GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM THAY ĐỔI THÁI ĐỘ THAY ĐỔI CÁCH QUẢN LÝ

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM THAY ĐỔI THÁI ĐỘ THAY ĐỔI CÁCH QUẢN LÝ  Công việc quản lý cuối nhằm đến mục đích tạo “giá trị”  CEOs hàng đầu người tạo lợi nhuận vượt trội cho cổ đông  Những cách đo lường EBITDA EVA chưa đủ Và phương pháp thật thần hiệu  Mỗi đội quản lý cần thiết lập lại để học tập lẫn nhau, để họ chuyển đổi quan điểm, thái độ, hành động, cách thực THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM QUAN ĐiỂM CŨ  Chúng ta phải đạt nhiều mục tiêu  Cân lợi ích yêu cầu nhiếu cổ đông  Tăng trưởng toàn cầu  Đẫn đầu ngành QUAN ĐiỂM MỚI  Mục tiêu cá nhân mục tiêu quản trị để tối đa háo giá trị cổ đông  Tối đa hóa giá trị cố đơng tối đa giá trị cho tất cổ động khơng mâu thuẩn  Dẫn đầu thị trường lựa chọn  If world class means anything, it means world class in value creation XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TiÊU QuẢN TRỊ 1) Mục tiêu quản trị DN nên “tối đa hóa giá trị cổ đơng”, khơng phải “Tăng trưởng” 2) Tối đa hóa việc tăng trưởng tốt hạn chế tăng trưởng xấu (bad growth) cần thiết để đạt mục tiêu quản trị 3) Tối đa hóa chiến lược hiệu tổ chức cần thiết đạt mục tiêu quản trị THẾ NÀO LÀ TẬP TRUNG TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ MÀ KHỐNG PHẢI LÀ TĂNG TRƯỞNG? Các vấn đề thường gặp:  Mục tiêu cạnh tranh  Chiến lược tập trung vào tăng trưởng – khơng vào giá trị  Q trình quản lý tập trung vào tăng trưởng – không vào giá trị  Quản lý tiền thù lao, khen thưởng công nhận, phản ánh tập trung vào tăng trưởng - giá trị  Thiếu thông tin tốt  Bất đắc dĩ để khách hàng sản phẩm  Quản lý niềm tin TĂNG TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN THEO HAI HƯỞNG TỐT XẤU TĂNG TRƯỞNG TỐT Khi ROE vượt COE, DN sẽ:  Tạo giá trị tăng trưởng  Từ bỏ giá trị ngược lại mục tiêu tăng trưởng TĂNG TRƯỞNG XẤU Khi ROE CEO, DN sẽ:  Tạo giá trị cách loại bỏ khoản đầu tư hiệu  Làm giảm già trị phát triển  Tối đa hóa giá trị khoảng tối đa hóa tăng trưởng tốt THÁI ĐỘ ĐỐI VỚI RỦI RO Thay khái niệm cân đa dạng với khái niệm tập trung lợi cạnh tranh  Có nhiều người cho đa dạng hóa rủi ro bạn làm giảm nguy bạn Khơng kết thúc vị trí thị trường yếu thấp, tiêu cực dòng tiền mặt,  Nguy thực bạn gia nhập vào thị trường mà bạn khơng có lợi cạnh tranh  Kết lợi nhuận lợi cạnh tranh tăng trưởng cao chia sẻ khơng phải chiều ngược  Các công ty chọn tập trung đa dạng  Outsource đa dạng cho cổ đông QUẢN LÝ DỰ ÁN Chuyển từ tập trung vào việc đạt “cân bằng” để tập trung vào việc đạt “lợi cạnh tranh”  Vứt bỏ công ty (or phận công ty) mà khơng thể kiếm lợi nhuận chi phí vốn chủ sở hữu  Tái ấn vốn chủ sở hữu khỏi doanh nghiệp mà tạo giá trị đủ (nếu bạn phân biệt đủ)  Yêu cầu Công ty mở rộng tăng cường lợi cạnh tranh TIÊU CHUẨN CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN Di chuyển từ kế hoạch phê duyệt, sang yêu cầu thông qua tranh luận vấn đề lựa chọn thay Các vấn đề Top Ten 3-5 giải pháp thay Hành vi (New Behaviour)  Đòi hỏi tập trung theo dõi thơng qua Theo cấp xuống DN  Địi hỏi học đổi  Thiết lập tiêu chuẩn phù hợp với lựa chọn chiến lược (giá trị thay viêc tiếp theo)  Minh bạch  Những tư tưởng quan trọng tranh luận tất cấp TẠO RA CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Chiến lược thay đại diện cho lựa chọn khác cho hay nhiều (trong hướng chiến lược DN) Business proposition: Làm để DN đạt vị trí lợi nhuận chiến lược (đối với KT thị trường vị cạnh tranh) Participation strategy: Phân khúc thị trường sản phẩm để xác định việc tiếp tục tham gia thị trường Offering strategy: Cho dù để phân biệt (khách hàng tìm năng) Operating strategy: Cho dù để phân biệt (hoạt động tiềm năng) Pricing strategy: Làm để giá cải thiện KT thị trường vị cạnh tranh (hoặc hai) MỘT NGUYÊN TẮC TÀI CHÍNH  Đo lường lợi nhuận kinh tế phần trình phát triển chiến lược  Quá trình phát triển chiến lược tạo điều kiện thực thi tiêu chuấn tài cho phép phát triển chiến lược có giá trị cao  Q trình phát tirển chiến lược sử dụng biện pháp lợi nhuận kinh tế tạo ngun tắc tài cơng ty  Để tránh đầu tư nguốn lực vào khu vực có triển vọng tăng trưởng thấp, lợi nhuận thấp  Để khuyến khích việc xem xét thường xuyên chiến lược chiến lược thay mà xem xét lại mục tiêu thực TĂNG TRƯỞNG BÊN VỮNG TRONG LỢI NHUẬN KT  Nhấn mạnh thay thế, giá trị cao hơn, chiến lược kinh doanh  Mỗi chiến lược trung tâm cần làm để đạt lợi cạnh tranh hiệu kinh tế  Trong số năm, vài giá trị trung tâm có tăng trưởng vược bậc giá trị khác khơng đổi, chí giảm  Đối với nhóm tổng thể, phân phối lại nguồn lực giá trị trung tâm, sản phẩm, khách hàng, theo kênh tăng lợi nhuận kinh tế đáng kể trình thực đầy đủ CÂU HỎI CHIẾN LƯỢC Những thu thối vốn, mua lại tái phân bổ vốn cần thiết để thay đổi lợi nhuận vốn chủ sở hữu, giá trị thị trường, tiếp cận nguồn vốn khả trì tăng trưởng tốt? TIẾP CẬN THEO HƯỚNG M&A Chuyển từ chiến lược yêu cầu sang yêu cầu biểu chiến lược Strategic Fit Pre-Conditions for Success Pre-Merger Discussions Post-Merger Integration  Không để yêu cầu định chiến lược bạn  Một chuẩn bị tư tưởng “ kinh doanh gì”  Một mơ hình để cải thiện vị vị trí bên bên đối thủ cạnh tranh  Tập trung vào mơ hình mơ hình hoạt động  Đồng ý mức hai bên điều lợi ích  Thể “thành cơng khơng có bàn tay hữu hình” (success without a heavy hand)  Thiết lập lại mục tiêu điều hành GIÁ TRỊ TẠO RA SỰ TĂNG TRƯỞNG BÊN NGOÀI Tạo giá trị qua tăng trưởng bên yêu cầu kết hợp yếu tố: Good Acquisition Economics Good Strategic Fit Highest odds of creating value Cẩn thận Pro-active and Rapid Integration - Các biện pháp đo lường truyền thống ngành/thị trường có hấp dẫn - Doanh thu hiệp biên “Revenue side synergies” - Các kiến nghị yêu cầu với khơng có kế hoạch hội nhập GUIDELINES FOR ACQUISITIONS HƯỚNG DẪN mua lại Hãy nhìn tích cực, có hệ thống Hãy tìm đồng nhiều cấp độ Đừng đánh giá cao giá trị họ Phân tích sâu - tài chính, hiệp lực, thị trường, ẩn giá trị Hãy tìm cạm bẫy Nhấn mạnh vào sách mở hiệp lực lớn địi hỏi nhiều cơng việc sau - điều có nghĩa tài nguyên Khơng mang với giá trước đóng cửa Trung quản lý, nhà phân tích thường mong muốn có Kiên nhẫn việc tiếp cận mục tiêu - nhiều năm Rất mua hàng có lợi nhuận; sẵn sàng để đáp ứng nhanh chóng có hội xảy Look actively, systematically Look for synergies at several levels Don’t overestimate their value Analyse in depth – financing, synergies, market, hidden values Look for pitfalls Insist on open books Large synergies require a lot of work afterwards – this means resources Don’t get carried away with the price before the closing Middle management and analysts are often too eager to acquire Have patience in approaching target – can take years 10 Very profitable purchases are seldom found; be ready to respond quickly when the opportunity occurs WE’RE DOING IT FOR STRATEGIC REASONS: UNQUANTIFIED VALUE TOMORROW A mix of motives  Offensive: market share, penetrate new markets, strengthen product capabilities  Defensive: eat or be eaten  Increase market cap “strategic reasons” often equals “destroys value” POST MERGER MANAGEMENT  The key to success  The deal is won or lost after the deal is done  A compelling, ambitious vision shared by the shareholders and management alike  Meticulous preparation for integrating organisational structures, processes and cultures  Speedy execution CONCLUSIONS  Mergers and acquisitions can transform a business, but they can also be a risky, uncertain means of achieving shareholder value • Poor due diligence • Hidden merger costs • Massive leadership challenge • Unpredictable events  Some lessons • Does it fit with our current strategy? Is it a manifestation of it? • Is it capable of integration with our existing business? • Will it enhance our competitive advantage? • Do the economics stand up to the test? Most acquisitions are killed by the premium required, which cannot be recaptured A merger or acquisition only creates an opportunity It is execution that creates value THE RIGHT BEHAVIOUR Managing to maximise profitable growth of the business Constant pursuit of higher value alternatives… Superior discipline for eliminating unprofitable use of resources…  Organisational alternatives  Structure  Processes  Information  Capabilities  Unprofitable products  Strategic alternatives  Participation  Offering  Operating  Pricing  Portfolio  Affiliation benefits  Unprofitable activities  R&D  Manufacturing  Distribution  Central services  Unprofitable customers  Unprofitable markets THE ROLE OF THE CENTRE  Create a Superior Growth Organisation  Establish the right objectives at all levels  Establish the boundaries that maximise clarity and accountability  Establish value based management processes  Establish value based information systems  Develop management capabilities for creating value  Lead by example  Constantly pursue higher value portfolio strategies  Constantly pursue ways to exploit affiliation benefits  Constantly prune unprofitable activities at the Centre  Enforce the Governing Objective  Intervene with business units to stimulate higher value alternatives  Intervene with business units to eliminate unprofitable use of resources  Intervene with business units to ensure there are consequences for non-conforming behaviour MANAGING FOR VALUE: THE JOURNEY OF LEARNING Focusing on Shareholder Value Transforming Beliefs Transforming Behaviour Transforming Management Performance  Over the 17 years ended December 2000, Lloyds Bank shareholders saw the value of their investment, with dividends reinvested, increase over 65 times, doubling and redoubling total shareholder return every 35 months  There were no ‘a priori’ prescriptions and no magic methodologies  It involved a journey of learning together ...  Đo lường lợi nhuận kinh tế phần trình phát tri? ??n chiến lược  Quá trình phát tri? ??n chiến lược tạo điều kiện thực thi tiêu chuấn tài cho phép phát tri? ??n chiến lược có giá trị cao  Q trình phát... Thiếu thông tin tốt  Bất đắc dĩ để khách hàng sản phẩm  Quản lý niềm tin TĂNG TRƯỜNG VÀ PHÁT TRI? ??N THEO HAI HƯỞNG TỐT XẤU TĂNG TRƯỞNG TỐT Khi ROE vượt COE, DN sẽ:  Tạo giá trị tăng trưởng... TRƯỞNG XẤU Khi ROE CEO, DN sẽ:  Tạo giá trị cách loại bỏ khoản đầu tư hiệu  Làm giảm già trị phát tri? ??n  Tối đa hóa giá trị khoảng tối đa hóa tăng trưởng tốt THÁI ĐỘ ĐỐI VỚI RỦI RO Thay khái niệm