người tiến triển làm việc nhóm, chia sẻ tất thơng tin hữu ích có liên quan Bên cạnh đó, nhân đánh giá xác, cơng bằng; khen ngợi cơng khai đóng góp thành đạt thành viên nhóm; sẵn sàng trao quyền cho nhân viên nhân viên đánh giá đáp ứng yêu cầu lực Sau đánh giá hai tiêu chí mức độ đáp ứng lực tầm quan trọng lực quản lý, nhóm nghiên cứu thiết lập ma trận GAP để xác định khoảng trống thiếu hụt lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh Kết cho thấy, nhóm Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực đánh giá có tầm quan trọng cao nhóm lực quản lý với điểm trung bình 4,1 điểm Tuy nhiên, mức độ đáp ứng lực nhóm thấp, đạt 2,3 điểm Điều cho thấy nhiều nhân phụ trách kinh doanh NHTM chưa đáp ứng lực nhạy bén với hoàn cảnh giải vấn đề Đây xem “khoảng trống”, “thiếu hụt” lực nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Các giải pháp nâng cao lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Trong giai đoạn nay, nhân phụ trách kinh doanh NHTM đóng vai trị quan trọng đối vơ‹i thành cơng hay thất baŒi tổ chức Họ khơng chi•đo‹ng vai trị quản lý hệ thống kinh doanh ma‘còn la‘người quản lý mối quan hệ vơ‹i kha‹ch ha‘ng, truyền tải giá trị tổ chức đê‹n vơ‹i người tiêu dùng, tìm cách thiê‹t lập mối quan hệ vơ‹i khách hàng trì Để phát huy vai trị mình, đội ngũ nhân phụ trách kinh doanh cần phát huy nâng cao lực quản lý Những giải pháp giúp cải thiện nhóm lực đề xuất sau: Thứ nhất, nâng cao nhận thức vai trò lực quản lý đội ngũ nhân phụ trách kinh doanh NHTM Trước đây, nhiệm vụ chủ yếu quản lý kinh doanh tập trung vào cải thiện doanh thu, cải thiện khoa học Sè 128/2019 thương mại 27 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH Nguồn: Kết điều tra khảo sát nhóm nghiên cứu năm 2018 Hình 3: Ma trận GAP khoảng trống lực quản lý nhân phụ trách Tuyển dụng dựa động tổ chức Việc tuyển chọn nhân phụ trách kinh doanh phải dựa tiêu chuẩn đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai, minh bạch, theo quy trình chặt chẽ Các ngân hàng chuyển từ phương pháp tuyển dụng truyền thống dựa bảng mô tả công việc (tập trung chủ yếu vào việc đáp ứng nhiệm vụ trách nhiệm công việc) sang tuyển dụng dựa lực kinh doanh NHTM Việt Nam lực việc định tuyển dụng ứng viên dựa hiệu làm việc nhân viên kinh doanh khả việc đánh giá lực ứng viên có đạt xây dựng kênh phân phối sản phẩm (hữu hình vơ hình); tìm kiếm khách hàng mới; đạt so với yêu cầu vị trí hay không Đặc điểm mục tiêu doanh thu doanh nghiệp hàng tháng, điển hình nhân viên xuất sắc dựa hàng quý, hàng năm Hiện nay, nhân phụ hình mẫu cá nhân hồn thành xuất sắc cơng trách kinh doanh cịn chịu trách nhiệm lập kế hoạch việc khứ dựa khung lực chiến lược xác định hội mà đội nhóm kinh xác định cho vị trí Khung lực xác doanh tận dụng, tạo động lực thúc đẩy định rõ lực cần thiết cấp độ chuẩn tham gia, hồn thành cơng việc thành viên lực biểu hành vi cấp độ chuẩn đó, nhóm Bởi tham gia đội ngũ nhân viên giúp nhà tuyển dụng dễ dàng xác định ứng kinh doanh có liên hệ mật thiết đến thành công chung doanh nghiệp Bên cạnh đó, với tác viên phù hợp Thứ ba, đổi công tác đào tạo phát triển nhân động đa chiều nhiều yếu tố ngành ngân hàng công nghệ thông tin, thay đổi hành vi tiêu phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Công tác đào tạo phát triển nhân phụ trách dùng khách hàng khả nhạy bén với kinh doanh ngân hàng yêu cầu thường hoàn cảnh kinh doanh nhận diện nguy xuyên nhằm cập nhật kiến thức, kỹ thách thức trước người khác hay đối thủ cạnh quản lý Để cải thiện lực quản lý cho nhân tranh yêu cầu tất yếu nhân phụ trách phụ trách kinh doanh, NHTM Việt Nam cần kinh doanh ngân hàng Năng lực xây dựng mơ hình đào tạo dựa lực giải vấn đề lực tiên giúp phù hợp Bài viết xin đưa mơ hình đào tạo dựa đội ngũ nhân phụ trách kinh doanh giải vấn đề nội với khách hàng lực gồm có bước sau (xem hình 4) Bước 1: Phân tích tầm nhìn, kế hoạch phát triển cách hiệu quả, giúp cá nhân, đơn vị, phận đạt mục tiêu đề Thứ hai, đổi quy trình tuyển chọn Nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Đổi quy trình tuyển chọn nhân phụ trách tổng thể ngân hàng để xác định chức năng, kinh doanh nhằm chọn nhân có trình độ, thiết cho vị trí nhân phụ trách kinh doanh nhằm ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực nhằm nâng nhiệm vụ vị trí nhân phụ trách kinh doanh, từ xác định u cầu cơng việc Bước 2: Xem xét thực tiễn hoạt động kinh doanh ngân hàng từ xác định lực cần Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] kỹ năng, thái độ, phẩm chất tốt, tạo điều kiện để nhân phụ trách kinh doanh ngân hàng có cao chất lượng đội ngũ nhân phụ trách kinh thể phát huy hết khả quản lý, đồng thời nâng cao vai trò, trách nhiệm họ hiệu hoạt doanh NHTM Việt Nam 28 khoa học thương mại Sè 128/2019 Hỗ trợ ơn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH LT th c ti n v £  c QăQJ Yj nhiӋm vө ChӭF Yêu c u công vi c Phát tri n th c hi n n   K ho ¯  o  ¯   £  c c n thi t Phân tích kho ng cách (GAP) Kh o sát v nhu c  £ l c nhu c  ¯ o o t ng th 0  ¯  o Nguồn: Tác giả tổng hợp Hình 4: Mơ hình đào tạo dựa lực Đãi ngộ nhân hoạt động Bước 3: Tiến hành khảo sát nhằm xác định quản trị nhân quan trọng nhất, có ảnh hưởng mạnh khoảng cách lực cần thiết, nhu cầu mẽ đến hiệu làm việc người rào cản hoạt động đào tạo định kết thực mục tiêu cá nhân, đơn vị, Bước 4: Thiết kế kế hoạch tổng thể cho nhân tổ chức Bên cạnh việc doanh nghiệp trả lương theo vị phụ trách kinh doanh, giúp xử lý khoảng cách trí chức danh kết cơng việc, trả lương dựa lực cần thiết để bù lắp khoảng trống thiếu hụt lực nhân phụ trách Bước 5: Phát triển chương trình đào tạo (bao gồm nội dung phương pháp) dựa kế hoạch đào tạo tổng thể cho nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Sau xây dựng mơ hình đào tạo dựa lực, ngân hàng cân nhắc tới chu kỳ đào tạo Theo kinh nghiệm chuyên gia, chu kỳ đào tạo tháng quan trọng Chu kỳ đào tạo phụ thuộc lớn vào lực nhân tổ chức Nếu nhân có lực tốt, chu kỳ đào tạo năm/lần Trong trường hợp lực nhân chưa đáp ứng yêu cầu, chu kỳ đào tạo nên rút ngắn, cho phép hoạt động đánh giá bám sát với công việc, sử dụng đào tạo công cụ tăng cường lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai kiểm sốt cơng việc Thứ tư, đổi chế độ sách nhân phụ trách kinh doanh Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] kinh doanh (kỹ năng, kiến thức, thái độ,…) thực công việc nên đưa vào để xem xét Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc định người bậc lương thang lương dễ dàng có sở rõ ràng doanh nghiệp cần so sánh mức độ đáp ứng nhân viên với yêu cầu lực vị trí Việc gắn kết đánh giá lực với hệ thống đãi ngộ giúp nhân phụ trách kinh doanh phải nỗ lực không ngừng cải thiện lực cần thiết cho vị trí để nhận đãi ngộ xứng đáng doanh nghiệp Tài liệu tham khảo: Sè 128/2019 Budman, M., & Rice, B (1994), The rating game, Across the Board, 31(2), 34-38.) Busch, T K (2012), Determining Competencies for Frontline Sales Managers in ForProfit Organizations, truy cập vào ngày tháng năm 2018 từ http://oaktrust.library.tamu.edu/bitstream/handle/1969.1/ETD-TAMU-2012-0510960/BUSCH-DISSERTATION.pdf?sequence=2 Favia, M J (2010), An initial competency model for sales managers at fifteen B2B organizations, truy cập vào ngày 15 tháng năm 2018 từ http://search.proquest.com/docview/746616237?ac countid=28180 (746616237) Holbeche, L (2007), Career Development Butterworth Heinemann khoa học thương mại 29 Hỗ trợ ôn tập [ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH Kahle, D (2005), What’s a professional slaes manager?, Agency Sales, 35(1), 51-54 Kaplan, R E., & Palus, C J (1994), Enhancing 360-Degree Feedback for Senior Executives How To Maximize the Benefits and Minimize the Risks, North Carolina: Greensboro Kerka, S (2001), Capston experiences in career and technical education, Practice application brief, 16 (1) Kinh tế & Tiêu dùng (2017), BIDV quán quân số lượng nhân viên điểm giao dịch, VPBank vô địch tuyển dụng, truy cập lần cuối 15/02/2019, từ https://vietnambiz.vn/infographic-bidv-quan-quanso-luong-nhan-vien-va-diem-giao-dich-nhungvpbank-moi-la-vo-dich-tuyen-dung-45359.html Leslie J., B (2002), Managerial effectiveness in a global context, truy cập vào ngày tháng năm 2018 từ https://www.ccl.org/wpcontent/uploads/2015/04/ccl_managerialeffectiveness.pdf 10 Leslie, J.B (2015), An Organizational Analysis of Leadership Effectivenessand Development Needs, Center for Creative Leadership 11 Lê Quân, Đỗ Vũ Phương Anh (2017), Năng lực nhà quản trị cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 238, 58-66 12 Lucia, A D., & Lepsinger, R (1999), The art and science of competency models: Pinpointing crit-ical success factors in organizations, JosseyBass/Pfeiffer, San Francisco 13 Mohrman, A M., Mohrman, S A., & Lawler, E E (1992), The performance management of teams (Vol 217), Boston: Harvard Business School Press 14 Murale V and Preetha R (2011), Middle Level Managers: Competency and Effectiveness, Journal of Indian Management, 38-50 15 Nguyễn Viết Lợi (2018), Thị trường tiền tệ, tín dụng - Triển vọng thách thức, Tạp chí ngân hàng, số 5-2018 16 Pablo Hemandez-Marrero (2006), Determinants of self-perceived managerial effectiveness in the Canarian health service, truy cập vào ngày 15 tháng năm 2018 từ http://search.proquest.com/docview/1440111855?accountid=63189 17 Parry S B (1998), Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?), Training, 35(6), 58-64 18 Pham Quoc Luyen (2015), Competencies of first-line sales managers of business to business market for curriculum development in Ho Chi Minh city, Vietnam, truy cập ngày 10 tháng năm 2018 từ http://www.aarf.asia/published-thesis.php 19 Trần Thị Vân Hoa (2009), Xây dựng lực cán quản lý cấp trung doanh nghiệp, Tạp chí Quản lý kinh tế, số 26 (5+6/2009), 60-65 20 Vietnam Report (2018), Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2018, truy cập lần cuối 15/02/2019, từ: http://thoibaonganhang.vn/vietnam-report-cong-botop-10-ngan-hang-uy-tin-nhat-nam-201877149.html Summary The article focuses on clarifying the concept and scale of management capacity for the position of personnel in charge of sales in Vietnamese Commercial Banks (commercial banks) Based on the inspection results of management capacity scale, the author conducted an assessment of the capacity of this position in 10 Vietnamese commercial banks operating in Hanoi The results of GAP matrix analysis showed that two groups of capacity, including planning - implementing and group manage-ment, are developing in the right direction; the other two groups of capacity for adaptability and prob-lemsolving are in need of reinforcing Thereby, the article has proposed some solutions to improve management capacity for sales managers in com-mercial banks in the coming time khoa học 30 thương mại Sè 128/2019 ... lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh Năng lực quản lý NHTM Việt Nam QL1- Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực 0,790 Để đánh giá lực QL2- Năng lực quản lý nhóm 0,841 quản lý nhân phụ QL3- Năng lực. .. lực nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Các giải pháp nâng cao lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam Trong giai đoạn nay, nhân phụ trách kinh doanh NHTM đóng vai trị quan trọng... ĐẠI HỌC] QUẢN TRỊ KINH DOANH lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh NHTM Việt Nam? Để trả lời câu hỏi trên, tác giả tiến hành nghiên cứu cấu phần lực quản lý, đánh giá thực trạng lực quản lý đề xuất