Lý thuyết và bài tập tình huống về quản trị các nguồn lực

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA NGÂN HÀNG TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH ĐỀ TÀI LÝ THUYẾT VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN TRỊ CÁC NGUỒN LỰC Giảng viên: ThS Nguyễn Quốc Thịnh Sinh viên: Chiêm Cẩm Tú Lớp học phần: 21C1MAN50200301 MSSV: 31191025926 Khóa – Lớp: 45 – NH004 Thành phố Hồ Chí Minh, 2021 MỤC LỤC A LÝ THUYẾT I Sơ lược quản trị nguồn lực Định nghĩa quản trị nguồn lực Các loại nguồn lực 3 Mục tiêu quản trị nguồn lực Lợi ích quản trị nguồn lực II Tối ưu hóa nguồn lực doanh nghiệp Nguồn lực phải có giá trị (Valuable) Nguồn lực khan (Rare) Nguồn lực khó bắt chước hoàn hảo y hệt (Imperfectly imitable) Nguồn lực thay (Non-substitutable) IV Các chiến lược sản xuất Quản lý nhu cầu Làm thêm giờ, tăng ca Thay đổi lực lượng lao động Thay đổi mức tồn kho Thay đổi sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải V Các kỹ thuật quan trọng trình sản xuất .8 Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling – MPS) Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning – MRP) Hoạch định yêu cầu lực (Capacity Requirement Planning – CRP) 10 B BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 10 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15 A LÝ THUYẾT I Sơ lược quản trị nguồn lực Định nghĩa quản trị nguồn lực - Nguồn lực khơng khởi tạo mà cịn yếu tố cốt lõi giúp cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển, đem lại giá trị lợi nhuận Chính nguồn lực tạo nên lợi cạnh tranh, đóng vai trò quan trọng việc định thành bại doanh nghiệp - Quản trị nguồn lực việc lập kế hoạch, thực kiểm soát tất nguồn lực sử dụng để sản xuất hàng hóa cung cấp dịch vụ chuỗi giá trị Các loại nguồn lực - Theo khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực doanh nghiệp tất tài sản, lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thơng tin kiến thức… mà doanh nghiệp sở hữu khai thác, xây dựng, thực thi chiến lược nhằm nâng cao hiệu hiệu suất doanh nghiệp - Nói cách đơn giản, nguồn lực nguồn tài sản mà doanh nghiệp sở hữu khai thác để phục vụ cho hoạt động phát triển kinh doanh doanh nghiệp - Có nhiều cách phân loại nguồn lực doanh nghiệp tùy theo quy mơ, mơ hình hoạt động Theo cách phổ biến nhất, nguồn lực phân biệt thành hai loại chính: + Nguồn lực hữu hình:  Nguồn lực vật chất: vốn, nguyên vật liệu dự trữ, nhà máy, trang thiết bị, máy móc, tài sản doanh nghiệp nhìn thấy định lượng được, …  Nguồn nhân lực: nhân sự, trình độ người lao động, sức lao động, hiểu biết nhà quản trị người lao động,… + Nguồn lực vơ hình: nhận thức người khác doanh nghiệp sản phẩm; am hiểu thị trường, hình ảnh, uy tín doanh nghiệp khách hàng; mối quan hệ với doanh nghiệp với nhà cung cấp, đối tác khác,… Mục tiêu quản trị nguồn lực - Tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp - Giảm thiểu chi phí, tiết kiệm thời gian - Có nhìn tổng thể việc phân bổ nguồn lực - Lập kế hoạch sản xuất rõ ràng, minh bạch - Tối đa hóa lợi ích cho bên liên quan  Giúp nhà quản trị có nhìn tổng quan tình hình, hoạt động sản xuất doanh nghiệp; từ đưa kế hoạch để hoạt động sản xuất đạt hiệu cao Lợi ích quản trị nguồn lực - Điều chỉnh nguồn lực cho phù hợp với tình hình diễn biến trình hoạt động - Xây dựng tính minh bạch: nhóm khác biết hiểu cơng việc nhóm khác, từ lập kế hoạch phù hợp - Tránh nguy không lường trước: doanh nghiệp khắc phục sai sót cố trước chúng xảy cách hiểu lập kế hoạch phân bổ trước nguồn lực cách hợp lý - Đảm bảo trì hoạt động sản xuất bình thường doanh nghiệp - Quản lý nguồn lực giúp lập kế hoạch, đo lường số hiệu II Tối ưu hóa nguồn lực doanh nghiệp Trong thời buổi kinh tế mở cửa nay, doanh nghiệp tối ưu nguồn lực có nhiều hội để phát triển, tăng hiệu suất hiệu kinh doanh Chủ doanh nghiệp cần nhận thức rõ nguồn lực doanh nghiệp để khai thác phát triển nguồn lực đó, giải mã điểm mạnh – điểm yếu doanh nghiệp, nhằm có sở đưa chọn lựa chiến lược cạnh trạnh hữu hiệu, nắm bắt hội kịp thời ngăn chặn nguy cơ, chèo lái doanh nghiệp vượt qua thách thức thời Để tạo lợi cạnh tranh bền vững thị trường, doanh nghiệp cần tối ưu hóa nguồn lực theo thuộc tính: Nguồn lực phải có giá trị (Valuable) Nguồn lực có giá trị chúng cho phép doanh nghiệp thực chiến lược nhầm cải thiện hiệu suất hiệu kinh doanh thông qua khai thác hội mà nguồn lực mang lại vơ hiệu hóa mối đe dọa hoạt động doanh nghiệp Nguồn lực khan (Rare) Doanh nghiệp cần sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt riêng mà đối thủ cạnh trạnh khơng thể tìm tạo nguồn lực tương tự, không lợi tạo từ nguồn lực nhanh chóng bị đối thủ bắt chước Nguồn lực khó bắt chước hồn hảo y hệt (Imperfectly imitable) Phụ thuộc vào tính phức tạp mặt cấu trúc nguồn lực, đối thủ nắm bắt cách hạn chế, khó để chép hồn hảo y hệt Nguồn lực khơng thể thay (Non-substitutable) Mặc dù đối thủ doanh nghiệp khơng thể bắt chước cách xác nguồn lực có giá trị đặc biệt kia, thay nguồn lực tương tự cho phép thực chiến lược giống với doanh nghiệp Vì vậy, mang đặc tính khó thay nguồn lực có giá trị đặc biệt đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp  Bốn đặc điểm nguồn lực hình thành mơ hình VRIN (Value – Rare – Imperfectly imitable – Non-substitutable) coi số thể tính đồng khơng chuyển đổi nguồn lực, cho phép doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh bền vững III Mô hình quản trị nguồn lực Cấp độ 1: Lập kế hoạch tổng thể - Lập kế hoạch tổng thể phát triển kế hoạch ngắn hạn biện pháp sản lượng nguồn lực đơn vị tổng thể Kế hoạch tổng thể xác định mức sản lượng kế hoạch năm Kế hoạch tổng thể giúp xác định phân bổ ngân sách nhu cầu nguồn lực liên quan - Để lập kế hoạch tổng thể, cần trả lời câu hỏi: + Cấp kế hoạch tổng thể cần xác định hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải ưu tiên phục vụ gì? + Hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt mục tiêu phát triển quan? + Những phương tiện huy động để đạt mục tiêu đó? + Làm phối hợp tham gia nhiều chủ thể khác vào hoạt động này? - Các thông tin lập kế hoạch tổng thể: + Đầu vào:  Nguồn lực: vốn, nhân lực, trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu,  Nhu cầu thị trường  Các báo cáo sách mức tồn kho, đơn hàng tồn, hợp đồng phụ, tăng ca,  Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, chi phí sản xuất giờ, ngồi giờ, chi phí hợp đồng phụ, chi phí đào tạo, sa thải nhân viên, + Đầu ra:  Dự định mức sản xuất, hàng tồn kho, nhân công, hợp đồng phụ  Tổng chi phí cho kế hoạch Cấp độ 2: Điều độ sản xuất Điều độ q trình chuyển hóa kế hoạch tổng thể thành kế hoạch chi tiết ngắn hạn lịch trình sản xuất hàng tuần hàng ngày nhu cầu nguồn lực Điều độ xác định kế hoạch chi tiết cho việc tạo hàng hóa dịch vụ Cấp độ 3: Lập thực kế hoạch chi tiết Thực đề cập đến việc bố trí thiết bị, phân cơng cơng việc cho nhân viên, thiết lập ưu tiên cho công việc, lập kế hoạch quy trình kiểm sốt  Kế hoạch cấp thường kết hợp doanh nghiệp dịch vụ  Quản lý nguồn lực hầu hết tổ chức dịch vụ thường không yêu cầu nhiều cấp độ sản xuất Hàng hóa sản xuất hầu hết rời rạc tạo từ nhiều cấp độ nguyên liệu, phận cấu thành đoạn lắp ráp nhỏ Tuy nhiên, nhiều dịch vụ, chẳng hạn cấp phép thẻ tín dụng, gọi điện thoại, phim đến trạm ATM rút tiền ngân hàng tức thời liên tục không rời rạc Do đó, khơng có nhu cầu cho nhiều cấp độ việc lập kế hoạch cho số dịch vụ IV Các chiến lược sản xuất Quản lý nhu cầu Các chiến lược tiếp thị sử dụng để ảnh hưởng đến nhu cầu giúp tạo kế hoạch tổng hợp có tính khả thi Ví dụ giá chương trình khuyến tăng, giảm chuyển nhu cầu vào khoảng thời gian khác Trong dịch vụ, nhu cầu tùy thuộc vào thời gian khơng có lựa chọn để lưu trữ dịch vụ Ví dụ nhà quản lý khách sạn chi thêm để quảng cáo vào cuối tuần thị trường khu vực nỗ lực để tăng doanh thu lợi nhuận Do đó, chiến lược quản lý nhu cầu quan trọng cho việc lập kế hoạch tổng hợp tốt công suất sử dụng Làm thêm giờ, tăng ca Thay đổi sản lượng đầu cách thay đổi số công lao động thông qua lịch trình làm việc linh động làm thêm ngồi Bằng cách thay đổi số cơng lao động doanh nghiệp đáp ứng số lượng sản phẩm sản xuất với đơn hàng mà không thay đổi nguồn lực có, giảm chi phí điều chỉnh lao động Đây chiến lược áp dụng cho loại hình doanh nghiệp Thay đổi lực lượng lao động Thay đổi lực lượng lao động thường thực thông qua việc thuê sa thải nhân viên.Thuê lao động bổ sung thường dẫn đến chi phí cao cho phận nhân đào tạo Sa thải lao động phải tốn chi phí ảnh hưởng tinh thần người lao động.Tuy nhiên,trong nhiều ngành công nghiệp, mức độ thay đổi lực lượng lao động thay khả thi Sự thành công chiến lược phụ thuộc vào khả lơi kéo nhóm ứng viên đào tạo có gia tăng số lượng đơn hàng Thay đổi mức tồn kho Nội dung chiến lược trì sản xuất bình thường mức ổn định ( mức sản xuất thông thường theo mức nhu cầu trung bình).Trong biến động nhu cầu, hàng tồn kho thường tạo thời kỳ thấp điểm sử dụng thời gian cao điểm Tuy nhiên, điều làm tăng chi phí thực liên quan đến hàng tồn kho Chiến lược không áp dụng số lĩnh vực sản xuất dịch vụ Thay đổi sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải Thay đổi ngắn hạn sở vật chất trang thiết bị thường sử dụng phương pháp lập kế hoạch tổng hợp truyền thống chi phí vốn liên quan Tuy nhiên, số trường hợp, doanh nghiệp thuê thêm thiết bị xe nâng hàng công nghiệp, máy nhỏ, xe tải, không gian nhà kho để chứa thời kỳ nhu cầu cao V Các kỹ thuật quan trọng trình sản xuất Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling – MPS) Một lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) phản ánh có mặt hàng thành phẩm sản xuất chúng sản xuất Thông thường, tiến độ tổng thể lập theo tuần thời gian từ tháng đến 12 tháng Lịch trình MPS định lượng quy trình, tài nguyên phận quan trọng để tối ưu hóa sản xuất, dự đốn nhu cầu khả cung cấp Hỗ trợ chuyển nhu cầu khách hàng thành hành trình cụ thể chặt chẽ mơi trường thực tế Mục đích lập lịch trình sản xuất tổng thể là: - Tránh tình trạng thiếu hụt gia tăng chi phí vào giai đoạn cuối - Phân bổ nguồn nhân hiệu - Hỗ trợ kết nối hợp phận - Xây dựng lịch trình cụ thể cho phân loại sản phẩm Chức lập lịch trình sản xuất tổng thể là: - Quyết định loại sản phẩm thời gian sản xuất - Tạo thành sở giao tiếp, kết nối việc bán hàng sản xuất - Cung cấp nhiều tiện ích quan trọng cho trình bảo vệ doanh nghiệp khỏi cố bất ngờ ảnh hưởng tới hoạt động phân bổ nguồn lực Đối với ngành công nghiệp làm theo đặt hàng, đơn đặt hàng cung cấp thông tin cần thiết nhu cầu khách hàng, sở xác định MPS Trong số ngành công nghiệp có vài đoạn lắp ráp nhỏ 10 thành phần lắp ráp nhiều kết hợp khác để sản xuất lượng lớn sản phẩm cuối cùng, MPS thường lập cho đoạn lắp ráp nhỏ mà không cho thành phẩm cuối Vì vậy, kế hoạch lịch trình khác cần thiết để lắp ráp thành phẩm cuối Một lịch trình lắp ráp cuối (FAS) xác định số lượng thời gian để lắp ráp phận thành phần vào thành phẩm Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning – MRP) Hoạch định yêu cầu vật liệu (MRP) cách tiếp cận logic dễ hiểu vấn đề xác định số vật liệu cần thiết để sản xuất mặt hàng MRP cung cấp lịch trình quy định cụ thể mặt hàng nên đặt hàng sản xuất Cách tiếp cận MRP xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết phận nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều, cần sản xuất có Điều đòi hỏi phải lập kế hoạch xác, chặt chẽ loại vật tư, chi tiết nguyên liệu Bảng kê vật liệu trình bày dạng sơ đồ cấu trúc sản phẩm hay bảng danh sách vật liệu theo cấp bậc Ý nghĩa hoạch địch yêu cầu vật liệu: - Thực công tác lập kế hoạch xác chặt chẽ - Theo dõi loại vật tư, nguyên liệu xác, nhanh chóng thuận tiện - Giảm nh€ cơng việc tính tốn hàng ngày - Cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp số lượng thời điểm cần đáp ứng Lợi ích hoạch địch yêu cầu vật liệu: 11 - Đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu thời điểm, khối lượng giảm thời gian chờ đợi - Giảm thiểu lượng dự trữ mà không làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng phục vụ khách hàng - Nâng cao khả sử dụng cách tối ưu phương tiện vật chất lao động - Tạo thỏa mãn niềm tin t - Tạo điều kiện cho phậ g với nhau, phát huy tổng hợp khả sản xuất doanh nghiệp - Tăng hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Hoạch định yêu cầu lực (Capacity Requirement Planning – CRP) Hoạch định yêu cầu lực (CRP) trình xác định số lượng lao động máy móc thiết bị nguồn lực cần thiết khác để thực nhiệm vụ sản xuất mức độ chi tiết hơn, có tính đến tất bán thành phẩm thành phẩm B BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Sơ đồ cấu trúc sản phẩm Z: Lịch trình sản xuất tổng thể sản phẩm Z: Tuần Tổn g 12 120 180 100 100 0 0 120 180 100 100 0 0 Nhu cầu sản phẩm Z Phát hành đơn hàng dự kiến Mã hàng 5000 5000 C A M T U 1 600 250 500 300 Tiếp nhận theo lịch trình 400 tuần 700 tuần 200 tuần Quy tắc xác định kích cỡ LFL POQ FOQ = 9000 LFL POQ Thời gian đặt hàng( tuần) Tồn kho đầu kỳ lô hàng tuần tuần Yêu cầu: Giải toán hoạch định yêu cầu vật liệu Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng C: Tuần 2400 3600 2000 2000 0 0 1000 3600 2000 2000 3600 2000 2000 Tổng nhu cầu Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho có dự kiến 400 600 1000 Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến 1000 Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng A: Tuần 13 Tổng nhu cầu 1000 3600 2000 2000 3600 2000 Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho có dự kiến 250 Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến 4350 4350 4000 4000 Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng M: Tuần Tổng nhu cầu Tiếp nhận theo lịch trình 700 Tồn kho có dự kiến 700 Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến 2000 7200 4000 4000 7700 500 5500 1500 9000 9000 8 9000 9000 Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng T: Tuần 1200 1800 1000 1000 0 0 500 1800 1000 1000 500 1800 1000 1000 Tổng nhu cầu Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho có dự kiến 200 500 500 700 Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng U: Tuần 14 Tổng nhu cầu 500 1800 1000 1000 1800 1000 Tiếp nhận theo lịch trình Tồn kho có dự kiến 300 Tiếp nhận đơn hàng dự kiến Phát hành đơn hàng dự kiến 300 2000 2000 2000 2000 15 Bài 2: Nhu cầu loại sản phẩm dự báo sau: Tháng Nhu cầu 2880 3040 3200 2960 3440 Tổng 1920 3680 Số công nhân 38 người, định mức sản lượng cho cơng nhân 80 sp/tháng Chi phí tồn kho cho sản phẩm 70.000 đồng/sp/tháng Chi phí đào tạo 950.000 đồng/người, sa thải 750.000 đồng/người Chi phí tiền lương 90.000 đồng/sản phẩm, tăng 20% Yêu cầu: Hoạch định tính chi phí cho kế hoạch sản xuất tổng thể sau đây: a Sản xuất bình thường theo nhu cầu Chi phí Tháng Tổng (1000 đ) Nhu cầu 2880 3040 3200 2960 3440 3680 19200 Mức sản xuất bình 2880 3040 3200 2960 3440 36 38 Đào tạo Sa thải 3680 19200 90 40 37 43 950 0 750 thường Số cơng nhân 46 16 Chí phí (1000đ) Bình 259.20 thường 273.60 288.00 266.40 309.60 331.20 0 0 0 Đào tạo 1.900 Sa thải 1.500 Tổng chi phí kế 260.70 0 5.700 2.250 2.850 12.350 3.750 275.50 289.90 268.65 315.30 334.05 0 0 0 hoạch 1.900 1.728.00 1.744.10 b Sản xuất bình thường theo mức nhu cầu trung bình Chi phí Tháng Tổng (1000 đ) Nhu cầu 2880 3040 3200 2960 3440 3680 19200 Mức sản xuất bình 3200 3200 3200 3200 3200 3200 480 480 720 480 19200 90 thường TK đầu kỳ 160 TK cuối kỳ 480 160 320 80 TK trung bình 480 480 720 600 480 600 240 70 Chi phí 17 (1000đ) Bình 288.00 thường Tồn kho 288.00 288.00 288.00 288.00 288.00 0 0 0 1.728.00 22.400 5.600 33.600 42.000 42.000 16.800 162.400 Tổng chi phí kế 310.40 293.60 321.60 330.00 330.00 304.80 0 0 0 hoạch 1.890.40 c Sản xuất bình thường theo lực 38 cơng nhân (thiếu làm ngồi giờ) Chi phí Tháng Tổng (1000 đ) Nhu cầu 2880 3040 3200 2960 3440 3680 19200 Mức sản xuất bình 3040 3040 3040 3040 3040 3040 18240 90 thường Ngoài TK đầu kì TK cuối kì TK trung bình 0 160 160 160 160 160 80 0 160 160 80 80 40 80 320 80 640 960 108 70 Chi phí (1000đ) 18 Bình 273.60 thường Ngồi Tồn kho Tổng chi phí kế hoạch 273.60 0 273.600 0 11.200 11.200 5.600 284.80 273.60 284.80 0 5.600 279.200 273.60 273.60 0 1.641.60 34.560 69.120 103.680 2.800 279.20 0 36.400 310.96 342.72 0 1.781.68 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO Hansen, B (2018, 09 27) Wrike Retrieved from Wrike: https://www.wrike.com Nhi, D (2019, 10 01) Vietnambiz Được truy lục từ Vietnambiz: https://vietnambiz.vn Nhung, K (2021, 07 31) Andrews University Retrieved from Andrews University: andrews.edu.vn Techrum (2021, 10 21) Retrieved from Techrum: https://www.techrum.vn Townsend, S (2021, 09 19) Planview Retrieved from Planview: https://www.planview.com ThS Nguyễn Quốc Thịnh Retrieved from Bài giảng môn Quản trị điều hành 20 ... LÝ THUYẾT I Sơ lược quản trị nguồn lực Định nghĩa quản trị nguồn lực Các loại nguồn lực 3 Mục tiêu quản trị nguồn lực Lợi ích quản trị nguồn lực II Tối ưu hóa nguồn lực doanh nghiệp Nguồn. .. định yêu cầu lực (Capacity Requirement Planning – CRP) 10 B BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 10 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15 A LÝ THUYẾT I Sơ lược quản trị nguồn lực Định nghĩa quản trị nguồn lực - Nguồn lực khơng khởi... Nguồn lực phải có giá trị (Valuable) Nguồn lực khan (Rare) Nguồn lực khó bắt chước hoàn hảo y hệt (Imperfectly imitable) Nguồn lực thay (Non-substitutable) IV Các chiến lược sản xuất Quản lý