TIỂU LUẬN Môn: Quản trị chiến lƣợc Các chiến lược kinh doanh mà Viettel đang áp dụng. Nó được triển khai ở từng thị trường như thế nào

Trƣờng Đại học Kinh Tế Tp Hcm Khoa Thƣơng mại- Du lịch- Marketing TIỂU LUẬN Môn: Quản trị chiến lƣợc Nhóm GVHD: TS Nguyễn Văn Sơn Lời mở đầu Mỗi doanh nghiệp bước vào giai đoạn hoạt động đặt cho mục tiêu để làm kim nam hành động Tuy nhiên, làm để đạt mục tiêu nhanh nhất, hiệu nhất, cần phải vẽ chiến lược kinh doanh rõ ràng Và chiến lược ứng dụng hiệu vào thực tế, cần phải có bàn tay kiểm sốt nhà quản trị tài Từ bắt nguồn nhu cầu quản trị chiến lược cho doanh nghiệp.Thực tế chứng minh doanh nghiệp áp dụng công thức đạt thành cơng, có doanh nghiệp viễn thơng Thị trường viễn thơng Việt Nam có quy mơ lớn, tính cạnh tranh vơ khắc nghiệt Hầu toàn thị trường bị chi phối đại gia Viettel, Mobifone Vinafone Ít tin rằng, 10 năm trước, từ doanh nghiệp viễn thông nhỏ, bước tiến vượt bậc tinh thần phấn đấu không ngừng nghỉ, Viettel vươn lên trở thành nhà mạng số Việt Nam số lượng thuê bao Có thành cơng nhờ vào tầm nhìn sáng suốt ban lãnh đạo tập đoàn, vạch chiến lược cụ thể, bước xâm nhập chiếm lĩnh thị trường Tuy nhiên, thị trường viễn thông Việt Nam bắt đầu bước sang dốc bên đồ thị Tốc độ phát triển thuê bao gần chững lại, chương trình khuyến nhà mạng khơng cịn thu hút, dịch vụ giá trị gia tăng loay hoay tìm chỗ đứng Các tập đồn viễn thơng riết tìm hướng phát triển mới, có đường đầu tư nước ngồi Viettel đóng vai trị doanh nghiệp tiên phong phát triển theo hướng này, đạt thành công định Từng bước chậm rãi bước vào thị trường láng giềng Lào Campuchia, sau vươn giới, tiến quân qua Haiti Mozambique Đó minh chứng sống động cho tinh thần dám nghĩ, dám làm, khơng ngại khó, khơng ngại khổ - nơi mà tinh thần cảm người lính tỏa sáng Trong khuôn khổ tiểu luận, xin phân tích chiến lược đầu tư nước ngồi Viettel, đưa thuận lợi khó khăn, từ rút kết luận đề xuất Mục tiêu nghiên cứu + Nắm lí thuyết chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh toàn cầu, chiến lược kinh doanh quốc tế, chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia… + Có kiến thức chung tập đồn Viettel xu hướng tiến cơng thị trường nước + Những nhân tố giúp Viettel bước chiếm lĩnh thị trường: Lào, Campuchia , Haiti , Mozambique, Peru + Các chiến lược kinh doanh mà Viettel áp dụng Nó triển khai thị trường nào? (đặc biệt ý đến thị trường Mozambique) + Nhìn nhận thuận lợi khó khăn mà Viettel gặp phải, phương hướng giải ban lãnh đạo + Đưa đánh giá đề xuất để cải thiện mặt hạn chế MỤC LỤC A Cơ sở lí luận I Khái niệm quản trị chiến lược II Vai trò quản trị chiến lược III Chiến lược kinh doanh mơi trường tồn câu B Chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu Viettel I Vài nét tập đoàn Viettel 11 II Lí Viettel đầu tư nước ngồi Phân tích mơi trường bên 15 Phân tích mơi trường bên 18 Xu hướng lựa chọn thị trường quốc tế Viettel 19 Các thị trường Viettel đầu tư 20 III Những bước Viettel Mozambique 23 IV Các chiến lược kinh doanh Viettel xu Chiến lược kinh doanh cấp công ty 24 Chiến lược kinh doanh cấp SBU 27 Chiến lược kinh doanh cấp chức 28 Chiến lược kinh doanh toàn cầu 32 V Đánh giá chiến lược 35 VI Đánh giá triển vọng phát triển 37 VII Đề xuất 38 C Kết luận CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG VIETTEL A CƠ SỞ LÍ LUẬN I Khái niệm quản trị chiến lƣợc Chiến lược gì? Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để hồn thành mục tiêu Chiến lược kinh doanh gì? Có nhiều định nghĩa chiến lược kinh doanh, nhìn chung, ta tóm gọn sau: “Chiến lƣợc kinh doanh kế hoạch, định hƣớng phát triển doanh nghiệp mang tính chất dài hạn, sở xác định mục tiêu bao quát phù hợp với lực nhƣ triển vọng phát triển doanh nghiệp Đồng thời xây dựng sách, giải pháp đảm bảo phối hợp đồng khả thi Từ giúp doanh nghiệp hồn thành mục tiêu chiến lƣợc cách chủ động hiệu quả.” Quản trị chiến lược Cho tới nay, có nhiều khái niệm quản trị chiến lược, dựa nhiều cách tiếp cận khác nhau… Một cách tổng quát, khái niệm sau: “Quản trị chiến lƣợc q trình nghiên cứu phân tích mơi trƣờng nhƣ tƣơng lai, hoạch định hệ thống mục tiêu giải pháp chiến lƣợc cho tổ chức; thực hiện, kiểm soát điều chỉnh chiến lƣợc đề môi trƣờng nhƣ tƣơng lai nhằm trì tăng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.” II Vai trò quản trị chiến lƣợc Trong điều kiện kinh tế giới biến động phức tạp, với nhiều vấn đề nảy sinh, để tồn phát triển bền vững cách hiệu quả, doanh nghiệp, tổ chức phải biết vận dụng “quản trị chiến lược” đơn vị Quản trị chiến lược có vị trí quan trọng bánh lái tàu, nhờ có bánh lái tàu xác định hướng đi, đích đến hải trình tối ưu để đến đích - Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích hướng Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét xác định xem tổ chức theo hướng đạt vị trí định Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần làm để đạt thành cơng Như khuyến khích hai đối tượng đạt thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt lợi ích lâu dài tổ chức - Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo hội nguy bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích dự báo điều kiện mơi trường tương lai gần tương lai xa nhờ giúp nhà quản trị nắm bắt hội thị trường tạo lợi cạnh tranh thị trường cách vận dụng nguồn lực có hạn doanh nghiệp tạo hiệu cao Đồng thời,quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt để đối phó làm chủ diễn biến thị trường, giảm bớt rủi ro tăng cường khả doanh nghiệp việc tận dụng hội kinh doanh chúng xuất - Nhờ có q trình quản trị chiến lược, quản trị gia đưa định đắn, chiến lược kinh doanh phù hợp dựa việc phân tích mơi trường bên để xác định hội nguy cơ, phân tích mơi trường bên để xác định điểm mạnh điểm yếu - Quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kế hoạch thực mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn để thực mục tiêu tổng thể, bên cạnh cịn giúp xác định hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung nguồn lực phát triển tổ chức cách hiệu quả, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng thương trường III Chiến lƣợc kinh doanh mơi trƣờng cạnh tranh tồn cầu Hội nhập liên kết quốc tế xu hướng phát triển chung giới Q trình tồn cầu hóa ngày diễn mạnh mẽ với phát triển vũ bão Internet, vấn đề khoảng cách địa lí giải cú click chuột Q trình tồn cầu hóa giúp cho đất nước ta có hội giao thương, buôn bán với thị trường giới, tự thu hút vốn đầu tư nước ngồi, tạo điều kiện vơ thuận lợi cho phát triển kinh tế Tuy nhiên, tồn cầu hóa mang đến cho doanh nghiệp Việt Nam khơng thách thức hàng hóa nước phải chịu cạnh tranh với sản phẩm nước Hơn nữa, tâm lí sính ngoại người tiêu dùng Việt Nam khiến cho doanh nghiệp nước gặp khó khăn Trong bối cảnh phải chịu cạnh tranh khốc liệt với doanh nghiệp nội địa mà cịn doanh nghiệp nước ngồi, doanh nghiệp Việt Nam cần phải thực chiến lược kinh doanh mơi trường cạnh tranh tồn cầu đứng vững phát triển lâu dài * Các chiến lƣợc kinh doanh mơi trƣờng tồn cầu Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị cách chuyển kỹ sản phẩm có giá trị sang thị trường nước nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ sản phẩm Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị cách tập trung chức phát triển sản phẩm nước nhà (R&D), chuyển giao đến thị trường khác Tuy nhiên, họ có xu hướng thành lập chức chế tạo marketing quốc gia mà họ kinh doanh Trong thực biến đổi sản phẩm theo địa phương chiến lược marketing bị giới hạn Đồng thời văn phịng trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing sản phẩm hầu hết công ty quốc tế  Ưu điểm Chiến lược truyền thống có ý nghĩa cơng ty có số giá trị mà đối thủ nước ngồi khơng có Nếu cơng ty đối mặt với áp lực yếu yêu cầu địa phương giảm chi phí chiến lược quốc tế có giá trị  Nhược điểm Cơng ty áp dụng chiến lược thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương khơng có khả hỗ trợ kinh tế địa phương Theo hình thành sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao Điều làm cho chiến lược khơng thích hợp ngành cơng nghiệp mà áp lực chi phí cao Chiến lược nhiều thị trường nội địa ( Multidomestic Strategy) Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm chiến lược marketing thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích điều kiện địa phương Để thực chiến lược nhiều thị trường nội địa, công ty thường thành lập sở độc lập lớn quốc gia khác Một chiến lược đa nội địa có ý nghĩa mà có nhiều sức ép đáp ứng nội địa sức ép việc cắt giảm chi phí Cấu trúc chi phí cao kết hợp với gia tăng gấp lần thiết bị sản xuất làm cho chiến lược khơng thích hợp ngành cơng nghiệp mà sức ép chi phí khắc nghiệt Một kết hợp yếu khác với chiến lược vài công ty đa nội địa phát triển phân quyền liên bang mà quốc gia có chức phụ trợ lãnh thổ tự trị lớn Khi thay đổi môi trường quốc gia lớn, chiến lược đa nội địa công ty tập hợp chiến lược cạnh tranh quốc gia cụ thể Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với cơng ty ngành mà sở thích người tiêu dùng khơng giống quốc gia, chẳng hạn sản phẩm thực phẩm số phương tiện thông tin Kết là, họ thường thất bại việc đạt lợi ích đường cong kinh nghiệm tính kinh tế địa điểm Vì thế, nhiều cơng ty đa quốc gia có cấu chi phí cao thường có xu hướng thực khơng tốt tác dụng địn bẩy khả vượt trội cơng ty  Ưu điểm Doanh nghiệp có khả đáp ứng yêu cầu địa phương Chiến lược cho phép cơng ty nghiên cứu kỹ sở thích người tiêu dùng thị trường quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng có hiệu sở thích người tiêu dùng Kết mà công ty mong đợi đưa sản phẩm người tiêu dùng nhận biết giá trị cao so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa định giá cao giành thị phần lớn  Nhược điểm Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khơng khai thác lợi ích kinh tế địa phương qui mô việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm Thông thường chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho công ty quốc tế buộc công ty phải định giá bán cao để thu hồi chi phí Do đó, chiến lược đa nội địa thường khơng thích hợp với ngành mà cơng cụ cạnh tranh giá Khi định thực chiến lược này, định hướng chủ yếu công ty đáp ứng điều kiện môi trường quốc gia thị trường, sản phẩm doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) Là chiến lược tung sản phẩm giống sử dụng chiến lược marketing tất thị trường quốc gia Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung việc gia tăng lợi nhuận việc cắt giảm chi phí để đạt lợi ích kinh tế đường cong kinh nghiệm Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí Sản xuất, marketing hoạt động R&D công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung vào vài địa điểm thuận lợi Các cơng ty tồn cầu không hướng đến việc đáp ứng yêu cầu phận khách hàng việc cung cấp sản phẩm chiến lược marketing chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao Thay vậy, cơng ty tồn cầu hướng đến việc đưa thị trường sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu Vì họ thu hoạch tối đa lợi ích từ quy mơ Họ đồng thời hướng đến việc sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ cho việc cơng kích giá thị trường giới  Ưu điểm Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản phẩm tiêu chuẩn hóa sử dụng chiến lược marketing Chiến lược thực thống từ quốc gia sang quốc gia khác Vì vậy, cơng ty tập trung mạnh nguồn lực để bảo đảm đạt lợi cạnh tranh qua chi phí thấp sản phẩm khác biệt, vượt qua đối thủ cạnh tranh nước đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu Những chi phí tiết kiệm cho phép cơng ty bán sản phẩm với giá thấp đối thủ cạnh tranh so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng thị phần đoạn thị trường Điều giúp cơng ty có điều kiện phối hợp khả nguồn lực tiềm tàng địa phương để tạo lợi cạnh tranh mạnh so với đối thủ khắp giới  Nhược điểm Chiến lược toàn cầu làm cho công ty không ý đến khác biệt quan trọng sở thích người mua thị trường khác khơng có khả nhận kinh tế địa phương Một chiến lược tồn cầu khơng cho phép cơng ty thay đổi sản phẩm nó, thay đổi bề mặt màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt đặc điểm nhỏ khác Điều tạo hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu bị bỏ trống người tiêu dùng tạo thị trường Chiến lược khơng thích hợp nơi địi hỏi thích nghi địa phương cao Doanh nghiệp khơng có khả nhận kinh tế địa phương Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) Là chiến lược kết hợp chiến lược đa quốc gia chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp lợi khác Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương giảm chi phí mâu thuẫn công ty Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí khó đạt  Ưu điểm Môi trường ngày nay, điều kiện cạnh tranh q mạnh thị trường tồn cầu, cơng ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa kinh nghiệm kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân công ty, họ phải làm để tập trung tất đáp ứng yêu cầu địa phương Họ nêu xí nghiệp kinh doanh đại, cạnh tranh hạt nhân khơng có nước nhà Họ phát triển hoạt động cơng ty Vì vậy, họ trì dịng chảy kỹ lao động, sản phẩm đề nghị không cách thức, từ cơng ty nước quốc sang cơng ty nước ngồi, trường hợp công ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơn dịng chảy từ cơng ty đến quốc từ cơng ty sang cơng ty nước ngồi khác q trình xem học tập toàn cầu Biến đổi sản phẩm đề nghị Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu cầu người dân cao  Nhược điểm Doanh nghiệp khó khăn việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí 10 + Xác định rõ nhu cầu khách hàng chọn thị trường mục tiêu nước đầu tư: tất thị trường mà Vietttel đầu tư nước nghèo phát triển, thu nhập bình qn đầu người cịn thấp Bên cạnh đó, nhu cầu dịch vụ viễn thơng họ khơng có đa dạng, chủ yếu nghe gọi Viettel xác định từ đầu phân khúc thị trường hướng đến người sinh sống vùng ngoại ô, nông thôn, nơi mà điều kiện tiếp cận với viễn thơng cịn gặp nhiều khó khăn Nắm bắt nhu cầu đó, Viettel trước mắt cung cấp dịch vụ viễn thông nhất, với chất lượng tốt giá thành hợp lý, để người dân họ biết đến, sau sử dụng dịch vụ Viettel Xác định xác thói quen, hành vi sử dụng dịch vụ viễn thông người dân nơi đây, để từ xây dựng chiến lược đa dạng hóa gói cước, giá thành đảm bảo chất lượng tốt, phục vụ tốt cho tất tầng lớp dân cư + Truyền thông marketing: không theo xu tiếp cận khách hàng qua kênh truyền thông đại, Viettel tự nhận thấy khách hàng biết nhớ đến sản phẩm qua tiếp xúc trực tiếp, thông qua đánh giá người khác Nhà mạng trực tiếp đưa cửa hàng, bưu điện hay điểm bán sim nhỏ lẻ tới huyện, xã, phủ sóng với mức độ dày đặc rộng khắp, cho người dân nhận thấy tiếp cận cách dễ dàng Cử nhân viên giới thiệu dịch vụ doanh nghiệp đến khách hàng, họ biết dịch vụ cung cấp thiết thực hiệu quả, đánh vào tâm trí họ để nhớ dịch vụ Viettel mạng viễn thông khác c Quản trị tài nguyên nhân lực - Chiến lược tìm kiếm nhân tài Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện tồn mơ hình tổ chức, Tập đồn thực đồng chế, sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hình thức phù hợp + Tập đoàn triển khai xây dựng áp dụng quy trình, quy chế tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho vị trí; chủ động phối hợp với bộ, ban, ngành, sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, chuyên gia đầu ngành + Công tác quy hoạch, tuyển dụng Tập đoàn bước đổi mới; mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào vị trí chức danh, làm sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán 30 - Phát triển điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu + Tập đồn có sách hỗ trợ tài để khuyến khích, động viên CB, NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB, NV) đẩy mạnh cấp, nhiều hình thức, đào tạo nước nước ngồi Thêm vào đó, Tập đồn hình thành Trung tâm đào tạo Viettel xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đoàn Bên cạnh đó, Tập đồn ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện môi trường thuận lợi để CB, NV phát huy tài + Mối quan tâm giúp đỡ tận tình cấp dành cho cấp dưới: Ngay ban Tổng giám đốc ngồi tính số, phân tích sơ đồ nguyên lý, cấu tạo sản phẩm… Khi nhân viên kỹ thuật làm hệ thống giám sát nhà trạm thông minh, Tổng Giám cho tuần nghiên cứu lên bảo vệ giải pháp Khi chấp nhận, Tổng giám đốc lại bày cho cách thiết kề cho tối ưu từ phần khí, chống nhiễu đến vi điều khiển… Các cấp dạy cho nhân viên nhiều học quý báu tính liệt, tư tổng thể tỉ mỉ, chi tiết ln đặt vị trí người sử dụng + Hướng dẫn kỹ lưỡng hỗ trợ nhân viên việc nhỏ nhất:Trong nhóm kỹ thuật, người Việt ln đóng vai trị hướng dẫn, lao vào làm việc trực tiếp trường hợp cần thiết Đi trước, làm trước cách để nhân viên kỹ thuật người Mozambique dễ dàng nhìn thấy học tập Ở Mozambique, điều kiện tiếp xúc thực hành với thiết bị công nghệ cao không nhiều Vì vậy, thao tác nhân viên kỹ thuật phải hướng dẫn tỉ mỉ Từng động tác nhỏ nối dây tiếp đất, vị trí tiếp xúc với người thao tác bên nhà trạm phải hướng dẫn Không hướng dẫn, đào tạo, nhân viên người Việt trực tiếp bê vác, lao động nhân viên kỹ thuật Mozambique Với phối hợp người Việt người Mozambique, mạng lưới Movitel xây dựng vòng 14 tháng với độ khả dụng cao, tỷ lệ rớt gọi thấp tỷ lệ trung bình khu vực 3-4 lần + Xây dựng bầu khơng khí làm việc thân thiện thoải mái: làm, nghỉ, ăn, khoảng cách dân tộc, đất nước, châu lục khơng cịn Mọi người chung mái nhà Movitel Với tận tâm, người Viettel nhanh chóng đào tạo đội ngũ nhân viên lành nghề người Mozambique tự thao tác, vận hành mạng lưới cho Movitel - Hình thành hệ thống đòn bẩy tốt nhằm thu hút, khai thác, trì phát triển lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức + Các sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội thường xuyên đổi mới, phù hợp với thực tiễn; đó, trọng thực sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có 31 chất lượng cao chuyên gia giỏi Qua đó, tạo động lực thu hút thúc đẩy CB, NV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đồn + Thỏa mãn lợi ích vật chất tinh thần cho nhân viên: Mua bảo hiểm cho CB, CNV công tác, học tập, lao động nước ngồi: Đối với CB, CNV cơng tác, học tập ngắn hạn tháng, Văn phịng Tập đồn (TĐ) mua bảo hiểm “Du lịch toàn cầu”, chi trả bảo hiểm trường hợp: Điều trị bệnh nội trú ngoại trú, tử vong, thương tật tai nạn; Hủy, hoãn rút ngắn chuyến đi, trở nước đột xuất, thiệt hại hành lý, tài sản, tiền bạc, giấy tờ; trường hợp đặc biệt khác khủng bố, bắt cóc… Đối với CB, CNV dài hạn tháng, Văn phòng TĐ chịu trách nhiệm mua bảo hiểm "tai nạn chăm sóc sứ c khỏe toàn cầu" Ngoài quyền lợi chi trả loại hình bảo hiểm ngắn hạn, CBCNV trợ cấp lương thời gian nghỉ việc tai nạn, ốm đau, bệnh tật Các văn đề nghị mua hủy bảo hiểm gửi Ban Hợp tác quốc tế - Văn phòng TĐ + Khen thưởng kịp thời, xứng đáng với thành tích đạt được: Tập đồn tổ chức Hội nghị tơn vinh điển hình tiên tiến hàng năm mục tiêu thúc đẩy thi đua – động lực quan trọng để tập đoàn phát triển tiên tiến, tồn diện CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỒN CẦU: Trong xu phát triển nhu cầu thông tin liên lạc ngày cao nay, thị trường viễn thơng xuất khơng ơng lớn, mà cơng ty có lợi vốn, kinh nghiệm, sở hạ tầng…vượt trội hoàn toàn so với đối thủ lại Viettel doanh nghiệp 32 sau, lợi vốn kinh nghiệm so sánh với công ty lớn khác, nhiên lại phải chịu áp lực cao chi phí để giành thị phần Thế điều thuận lợi sức ép địa phương dồn lên đơi vai Viettel Các cam kết cung cấp dịch vụ với giá thấp Viettel thuyết phục quyền sở Đồng thời hành động mang tính xã hội cung cấp Internet miễn phí đến 4000 trường học chứng minh cho người dân Mozambique thấy thành ý muốn đầu tư giúp Mozambique phát triển Viettel lớn đến nhường Để triển khai chiến lược kinh doanh toàn cầu xu hội nhập ngày sâu rộng, Viettel mong muốn khai thác thị trường kinh doanh quốc tế tiềm lớn, bên cạnh Viettel thị trường nội địa thân có vị trí, lực, tiềm lực đáng kể để doanh nghiệp viễn thơng đầu chiến lược Tuy nguồn tài Viettel cịn so với đối thủ nước ngồi khác có táo bạo bước đắn Viettel thành cơng thị trường nước ngồi, bên cạnh thị trường nội địa bão hịa, thực chiến lược kinh doanh tồn cầu có ý nghĩa quan trọng xu tất yếu Để thực chiến lược ,Viettel thiết lập máy điều hành phạm vi tồn cầu,Viettel Telecom vừa cơng bố mơ hình tổ chức máy điều hành kinh doanh tồn cầu trực thuộc công ty thành lập trung tâm nghiệp vụ toàn cầu, trực tiếp tham gia hỗ trợ quy hoạch, tối ưu khai thác mạng lưới tất thị trường nước Viettel Trong mơ hình mới, Viettel Telecom trực tiếp điều hành thị trường nước Viettel nhiệm vụ chính: xây dựng chiến lược kinh doanh, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày tổ chức máy nhân cho thị trường nước (trừ Ban Giám đốc nhân kỹ thuật lớp công ty) Công tác điều hành với thị trường tương tự việc điều hành Viettel Telecom chi nhánh tỉnh Việt Nam Trong đó, 90% nhiệm vụ máy thị trường nước chủ động thực Viettel Telecom mở rộng công cụ hỗ trợ, tham gia công tác phân tích số liệu, đối sốt đảm bảo doanh thu, hỗ trợ cơng tác chăm sóc khách hàng.Cơng ty CP Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global) tập trung vào nhiệm vụ xúc tiến đầu tư, triển khai hạ tầng, thực khai trương, sau bàn giao cho Viettel Telecom Viettel Network điều hành Viettel Global chịu trách nhiệm đảm bảo khung nhân máy Ban Giám đốc nước ngoài, đảm bảo điều kiện pháp lý, tài đầu tư cho thị trường, đồng thời giám sát chịu trách nhiệm hiệu kinh doanh thị trường nước Tháng 10/2011, Viettel Network thành lập trung tâm: Trung tâm Quy hoạch – Thiết kế - Tối ưu toàn cầu Trung tâm Điều hành khai thác toàn cầu Hai trung tâm đầu mối giao diện trực tiếp thực công việc liên quan đến vận hành khai thác thị trường Viettel Network trực tiếp cử người kiểm tra tài nguyên, lực mạng lưới, thiết lập báo cáo tối ưu hàng ngày, xây dựng đường dây hotline hỗ trợ kỹ thuật 24/24 Như với việc thành lập trung tâm nhằm thực chiến lược kinh doanh toàn cầu giúp cho việc phối hợp kiểm soát tất cơng ty thị trườngViettel 33 tiến hành hoạt động kinh doanh hiệu theo chiến lược đề ra.Đồng thời chiến lược thể việc viettel đưa sản phẩm dịch vụ cung cấp tới 95% dân số, kể vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa với sản phẩm2G, 3G giống thị trường với chiến lược marketing trọng viễn thông trở nên quên thuộc với người dân dịch vụ điện thoại di động trở thành sản phẩm thông thường đáp ứng nhu cầu hầu hết người dân, mong muốn thể rõ chiến lược 4Any (anytime, anyprice, anyplace, anybody) Việc thực chiến lược giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản phẩm tiêu chuẩn hóa sử dụng chiến lược marketing.Những chi phí tiết kiệm giúp cho doanh nghiệp hạ chi phí , tăng sức cạnh tranh, ngồi thị trường mà viettel hướng đến có điểm tương đồng nói nên sử dụng chiến lược giúp khai thác hầu hết nhu cầu khách hàng thị trường Liên minh chiến lƣợc: - Movitel công ty liên doanh Viettel Đảng cầm quyền Frelimo thông qua công ty quản lý quỹ SPI, Viettel sở hữu 70% cổ phần - Trong Viettel mạnh cơng nghệ liên minh với Frelimo giúp Viettel dễ dàng thâm nhập thị trường Mozambique Viettel chưa hiểu rõ văn hóa, địa hình, điều kiện kinh doanh - Liên doanh với Frelimo cách giúp Viettel mở rộng nguồn vốn điều kiện kinh tế toàn cầu khó khăn khủng hoảng - Cơng ty liên doanh Movitel bước đầu đạt thành tựu định:  Sau năm xây dựng, Movitel sở hữu mạng lưới lớn nhất, có vùng phủ rộng sâu Mozambique với 1.800 trạm phát sóng (2G 3G) phủ 100% quận, huyện quốc lộ, đóng góp 50% hạ tầng mạng di động toàn Mozambique  Viettel dựng nên hạ tầng viễn thông bền vững cho quốc gia châu Phi với 12.600km cáp quang, đóng góp 70% hạ tầng cáp quang tồn Mozambique Movitel góp phần đưa Mozambique trở thành quốc gia phát triển nhanh hạ tầng viễn thông trở thành quốc gia có hạ tầng cáp quang lớn khu vực sau Nam Phi Nigeria  Bước đầu Movitel chinh phục thành công thị trường Mozambique, bước đệm để Viettel mở rộng đầu tư sang châu Phi 34 V Đánh giá chiến lƣợc     Tính đắn chiến lược đầu tư nước Viettel Khi thị trường viễn thơng nước bão hịa, Viettel nhanh chóng đưa chiến lược đầu tư nước ngồi Tận dụng tốt kinh nghiệm mà có được, Viettel thành công chọn đầu tư phát triển thị trường tương tự Việt Nam, điều kiện địa điều kiện phát triển kinh tế Viettel khôn khéo tận dụng ưu tiên Chính phủ nước ngồi ủng hộ nhân dân nước sở tại, phát triển nhanh chóng hệ thống hạ tầng xâm nhập thị trường Mặt khác, Viettel bước đầu hợp tác với thương hiệu viễn thông nước để phát triển Với địa hình điều kiện tự nhiên khó khăn nước, Viettel phát huy mạnh mẽ tinh thần người lính, xây dụng sở hạ tầng vững mạnh, phủ rộng khắp nước, thực thành công chiến lược đầu tư “kỹ thuật trước, kinh doanh sau” any “anywhere, anytime, anybody anyprice”, đảm bảo đưa viễn thông đến vùng xa xôi với giá phù hợp người dân Ngoài đầu tư phát triển kinh tế, Viettel trọng đầu tư phát triển xã hội, giúp đỡ vùng cịn khó khăn nước sở tại, tạo uy tín tiếng vang khu vực mà Viettel đến Mặt hạn chế  Đối với chiến lược “kĩ thuật trước, kinh doanh theo sau” làm cho Viettel chi phí đầu tư ban đầu lớn.Nếu việc kinh doanh gặp khó khăn Viettel đương đầu với lỗ, tài Viettel khơng lớn đến mức tài trợ thời gian dài nên Viettel cần có tính tốn thật chặt chẽ trước tiến hành triển khai  Những bất ổn mặt trị nguy khác mà Viettel chưa lường trước gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh Triển vọng thành công: Rõ ràng với bước định hướng lựa chọn chiến lược đắn mà thị trường chung mà Viettel hướng đến nước có kinh tế nghèo, người dân tiết kiệm chi tiêu, sở hạ tầng hạn chế , nhiên tiềm khai thác thị trường lớn, quốc gia giai đoạn đẩy mạnh phát triển kinh tế với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thơng lớn Vì ngành bưu viễn thơng ngành đặc thù nên vai trị lợi suất theo quy mô lớn, doanh nghiệp xây dựng màng lưới phủ rộng khắp tương lai chắn SBU thu hút khách hàng mục tiêu chiếm thị phần lớn.Vì việc thâm nhập thị trường với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp giúp thu hút lượng khách hàng lớn sử dụng dịch vụ, tăng thị phần nhanh chóng Đồng thời với thị trường có nét tương đồng kể giúp cho Viettel linh 35 hoạt , chủ động chiến lược sử dụng thị trường có thành cơng trước thị trường Lào Campuchia Việc SBU thực thành công chiến lược tạo hội lớn, bàn đạp vững để Viettel mở rộng SBU khu vực giới Chính , tương lai làm tốt mục tiêu năm tới,Viettel hồn tồn đạt Và minh chứng cho thành công bước đầu Viettel sau: Dẫn đầu tăng trưởng doanh thu (4 năm liên tiếp, Viettel tăng trưởng năm sau gấp đôi năm trước), sức sáng tạo sản phẩm (Viettel đầu việc xây dựng nhiều gói cước sách kinh doanh, có khả dẫn dắt thị trường viễn thơng Việt Nam), khả đa dạng hóa khác biệt hóa hoạt động kinh doanh (Viettel doanh nghiệp tuyên bố theo đuổi mục tiêu: người Việt nam có điện thoại di động), tốc độ phát triển nhanh chóng… Viettel vượt qua doanh nghiệp viễn thông từ Afghanistan (AWCC/TSI), Ấn Độ (Airtel), Jamaica (Digicel Group), Safaricom (Kenya) để giành Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt giới nước phát triển Trước đó, vào tháng 6/2009, Viettel đạt giải Nhà cung cấp dịch vụ năm thị trường ICT Awards Châu Á – Thái Bình Dương Frost & Sullivan bình chọn Viettel 10 doanh nghiệp lớn Việt Nam năm 2009, đủ tiêu chí để lọt vào Top 1000 doanh nghiệp lớn giới xếp hạng theo doanh thu Fortune 1.000 Liên tục xếp hạng giành nhiều giải thưởng nước, khu vực, với kiện này, Viettel tiếp tục đưa tên tuổi Việt Nam vươn xa đồ Viễn thơng giới Khó khăn, thách thức SBU nước Thứ nhất: Đối với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp SBU gặp chút khó khăn việc vừa kiểm soát đƣợc giá nhƣ phải đảm bảo chất lƣợng dịch vụ tốt Làm để đảm bảo yếu tố thực tốt vấn đề cần quan tâm Vì viễn thơng ngành địi hỏi cơng nghệ mà cơng nghệ ln phải thay đổi đáp ứng nhu cầu thị trường nên cạnh tranh gay gắt diễn Đồng thời, rủi ro xảy đối thủ cạnh tranh có khả hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với trợ giúp công nghệ đại, đối thủ cạnh tranh có bứt phá bất ngờ sản xuất, xóa lợi cạnh tranh doanh nghiệp dẫn đầu chi phí Vì mà bên cạnh thực chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, SBU cần phải tăng cường nghiên cứu công nghệ để đổi dịch vụ, thực chiến lược dẫn đầu khác biệt hóa sản phẩm SBU chiếm lĩnh thị phần lâu bền Ngồi ra, có số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào thị trường hẹp, nơi khơng khó khăn để đạt mức chi phí cịn thấp mảng thị trường truyền thống họ, từ tạo thành nhóm kiểm sốt mảng thị phần lớn gấp nhiều lần Thứ hai: Đối với chiến lược kinh doanh tồn cầu giúp doanh nghiệp phát triển thị trường giảm chi phí tích cực, nhiên việc đầu tƣ dàn trải khó đáp ứng tốt nhu cầu trường, SBU phải hoạt động hiệu để với mức chi phí phân bổ cịn hạn chế phải đáp ứng nhu cầu thị trường, có 36 giữ phần , tăng sức cạnh tranh Đồng thời kinh doanh hiệu , SBU có nguồn vốn đầu tư cho giai đoạn phát triển tiếp theo,từ đảm bảo đáp ứng ngày tốt nhu cầu thị trường Với việc thực chiến lược liên minh, Viettel đầu tư lớn rủi ro cao, dù hay tương lai Viettel cần phải đảm bảo an toàn định đầu tư cần giữ vững lòng tin bên cịn lại nhằm ổn đinh tình hình nội kinh doanh tốt V Đánh giá triển vọng phát triển Viettel thị trƣờng Mozambique: 1/ Qui mô thị trường: Theo số liệu thức, có khoảng 6,5 triệu người tổng dân số 23 triệu người Mozmbique sử dụng dịch vụ điện thoại di động Mật độ sử dụng di động đạt khoảng xấp xỉ người/máy, thấp so với thị trường mà Viettel khai thác Chúng ta xâm chiếm thị trường gần 17 triệu người chưa sử dụng dịch vụ di động, thu hút thuê bao tồn chuyển sang sử dụng mạng Như tiềm khai thác dịch vụ điện thoại động quốc gia Nam Phi lớn 2/ Mức độ cạnh tranh thị trường: Hiện tại, đầu tư vào viễn thông châu Phi chủ yếu từ châu Âu với France Telecom, Vodafone, Portugal Telecom,Deutsche Telekom; Trung Đông với MTC, Zain gần lên Trung Quốc với Huawei ZTE Ấn Độ với Bharti Rõ ràng, bánh thị trường bị nhiều đối thủ mạnh dịm ngó Chúng ta khơng lợi người sau, cộng với kinh nghiệm tiềm vốn - kĩ thuật tập đoàn lớn Chúng ta bỏ hàng trăm triệu USD để xây dựng hệ thống sở hạ tầng với qui mô rộng khắp nước, vấn đề đặt phải sử dụng thành có cho hiệu quả, tránh lãng phí, khơng ngừng phát triển kỹ thuật- cơng nghệ Đồng thời, phải có kế hoạch để mở rộng thị trường, đánh sang phân khúc đối tượng khác, tránh tạo lổ hổng hội cho đối thủ khác nhảy vào thị trường 3/ Tính đặc thù riêng thị trường: Chính sách thu hút, tạo điều kiện thuận lợi cho nhà đầu tư nước động lực thúc đẩy Viettel đẩy mạnh đầu tư vốn, kĩ thuật…nhằm rút ngắn trình xâm chiếm phát triển thị trường màu mỡ Người tiêu dùng Mozambique không đòi hỏi cao mẫu mã hay hàm lượng công nghệ đại sản phẩm Họ thường chọn lựa sản phẩm có độ tin cậy cao, độ bền tính hữu 37 dụng sản phẩm tốt Ngồi thói quen tiêu dùng cịn bị chi phối trung thành với thương hiệu khách hàng cao Chính từ ban đầu, doanh nghiệp thâm nhập thị trường cần phải cung ứng sản phẩm, dịch vụ phù hợp với thị hiếu, nhu cầu, sở thích khả chi trả, mà đối tượng cụ thể người sống khu vực nông thôn; lựa chọn cách thức quảng bá thương hiệu phù hợp truyền miệng, radio… VI/ Đề xuất: Mục tiêu phát triển thời kì - Tầm nhìn: "Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu hàng đầu Việt nam lấy sản phẩm công nghệ thông tin dịch vụ tin học, viễn thông làm chủ lực, hướng tới phát triển bền vững" - Sứ mệnh: "Chúng lấy sáng tạo sức sống , lấy thích ứng nhanh làm sức mạnh cạnh tranh , không ngừng phấn đấu tạo sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng khách hàng" Với tầm nhìn sứ mạng với mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 có thị trường quốc tế với 500 triệu dân IT hóa 80% - 90%, tập đồn viễn thông quân đội (Viettel) cần phải trọng vào phát triển thị trường viễn thông công nghệ thông tin nước tạo sở cho việc tích lũy nguồn lực (tài nhân lực) mở rộng thị trường nước ngoài, phải đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, để tiến đến tự sản xuất trang thiết bị CNTT-VT phục vụ an sinh xã hội quốc phịng Muốn thực điều đó, việc củng cố đội ngũ nhân hoạt động quan trọng chiến lược trở thành tập đồn viễn thơng tồn cầu Viettel giai đoạn Vì vậy, Viettel phải tập trung đầu tư vào việc tuyển chọn nguồn nhân lực cho tất lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, phân tích tài chính, quản lý nhân cấp cao với tiêu chí, điều kiện u vài trị chiến lược, quản lý chun mơn Ứng viên phải có tầm nhìn chiến lược, dự báo xu nước quốc tế, có khả đề xuất chiến lược, kế hoạch, sách chương trình hành động cụ thể Bên cạnh khả nhận biết giải vấn đề cách sáng tạo khác biệt, thể khả dẫn dắt, tập hợp phát huy trí tuệ tập thể, đào tạo nhân viên cấp giải hài hòa mâu thuẫn cách hiệu 38 - - Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh phát triển Bành trướng sang thị trường nước phát triển Châu Phi: Hiện nay, thị trường mạng viễn thông Viettel phủ rộng nhiều nơi giới, đặc biệt Viettel đẩy mạnh đầu tư, mở rộng thị phần quốc gia châu Phi Viettel nhận thấy quốc gia châu Âu, châu Mỹ, doanh nghiệp viễn thông phát triển mạnh nên khả cạnh tranh, phát triển thị phần khó khan.Và tại, việc phát triển dịch vụ viễn thông Mozambique thuận lợi hội tốt, động lực lớn cho Viettel từ nên mở rộng thị trường phát triển lân cận châu Phi Ethiopia, Tanzania nước châu Phi vùng cận Sahara Đây thị trường vô tiềm với mật độ băng rộng trung bình vùng cận Sahara thấp, chiếm 2% khu vực đô thị gần 1% khu vực nông thôn.Những khu vực phủ sóng di động đến với khoảng 60% dân số châu Phi chủ yếu khu vực đô thị Chỉ 20% người châu Phi sống nông thôn tiếp cận với di động Với lợi kinh nghiệm phát triển viễn thông nông thôn thị trường nước phát triển, Viettel nên tận dụng để bành trướng sang nước châu Phi khác hội thành công cao Liên minh với công ty địa phương: Hiện tại, đầu tư vào viễn thông châu Phi chủ yếu từ châu Âu với France Telecom, Vodafone, Portugal Telecom,Deutsche Telekom; Trung Đông với MTC, Zain gần lên Trung Quốc với Huawei ZTE Ấn Độ với Bharti Chính vậy,để cạnh tranh với nhà mạng khác, Viettel cần liên kết với nhà mạng nội địa để nâng cao lực cạnh tranh Với ưu điểm tập đồn có tiềm lực mạnh, đa dạng sản phẩm viễn thơng có nhiều kinh nghiệm, hiểu rõ thị trường này, Viettel có mạnh riêng nhà cung cấp dịch vụ quốc gia sở Vì thế, có liên minh kết hợp Viettel nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tạo điều kiện thuận lợi cho Viettel việc tiếp cận thị trường nhằm hạn chế bất đồng ngôn ngữ phong tục tập quán riêng quốc gia Phát triển sản phẩm Ngày nay, tất công ty phải hoạt động môi trường cạnh tranh khốc liệt đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi sách nhằm thu hút khách hàng phía Mỗi loại hàng hố, người tiêu dùng nói chung đứng trước nhiều lựa chọn khác chủng loại nhãn hiệu hàng hoá đồng thời nhu cầu khách hàng ngày phong phú đa dạng Do khách hàng có quyền lựa chọn hàng hóa có sức hấp dẫn nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu lợi ích 39 Các chiến lƣợc chức Trong trình xây dựng nguồn nhân lực Tập đồn, cịn số hạn chế, là: nhận thức, trách nhiệm số cấp uỷ, huy quan, đơn vị Tập đoàn vấn đề chưa thật đầy đủ; hệthống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực có đổi chưa chuẩn hố, tính chun nghiệp chưa cao Chính sách ưu đãi để thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao chuyên gia giỏi chưa thực hấp dẫn Số lượng chất lượng nguồn nhân lực thiếu hụt trước yêu cầu phát triển nhanh Tập đồn, đặc biệt nhân lực có lực cao tỉnhvùng sâu, vùng xa; cấu độ tuổi, giới tính CB, NV chưa cân đối Tình trạng sử dụng lao động không ngành nghề đào tạo cịn chiếm tỷ lệ đáng kể Thêm vào đó, phận CB, NV có biểu thoả mãn dừng lại, chưa tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ giao Vì cần có biện pháp để khắc phục: + Một là, cấp uỷ, huy cấp cán bộ, nhân viên Tập đoàn cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực Quán triệt sâu sắc quan điểm đạo phát triển nguồn nhân lực Đảng uỷ Tập đoàn, gắn kết chặt chẽ chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược SXKD; phát huy vai trò, trách nhiệm hệ thống; cấp uỷ, huy cấp quan chức Các quan, đơn vị cần đẩy mạnh thực giải pháp kế hoạch, chương trình hành động phát triển nguồn nhân lực Tổng Giám đốc phê duyệt; trọng nghiên cứu kỹ đặc điểm, nhu cầu loại đối tượng lao động, dự báo xu hướng phát triển để tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc xây nguồn nhân lực, phù hợp với mơ hình tổ chức Tập đoàn theo quy hoạch nguồn nhân lực cho trước mắt lâu dài + Hai là, tiếp tục đổi quy trình, nâng cao chất lượng tính chun nghiệp cơng tác tuyển dụng lao động Những năm tới, nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tập đoàn tiếp tục tăng cao Vì vậy, cấp uỷ, huy cấp cần quan tâm lãnh đạo, đạo thực tốt công tác tuyển dụng - khâu có ý nghĩa định chất lượng nguồn nhân lực Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chế tuyển dụng, xây dựng đưa vào áp dụng quy trình chuẩn tuyển chọn cho đối tượng cụ thể Trước mắt, tiếp tục tổ chức thi tuyển vào vị trí chức danh, thực đồng biện pháp sách đãi ngộ để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; đội ngũ cán lãnh đạo, quản lý, điều hành giỏi chuyên gia đầu ngành Cấp uỷ, huy quan, đơn vị cần chủ động rà soát, xếp lại số lao động làm trái ngành nghề đào tạo, xây dựng quy hoạch đội ngũ CB,NV trước mắt lâu dài, làm sở để tuyển dụng theo phân cấp Trong tuyển dụng, phải bám sát nhiệm vụ SXKD, biên chế tổ chức, thực quy trình tiêu chí ban hành, bảo đảm dân chủ, công khai, minh bạch; gắn phát triển số lượng với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (cả trình độ học vấn kinh nghiệm nghề nghiệp); đó, đặt chất lượng lên hàng đầu; gắn yêu 40 cầu lực chun mơn với lĩnh trị; bảo đảm cấu hài hoà độ tuổi, giới tính, ngành nghề nguồn nhân lực Bên cạnh đó, phải tổ chức máy chun trách tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao; trì phát huy hiệu “Quỹ Ngô Bảo Châu” việc đỡ đầu, thu hút tài Việt; tích cực tạo nguồn mở rộng nguồn tuyển chọn, trọng đối tượng sinh viên giỏi học viện, nhà trường, cá nhân đạt giải kỳ thi quốc gia, quốc tế để xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi lĩnh vực hoạt động Tập đồn + Ba là, đẩy mạnh cơng tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực Tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp hoá đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ SXKD QP-AN thời bình có chiến tranh Trước mắt, Tập đồn thực đa dạng hố kết hợp chặt chẽ loại hình, hình thức đào tạo, bồi dưỡng tất cấp; khuyến khích CB,NV nêu cao tinh thần tự học tập thông qua thực tiễn công tác; tiếp tục đẩy nhanh tiến độ xây dựng Viện nghiên cứu phát triển Trường Đại học Viettel, để tiến tới tự đào tạo, bảo đảm nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Tập đồn tương lai; xây dựng Trung tâm đào tạo Viettel thành đơn vị đào tạo nội chuyên nghiệp; đồng thời, tăng cường liên kết đào tạo với sở đào tạo, dạy nghề nước Tập đoàn tiếp tục tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo nhân lực (2% doanh thu năm) sử dụng có hiệu nguồn vốn Hằng năm, quan, đơn vị phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho đối tượng CB,NV; kết hợp đào tạo với đào tạo lại theo chức danh; trọng bồi dưỡng kiến thức lĩnh vực hoạt động ngành nghề SXKD Tập đoàn Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phải bảo đảm toàn diện, nhằm nâng cao kiến thức chun mơn, lĩnh trị, đạo đức nghề nghiệp, tác phong công tác, xây dựng “phong cách Viettel” phù hợp yêu cầu phát triển tình hình + Bốn là, trọng thực giải pháp quy hoạch, xếp, sử dụng, đổi công tác quản lý nhân sách đãi ngộ, để thu hút, giữ gìn, phát triển nguồn nhân lực Các quan, đơn vị thực quy hoạch theo hướng “động” “mở” (mỗi chức danh quy hoạch nhiều người người quy hoạch vào số chức danh có khả đảm nhiệm); chủ động phát hiện, đào tạo có định hướng cán trẻ có triển vọng mạnh dạn bổ nhiệm, trao quyền cương vị lãnh đạo, quản lý Trong bố trí sử dụng, quán triệt thực quan điểm “Vì việc xếp người, khơng người xếp việc”; trì thường xuyên việc luân chuyển, thi tuyển, để tạo động lực môi trường cạnh tranh lành mạnh cho CB,NV phấn đấu vươn lên; đồng thời, đẩy mạnh việc cải tổ nâng cao hiệu hoạt động máy quản lý nhân cấp, tăng cường phân cấp quản lý cho sở; kết hợp chặt chẽ công tác tư tưởng với công tác tổ chức, quản lý người với quản lý cơng việc; bổ sung, hồn thiện tiêu chí chuẩn cho vị trí chức danh làm sở để phân loại, phân lớp CB,NV năm Thời gian tới, Tập đoàn áp dụng phương thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế Trên sở phân loại lao động năm, đơn vị cần chủ động sàng lọc kiên đưa khỏi biên chế theo quy định pháp luật lao động không đạt yêu cầu 41 Bên cạnh đó, Tập đồn tiếp tục nghiên cứu đổi sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với phát triển; thực trả lương cho CB,NV dựa hiệu cơng việc theo thị trường lao động; có sách ưu tiên tạo mơi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao), mức lương khác biệt cho đội ngũ chuyên gia tài năng; hỗ trợ kinh phí cho CB,NV học tập nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Tập đoàn; đồng thời, quan tâm mức đến vấn đề cấp bách, như: nhà ở, cổ phiếu, cổ phần để CB,NV n tâm gắn bó với Tập đồn, góp phần xây dựng Tập đồn vững mạnh, hồn thành xuất sắc nhiệm vụ SXKD phục vụ QP-AN thời kỳ * Những đề xuất bổ sung 1/ Viettel cần huy động nguồn lực tài nước, kiểm sốt hoạt động kinh doanh để tính tốn chi phí cách hợp lí phù hợp với khả công ty 2/ Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Mozambique để nhanh chóng bù lại khoản lỗ thời gian đầu bước thu lợi nhuận 3/ Tận dụng ủng hộ từ phía phủ để gây dựng mối quan hệ tốt đẹp với quyền Mozambique, nhằm có hỗ trợ cần thiết gặp khó khăn việc tiến hành kinh doanh 4/ Tiếp tục thực sách phát triển thị trường theo chiều rộng theo chiều sâu nhằm mở rộng mạng lưới quy mơ 5/ Hồn thiện hệ thống phân phối đến tất phường xã nước để Viettel trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thơng, thu cước chăm sóc khách hàng tốt 6/ Tích cực thực chiến lược marketing, truyền thông để tăng nhận biết khách hàng Viettel, đặc biệt tăng thêm hình thức quảng cáo 42 VII/ Kết luận: Chính thức Thủ tướng Chính phủ kí sắc lệnh thành lập từ năm 2009, Viettel có bước phát triển thần tốc, để trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động lớn Việt Nam Bằng tầm nhìn chiến lược xuất sắc, ban lãnh đạo Viettel giúp cơng ty khơng vượt qua thời kì khủng hoảng kinh tế mà phát triển rộng khắp thị trường quốc tế Vị Viettel ngành viễn thông ngày cải thiện Viettel trở thành gương tiêu biểu cho doanh nghiệp Việt Nam hướng theo xu kinh doanh mơi trường cạnh tranh tồn cầu Tuy cịn nhiều điểm hạn chế cần phải khắc phục, tin với cẩn thận, khôn ngoan chiến lược cạnh tranh toàn cầu, cộng với tinh thần nhiệt tình, khơng ngại khó khăn nơi người lính Viettel, tin Viettel ngày phát triển mạnh mục tiêu lọp vào top 15 nhà mạng lớn giới có lẽ khơng cịn q xa 43 DANH SÁCH NHÓM 1: 10 11 12 13 Lâm Hồng Đơng Nhật Tân Đỗ Nguyễn Hoàng Quân Đinh Thị Kim Ngân Kiều Phan Khánh Dung Phạm Thị Thu Sen Nguyễn Thị Hồng Nga Huỳnh Thị Thanh Uyển Nguyển Thị Nhật Thảo Ngô Thị Kiều My Nguyễn Yến Nhi Đỗ Thị Tuyết Đỗ Thị Trang Vũ Thị Ngân 44 ... tinh thần cảm người lính tỏa sáng Trong khn khổ tiểu luận, chúng tơi xin phân tích chiến lược đầu tư nước Viettel, đưa thuận lợi khó khăn, từ rút kết luận đề xuất Mục tiêu nghiên cứu + Nắm lí thuyết... vọng phát triển 37 VII Đề xuất 38 C Kết luận CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỒN CẦU CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG VIETTEL A CƠ SỞ LÍ LUẬN I Khái niệm quản trị chiến lƣợc Chiến lược gì? Chiến... phương hướng giải ban lãnh đạo + Đưa đánh giá đề xuất để cải thiện mặt hạn chế MỤC LỤC A Cơ sở lí luận I Khái niệm quản trị chiến lược II Vai trò quản trị chiến lược III Chiến lược