BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ QUY TRÌNH CỦA SOP (SALES AND OPERATION PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG) Lớp QT Vận hành doanh nghiệp MH QT304DV02 – 0200 HK 2131 Nhóm sinh viên thực hiện Nhóm 06 1 Phan Hà Hoàn Châu – MSSV 2191015 2 Nguyễn Bảo Hiền – MSSV 2193374 3 Nguyễn Thị Kim Chi – MSSV 2193351 4 Nguyễn Thị Huyền Trang – MSSV 2182528 5 Huỳnh Khánh Vân Phi – MSSV 2183094 6 Ng.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ QUY TRÌNH CỦA S&OP (SALES AND OPERATION PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG) Lớp : QT Vận hành doanh nghiệp MH : QT304DV02 – 0200 HK : 2131 Nhóm sinh viên thực : Nhóm 06 Phan Hà Hồn Châu – MSSV: 2191015 Nguyễn Bảo Hiền – MSSV: 2193374 Nguyễn Thị Kim Chi – MSSV: 2193351 Nguyễn Thị Huyền Trang – MSSV: 2182528 Huỳnh Khánh Vân Phi – MSSV: 2183094 Nguyễn Huỳnh Phương Quyên – MSSV: 2191891 GVHD : Thầy Lê Thanh Tiệp Tp.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2021 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ QUY TRÌNH CỦA S&OP (SALES AND OPERATION PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG) Lớp : QT Vận hành doanh nghiệp MH : QT304DV02 – 0200 HK : 2131 Nhóm sinh viên thực : Nhóm 06 Phan Hà Hồn Châu – MSSV: 2191015 Nguyễn Bảo Hiền – MSSV: 2193374 Nguyễn Thị Kim Chi – MSSV: 2193351 Nguyễn Thị Huyền Trang – MSSV: 2182528 Huỳnh Khánh Vân Phi – MSSV: 2183094 Nguyễn Huỳnh Phương Quyên – MSSV: 2191891 GVHD : Thầy Lê Thanh Tiệp Tp.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2021 Trường Đại học Hoa Sen MỤC LỤC MỤC LỤC i PHÂN CƠNG VÀ ĐĨNG GĨP .iii DANH SÁCH BẢNG BIỂU & HÌNH ẢNH iv Chương The Planning Process - Trình lập kế hoạch 1 Recognizing Need for Action - Nhận thức hội , hành động : .1 Setting Objectives - Đặt mục tiêu : .1 Developing Premises - Tiền đề phát triển : Identifying Alternatives - Xác định giải pháp thay : Examining Alternate Course of Action - Kiểm tra trình hành động thay : Selecting the Alternative - Lựa chọn giải pháp thay : .3 Formulating Supporting Plan - Định dạng kế hoạch hỗ trợ : Implementation of the Plan - Thực Kế hoạch: Chương Sales and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản xuất bán hàng4 Định nghĩa: Quy trình S&OP: Tại phải Hoạch định S&OP? Các lợi ích hoạch định S&OP Lợi ích S&OP Tác động đến hoạt động kinh doanh .6 Chương The Nature of Aggregate Planning – Thực chất & Vai trò hoạch định tổng hợp Thực chất hoạch định tổng hợp Mục tiêu cần thiết hoạch định tổng hợp Trường Đại học Hoa Sen Mối quan hệ hoạch định tổng hợp với hoạt động khác 11 Chương Aggregate Planning Strategies - Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp 11 Các chiến lược hoạch định tổng hợp 11 1.1 Thay đổi mức dự trữ 12 1.2 Thay đổi lao động theo mức cầu 13 1.3 Điều chỉnh thời gian làm việc 14 1.4 Sử dụng lao động bán thời gian, lao động tạm thời .15 1.5 Hợp đồng phụ 16 1.6 Tác động đến nhu cầu 17 1.7 Nhận đặt trước (thực đơn hàng chịu) 18 1.8 Sản xuất hỗn hợp theo mùa 19 Ví dụ 20 Chương Methods for Aggregate Planning - Phương pháp lập kế hoạch tổng hợp 25 Phương pháp trực quan .25 1.1 Ưu điểm: 25 1.2 Nhược điểm: 25 1.3 Năm bước phương pháp trực quan: 25 Phương pháp biểu đồ phân tích chiến lược 26 2.1 Các bước tiến hành: .26 Chương Aggregate Planning in Services - Lập kế hoạch tổng hợp dịch vụ 27 Chương Revenue Management - Quản lý doanh thu 28 Quản lý doanh thu 28 Để quản lý doanh thu hoạt động hiệu quả, công ty cần quản lý ba vấn đề: 28 Trường Đại học Hoa Sen PHÂN CƠNG VÀ ĐĨNG GĨP ST T MSSV 219101 219337 219335 218252 218309 219189 Họ & tên Phân cơng Phan Hà Hồn Châu Chương Nguyễn Bảo Hiền Chương Nguyễn Thị Kim Chi Chương Nguyễn Thị Huyền Trang Huỳnh Khánh Vân Phi Nguyễn Huỳnh Phương Quyên Chương + Chương Chương + PPT Đóng góp (100%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% Trường Đại học Hoa Sen DANH SÁCH BẢNG BIỂU & HÌNH ẢNH Bảng Phân tích SWOT Bảng Lập kế hoạch .8 Trường Đại học Hoa Sen Chương The Planning Process - Trình lập kế hoạch Quy trình lập kế hoạch quản trị vận hành chức quan trọng Việc cần thiết đây, quy trình liên quan đến việc thiết lập mục tiêu công ty Và sau đó, nhà quản lý nguồn lực phải đạt mục tiêu Giống việc : q trình có hệ thống bao gồm bước cân nhắc suy nghĩ kỹ lưỡng bước sau : 1.Recognizing Need for Action - Nhận thức hội , hành động : Trong trình lập kế hoạch, phần quan trọng nhận thức hội kinh doanh dù môi trường bên hay mơi trường bên ngồi cơng ty Điều giúp ích cho nhiều Bởi vì, hội kinh doanh nhà quản lý nhận công nhận chúng Thì họ thực hành động để thực hóa chúng Cần phải có cách nhìn thực tế khách quan, đầy triển vọng hội kinh doanh Và cần phân tích SWOT điều cần thiết để giúp cho trình lập kế hoạch tốt Bảng Phân tích SWOT 2.Setting Objectives - Đặt mục tiêu : Đây bước thứ hai kế hoạch bước quan trọng kế hoạch Chúng ta thiết lập mục tiêu cho tồn cơng ty: Trường Đại học Hoa Sen Toàn tổ chức ( nhà quản lý) : phải cân nhắc kỹ đưa định hướng chung Các phận nhỏ lẻ ( nhân viên) : hoạch định chi tiết cụ thể Mục tiêu dài hạn ngắn hạn Vì vậy, cần cố gắng kết cuối mà công ty muốn đạt Do đó, nhà quản lý truyền mục tiêu xuống hướng dẫn, thúc đẩy nhân viên hướng 3.Developing Premises - Tiền đề phát triển : Q trình lập kế hoạch ln ln thực để dự đốn sơ lược tương lai Tuy nhiên, dự đoán ( giả định định) chúng ta, tương lai không chắn Và chúng tiền đề, giả định đưa với dạng sau: kế hoạch có, dự báo rủi ro, sách khứ, Các mặt quy hoạch có loại : bên bên ngồi Giả định bên : liên quan đến yếu tố mơi trường trị - xã hội, tiến cơng nghệ, cạnh tranh, sách phủ, Giả định bên : liên quan đến sách , nguồn lực sẵn có , chất lượng quản lý, Các giả định đưa phải hoàn toàn đồng toàn tổ chức ( nhà quản lý nên biết nên đồng ý với tiền đề này) 4.Identifying Alternatives - Xác định giải pháp thay : Bước thứ tư trình lập kế hoạch xác định giải pháp thay có sẵn cho nhà quản lý Khơng có cách để đạt mục tiêu cơng ty, thảo luận tìm thay khác Bởi có vơ số lựa chọn để thay Vì thế, tất khóa học thay nên xác định Phải có lựa chọn có sẵn cho người quản lý 5.Examining Alternate Course of Action - Kiểm tra trình hành động thay : Bước trình lập kế hoạch đánh giá kiểm tra chặt chẽ kế hoạch thay Mọi định lựa chọn phải trải qua kiểm tra Ở đây, Trường Đại học Hoa Sen phát ưu điểm khuyết điểm Và chúng cân nhắc để đưa định đắn Các kế hoạch thay cần đánh giá chặt chẽ dựa mục tiêu tổ chức 6.Selecting the Alternative - Lựa chọn giải pháp thay : Đến đây, hoàn toàn đến giai đoạn đưa định trình lập kế hoạch Ở giai đoạn này, phương án tốt khả thi nhất( kế hoạch phải kế hoạch lý tưởng có lợi hậu hay rủi ro tiêu cực ) chọn để thực hoàn thành Sự lựa chọn rõ ràng dựa theo phân tích khoa học phương trình tốn học nhận kết khả quan suất, chất lượng, hiệu Nhưng trực giác quan điểm nhà quản lý quan trọng họ dùng trực giác, quan điểm kinh nghiệm để đưa định đắn Đơi vài khía cạnh khác kế hoạch khác chúng kết hợp lại tạo kế hoạch lý tưởng tuyệt vời 7.Formulating Supporting Plan - Định dạng kế hoạch hỗ trợ : Một bạn lựa chọn thực kế hoạch nhà quản lý có nhiệm vụ đưa nhiều kế hoạch hỗ trợ Các kế hoạch phụ hỗ trợ giúp thực kế hoạch Giống kế hoạch thuê thêm người, đào tạo nhân sự, mở rộng văn phòng, kế hoạch hỗ trợ cho kế hoạch cho đời sản phẩm Vì vậy, xem tất kế hoạch phụ phần kế hoạch thực tế 8.Implementation of the Plan - Thực Kế hoạch: Và cuối cùng, đến bước cuối trình lập kế hoạch, thực kế hoạch Đây lúc tất chức khác quản lý phát huy tác dụng kế hoạch đưa vào thực để đạt mục tiêu tổ chức Các công cụ cần thiết để liên quan đến loại kế hoạch - thủ tục, sách, ngân sách, quy tắc, tiêu chuẩn … Trường Đại học Hoa Sen Chương Sales and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản xuất bán hàng 1.Định nghĩa: Quy trình S&OP (Sales and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản xuất bán hàng) giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất kế hoạch riêng biệt từ phận bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất cung ứng, nhân sự, nghiên cứu phát triển sản phẩm, an toàn an ninh doanh nghiệp thành kế hoạch tích hợp cho toàn doanh nghiệp S&OP liên quan đến nhiều phận doanh nghiệp như: Tiếp thị Bán hàng Phục vụ khách hàng Sản xuất cung ứng, tiếp nhận tài Các phận xây dựng thống kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày tồn doanh nghiệp 2.Quy trình S&OP: Quy trình S&OP thực qua năm bước là: Bước 1: Dự báo nhu cầu Doanh nghiệp cần tập hợp số liệu bán hàng thực tế, lượng hàng tồn kho, đơn hàng chưa giải quyết, lượng hàng bán thành phẩm lượng hàng hóa vận chuyển Bước 2: Hoạch định nhu cầu Dựa vào kết dự báo nhu cầu với thống kê dự báo, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chương trình khuyến thơng tin phản hồi từ khách hàng thị trường, doanh nghiệp đưa hoạch định nhu cầu cho 12 tháng Trong ba tháng xem xác nhận để chuẩn bị cho việc tác nghiệp hàng ngày doanh nghiệp Trường Đại học Hoa Sen Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng lúc nhu cầu tăng; Không cần tăng thêm cơng nhân đầu tư thêm máy móc thiết bị Nhược điểm (Đối với thuê gia công): Tạo hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách hàng, dễ khách hàng; Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ; Không kiểm soát chất lượng thời gian quy trình thực cơng việc; Các hợp đồng phụ thường có chi phí cao Ưu điểm (Đối với nhận gia cơng): Tận dụng máy móc giảm bớt thời gian nhàn rỗi người lao động; Tăng nguồn thu cho doanh nghiệp Nhược điểm (Đối với nhận gia công): Bị phụ thuộc vào yêu cầu đơn hàng Phạm vi áp dụng: Phù hợp trường hợp cung cầu chênh lệch mà doanh nghiệp thực chiến lược khác trường hợp doanh nghiệp có thủ thuật để nắm giữ khách hàng 1.6.Tác động đến nhu cầu Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp thực thi chiến lược tác động đến nhu cầu giải pháp khác như: tăng cường quảng cáo, khuyến mại; cải tiến phương thức bán hàng giảm giá để tăng nhu cầu Khi nhu cầu tăng cao doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận hạn chế nhu cầu Các hãng hàng không khách sạn thường giảm giá vào tuần mùa du lịch, hãng điện thoại giảm giá cước vào ban đêm, máy lạnh giảm giá vào mùa đông Ngược lại, doanh nghiệp có nhu cầu cao so với khả đưa sách cho phù hợp, ví dụ phịng khám chữa bệnh phục vụ khách hàng có đăng ký trước, hãng tơ yêu cầu khách hàng chờ đợi phận sản xuất kịp cung ứng… Ưu điểm: 16 Trường Đại học Hoa Sen Tận dụng lực sản xuất dư thừa; Tạo khách hàng uy trì khách hàng tại; Tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp; Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường Nhược điểm: Nhu cầu thường khơng chắn, thường khó dự báo xác; Chi phí cho khuyến mại, giảm giá tăng cao; Giảm giá thường xuyên tác động xấu đến tâm lý khách hàng thường xuyên Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất dịch vụ chênh lệch cung cầu cao 1.7.Nhận đặt trước (thực đơn hàng chịu) Đối với sản phẩm dịch vụ có nhu cầu cao mà doanh nghiệp chưa thể đáp ứng khách hàng nhận đặt cọc trước Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng hết lực, doanh nghiệp hoàn tất hợp đồng thời điểm sau Nhận đặt trước phải thoả mãn nhu cầu khách hàng theo yêu cầu vào thời điểm xác định thoả thuận thống bên Ví dụ: tiệc cưới, đơn hàng vận chuyển, chỗ ngồi máy bay, nhà hàng… Tuy nhiên, sản phẩm tiêu dùng khơng thể áp dụng chiến lược Ưu điểm: Duy trì cơng suất ổn định, tránh việc làm phụ trội; Chiếm dụng vốn khách hàng; Tạo nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp; Không cần thuê thêm lao động; Sản suất chủ động ổn định Nhược điểm: Khách hàng bỏ doanh nghiệp tìm nhà cung cấp khác; Khách hàng khơng hài lịng không phục vụ 17 Trường Đại học Hoa Sen Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền sản phẩm thị trường thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù Chiến lược nên áp dụng thời điểm hợp lý không thường xuyên Áp dụng nhu cầu tăng đột biến 1.8.Sản xuất hỗn hợp theo mùa Doanh nghiệp thực kết hợp sản xuất loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho Ví dụ, nhà sản xuất vừa sản xuất lị sưởi vừa sản xuất máy lạnh, có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm Để tận dụng lực sản xuất, doanh nghiệp nhận cung cấp dịch vụ gần đối nghịch Ví dụ hãng xe vừa phục vụ chở khách hàng đi, vừa cho khách thuê phương tiện tự lái Ưu điểm: Tận dụng nguồn lực lực sản xuất doanh nghiệp; Ổn định nhân lực q trình sản xuất; Ln có việc làm cho người lao động; Giữ khách hàng thường xuyên; Tránh ảnh hưởng mùa vụ Nhược điểm: Khó điều độ sản phẩm thường xun thay đổi; Hạn chế chuyên môn kỹ thuật, không chun mơn hóa; Năng suất lao động thấp; Mức độ rủi ro cao Phạm vi áp dụng: Nên sản xuất mặt hàng đối trọng có quy trình cơng nghệ Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, dễ thay đổi cơng nghệ, doanh nghiệp có sản phẩm ngách thị trường Ví dụ Nhà máy cao su Bình Minh lập bảng dự báo nhu cầu h àng tháng cho sản phẩm lốp xe Honda cho tháng đầu năm 2012 cho Bảng 4.1 sau: Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm lốp xe tháng đầu năm 2012 18 Trường Đại học Hoa Sen Tháng Nhu câu(sản phẩm) Số ngày sản xuất(ngày) Nhu cầu bình quân/ngày(sản phẩm/ngày) 900 22 41 700 18 39 800 21 38 1.200 21 57 1.500 22 68 1.100 20 55 Tổng 6.200 124 Bộ phận sản xuất nhà máy cung cấp thông tin sau : Số cơng nhân có 10 người Chi phí lưu kho: 5.000 đồng/sản phẩm/tháng Chi phí th ngồi gia cơng: 25.000 đồng/sản phẩm Chi phí tiền lương giờ: 10.000 đồng/giờ Chi phí tiền lương ngồi giờ: gấp 1,5 lần so với tiền lương Thời gian sản xuất sản phẩm: 1.6 giờ/sản phẩm Chi phí thuê đào tạo cơng nhân: 600.000 đồng Chi phí sa thải cơng nhân: 700.000 đồng Khơng có tồn kho đầu kì Hãy chọn chiến lược tổng hợp chọn chiến lược hợp lý khác? Với liệu trên, nhà máy phân tích xây dựng kế hoạch tổng hợp theo phương pháp biểu đồ phân tích chiến lược sau: a) Chiến lược thay đổi mức tồn kho (chiến lược sản xuất ổn định) 19 Trường Đại học Hoa Sen Theo chiến lược này, nhà máy bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình ngày Mức nhu cầu trung bình ngày tính sau: Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu mức sản xuất hàng ngày cho tháng thể sơ đồ 4.1 Sơ đồ 4.1 cho thấy mức độ khác biệt nhu cầu dự báo mức sản xuất ổn định nhà máy Trong tháng 1, 2, nhu cầu thị trường thấp mức sản xuất, nhà máy đưa hàng dư thừa vào d ự trữ kho Lượng dự trữ tr ên đem bán dần vào thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất tháng 4, 5, Theo chiến lược mức tồn kho qua tháng thể bảng 4.2 sau: Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi mức tồn kho (Đơn vị tính: sản phẩm) 20 Tháng Nhu cầu(sản phẩm) Mức sản xuất Tăng giảm tồn kho Tồn kho cuối kì 900 50x22=1.100 +200 200 700 50x18=900 +200 400 Trường Đại học Hoa Sen 800 50x21=1.050 +250 650 1.200 50x21=1.050 -150 500 1.500 50x22=1.100 -400 100 1.100 50x20=1.000 -100 Tổng 6.200 50x124=6.200 1.850 − Tổng số sản phẩm tồn kho qua tháng 1.850 đơn vị − Tổng số cơng nhân cần có để đảm bảo mức sản xuất ổn định 50 sp/ngày 10 người (vì số trung bình để sản xuất sản phẩm 1,6 giờ, ngày công nhân làm sản phẩm) Như vậy, loại chi phí tính sau: − Chi phí tiền lương giờ: C Lương = 10.000 đồng x x 124 ngày x 10 người = 99.200.000 đồng − Chi phí lưu kho: C Lưu kho = 5.000 đồng/sp/tháng x 1.850 sp/tháng = 9.250.000 đồng − Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược sản xuất ổn định tháng: TC = 99.200.000 + 9.250.000 = 108.450.000 đồng b) Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Khi nhu cầu sản phẩm tăng lên nhu cầu lao động tăng lên, nhà máy thuê thêm lao động Ngược lại, nhu cầu sản phẩm giảm nhu cầu lao động giảm đi, nhà máy cho lao động thơi việc Tình hình thay đổi nhân lực theo mức cầu thể bảng 4.3 sau: Bảng 4.3: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu ( Đơn vị tính: sản phẩm) Tháng 21 Nhu cầu Lượng sản Số công Số công Số công Trường Đại học Hoa Sen xuất tháng cơng nhân nhân cần có(*) nhân cần th thêm nhân sa thải 900 22x5=110 - 700 18x5=90 - 800 21x5=105 - - 1.200 21x5=105 12 - 1.500 22x5=110 14 - 1.100 20x5=100 11 - Tổng 6.200 (*) Lấy tr ịn số khơng có số lao động lẻ Trong tháng khả sản xuất dư thừa cho cơng nhân nghỉ việc tạm thời cho hưởng 100% lương Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược tính sau: − Chi phí tiền lương giờ: C Lương = (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) x x10.000 đồng/giờ = 103.200.000 đồng − Chi phí th nhân cơng: C Th thêm = 600.000 đồng/CN x CN = 3.600.000 đồng − Chi phí sa th ải cơng nhân: C Sa th ải = 700.000đồng x CN = 3.500.000 đồng − T chi phí: TC = 103.200.000 + 3.600.000 + 3.500.000 = 110.300.000 đồng c) Áp dụng chiến lược thay đổi cường độ làm việc công nhân cách huy động làm thêm Theo chiến lược này, nhà máy trì lực lượng lao động ổn định kỳ kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp (Mức nhu cầu tháng với 38 sản phẩm/ngày) Những ng ày có nhu c ầu cao hơn, nhà máy huy động công nhân làm thêm trả lương làm thêm Như vậy, nhu cầu lao động ổn định nhà máy là: 22 Trường Đại học Hoa Sen Vì số cơng nhân có 10 người nên nhà máy phải sa thải bớt lao động dư thừa trước thực chiến lược Với số lao động ổn định người, khả sản xuất ngày nhà máy 40 sản phẩm Ta có bảng cân đối lực sản xuất sau: Bảng 4.4: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi cường độ làm việc ( Đơn vị tính: sản phẩm) Tháng Nhu cầu Khả sản xuất Làm thêm Tồn kho 900 22x40=880 20 - 700 18x40=720 - 20 800 21x40=840 - 60 1.200 21x40=840 360 - 1.500 22x40=880 620 - 1.100 20x40=800 300 - Tổng 6.200 1.300 80 Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược tính sau: − Chi phí tiền lương giờ: C Lương = CN x 124 ngày x x 10.000 đồng/giờ = 79.360.000 đồng − Chi phí sa thải công nhân: C Sa thải = 700.000 đồng x CN = 1.400.000 đồng − Chi phí tiền lương làm thêm giờ: C Lương làm thêm = 1.300SP x 1,6giờ/SP x (1,5 x 10.000đồng) = 31.200.000 đồng − Chi phí t ồn kho: C Tồn kho = 80 SP x 5.000 đồng = 400.000 đồng − Tổng chi phí: TC = 79.360.000 + 1.400.000 + 31.200.000 + 400.000 = 112.360.000 đồng Bằng cách so sánh chi phí phân tích lợi so sánh khác, ta thấy Chiến lược thay đổi mức tồn kho (chiến lược sản xuất ổn định) tiết kiệm Vậy cơng 23 Trường Đại học Hoa Sen ty xem xét đến Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp Chương Methods for Aggregate Planning - Phương pháp lập kế hoạch tổng hợp 1.Phương pháp trực quan Phương pháp chủ yếu dựa kinh nghiệm người quản lý đưa chiến lược hoạch định tồn diện thơng qua giai đoạn hoạt động doanh nghiệp Thích hợp cho doanh nghiệp vừa nhỏ 1.1.Ưu điểm: Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường doanh nghiệp; Tốn cơng sức 1.2.Nhược điểm: Độ xác khơng cao; Phụ thuộc vào kinh nghiệm mức độ chủ quan cao; Thường xảy tranh cãi, người có quyền lực cao cơng ty thường có ảnh hưởng lớn đến việc định 1.3.Năm bước phương pháp trực quan: Bước 1: Xác định nhu cầu cho thời kỳ Bước 2: Xác định công suất dựa số làm thường xuyên, số làm thêm hợp đồng phụ cho kỳ Bước 3: Tìm hiểu chi phí lao động, chi phí thuê sa thải, chi phí giữ hàng tồn kho Bước 4: Xem xét sách cơng ty áp dụng cho nhân viên mức tồn kho 24 Trường Đại học Hoa Sen Bước 5: Xây dựng kế hoạch thay kiểm tra tổng chi phí chúng 2.Phương pháp biểu đồ phân tích chiến lược Trong giai đoạn, doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu dự báo thị trường Phương pháp áp dụng nhiều doanh nghiệp chúng dễ áp dụng có hiệu cao, việc phân tích chi phí tỉ mỉ, từ chọn phương án có chi phí thấp 2.1.Các bước tiến hành: Bước 1: Xác định nhu cầu cho giai đoạn Bước 2: Xác định khả mặt cho giai đoạn khả tổng hợp Bước 3: Xác định loại chi phí cho việc tạo khả chi phí tiền lương (LĐ thức), tiền cơng làm thêm giờ, thuê thêm lao động, Bước 4: Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo phương pháp chiến lược hoạch định Bước 5: Xác định loại chi phí sản xuất chủ yếu chi phí tổng hợp theo phương án kế hoạch Bước 6: So sánh lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm có nhược điểm 25 Trường Đại học Hoa Sen Chương Aggregate Planning in Services - Lập kế hoạch tổng hợp dịch vụ Việc kiểm sốt chi phí lao động công ty dịch vụ quan trọng Các kỹ thuật thành công bao gồm: Sắp xếp xác làm việc để đảm bảo đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng Nguồn lao động tăng giảm cần thiết để đáp ứng nhu cầu đột biến Tính linh hoạt kỹ cá nhân, cho phép phân bổ lại lao động sẵn có Tính linh hoạt tỷ lệ sản lượng làm việc để đáp ứng nhu cầu thay đổi Những lựa chọn khó khăn, chúng khơng phải ngành dịch vụ, nơi lao động công cụ để lập kế hoạch tổng thể Ví dụ: Năng lực dư thừa sử dụng để cung cấp thời gian nghiên cứu lập kế hoạch cho nhân viên kinh doanh ô tô bất động sản Sở cảnh sát phịng cháy chữa cháy có quy định gọi nhân viên trường hợp khẩn cấp Khi tình hình khẩn cấp tiếp diễn, cảnh sát nhân viên cứu hỏa có thể cần thời gian làm việc làm thêm lâu Khi có kết kinh doanh đột xuất, nhà hàng cửa hàng bán lẻ cử nhân viên nhà trước Khi hàng toán dài, nhân viên kho siêu thị làm việc quầy toán Nhân viên phục vụ có kinh nghiệm cải thiện tốc độ hiệu phục vụ số lượng khách hàng tăng lên Phương pháp lập kế hoạch toàn diện khác tùy thuộc vào loại dịch vụ cung cấp 26 Trường Đại học Hoa Sen Chương Revenue Management - Quản lý doanh thu 1.Quản lý doanh thu Quản lý doanh thu (hoặc lợi nhuận) trình lập kế hoạch tổng hợp phân bổ nguồn lực khan công ty cho khách hàng với mức giá tối đa hóa doanh thu Kỹ thuật sử dụng phổ biến từ năm 1980, hệ thống đặt chỗ American Airlines (được gọi SABER) cho phép hãng hàng không thay đổi giá vé, theo thời gian thực tuyến đường nào, dựa thông tin nhu cầu Các ngành truyền thống liên quan đến quản lý doanh thu bao gồm khách sạn, hãng hàng không ô tô cho thuê Những nơi khác, chẳng hạn rạp chiếu phim, đấu trường… 2.Để quản lý doanh thu hoạt động hiệu quả, công ty cần quản lý ba vấn đề: Nhiều cấu trúc định giá: Những cấu trúc phải khả thi hợp lý (và tốt công bằng) khách hàng Dự báo việc sử dụng thời gian sử dụng: Ví dụ: (Nên có ghế hạng phổ thơng? Khách hàng trả cho phòng có tầm nhìn đại dương?) Thay đổi nhu cầu Ví dụ: Hãng hàng khơng Vietjet Eco: Bao gồm: hành lý ký gửi Không bao gồm: 27 Hành lý ký gửi (tùy chọn) Chọn trước chỗ ngồi Phí thay đổi chuyến bay, chặng bay, ngày bay Phí thay đổi tên Chênh lệch tiền vé thay đổi (nếu có) Trường Đại học Hoa Sen Deluxe: Bao gồm: 7kg hành lý xách tay 20kg hành lý ký gửi Ưu tiên Làm thủ tục check in Chọn chỗ ngồi u thích ( khơng áp dụng hàng ghế dành cho skyboss) Miễn phí thay đổi chuyến bay, ngày bay (thu chênh lệch tiền vé có ) Bảo hiểm Deluxe Flight Care ( chưa áp dụng cho chuyến bay Thai Vietjet khai thác) SkyBoss: Bao gồm: 10kg hành lý xách tay 30kg hành lý ký gửi 01 ( Áp dụng cho chuyến bay từ tiếng trở lên ) Ưu tiên Làm thủ tục check-in Chọn chỗ ngồi hàng đầu Phục vụ hành lý Qua cửa an ninh (tùy theo điều kiện sân bay) Bộ tiện ích ( tùy theo điều kiện sân bay) Sử dụng phịng chờ hạng sang ( khơng áp dụng chuyến bay nội địa Thái Lan, sân bay khơng có phịng chờ đạt tiêu chuẩn) Xe riêng đưa đón máy bay ( tùy theo điều kiện cung ứng dịch vụ sân bay ) Miễn phí thay đổi chuyến bay, chặng bay, ngày bay, ( thu chênh lệch tiền vé có) Thưởng thức ẩm thực tươi ngon suốt chuyến bay 28 Trường Đại học Hoa Sen Hoàn hảo lưu định danh tiến vé vòng 02 năm Bảo hiểm Skyboss Flight Care (chưa áp dụng chuyến bay Thai Vietjet khai thác) 29 ... QUẢN TRỊ BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ QUY TRÌNH CỦA S&OP (SALES AND OPERATION PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG) Lớp : QT Vận hành doanh nghiệp. .. bó với doanh nghiệp; Điều hành sản xuất khó khăn; Sản xuất khơng ổn định Phạm vi áp dụng: Phù hợp với doanh nghiệp có nhu cầu lao động phổ thơng, doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất nghiệp. .. tồn kho suốt giai đoạn kế hoạch Đối tượng: Dành cho doanh nghiệp: doanh nghiệp sản xuất, quan phục vụ mục tiêu cho mục tiêu xã hội, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ mang tính hệ thống bệnh viện,