CHƯƠNG I MỞ ĐẦU 1 1 Khái niệm, bản chất, vai trò của quản trị 1 Khái niệm Quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất So sánh tổ chức – hệ thống Tổ chức Hệ thống Tổ chức là một thống có sự tham gia của con người, nên phải hài hòa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng, lợi ích tổng thể và bộ phận Có sự khác biệt về văn hóa và chịu sự tác động của văn hóa Có thứ bậc về quyền lực Hệ thống không chịu tác động của văn h.
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1.1 Khái niệm, chất, vai trò quản trị: Khái niệm: Quản trị trình tác động chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm thực mục tiêu chung cách hiệu So sánh tổ chức – hệ thống: Tổ chức Hệ thống - Tổ chức thống có tham gia - Hệ thống khơng chịu tác động của người, nên phải hài hịa văn hóa lợi ích chung lợi ích riêng, lợi ích tổng thể phận - Có khác biệt văn hóa chịu tác động văn hóa - Có thứ bậc quyền lực Cấp sở => Cấp trung => Cấp cao Cấp sở: cán Cấp trung: giám đốc, phó giám đốc, trưởng phịng, phó phịng, Cấp cao: chủ tịch hội đồng quản trị, CEO Chú ý: Doanh nghiệp tổ chức, tổ chức chưa doanh nghiệp (doanh nghiệp mục đích lợi nhuận) Tổ chức phi phủ coi doanh nghiệp => sai Quá trình tác động từ chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị mang tính pháp lý bắt buộc (Các tác động quản trị): + Tác động từ chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị trực tiếp hay gián tiếp, gián tiếp tốt + Tác động lần hay nhiều lần, nhiều lần tốt + Quá trình tác động vào thông tin bên bên tổ chức Bản chất: Xuất phát từ trình xã hội hóa lao động, quản trị q trình kết hợp hoạt động riêng lẻ cá nhân để hoàn thành mục tiêu chung Vai trò quản trị: - Kinh tế xã hội ngày phát triển yếu tố rủi ro bất định ngày tăng, quản trị giúp hạn chế tác động tiêu cực yếu tố đến tổ chức - Nguồn lực có hạn nhu cầu người vô hạn, quản trị tốt giúp sử dụng nguồn lực hiệu - Quản trị giúp nước không ưu đãi tài nguyên thiên nhiên điều kiện tự nhiên trở thành cường quốc - Đối với VN, quản trị ngày có vai trị quan trọng q trình hội nhập kinh tế quốc tế tồn cầu hóa 1.2 Một số cách tiếp cận quản trị: - Tiền đề đời lý thuyết quản trị: + Cách mạng công nghiệp Anh vào kì 18 + Lý thuyết phân công lao động Adam Smith Tiếp cận quản trị kinh nghiệm: Nhà quản trị sử dụng cách ứng xử với tình xảy khứ để đối phó với tình tương lai - Ưu điểm: đơn giản, nhanh chóng - Nhược điểm: Điều kiện môi trường thay đổi, khứ chưa tương lai Có trường hợp chưa xảy q khứ khơng có kinh nghiệm áp dụng Tiếp cận theo thuyết X Y: Thuyết X (Tiêu cực) - Lười lao động - Không sáng tạo - Khơng trách nhiệm Hình phạt Thuyết Y (Tích cực) - Thích lao động - Sáng tạo - Trách nhiệm Phần thưởng động viên Thuyết Z: Khơng có thuộc hồn tồn thuyết X hoàn toàn thuyết Y Con người ta thuộc X hay thuộc Y phụ thuộc vào môi trường mà nhà quản trị định Tiếp cận theo quan điểm hệ thống: Coi quản trị hệ thống gồm ba khâu: Đầu vào → Quá trình biến đổi → Đầu Có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tương tác với mơi trường bên ngồi ► Tổ chức hệ thống mở gồm chức năng: Lập kế hoạch Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra 1.3 Ảnh hưởng môi trường đến hoạt động tổ chức: Ảnh hưởng từ môi trường bên trong: Vi mô trực tiếp (Nhân lực, vật liệu, tài lực, thông tin) Ảnh hưởng từ môi trường bên ngồi: - Mơi trường ngành (vi mơ gián tiếp): gồm yếu tổ: Khách hàng, đối tác, đối thủ, hàng thay (cùng công dụng), đối thủ tiềm ẩn - Mơi trường chung (mơi trường vĩ mơ): pháp luật, trị, văn hóa, điều kiện tự nhiên-xã hội, dân số, CHƯƠNG II: CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH 2.1 Khái niệm, vai trò, phân loại kế hoạch Khái niệm: Lập kế hoạch trình lựa chọn phương án hành động tương lai cho tổ chức, trình lựa chọn mục tiêu phương pháp tốt để đạt mục tiêu Lập kế hoạch mất: chi phí thời gian chi phí hội Vai trị: - Giúp tổ chức ứng phó với tình rủi ro bất định hạn chế tác động từ - Thiết lập hệ thống mục tiêu cụ thể cho tổ chức, sở tác nghiệp cho cá nhân phận tổ chức - Tập chung nguồn lực vào mục tiêu cụ thể - Là sở để kiểm tra đánh giá việc thực kế hoạch Phân loại kế hoạch: Phân theo phạm vi: Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp - Kế hoạch đề phương hướng - Kế hoạch cụ thể để thực mục tiêu - Do quản trị cấp cao đề - Do quản trị cấp trung sở đề - Dài hạn - Ngắn hạn - Xác định mối quan hệ bên tổ - Xác định mối quan hệ bên tổ chức chức - Kế hoạch tổng quát định tính -Kế hoạch cụ thề định lượng => Cả kế hoạch có mức độ quan trọng 2.2 Phân cấp lập kế hoạch - Mục đích: lý tổn tổ chức, động hoạt động dài hạn khuôn khổ pháp luật - Mục tiêu: kết đạt thời điểm định, điểm kết thúc trình: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Mục tiêu thay đổi tùy thuộc vào mục tiêu vòng đời tổ chức ►Cần phải hài hòa mục tiêu ngắn hạn dài hạn, mục tiêu phận mục tiêu tổng thể - Chiến lược: chương trình hành động tổng quát, bao gồm cá đường lối, nguồn lực, cá nhân tham gia kế hoạch, bước tiến hành, kiểm tra đánh giá việc thực kế hoạch cụ thể Chiến lược - Ngắn hạn - Trong khoảng thời gian - Không lặp lại Chiến thuật - Ngắn hạn - Có thể lặp lặp lại - Chính sách: quy tắc, văn hướng dẫn cách hành động vào suy nghĩ cá nhân phận tổ chức Do cá nhân phận có đặc điểm khác nên sách phải linh hoạt phạm vi định - Thủ tục: loạt hoạt động diễn theo trình tự thời gian để thực cơng việc - Quy tắc: việc làm không làm, giới hạn hành động tổ chức - Chương trình: tổng hợp mục tiêu, sách, thủ tục, quy tắc, cơng việc phải thực trình tự bước tiến hành nhằm hướng đến mục tiêu (theo thời gian) - Ngân quỹ: phát biểu kế hoạch dạng số, đảm bảo nguồn lực để thực kế hoạch Ngân quỹ gồm: tiền, nguyên vật liệu, không gian, thời gian, lao động 2.3 Các bước lập kế hoạch: bước B1: Xác định hội: thời điểm tại, tổ chức đứng trước nhiều hội, hạn chế nguồn lực, nên tổ chức cần lựa chọn hội đáng giá Để lựa chọn hội đáng giá nhất, cần trả lời câu hỏi: Có phù hợp với pháp luật khơng? Có tồn lượng nhu cầu lớn hay khơng? Quy trình nghiên cứu phát triển Cơng nghệ sản xuất quy trình phân phối Quy trình chống hàng giả B2: Xác định mục tiêu: dự mục tiêu Thông qua mục tiêu, phận cá nhân tổ chức xác định rõ nhiệm vụ mình, tránh chồng chéo cơng việc Đó sở cho hoạt động kiểm tra đánh giá việc thực kế hoạch B3: xác định tiên đề: điều kiện bên bên tổ chức, ảnh hưởng đến việc thực kế hoạch B4: Xây dựng phương án: từ tiền đề môi trường, xây dựng phương án có thể, có nhiều phương án, khơng nên có q nhiều tốn thời gian để tính tốn lựa chọn B5: Đánh giá phương án: Kết hợp phương pháp định tính định lượng để lựa chọn phương án phù hợp Định tính: chuyên gia, kinh nghiệm, sản xuất thử nghiệm,… Định lượng: mơ hình tính tốn chi phí B6: Lựa chọn phương án: tùy thuộc mục tiêu tổ chức tối đa hóa lợi nhuận hay tối thiểu hóa rủi ro mà nhà quản trị lựa chọn phương phán phù hợp với tổ chức B7: Xây dựng kế hoạch phụ trợ: kế hoạch đảm bảo cho thành công kế hoạch Chú ý: Kế hoạch phụ khơng thể thành kế hoạch B8: Ngân quỹ hóa: Lược hóa kế hoạch theo dạng số 2.4 Nguyên tắc lập kế hoạch - Phải chủ động với trình lập kế hoạch, gạt bỏ trở ngại để người tổ chức làm việc có kế hoạch - Lập kế hoạch phải có hệ thống, quản trị cấp cao đóng vai trị định hướng, quản trị cấp trung cấp thấp đóng vải trị cụ thể - Chú ý phải kết hợp kế hoạch ngắn hạn dài hạn, kế hoạch phận tổng thể - Lập kế hoạch phải linh hoạt, ý chấp nhận thích nghi với thay đổi mơi trường 2.5 Căn lập kế hoạch (tiền đề lập kế hoạch) - Xuất nhu cầu lập kế hoạch (nhu cầu đủ lớn, điều kiện tổ chức cho phép): nhu cầu sản phẩm, dịch vụ tư khách hàng Phân tích, xác định nguồn lực tổ chức theo mơ hình: SWOT S O W T S: Strong – điểm mạnh W: Weakness – điểm yếu O: Opportunity – lựa chọn T: Thread – thách thức - Dự báo tương lai: khách hàng, đối thủ, điều kiện bên trong, bên Dữ liệu thống kế khứ CHƯƠNG III: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 3.1 Khái niệm, nội dung công tác tổ chức: KN: Tổ chức trình thiết lập trì hoạt động hệ thống, quy định rõ nhiệm vụ, vai trò mà cá nhân, phận cần phải thực hiện, cho họ hợp tác với cách tốt viện thực mục tiêu chung tổ chức Nội dung: nội dung tính chất chức tổ chức: - Tổ chức cấu: phân chia tổ chức thành phận chun mơn hóa xếp chúng theo trình tự định - Tổ chức trình: thiết lập cấu quyền lực (ai người lệnh, người thực thiện) - Tổ chức nhân sự: xếp cá nhân thích hợp vị trí cấu tổ chức 3.2 Các nguyên tắc công tác tổ chức máy quản lý Gồm có nguyên tắc: o Nguyên tắc tối ưu: nói việc phân chia tổ chức Có cách phân chia: + Chia thành nhiều phận: quy mô phận nhỏ => máy quản lý cồng kềnh => dễ kiểm sốt, phù hợp với tổ chức quy mơ lớn + Chia thành phận: quy mơ phận lớn => máy quản lý gọn nhẹ => khó kiểm sốt, phù hợp với tổ chức quy mơ nhỏ o Nguyên tắc linh hoạt: đảm bảo cho thông tin tổ chức truyền cách nhanh chóng, xác o Nguyên tắc xác: cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác để tăng độ xác hạn chế rủi ro o Nguyên tắc kinh tế: quản trị chi phí, chi phí cao giá thành cao, lợi nhuẩn giảm Do cần cân nhắc chi phí hiệu mà biện pháp đem lại 3.3 Một số cấu tổ chức máy quản lý a Cơ cấu kiểu trực tuyến: Nguyên tắc: cấp nhận chịu quản lý trực tiếp nhận mệnh lệnh từ cấp Ưu điểm: Thống mệnh lệnh => quy trách nhiệm dễ dàng Nhược điểm: - Tập trung gánh nặng vào nhà quản lý cấp cao - Chất lượng định không cao - Một nhà quản trị tất định Ứng dụng: Phù hợp với tổ chức quy mô nhỏ, đơn giản b Cơ cấu kiểu chức Nguyên tắc: Các phận định xuống phận trực thuộc phạm vi chun mơn Ưu điểm: Chất lượng định tăng lên Nhược điểm: Khơng đồng nhất, gây chồng chéo định Ứng dụng: Phù hợp với doanh nghiệp có đặc thù cao, mà phận hoạt động độc lập với Ngân hàng, du lịch, bảo hiểm, c Cơ cấu kiểu trực tuyến – chức (được sử dụng nhiểu Việt Nam) Nguyên tắc: Các phận chức có vai trị tham mưu cho nhà quản lý cấp cao trình chuẩn bị ban hành thực định phạm vi chuyên môn Ưu điểm: - Có tính thống mệnh lệnh, đảm bảo chất lượng định - Giảm bớt gánh nặng người quản lý cấp cao Lưu ý: - Xác định rõ nhiệm vụ phận phải thực hiện, mối quan hệ nhiệm vụ phận Ứng dụng: Được áp dụng phổ biến cho doanh nghiệp VN 3.4 Tổ chức trình quản lý Chia làm hình thức Phân quyền Tập quyền KN: Nhà quản trị cho nhân viên KN: Nhà quản trị nắm tay toàn quyền định hành động số quyền lực nguồn lực tổ chức vấn đề định Ưu điểm: Nhược điểm: + Giảm bớt gánh nặng người quản lý + Tạo gánh nặng cho người quản lý cấp cấp cao cao + Nâng cao chất lượng định + Chất lượng định không cao + Tăng tính linh hoạt cấu + Cơ cấu chức linh hoạt + Là công cụ để đào tạo cập + Cấp không đào tạo Nhược điểm: Ưu điểm: + Phân tán nguồn lực quyền lực tổ + Tập trung nguồn lực quyền lực chức tổ chức Tùy theo quy mô tổ chức mà lựa chọn phân quyền hay tập quyền cho phù hợp ⁕ Ủy quyền: (MBO) quản trị theo mục tiêu, nhà quản lý cho phép nhân viên cấp toàn quyền định hành động nhằm thực mục tiêu cụ thể (là phân quyền mức độ cao nhất) Đây công cụ để phát triển cấp dưới, VN chưa sử dụng nhiều yêu cầu trình dộ nhà quản trị cao nhân viên phải cao Nguyên tắc ủy quyền: - Giao quyền theo kết mong muốn: - Ủy quyền theo chức năng: - Ủy quyền theo nguyên tắc bậc thang: - Nguyên tắc tính tuyệt đối trách nhiệm: - Nguyên tắc tương xứng quyền hạn nhiệm vụ Chú ý thực ủy quyền: - Nên ủy quyền văn - Cấp phải tin tưởng cấp thông cảm cho sai lầm cấp phạm vi cho phép - Thiết lập hệ thống kiểm tra, đánh giá hiệu ủy quyền Khơng có ủy quyền vĩnh viễn, khơng hiệu quả, thi hổi quyền lực giao 3.5 Tổ chức nhân sự: KN: lựa chọn cá nhân thích hợp vào vị trí tổ chức Q trình lựa chọn gồm bước sau: SƠ ĐỒ ĐỊNH BIÊN NHÂN SỰ: Căn vào mơ hình cấu tổ chức Nhu cầu nhân lực Nguồn cung bên trong: Phân tích nguồn nhân lực Tìm đâu (nguồn cung nhân lực) Tuyền dụng => Đào tạo => Sử dụng => Đánh giá hay làm tổ chức Nguồn cung bên ngoài: Sinh viên trường, bạn bè, người thân nhân viên, nhân viên cũ doạn nghiệp, nhân viên đối thủ cạnh tranh, Có trường hợp đánh giá: 1) Làm việc, hiệu chưa cao: đào tạo lại 2) Làm việc, hiệu cao: đào tạo nâng cao 3) Khong làm việc: sa thải Bốn kĩ quản trị: + Kĩ kĩ thuật + Kĩ quan hệ + Kĩ nhận thức + Kĩ thiết kế CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 4.1 Khái niệm, yếu tố người tổ chức Khái niệm: Lãnh đạo trình nhà quản trị tác động lên nhân viên cho họ phát huy nhiệt tình, chủ động sáng tạo trình thực mục tiêu chung tổ chức Yếu tố người: Con người khác chất họ khác Không nên cố gắng thay đổi chất mà nên sử dụng họ vào công việc thích hợp Con người khơng thành viên tổ chức mà thành viên nhiều hệ thống khác, họ khơng có mục tiêu chung mà cịn có mục tiêu riêng Nhà quản trị cần phải hài hòa mục tiêu chung mục tiêu riêng Cần phải đối xử tôn trọng với tất thành viên tổ chức Các nhà quản trị sử dụng cách sau để lãnh đạo: Lãnh đạo quyền lực Lãnh đạo hình phạt Lãnh đạo phần thưởng Lãnh đạo thuyết phục Lãnh đạo hình thức noi gương Lãnh đạo thủ đoạn 4.2 Lý thuyết nhu cầu, động động lực Nhu cầu (là yếu tố khách quan) trạng thái tâm lý người cảm thấy thiếu thốn thứ Động nhu cầu mạnh người thời điểm Động lực tác động từ bên nhà quản trị để nhân viên làm việc suất Lý thuyết nhu cầu phân cấp Maslow - Nhu cầu người có phân cấp ranh giới khơng rõ rệt - Ai có loại nhu cầu khác mức độ cường độ, phụ thuộc vào giới tính, tuổi tác, vùng miền - Phải thỏa mãn nhu cấp bậc thấp trước tiến tới thỏa mãn nhu cầu bậc cao - Tại thời điểm, người hướng tới thỏa mãn nhu cầu - Hiện nay, người cịn thêm bậc nhu cầu nữa, bậc nhu cầu lưu danh Chú ý: Đối với nhà quản trị: Cần cá biệt hóa phần thưởng với cá nhân, tùy thuộc vào nhu cầu mạnh họ thời điểm Đối với nhà quản trị cấp trung, khơng cịn nhu cầu bậc thấp, họ cần phải kết hợp thêm phần thưởng khác để nâng cao hiệu lao động Đối với người ngày, cần có chế kiểm tra, giám sát, tránh họ sử dụng nguồn lực tổ chức để thỏa mãn mục tiêu cá nhân Thuyết hai yếu tổ Herzberg: Duy trì Động lực - Chỉ trì cá nhân khơng - Động lực để cá nhân làm việc tốt làm họ làm việc tốt hơn - Là quy tắc, quy định, luật lệ - Là thử thách, trách nhiệm với trì cá nhân vị trí thơi, cơng việc, mơi trường làm việc, để khơng có tác động để người ta làm việc người ta làm việc tốt tốt ►Tiền vừa yếu tố trì, vừa yếu tố động lực, đa số trường hợp, tiền yếu tố động lực 4.3 Phương pháp lãnh đạo Phương pháp kinh tế: tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, để nhân viên tự lựa chọn phương án hành động có hiệu phạm vi hoạt động (Sử dụng tiền) Đảm bảo nguyên tắc sau: + Phải trả tiền theo kết công việc + Tạo chênh lệch đủ lớn mức hồn thành cơng Phương pháp giáo dục: phương pháp sử dụng lời nói, lý lẽ để tác động vào nhận thức, tâm lý, tình cảm người lao động, nhằm nâng cao tính tự giáo nhiệt tình lao động Phương pháp hành chính: phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức hệ thống quản lý kỷ luật doanh nghiệp Những công cụ hay dùng: nội quy hành chính, quy chế quản lý nội 4.4 Phong cách lãnh đạo Có phong cách lãnh đạo: Quyết đoán áp chế: nhà quản trị sử dụng hình phạt q trình định, thơng tin quản trị chiều Quyết đoán nhân từ: nhà quản trị bắt đầu sử dụng phần thưởng q trình định, thơng tin quản trị chiều 3 Lãnh đạo tham mưu: nhà quản trị sử dụng ý kiến cấp trình định, kết hợp phần thưởng hình phạt Lãnh đạo theo mục tiêu (MBO): nhà quản trị trao toàn quyền hành động cho cấp nhằm thực mục tiêu cụ thể Ưu, nhược điểm phong cách lãnh đạo: áp dụng phân quyền, tập quyền Question: Căn vào đâu để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức? Answer: tùy thuộc vào cấu tổ chức để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp cho tổ chức CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 5.1 Khái niệm, vai trò hệ thống kiểm tra: Khái niệm: Kiểm tra trình so sánh kết đạt thực tế với kế hoạch đề ban đầu để tìm sai sót thực điều chỉnh cần thiết Vai trò: - Nhằm hoàn thiện định quản lý kinh doanh - Đảm bảo kế hoạch thực với hiệu cao - Đảm bảo thực thi quyền lực quản lý người lãnh đạo doanh nghiệp - Giúp doanh nghiêm theo sat đối phó với thay đổi môi trường - Tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi Hệ thống kiểm tra: - Kiểm tra khâu đầu vào: Kiểm tra lường trước Kiểm tra trình: kiểm tra đồng thời Kiểm tra khâu đầu ra: kiểm tra hiệu chỉnh hay kiểm tra liên hệ ngược 5.2 Các phương pháp kiểm tra Kiểm tra ngân quỹ - Kiểm tra phi ngân quỹ truyền thống 5.3 Tiêu chuẩn hệ thống kiểm tra hiệu - Tính kịp thời: thơng tin từ q trình kiểm tra cần cung cấp kịp thời cho trình định - Tính thời điểm: kết kiểm tra thời điểm định, nên lặp lại cách kiểm tra sau khoảng thời gian định - Tính đại diện: quy mơ mẫu q lớn chọn tập hợp mẫu có tính chất đại diện tổng thể - Tính khách quan: trình kiểm tra cần phải thực cách khách quan, không bị ảnh hưởng yếu tố: tâm lý, tình cảm từ mơi trường bên ngồi ... cách tiếp cận quản trị: - Tiền đề đời lý thuyết quản trị: + Cách mạng cơng nghiệp Anh vào kì 18 + Lý thuyết phân công lao động Adam Smith Tiếp cận quản trị kinh nghiệm: Nhà quản trị sử dụng cách... hoạch phải có hệ thống, quản trị cấp cao đóng vai trị định hướng, quản trị cấp trung cấp thấp đóng vải trị cụ thể - Chú ý phải kết hợp kế hoạch ngắn hạn dài hạn, kế hoạch phận tổng thể - Lập kế hoạch... trình định, thông tin quản trị chiều 3 Lãnh đạo tham mưu: nhà quản trị sử dụng ý kiến cấp trình định, kết hợp phần thưởng hình phạt Lãnh đạo theo mục tiêu (MBO): nhà quản trị trao toàn quyền hành