Tính c ấp thiết của nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam đang đối mặt với những thách thức trong việc hội nhập kinh tế thế giới Các ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế cạnh tranh, hoạt động như cầu nối giữa những tổ chức và cá nhân có vốn dư thừa với những người có nhu cầu vay vốn NHTM không chỉ là nơi huy động vốn mà còn là trung tâm cung cấp tín dụng cho các cá nhân và doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu thông qua việc ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do (FTA) Việc gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO) với tư cách là thành viên thứ 150, cùng với sự tham gia vào Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), cũng như hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – Liên minh Châu Âu (EVFTA), đã mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho phát triển kinh tế Sự chuyển mình rõ rệt trong các ngành nghề đã tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời củng cố hình ảnh thương hiệu của Việt Nam trên thị trường quốc tế.
Ngành ngân hàng Việt Nam đã đóng vai trò tiên phong trong việc mở cửa thị trường và phát triển mạnh mẽ, góp phần vào quá trình hội nhập quốc tế Trước đây, chỉ có 4 ngân hàng thương mại nhà nước với quy mô hoạt động hạn chế, nhưng hiện nay hệ thống ngân hàng đã gia tăng đáng kể về số lượng và chất lượng, đồng thời đa dạng hóa cấu trúc và loại hình dịch vụ Hệ thống ngân hàng hiện tại khẳng định vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới và hội nhập kinh tế toàn cầu của Việt Nam.
Ngành tài chính ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là khi các trung gian tài chính nước ngoài ngày càng gia tăng sự hiện diện trên thị trường theo cam kết mở cửa ngành dịch vụ tài chính.
Các trung gian tài chính nước ngoài vượt trội hơn các ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước về khả năng nhạy bén với khách hàng và dịch vụ, từ đó gia tăng lượng khách hàng trong thị trường Khách hàng là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, buộc các NHTM trong nước phải hoạt động tích cực và phát triển Họ cần có những chiến lược rõ ràng để nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt là trong quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng, điều này đặt ra nhiều thách thức cho các NHTM.
Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam (Co-opBank) đang đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các ngân hàng khác trong khu vực, đặt ra thách thức cho các nhà quản trị chiến lược về việc duy trì lòng tin của khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Nhằm giải quyết vấn đề này, Co-opBank đã chú trọng củng cố quản trị nguồn nhân lực và đầu tư vào chất lượng dịch vụ khách hàng, với mục tiêu mang đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng dịch vụ khách hàng, tôi quyết định chọn đề tài “Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam” làm nội dung nghiên cứu cho bài luận văn này.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Hiện nay, dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân đã được nhiều công trình nghiên cứu khoa học, sách giáo trình và luận văn thạc sĩ phân tích Tác giả đã tham khảo và nghiên cứu các tài liệu trong và ngoài nước để xây dựng cơ sở lý thuyết cho luận văn của mình.
* Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Công trình nghiên cứu của John E.G Bateson, "Chăm sóc khách hàng và vai trò của nó trong kinh doanh hiện nay" (Nhà xuất bản thống kê, 2002), đã làm rõ khái niệm chăm sóc khách hàng và tầm quan trọng của nó trong lĩnh vực kinh doanh Tác giả đã phân tích thực tế tại các doanh nghiệp để chứng minh vai trò thiết yếu của hoạt động chăm sóc khách hàng, nhấn mạnh rằng nó không chỉ là một dịch vụ mà còn là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong công trình nghiên cứu của tác giả Rosenbluth, được xuất bản bởi Nhà xuất bản Trí Thức năm 2009, ông đã đề xuất một phong cách lãnh đạo mới cho thế kỷ 21, trong đó nhân viên được đặt lên hàng đầu trước khách hàng Tác giả nhấn mạnh rằng nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty và chính họ sẽ mang đến những khách hàng tốt nhất Phương pháp lãnh đạo này hứa hẹn sẽ mang lại thành công cho mọi ngành nghề.
* Tình hình nghiên cứu trong nước
TS Hà Nam Khánh Giao trong cuốn sách "Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ" (Nhà xuất bản Thống kê, 2005) đã nghiên cứu sâu về mối quan hệ giữa kỳ vọng và sự thỏa mãn của khách hàng Tác giả tập trung vào các mô hình tiêu biểu để đánh giá chất lượng dịch vụ, phân tích các đặc điểm nổi bật và ứng dụng chúng vào thực tiễn Kết quả nghiên cứu cho thấy việc đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào loại hình dịch vụ, yếu tố thời gian và nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Trong cuốn sách "Chăm sóc khách hàng – phát huy lợi thế cạnh tranh" của TS Quách Thu Nguyệt, xuất bản bởi Nhà xuất bản trẻ TP Hồ Chí Minh năm 2003, tác giả đã phân biệt giữa "khách hàng bên ngoài" và "khách hàng nội bộ", đồng thời giải thích tầm quan trọng của việc doanh nghiệp phải phụ thuộc vào khách hàng Nghiên cứu của tác giả cũng chỉ ra các yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng và những mong muốn mà họ có từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Kim Anh năm 2013 nghiên cứu về việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam - Chi nhánh Huế Tác giả đã trình bày hệ thống lý thuyết về khách hàng và chăm sóc khách hàng, đồng thời ứng dụng các mô hình nghiên cứu để phân tích thực trạng dịch vụ tại ngân hàng trong giai đoạn 2010 – 2012 Trên cơ sở phân tích này, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Luận văn thạc sỹ của Đinh Tiến Đức năm 2016, mang tên “Phân tích và đánh giá sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng VPBank - Chi nhánh Giảng Võ”, đã áp dụng mô hình SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng, từ đó cung cấp những insights quan trọng cho việc cải thiện dịch vụ tại VPBank.
Qua việc tham khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy nhiều góc độ khác nhau về khách hàng và chăm sóc khách hàng Các nghiên cứu này đã phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp, từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng Những quan điểm và công trình nghiên cứu này cung cấp tài liệu tham khảo quý giá về lý luận và thực tiễn, giúp tác giả lựa chọn, kế thừa và phát triển trong quá trình nghiên cứu luận văn của mình.
Như vậy, tác giả được biết chưa có một công trình nghiên cứu nào về đề tài
Trong giai đoạn 2018 - 2020, nghiên cứu về "Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam" không trùng lặp với các công trình đã được công bố trước đó, mang lại những đóng góp mới mẻ cho lĩnh vực này.
Mục tiêu và nhi ệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp và kiến nghị hợp lý để quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam Để đạt được mục tiêu này, các nhiệm vụ cụ thể đã được xác định.
Hệ thống hóa và làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam, từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến thực trạng này Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp và kiến nghị phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập thông tin trong luận văn bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, thông tin nội bộ, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và bảng cân đối kế toán.
Thông tin thứ cấp cho bài nghiên cứu được thu thập từ các tài liệu và giáo trình về quản trị nhân lực, cùng với các văn bản của Chính phủ và các bộ ngành liên quan Dữ liệu thứ cấp được lấy từ trang web của các cơ quan nhà nước, trang hoạt động của ngân hàng CO-OPBANK, thư viện trường Đại Học Thương Mại, các cổng thông tin điện tử và nhiều nguồn khác.
Dữ liệu trong nghiên cứu này được thu thập thông qua phiếu khảo sát và bảng hỏi liên quan đến các hoạt động quản trị dịch vụ khách hàng tại ngân hàng CO-OPBANK Tác giả đã sử dụng một mẫu phiếu khảo sát và phát hành tổng cộng 300 phiếu, trong đó tất cả 300 phiếu đã được thu về.
Phiếu điều tra tập trung vào việc nghiên cứu hoạt động quản trị khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam Mục tiêu là tổ chức, triển khai và kiểm soát các chiến lược, dịch vụ nhằm đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và tương lai.
Phương pháp phân tích dữ liệu thu thập được
a Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, quá trình xử lý và chọn lọc sẽ diễn ra nhằm hệ thống hóa các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với đề tài nghiên cứu Các công cụ và kỹ thuật xử lý dữ liệu sẽ được thực hiện trên phần mềm Excel, kết hợp với phương pháp phân tích thống kê mô tả để phản ánh rõ nét thực trạng quản trị dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam.
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để phân tích số liệu thu thập từ bảng hỏi khảo sát và các tài liệu liên quan, nhằm đánh giá hiệu quả và hiện trạng hoạt động quản trị chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam.
Phương pháp so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu là công cụ hữu ích để đánh giá hiệu quả áp dụng các chiến lược chăm sóc khách hàng qua từng năm Bằng cách so sánh các chỉ tiêu thực hiện giữa các năm, doanh nghiệp có thể nhận diện sự thay đổi tích cực hoặc tiêu cực, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại
Chương 2: Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Nội dung nghiên cứu về quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại
1.2.1 Chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại
Chất lượng dịch vụ đo lường mức độ mà dịch vụ đáp ứng mong đợi của khách hàng Để tạo ra dịch vụ chất lượng, doanh nghiệp cần đảm bảo đáp ứng những mong đợi này một cách nhất quán.
Theo Gronroos (1984), chất lượng dịch vụ được đánh giá qua hai khía cạnh chính: chất lượng kỹ thuật, đề cập đến nội dung dịch vụ, và chất lượng chức năng, liên quan đến cách thức phục vụ Trong nghiên cứu năm 1998, ông chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ thực tế được cảm nhận là sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ mà khách hàng mong đợi và chất lượng dịch vụ mà họ nhận được.
Parasurman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) định nghĩa chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và cảm nhận của họ sau khi sử dụng dịch vụ Để hiểu được sự dự đoán của khách hàng, cần nhận diện và thấu hiểu mong đợi của họ Quản lý hệ thống xác định mong đợi của khách hàng là điều cần thiết để xây dựng chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả Khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem khách hàng là trung tâm trong đánh giá chất lượng dịch vụ Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, chất lượng dịch vụ vẫn bao hàm những đặc điểm chung nhất.
Tính vượt trội của dịch vụ thể hiện qua chất lượng vượt trội so với các dịch vụ khác, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho nhà cung cấp Sự đánh giá về tính ưu việt này chủ yếu dựa vào cảm nhận của khách hàng, đặc biệt trong các nghiên cứu về marketing và mức độ hài lòng của họ.
Chất lượng dịch vụ là tổng hợp các yếu tố cốt lõi tạo nên tính đặc trưng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao thường chứa đựng nhiều "đặc trưng vượt trội" hơn so với sản phẩm dịch vụ cấp thấp Sự phân biệt này liên quan đến việc xác định các thuộc tính vượt trội, cả hữu hình lẫn vô hình, của sản phẩm và dịch vụ Nhờ vào những đặc trưng này, khách hàng có thể nhận diện chất lượng dịch vụ giữa các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, các đặc trưng cốt lõi của dịch vụ thường mang tính tương đối, khiến việc xác định đầy đủ và chính xác trở nên khó khăn.
Chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực cung ứng phụ thuộc vào quá trình chuyển giao dịch vụ đến tay khách hàng, bao gồm việc triển khai dịch vụ và phong cách phục vụ Điều này cho thấy rằng, nhà cung cấp dịch vụ cần tập trung cải thiện các yếu tố nội tại để nâng cao chất lượng dịch vụ Việc này không chỉ giúp tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng mà còn xây dựng thế mạnh bền vững cho nhà cung cấp trong hoạt động cung ứng dịch vụ.
Dịch vụ cần phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đảm bảo chất lượng và cải thiện liên tục Khi khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng nhu cầu, họ sẽ không hài lòng với chất lượng nhận được Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các nhà cung cấp dịch vụ phải tập trung vào nhu cầu của khách hàng và nỗ lực để đáp ứng Tính thỏa mãn nhu cầu không chỉ phản ánh chất lượng dịch vụ mà còn liên quan đến khả năng cung ứng của doanh nghiệp Chất lượng dịch vụ được hình thành từ việc hiểu biết nhu cầu khách hàng cho đến khi triển khai dịch vụ, và chính trong quá trình cung ứng này, khách hàng sẽ đánh giá sự hài lòng của họ Tính cung ứng mang yếu tố nội tại, trong khi tính thỏa mãn nhu cầu lại bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài.
Tính tạo ra giá trị là yếu tố then chốt trong việc xác định chất lượng dịch vụ, liên quan trực tiếp đến giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Nếu dịch vụ không đáp ứng được tiêu chí chất lượng mà khách hàng mong đợi, thì nó sẽ trở nên vô nghĩa và không có giá trị Doanh nghiệp cần hiểu rằng khách hàng là người tiếp nhận giá trị và đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên trải nghiệm của họ, không phải từ quan điểm của doanh nghiệp Khách hàng sẽ so sánh giá trị dịch vụ nhận được với kỳ vọng của họ, từ đó cho thấy tính tạo ra giá trị là nền tảng quan trọng trong việc xây dựng và quản lý chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ khách hàng (CLDV) trong lĩnh vực ngân hàng thương mại (NHTM) được hiểu là mức độ đáp ứng của các dịch vụ khách hàng đối với các khách hàng Để đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM, có thể thực hiện khảo sát ý kiến từ khách hàng Việc đo lường này dựa trên 5 tiêu chí chính: độ tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và tính hữu hình.
Tính tin cậy của dịch vụ
Độ tin cậy của dịch vụ được thể hiện qua khả năng thực hiện đúng và kịp thời ngay từ lần đầu tiên Năng lực của nhân viên trong việc thực hiện các cam kết một cách chính xác là yếu tố quan trọng, đảm bảo rằng dịch vụ được cung cấp đúng như đã hứa với khách hàng Các thang đo đánh giá tính tin cậy của dịch vụ cũng góp phần khẳng định sự chuyên nghiệp và uy tín của doanh nghiệp.
- Nhận biết được mong muốn của khách hàng ngay lần đầu.
- Cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin về sản phẩm cho khách hàng.
- Quy trình giao dịch rõ ràng, minh bạch tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
- Thực hiện giao dịch chính xác, không có sai sót.
- Cung cấp dịch vụ như đã cam kết.
Mức độ đáp ứng của dịch vụ
Nhân viên thể hiện sự sẵn sàng và mong muốn cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng Mức độ đáp ứng dịch vụ được đánh giá qua các thang đo khác nhau.
- Danh mục sản phẩm đa dạng.
- Lãi suất linh hoạt và hấp dẫn.
- Cung cấp dịch vụ nhanh chóng kịp thời.
- Sẵn sàng lắng nghe thông tin từ phía khách hàng để tư vấn.
Năng lực phục vụ được xác định bởi trình độ chuyên môn và cách thức phục vụ khách hàng Để đánh giá năng lực phục vụ, có thể sử dụng các thang đo khác nhau.
- Nhân viên ngân hàng được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng.
- Mọi giao dịch với khách hàng đều được thực hiện đúng quy trình, nhanh chóng.
- Nhân viên giao dịch luôn luôn có thái độ nhã nhặn, lịch sự với khách hàng.
- Đưa ra những tư vấn hợp lý và phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Sự đồng cảm thể hiện sự quan tâm, lắng nghe, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Sự đồng cảm được thể hiện bởi các thang đo sau:
- Thời gian giao dịch thuận tiện cho khách hàng.
- Đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.
- Quan tâm đến khách hàng qua các chương trình khuyến mãi, quà tặng.
- Chủ động cập nhật sản phẩm mới, sự thay đổi mức phí, lãi suất của ngân hàng.
Phương tiện hữu hình bao gồm các vật chất, trang thiết bị và tài liệu quảng bá sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng Các yếu tố này được thể hiện qua những thang đo cụ thể.
- Cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí khoa học và đẹp mắt.
- Thiết bị, máy móc hiện đại.
- Trang phục của nhân viên ngân hàng.
1.2.2 Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại 1.2.2.1 Khái niệm và chức năng quản trị chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại
* Khái niệm quản trị chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại
Chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và doanh nghiệp Sự phát triển kinh tế - xã hội khiến dịch vụ và chất lượng dịch vụ trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả, đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Do đó, việc nắm bắt và cải thiện chất lượng dịch vụ là điều cần thiết.
(1) bản chất của dịch vụ, chất lượng dịch vụ, quản trị chất lượng dịch vụ
(2) Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ
(3) các mô hình sáng tạo và cung ứng dịch vụ
Cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ là yêu cầu thiết yếu đối với mọi nhà quản trị Việc áp dụng các phương pháp và cách thức hiệu quả sẽ giúp nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM
Tổng quan về Ngân hàng hợp tác xã Việt Nam và dịch vụ khách hàng của Ngân hàng hợp tác xã Vi ệt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức
Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam, được thành lập từ Quỹ tín dụng nhân dân Trung ương vào ngày 05/08/1995, đã chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam theo giấy phép số 166/GP-NHNN vào ngày 04/06/2013 do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp.
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam;
- Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Ngân hàng Hợp tác;
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Co-operative bank of Vietnam
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: Co-opBank;
- Tên giao dịch: Ngân hàng Hợp tác hoặc Co-opBank;
- Vốn điều lệ: 3000 tỷ đồng;
- Thời hạn hoạt động: 99 năm
Ngân hàng Hợp tác hoạt động trong và ngoài nước, với trụ sở chính tại Tầng 4 - Tòa nhà N04, Hoàng Đạo Thúy, P Trung Hoà, Q Cầu Giấy, Hà Nội Ngân hàng có 27 chi nhánh, 70 phòng giao dịch và 1.200 quỹ tín dụng nhân dân thành viên tại các xã, phường.
Ngân Hàng Hợp Tác là một tổ chức tín dụng hợp tác, có nhiệm vụ hỗ trợ và nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống các Quỹ tín dụng nhân dân Đóng vai trò chủ chốt trong việc điều hoà vốn, Ngân Hàng Hợp Tác kết nối các Quỹ tín dụng nhân dân, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của hệ thống tài chính cộng đồng.
- Ngân hàng Hợp tác có quan hệ hợp tác với nhiều tổ chức trong nước và tổ chức quốc tế
- Có 02 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ.
- Được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008.
- Là thành viên của Hiệp hội QTDND Việt Nam, Hiệp hội Liên đoàn Hợp tác xã tín dụng Châu Á.
Chúng tôi luôn nỗ lực nghiên cứu và cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có, đồng thời phát triển những sản phẩm mới để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Đầu mối về điều hoà vốn, thanh toán, cung ứng các dịch vụ cho các
- Trao đổi thông tin, kinh nghiệm, tư vấn cho các QTDND thành viên về tổ chức, quản trị và điều hành.
- Quản lý các quỹ bảo đảm an toàn hệ thống QTDND theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
- Đào tạo hướng dẫn một số nghiệp vụ cho các QTDND.
- Kinh doanh tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng: huy động vốn, cho vay, dịch vụ thanh toán, thẻ
Xây dựng và phát triển Quỹ tín dụng nhân dân là giải pháp quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ở khu vực nông nghiệp, nông thôn Quỹ này đóng góp tích cực vào việc thực hiện mục tiêu thiên niên kỷ về chống đói nghèo, đồng thời giữ vững vai trò là “Ngân hàng của tất cả các Quỹ tín dụng nhân dân” với định hướng tăng trưởng bền vững, an toàn và hiệu quả.
Trở thành ngân hàng hiện đại, phục vụ hiệu quả hệ thống Quỹ tín dụng nhân dân.
Ngân Hàng Hợp Tác cần phát triển mạnh mẽ về quy mô, năng lực tài chính, trình độ quản trị và công nghệ Đóng vai trò quan trọng trong việc điều hòa và cân đối vốn trong hệ thống Quỹ Tín Dụng Nhân Dân (QTDND), ngân hàng này còn có khả năng chăm sóc và hỗ trợ hiệu quả cho các QTDND.
Hợp tác cùng phát triển.
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy của Ngân hàng hợp tác xã Vi ệt Nam
(Nguồn: http://www.co-opbank.vn/)
2.1.3 Các hoạt động kinh doanh chính của CO-OPBANK
Năm 2020, CO-OP BANK đã đối mặt với nhiều thách thức trong việc huy động vốn, nhưng nhờ áp dụng các chính sách hợp lý và triển khai nhiều sản phẩm cạnh tranh, ngân hàng đã đạt tổng huy động vốn 86.300 tỷ đồng, tăng 10.062 tỷ đồng so với năm 2019, tương ứng với mức tăng 11,70% Cơ cấu huy động vốn cũng có sự chuyển biến tích cực, với tỷ trọng tiền gửi trung dài hạn gia tăng và tỷ trọng tiền gửi ngắn hạn giảm.
Vào năm 2020, cơ cấu huy động vốn của CO-OP BANK có sự chuyển dịch tích cực, với nhóm khách hàng dân cư tăng mạnh về cả khối lượng và tỷ trọng, phù hợp với định hướng của ngân hàng Trong khi đó, khối khách hàng tổ chức cũng ghi nhận sự tăng trưởng về khối lượng, nhưng tỷ trọng trên tổng huy động vốn lại giảm dần.
- Dân cư: đến cuối năm 2020, tiền gửi dân cư đạt 43.313 tỷ đồng, tăng mạnh 38,6 % so với năm 2019 và chiếm tỷ trọng 50% tổng HĐV (năm 2019 là 45%)
- Tổ chức kinh tế: Tiền gửi TCKT đạt 21,379 tỷ đồng, tăng 3,290 tỷ đồng so với cuối năm 2019.
- Định chế tài chính: đến cuối năm 2020, tiền gửi ĐCTC đạt 19,070 tỷ đồng tăng mạnh 2,638 tỷ đồng (16%) so với cuối năm 201 9.
Nguồn vốn huy động của CO-OP BANK trong năm 2020 đã tăng trưởng mạnh mẽ, tạo nền tảng vững chắc cho ngân hàng triển khai các kế hoạch kinh doanh Sự tăng trưởng này giúp CO-OP BANK đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn của khách hàng, tập trung vào việc cho vay phát triển các lĩnh vực ưu tiên và hỗ trợ các doanh nghiệp gặp khó khăn, theo định hướng của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.
Tăng trưởng tín dụng năm 2020 tại Ngân hàng hợp tác được thực hiện một cách chủ động và linh hoạt, góp phần bình ổn thị trường tiền tệ và ổn định kinh tế vĩ mô Đến cuối năm 2020, dư nợ tín dụng đạt 79.367 tỷ đồng, tăng 12.31%, phù hợp với giới hạn của NHNN và điều kiện kinh doanh Tín dụng được kiểm soát chặt chẽ đi đôi với chất lượng, đáp ứng vốn cho các dự án trọng điểm và hỗ trợ doanh nghiệp gặp khó khăn theo chỉ đạo của Chính phủ Các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp đã kịp thời cung cấp vốn cho các lĩnh vực ưu tiên, giúp khách hàng ổn định sản xuất kinh doanh và thực hiện mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô.
Chất lượng tín dụng của CO-OP BANK đã được kiểm soát hiệu quả bất chấp khủng hoảng kinh tế gây khó khăn cho khách hàng, ảnh hưởng đến khả năng trả nợ và gia tăng nợ xấu Ngân hàng đã chủ động triển khai nhiều biện pháp đồng bộ để kiểm soát nợ xấu, với tỷ lệ nợ xấu hiện tại là 0,91% và tỷ lệ nợ nhóm 2 giảm lần lượt 0,66% và 1,83% so với năm trước.
Mặc dù đối mặt với những khó khăn chung của nền kinh tế và sự ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng truyền thống, CO-OP BANK vẫn nỗ lực duy trì nguồn thu dịch vụ chủ chốt như thanh toán, bảo lãnh và tài trợ thương mại Kết quả, thu dịch vụ ròng của ngân hàng đạt 516 tỷ đồng tính đến ngày 31/12/2020, gần bằng mức thực hiện của năm 2019, cho thấy sự kiên trì và quyết tâm của CO-OP BANK trong bối cảnh kinh doanh khó khăn.
- Dịch vụ thanh toán: đến 31/12/2020 đạt 678 tỷ đồng giảm 10% so với năm
Năm 2019, dịch vụ thanh toán ghi nhận mức giảm chủ yếu từ các dịch vụ thanh toán truyền thống, trong đó sản phẩm chuyển tiền chiếm tới 88% tổng doanh thu Các sản phẩm thanh toán đặc thù khác như thanh toán song phương và đa phương vẫn đóng góp thấp vào tổng dịch vụ thanh toán.
Dịch vụ thẻ của CO-OP BANK đạt 101 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng 43% so với năm 2019 Cơ cấu phí thu từ dịch vụ thẻ đã có sự chuyển đổi rõ rệt, với tỷ trọng phí thanh toán qua POS, thanh toán qua ATM và phí dịch vụ thẻ tín dụng tăng mạnh trong tổng thu, cho thấy sự cải thiện đáng kể trong việc sử dụng thẻ của khách hàng.
Năm 2020 doanh số thanh toán qua POS đạt 292 tỷ đồng, doanh số sử dụng thẻ ATM đạt 354 tỷ đồng.
2.1.3.4 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ
Năm 2020, chính sách thắt chặt của Chính phủ và NHNN nhằm tăng cường an toàn trong hoạt động ngân hàng đã làm thu hẹp thị trường Tỷ giá USD/VNĐ ổn định khiến thu nhập từ mỗi đơn vị ngoại tệ giảm mạnh, trong khi chênh lệch lãi suất thấp trên thị trường II cũng dẫn đến sự sụt giảm đáng kể trong thu nhập từ lãi suất do duy trì trạng thái ngoại tệ âm.
Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam
2.2.1 Thực trạng tuân thủ và thực thi triển khai các chính sách dịch vụ khách hàng
2.2.1.1 Về chính sách chăm sóc khách hàng
Ngân hàng CO-OP BANK đã ban hành quyết định 756/QĐ – TGD, quy định về chính sách chăm sóc khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng.
- Cung cấp cho khách hàng về mặt thông tin: sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi, lãi suất, biểu phí, tỷ giá, thị trường chứng khoán, bất động sản
Để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, doanh nghiệp có thể thực hiện việc thăm hỏi trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các phương tiện truyền thông như điện thoại, email, hoặc gửi thư Ngoài ra, việc tặng quà cho khách hàng vào các dịp đặc biệt trong năm như sinh nhật, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Tết Âm Lịch và Tết Dương Lịch cũng là một cách thể hiện sự quan tâm và trân trọng.
- Ưu đãi về lãi suất, giảm phí cho khách hàng.
Khách hàng sẽ được ưu tiên trong giao dịch, cho phép thực hiện giao dịch trước và có khả năng yêu cầu giao dịch ngoài giờ hành chính hoặc tại địa điểm mà khách hàng mong muốn.
CO-OP BANK triển khai các chính sách chăm sóc khách hàng đa dạng như chăm sóc sức khỏe, chăm sóc sắc đẹp và tổ chức hội nghị khách hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng định kỳ vào ngày thứ hai của tháng đầu tiên mỗi quý sẽ phân loại khách hàng thành hai nhóm: khách hàng VIP và khách hàng tiềm năng, dựa trên tiêu chí trung bình tiền gửi quý.
Tổng số dự có các ngày trong quý Trung bình tiền gửi quý Tổng số ngày trong quý
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại khách hàng (dựa vào trung bình ti ền gửi trong quý)
Khu vực hàng loại hàng loại hàng loại
Hà Nội, Cần Thơ, Hồ Chí Minh 5 tỷ 2 tỷ 1 tỷ
Hải Phòng, Nghệ An, Đà Nẵng, Đồng Nai 4 tỷ 2 tỷ 500 triệu
Các khu vực còn lại 3 tỷ 2 tỷ 1 tỷ
Ngân hàng CO-OP BANK đã thực hiện phân loại khách hàng một cách rõ ràng dựa trên tiêu chí số dư tiền gửi trung bình theo quý, đồng thời phân biệt các nhóm khách hàng khác nhau Các chương trình chăm sóc khách hàng được thiết kế cụ thể cho từng đối tượng và quy định rõ trách nhiệm của các phòng ban liên quan.
Thứ nhất, ngân hàng hỗ trợ về mặt thông tin.
Ngân hàng cung cấp thông tin kịp thời về các sản phẩm, dịch vụ mới, chương trình khuyến mại, cũng như các thay đổi về lãi suất và phí cho khách hàng Đội ngũ Phòng Dịch vụ Khách hàng và Phòng Khách hàng Doanh nghiệp sẽ hướng dẫn khách hàng hoàn tất thủ tục một cách nhanh chóng và thuận tiện Những thông tin này áp dụng cho tất cả khách hàng loại A, B và C.
Chúng tôi cung cấp cơ hội đầu tư hấp dẫn, bao gồm việc gửi bản tin ngân hàng và bản tin phân tích chứng khoán hàng ngày qua email Thông tin này chỉ dành riêng cho khách hàng loại A và được thực hiện bởi Tổ marketing tại các chi nhánh.
Chúng tôi cung cấp tư vấn về các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng phù hợp với khả năng tài chính và kế hoạch tương lai của khách hàng, đặc biệt dành cho nhóm khách hàng loại.
Thứ hai, thăm hỏi và tặng quà
Vào các ngày đặc biệt như sinh nhật và ngày 20/10, phòng khách hàng cá nhân và phòng công nghệ thông tin sẽ thực hiện các hoạt động như gọi điện thoại, gặp gỡ trực tiếp hoặc gửi tin nhắn đến khách hàng Ưu đãi này áp dụng cho tất cả khách hàng thuộc loại A, B và C.
- Ngày tết dương lịch, tặng lịch block cho khách hàng loại A, tặng lịch bàn và lịch treo tường cho khách hàng loại B và loại C
- Ngày tết âm lịch, ngày 08/03 (khách hàng nữ) tặng quà cho khách hàng loại
A có giá trị dưới 1 triệu đồng, tặng quà cho khách hàng loại B có giá trị dưới 500 nghìn đồng.
Ngân hàng cam kết rút ngắn thời gian giao dịch gửi và rút tiền mặt cho khách hàng loại A và loại B, tối đa 5 phút Để phục vụ tốt nhất, ngân hàng sẽ bố trí giao dịch viên, xe, kiểm soát viên và kiểm ngân đến tận nơi khách hàng yêu cầu, đặc biệt cho khách hàng loại A và B trên 60 tuổi.
- Khách hàng loại A, B và C được hưởng ưu đãi, giảm giá chiết khấu tham gia chương trình khuyến mại của đối tác liên kết với CO-OP BANK.
2.2.1.2 Chính sách lãi suất Ưu đãi lãi suất, phí
- Đối với giao dịch trong nước, ngân hàng tiến hành giảm 20% đối với khách hàng loại A, giảm 15% đối với khách hàng loại B
- Đối với giao dịch quốc tế, ngân hàng tiến hành giảm 10% đối với khách hàng loại A và 5% đối với khách hàng loại B
- Đối với khách hàng loại A được ưu đãi cộng thêm 0,6%/năm, khách hàng loại B ưu đãi cộng thêm 0,4%/năm.
2.2.1 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam Để có được những thành tựu sau hơn 20 năm có mặt trên thị trường của CO-OPBANK không thể không kể đến chính sách kinh doanh hợp lý mà ban giám đốc cũng như đội ngũ quản lý đã đề ra và thực hiện nghiêm túc Trong những năm quaCO-OPBANK đã có những hướng đi đúng đắn, phù hợp một trong số đó là chính sách khách hàng, công tác dịch vụ khách hàng được đặt lên hàng đầu để giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới, khai thác tối đa khách hàng tiềm năng và đạt được những kết quả như sau:
CO-OPBANK Nội luôn chú trọng và đầu tư cho hoạt động chăm sóc khách hàng.
CO-OPBANK luôn đặt công tác nhân sự lên hàng đầu, thể hiện sự quan tâm đến đội ngũ nhân viên Ngân hàng không ngừng khơi dậy nhiệt huyết nghề nghiệp và chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho toàn thể cán bộ nhân viên.
Hệ Thống tiếp nhận, giải quyết phàn nàn, khiếu nại tại Co-opBank được xây dựng bài bản, chuyên nghiệp giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận.
Co-opBank luôn chú trọng đến việc đánh giá thực hiện dịch vụ khách hàng.
Co-opBank không ngừng đầu tư vào việc xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu của mình Ngân hàng không chỉ sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để gia tăng sự hiện diện mà còn tích cực tham gia vào các hoạt động phong trào và xã hội có ý nghĩa Những hoạt động này bao gồm việc tham gia các giải đấu bóng đá ngành ngân hàng, tài trợ cho các sự kiện thể thao tại Hà Nội, và thực hiện các chương trình tình nguyện nhằm hỗ trợ các quỹ tín dụng cho những hộ gia đình gặp khó khăn Tất cả những nỗ lực này không chỉ mang lại ý nghĩa nhân văn sâu sắc mà còn giúp Co-opBank xây dựng hình ảnh tích cực trong cộng đồng.
Nghiên cứu 300 khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam (Co-opBank) sử dụng thang điểm Likert 5 cho thấy rằng tất cả các tiêu chí chất lượng của ngân hàng cần đạt ít nhất 3.5 điểm để được xem là đạt yêu cầu Mục tiêu của Co-opBank trong thời gian tới là nâng cao tất cả các đánh giá của khách hàng lên từ 4 điểm trở lên Để có cái nhìn tổng quát về chất lượng dịch vụ, cần đánh giá từng khía cạnh như phương tiện hữu hình, sự tin cậy, khả năng đáp ứng, sự cả m thông, chất lượng sản phẩm dịch vụ và mức độ hài lòng chung của khách hàng.
Bảng 2.2 Tổng hợp đánh giá của khách hàng về khía cạnh CLDV
STT Nội dung người nhất nhất bình trả lời
Nguồn: Tình hình thực tế khảo sát
Theo bảng tổng hợp ban đầu, Co-opBank có điểm trung bình thấp nhất về lượng sản phẩm dịch vụ với 4.49 điểm, tiếp theo là sự tin cậy với 4.52 điểm Trong khi đó, chất lượng sản phẩm dịch vụ đạt điểm cao nhất là 4.61 Như vậy, sự tin cậy và sự đồng cảm là hai yếu tố có đánh giá thấp nhất, mặc dù cả hai vẫn đạt mức điểm cao.
Đánh giá chung về thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Vi ệt Nam
2.3.1 Thành công và nguyên nhân a Thành công Để có được những thành tựu sau hơn 25 năm hoạt động của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam không thể không kể đến chính sách kinh doanh hợp lý mà ban giám đốc cũng như đội ngũ quản lý đã đề ra và thực hiện nghiêm túc Trong những năm qua, Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam đã có những hướng đi đúng đắn, phù hợp một trong số đó là chính sách khách hàng, công tác dịch vụ khách hàng được đặt lên hàng đầu để giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Chiến lược dịch vụ chăm sóc KH của NH luôn lấy KH là trung tâm NH đầu tư nguồn nhân lực và tiền lớn để thu thập mọi thông tin về KH của mình rồi từ đó khi có được những thông tin về nhu cầu đời sống của từng nhóm KH đáp ứng nhu cầu về đời sống vật chất thỏa mãn nhu cầu cá nhân của KH Khai thác tối đa từ KH, Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam đã đạt được những kết quả như sau:
Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng luôn được cải tiến và đổi mới, ứng dụng công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam chú trọng công tác nhân sự, nhằm khơi dậy nhiệt huyết nghề nghiệp cho toàn thể nhân viên CO-OPBANK Đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ được xem là ưu tiên hàng đầu Trong năm 2019, Ngân hàng Hợp tác đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo cho cán bộ trong hệ thống và các QTDND thành viên, bao gồm việc phối hợp với Đại học Ngân hàng Tp Hồ Chí Minh để triển khai lớp Đại học hệ vừa học vừa làm chuyên ngành Tài chính ngân hàng.
Vào tháng 06/2019, 65 cán bộ từ 6 Chi nhánh Ngân hàng Hợp tác đã hoàn thành khóa đào tạo Đặc biệt, đã tổ chức đào tạo dịch vụ thanh toán chuyển tiền điện tử CF-eBank cho 53 QTDND với 136 học viên chia thành 2 đợt Ngoài ra, có sự liên kết đào tạo với Học viện Ngân hàng – Phân viện Bắc Ninh để tổ chức lớp hệ liên thông đại học từ trung cấp khóa 4 và lớp đại học bằng hai khóa.
Chương trình đào tạo 16 hình thức vừa làm vừa học trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, đặc biệt là ngành Ngân hàng thương mại, đã được tổ chức dành cho 48 học viên là cán bộ Quỹ tín dụng nhân dân tại tỉnh Thanh Hóa.
Năm 2019, Ngân hàng Hợp tác đã tích cực thực hiện các hoạt động tuyên truyền theo định hướng của Đảng, Nhà nước và ngành Ngân hàng, bao gồm việc hợp tác với các đơn vị báo chí để quảng bá sản phẩm dịch vụ hỗ trợ QTDND như hệ thống chuyển tiền CF-ebank và thấu chi thẻ thanh toán Ngân hàng cũng xuất bản các ấn phẩm như bản tin nội bộ và báo cáo thường niên, đồng thời thường xuyên cập nhật thông tin về chính sách và hoạt động của ngành trên cổng thông tin điện tử Ngoài ra, Ngân hàng Hợp tác còn tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, như tài trợ giải đấu thể thao tại Hà Nội và tổ chức các hoạt động tình nguyện, góp phần hỗ trợ cộng đồng và phát triển xã hội.
Trong những năm qua, Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam đã thực hiện nhiều chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả, đặt dịch vụ khách hàng lên hàng đầu nhằm giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Chiến lược chăm sóc khách hàng của ngân hàng luôn lấy khách hàng làm trung tâm, chú trọng giải quyết các thắc mắc của họ Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đầu tư vào việc xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng.
Hệ thống tiếp nhận và giải quyết phàn nàn, khiếu nại của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam được thiết kế chuyên nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc tiếp cận Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam luôn cam kết đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân a Hạn chế
Hiện nay, Ngân hàng Hợp tác xã (NHHT) đã phát triển các chiến lược quản trị riêng để đáp ứng nhu cầu của mình Tuy nhiên, NHHT vẫn chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong chiến lược quản trị so với các ngân hàng khác, dẫn đến việc vẫn theo đuổi những xu hướng chung và có nhiều điểm tương đồng với các đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, chất lượng quản trị dịch vụ của NHHT vẫn còn gặp một số hạn chế cần khắc phục.
Thời gian phục vụ hiện tại chưa đạt yêu cầu nhanh chóng, dẫn đến sự không hài lòng từ phía khách hàng Sự phối hợp giữa các phòng ban còn thiếu đồng bộ, khi mỗi phòng chỉ chú trọng đến trách nhiệm và tiến độ của riêng mình.
Sản phẩm dịch vụ của NHHT hiện có mức giá chưa đủ cạnh tranh và hấp dẫn so với các đối thủ Hơn nữa, một số sản phẩm dịch vụ vẫn chưa đạt yêu cầu về tính tiện ích, dẫn đến việc NHHT không thu hút được khách hàng như các đối thủ khác.
Hệ thống tiếp nhận và giải quyết phàn nàn của khách hàng tại Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam hiện vẫn mang tính bị động Ngân hàng chưa chủ động tạo ra các điều kiện thuận lợi để khách hàng có thể dễ dàng bày tỏ ý kiến và phản hồi của mình.
Chính sách chăm sóc khách hàng của Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam hiện đang gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện Các chương trình chăm sóc khách hàng thiếu tính chủ động và phụ thuộc vào ngân sách từ Hội sở Hơn nữa, sự phối hợp giữa các phòng ban chưa hiệu quả, dẫn đến độ trễ trong việc triển khai các chương trình này Mặc dù ngân hàng đã xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng, nhưng việc quản lý và giám sát trong quá trình thực hiện còn lỏng lẻo, gây ra nhiều sai sót.
Vào thứ năm, cơ sở vật chất chưa đáp ứng được nhu cầu giao dịch ngày càng gia tăng của khách hàng, đồng thời cũng chưa tương xứng với bộ tiêu chuẩn nhận diện thương hiệu hiện có.
Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam đã ban hành các phương tiện vật chất, tuy nhiên việc giới thiệu hình ảnh tại các điểm giao dịch vẫn chưa đồng bộ Hơn nữa, sự bố trí các ấn phẩm, tạp chí và các phương tiện giải trí cho khách hàng trong thời gian chờ giao dịch còn hạn chế và thiếu đa dạng.
