Những khía cạnh văn hoá theo nghiên cứu hofstede

Nhóm ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÀI TẬP NHĨM LẦN Mơn học: Quản trị đa văn hố Giảng viên: Phạm Thị Bé Loan Mã học phần : IBS3007_5 Nhóm Nguyễn Thị Mỹ Tâm Nguyễn Phúc Anh Đào Hoàng Thị Nhật Lệ Trần Thanh Duyên Đặng Ngọc Phương Dun Nhóm Mục lục I Những khía cạnh văn hoá theo nghiên cứu Hofstede .3 Khoảng cách quyền lực Tránh không chắn 3 Chủ nghĩa cá nhân/tập thể 4 Nam/Nữ tính Định hướng dài hạn/ngắn hạn Hoan hỉ, kiềm chế (Indulgence/Restraint) II Định hướng giá trị văn hoá Kluckhohn Strodtbeck - Ảnh hưởng giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Danh sách bảng Bảng II-1 Ảnh hưởng cua giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Nhóm I Những khía cạnh văn hố theo nghiên cứu Hofstede Khoảng cách quyền lực  Khoảng cách quyền lực mức độ thành viên quyền lực tổ chức xã hội chấp nhận quyền lực phân chia không đồng cấp bậc, cá nhân; mức độ khuất phục quyền lực,  Trong doanh nghiệp có văn hóa khoảng cách quyền lực cao, người chấp nhận bất bình đẳng phân chia quyền lực Nhân viên thường nghe theo lệnh cấp thực theo dẫn cấp đưa Hơn nữa, họ ngại phải nêu ý kiến cá nhân phản bác lại cấp  Theo mơ hình Hofstede, doanh nghiệp có khoảng cách quyền lực cao, quyền lực thường tập trung vào cấp trên, việc công ty phải thông qua cấp Nhược điểm quyền lực tập trung khiến cho nhân viên thụ động, khơng có tính sáng tạo Doanh nghiệp theo lối tư cấp khơng có đột phá Bởi phân chia theo quyền lực, chức vị nên khoảng cách tiền lương lớn, người chức vị cao nắm nhiều quyền lực nhân viên cấp  Ngược lại, doanh nghiệp có khoảng cách quyền lực thấp khơng chấp nhận việc bất bình đẳng quyền lực Biểu thấy rõ tính độc lập nhân viên, quyền lực phân bổ phi tập trung, không tập trung nhà quản trị Nhà quản trị đóng vai trò người tư vấn cho cấp vấn đề quan trọng Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp cấp trở nên gần gũi hơn, nhân viên tự nói lên ý kiến thân để đóng góp vào phát triển công ty Tránh không chắn  Mức độ người chấp nhận cảm thấy lo lắng trước tình mơ hồ, khơng chắn tìm cách tránh né Văn hóa tránh khơng chắn cao có nghĩa người có khuynh hướng địi hỏi an tồn cao, tin vào chuyên gia kiến thức Theo đó, nhà quản trị không chấp nhận không rõ ràng nhân viên khó chấp nhận Tiến trình xử lý cơng việc ln thực theo quy trình chặt chẽ, mơ tả cơng việc rõ ràng, thường coi trọng mối quan hệ cá nhân  Chấp nhận rủi ro hiểu người định chấp nhận rủi ro định điều kiện khơng chắn…Ở khía cạnh nhà quản trị sẵn lịng chấp nhận điều mẻ, mơ hồ; quy tắc văn bản, quy trình, mơ tả Nhà quản trị khơng thiết làm Nhóm việc dựa quan hệ thiết lập sẵn, mà họ kinh doanh dựa lực thân, có nhiều yếu tố thử thách Họ khuyến khích nhân viên làm việc mơi trường xa lạ, khơng có người quen chịu trách nhiệm với việc định mà thân làm Bên cạnh đó, họ khơng ngại việc phải xung đột với cá nhân khác tổ chức Chủ nghĩa cá nhân/tập thể  Đối với chủ nghĩa cá nhân, nhà quản trị thực việc hoạch định hay định đó, ý kiến cá nhân từ nhân viên xuất nhiều họ thường đề cao tôn trọng cá nhân nên việc thống ý kiến nhóm người thường khó khăn Việc đánh giá khen thưởng nhân viên dễ dàng khăn cho nhà quản trị chủ nghĩa cá nhân cạnh tranh cá nhân khuyến khích nên thành tích cá nhân định thăng tiến công việc  Đối với chủ nghĩa tập thể, cá nhân nhóm thường đặt lợi ích tập thể lên trên, tập thể định Do vậy, ý kiến cá nhân thường đề cao, cá nhân dễ bị phụ thuộc vào định tập thể tự chủ nên việc thống ý kiến dễ dàng so với chủ nghĩa cá nhân Nam/Nữ tính  Trong hoạt động quản trị hoạch định, đánh giá hay định quan trọng, đặc điểm nam tính giúp nhà quản trị đưa định cách đoán hướng đến mục tiêu phát triển tổ chức họ người chấp nhận thử thách, đổi không chấp nhận việc thất bại họ coi trọng, dành nhiều thời gian cho công việc  Tuy nhiên, đặc điểm nam tính mang định cá nhân thường có xung đột tổ chức Trái với nam tính, nữ tính mang đặc điểm phù hợp để khắc phục mặt hạn chế nam tính Đặc điểm người mang nữ tính họ trọng hợp tác, bầu khơng khí thân thiện, an tồn việc làm có định theo tập thể Dó đó, họ thường có nhiều mối quan hệ tốt đẹp với người khác Trong tổ chức, nhà quản trị cần kết hợp đặc điểm nam tính nữ tính để tăng kết nối người bên cạnh công tác hoạch định, đánh giá…như việc khen thưởng nhân viên nhằm thúc đẩy gắn kết tạo động lực cho nhân viên với tổ chức Định hướng dài hạn/ngắn hạn  Mục tiêu, định hướng ngắn hạn dành cho kế hoạch ngày, tuần, tháng hay năm Nhà quản trị lập kế hoạch ngắn hạn để làm bước đệm cho việc hoàn thành kế hoạch dài hạn tương lai Kế Nhóm hoạch ngắn hạn nhắm đến việc giải vấn đề trước mắt phạm vi công tác giới hạn nhiệm vụ định tiến trình hành động mục tiêu lợi nhuận hiệu ngắn hạn,  Theo mô hình Hofstede, nhà quản trị có định hướng ngắn hạn thường thích ổn định, họ khơng q siêng đầu tư vào dự án lớn hay mạo hiểm đầu tư vào dự án mang tính rủi ro cao, họ thích nhìn thấy thành thực hiện, điều khiến họ khơng có kiên trì phải chờ đợi kế hoạch dài hạn cho thành  Có thể thấy họ trọng thứ khứ tại, truyền thống, hay kết tức thời Điều thể mơ hình định hướng giá trị văn hóa Kluckhohn Strodtbeck, nhà quản trị ưu tiên thực sở cho hoạch địch dựa khuôn mẫu khứ, thể việc trả lương theo thâm niên, có tơn trọng tuổi tác lực  Mục tiêu, định hướng dài hạn hoạch định kéo dài từ đến năm lâu tùy vào định hướng phát triển doanh nghiệp, kế hoạch dài hạn tập trung vào việc đạt mục tiêu theo kế hoạch phát triển dài hạn công ty Những kế hoạch nhằm đáp ứng điều kiện thị trường, mục tiêu tài chính, tài nguyên cần thiết để đạt sứ mệnh doanh nghiệp đề ra, trọng vào tất vấn đề ảnh hưởng đến sống cịn cơng ty (cả bên lẫn bên ngồi cơng ty) Hoạch định dài hạn thường mang tính chiến thuật nhằm giải vấn đề mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược thị phần, phát triển công nghệ…  Nhà quản trị dài hạn mơ hình Hofstede ln hướng đến mục tiêu tương lai, tương lai nên định nhà quản trị phải linh hoạt, thích nghi với thay đổi hay biến động môi trường Hơn nữa, họ quan trọng mối quan hệ công ty, việc xếp mối quan hệ dựa tiêu chí địa vị, địa vị cao tơn trọng  Mơ hình tương đồng với mơ hình định hướng giá trị văn hóa Kluckhohn Strodtbeck, nhà quản trị hướng quan tâm tương lai trọng hoạch định chiến lược cho tương lai hơn, trọng điều Nhóm q khứ, họ ln thay đổi để thích nghi với mơi trường, đặt hoạch định mục tiêu nghề nghiệp đào tạo - huấn luyện nhân viên, Hoan hỉ, kiềm chế (Indulgence/Restraint)  Đây khía cạnh cuối Hofstede bổ sung vào lý thuyết Chỉ số thể mức độ người cố gắng kiểm soát mong muốn, nhu cầu thân Nền văn hóa Indulgence cho phép bạn tự làm thích Một xã hội cho phép hưởng thụ thường tạo niềm tin cho cá nhân họ, quản lý sống cảm xúc mình, Ở chiều ngược lại, người xã hội Restraint thường không trọng nhiều đến thời gian giải trí để thỏa mãn hài lòng thân Những cá nhân sống xã hội cảm thấy hành động bị giới hạn quy tắc, hoạt động nuông chiều thân làm họ cảm thấy sai trái Các quốc gia Restraint kể đến Việt Nam (35), Ấn Độ (26), Pakistan (0); chiều Indulgence nước Mexico (97), Đan Mạch (70), Mozambique (80) II Định hướng giá trị văn hoá Kluckhohn Strodtbeck - Ảnh hưởng giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Bảng II-1 Ảnh hưởng cua giá trị văn hố đến hành vi nhà quản trị Khía cạnh định hướng văn hoá Tốt Định hướng chất người Hành vi nhà quản trị Hoạch định - Tổ chức mạnh nhiều người tổ chức hoạt động hướng đến mục tiêu tổ chức Để đạt điều đó, nhà quản trị có vai trò hướng thành viên tổ chức đến mục tiêu chung lợi ích doanh nghiệp Đánh giá khen thưởng Nhà quản trị đánh giá dựa lực nhân viên Khuyến khích, động viên nhân viên Ra định - Nhà quản trị ủy thác, giao quyền, tín nhiệm người nhân viên có lực tốt Nhóm Xấu - Tổ chức yếu nhiều người tổ chức không hướng đến mục tiêu tổ chức Pha trộn Định hướng người tự nhiên Định hướng quan hệ Chi phối/ Chinh phục - - Nhà quản trị áp đặt ý chí lên mơi trường Tập trung vào chức kiểm sốt hoạch định, xây dựng văn hóa tổ chức Hài hòa/ Hòa hợp - Nhà quản trị chấp nhận chung sống với tự nhiên Tìm kiếm tảng chung, tránh xung đột Lệ thuộc - Nhà quản trị chấp nhận kiểm sốt từ bên ngồi, bi quan trước thay đổi Thứ bậc - Tuỳ theo tổ chức mà cấp bậc quản trị phân chia theo cách khác nhau, để thuận tiện cho việc nghiên cứu từ ba cấp quản trị nhà khoa học - Nhà quản trị khơng tín nhiệm, ủy quyền với người thờ với công việc Nhà quản trị đánh giá khen thưởng dựa thành tựu cá nhân, người cố gắng vươn lên Nhà quản trị lựa chọn phương án tối ưu để áp đặt lên môi trường - Nhà quản trị bị thụ động việc định Nhà quản trị xem xét thái độ nhân viên tốt hay xấu lực nhân viên từ đánh giá khen thưởng Độ tin cậy Nhà quản trị cấp người đánh cao : có nhiệm vụ giá thường cao đưa định người đánh giá tác nghiệp nhằm đốc thực công thúc, hướng dẫn, điều việc/thành tích đến khiển cơng nhân từ cấp viên công bậc tổ chức việc sản xuất kinh đánh giá doanh cụ thể hàng Nhóm phân chia nhà quản trị thành ba cấp quản trị theo quyền lực từ thấp đến cao sau : Nhà quản trị cấp sở Nhà quản trị cấp trung gian Nhà quản trị cấp cao khen thưởng không theo nguyên tắc cấp bậc Tập thể -Nhờ có hoạch định mà tập thể phân chia cơng việc rõ ràng cho người trưởng nhóm người có quyền lực thành viên Cá nhân -Thường tham vọng mục tiêu mang tính thách thức, hấp dẫn Định hướng hành Làm việc/ hành -Hoạch định dài hạn, chi tiết cụ thể công việc để đạt ngày, nhằm thực mục tiêu chung Nhà quản trị cấp trung gian : có nhiệm vụ đưa định chiến thuật, thực kế hoạch sách doanh nghiệp, phối hợp hoạt động, cơng việc để hồn thành mục tiêu chung Nhà quản trị cấp cao : chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức Nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao đưa định chiến lược Tổ chức thực chiến lược, trì phát triển tổ chức - Trong tập thể trước định phải thơng qua ý kiến tập thể -Dựa thành tích cá nhân mà đánh giá hay khen thưởng -Hệ thống khen thưởng theo thành tích đạt được, phần thưởng xứng đáng -Ra định cách độc lập, không bị chi phối nhóm -Đặt lợi ích cá nhân lên tập thể -Đề cao người nổ, chủ động công việc -Ra định dựa vào lý tính, dựa thơng tin thực tế Nhóm động Khung cảnh giao tiếp động mục tiêu -Các mục tiêu mơ hồ bị loại bỏ, thay vào mục tiêu thực tế khả thi -Khen thưởng dựa thành tích cơng việc đạt -Tiêu trừ định mang tính mơ hồ -Các định phải xem xét kỹ lưỡng để đưa định tối ưu Tồn tại/ trạng thái -Thường hoạch định ngắn hạn -Các mục tiêu dễ dàng đạt -Đánh giá dựa cách thể nhân viên với công việc với môi trường tổ chức -Thỏa mái định khen thưởng, khuyến khích nhân viên khỏi vùng an tồn thân -Thường biểu lộ tình cảm người xung quanh -Cảm xúc quan trọng định bị chi phối cảm xúc -Các định mang tính cởi mở, tham khảo ý kiến từ xung quanh, áp đặt Suy nghĩ/ kiềm chế -Cân đối mục tiêu ngắn hạn dài hạn -Chú trọng mục tiêu mang tính ổn định -Đánh giá khen thưởng xem xét kỹ lưỡng phụ thuộc vào thành tích cơng việc lẫn cách nhân viên thể với tổ chức -Quyết định suy nghĩ cẩn thận hợp lý, lấy thông tin từ nhiều nguồn định dựa thân nhà quản trị -Cảm xúc lý trí cân định nhà quản trị -Kế hoạch nêu cách rõ ràng, cụ thể đảm bảo cho tất người hiểu -Dựa vào lý tính dựa vào cảm tính -Ít bị chi phối nhóm mối quan hệ -Hành động đánh giá khen thưởng biểu cụ thể qua lời nói, thơng điệp minh thị rõ ràng -Cần nhiều thông tin rõ ràng, cụ thể -Ít trọng vào ngữ cảnh, khen thưởng đánh giá cách trực tiếp -Không trọng đến hịa hợp nhóm nên định ảnh hưởng đến lợi ích Văn hóa khung cảnh thấp -Thông tin cho việc hoạch định cần minh bạch -Đi thẳng vào vấn đề cần giải quyết, không vịng vo -Ra định dễ hiểu, có đầy đủ thơng tin cho cấp Nhóm -Đảm bảo người tham gia thảo luận cho việc hoạch định - Có văn rõ ràng, phổ biến cụ thể cho tất người Văn hóa khung cảnh cao Thời gian đồng -Khen thưởng hay đánh giá thông qua biểu hiểu cử chỉ, lời nói ẩn dụ -Hoạch định trọng vào mục tiêu quan trọng, không chi tiết Nhân viên phải ngầm hiểu công việc -Bị chi phối mối quan hệ -Linh hoạt lịch trình, thay đổi kế hoạch cho phù hợp với khả thực thi công việc -Có thể làm nhiều nhóm -Thích đánh giá thẳng thắn -Việc hoạch định nhà quản trị cấp cao, cấp khơng thể góp ý -Ít dựa vào giấy tờ văn bản, nhân viên tự hiểu thực Thời gian -Các mối quan hệ ngắn hạn việc đánh giá dựa vào định tính động góp người -Mơi trường xung quanh, khơng khí tổ chức trọng, buổi lễ khen thưởng trọng -Bị chi phối nhóm mối quan hệ, thường tiếp nhận, xem xét thông tin, ý kiến từ người khác -Thường đặt lợi ích nhóm lên -Quyết định mang tính hàm ý đòi hỏi cấm phải ngầm hiểu -Chú trọng việc xây dựng mối quan hệ với người xung quanh để góp ý cho lời khuyên - Định hướng quan hệ, nên định bị chi phối cảm tính mối quan hệ -Đề cao ý kiến đánh giá tập 10 -Việc định bị tác động nhóm, mối quan hệ nên lấy thơng tin nghe ý kiến góp ý nhóm hay người có mối quan hệ với nhà quản trị Nhóm việc thời điểm, trọng việc hồn thành cơng việc thời gian thực theo lịch trình thể, lấy biểu tập thể để khen thưởng -Quyết định thường đặt lợi ích chung, nhóm lên -Đề cao người, nhóm làm việc linh hoạt, xử lý nhiều cơng việc lúc -Chú trọng xây dựng phát triển nhóm Thời gian -Hoạch định chi tiết rõ ràng công việc cụ thể để đạt mục tiêu -Ln tn thủ lịch trình xếp -Mục tiêu hay công việc đề phải hồn thành thời hạn -Cơng tư phân minh, tách biệt công việc đời sống Quyết định không bị chi phối tình cảm hay quan hệ -Đánh giá cá nhân lý tính, khen thưởng dựa số liệu tin cậy mà cá nhân có thành tích tốt đạt -Chú trọng vào lực cá nhân, đề cao người tuân thủ kế hoạch 11 -Việc định cách dứt khoát dựa đánh giá thân -Cần nhiều thơng tin mang tính định tính, rõ ràng -Quyết định ưu tiên đến lợi ích cơng ty, ưu tiên hồn thành mục tiêu hạn lợi quyền lợi tập thể  ... hướng giá trị văn hoá Kluckhohn Strodtbeck - Ảnh hưởng giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Bảng II-1 Ảnh hưởng cua giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Khía cạnh định hướng văn hoá Tốt Định... trị văn hoá Kluckhohn Strodtbeck - Ảnh hưởng giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Danh sách bảng Bảng II-1 Ảnh hưởng cua giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Nhóm I Những khía. ..Nhóm Mục lục I Những khía cạnh văn hố theo nghiên cứu Hofstede .3 Khoảng cách quyền lực Tránh không chắn