Phân tích công tác tuyển dụng của tập đoàn viễn thông quân đội viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHAN THIẾT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN “PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTLE” Giảng viên hướng dẫn: Ths Nguyễn Thị Kim Yến Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Lớp: K12KDO01 MSSV: K12KDO0042 Bình Thuận, tháng năm 2021 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Mục lục LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN .2 NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 1.2 Hoạch định: 1.2.1 Khái niệm: .2 1.2.2 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực 1.2.3 Các bước hoạch định .2 1.3 Phân tích cơng việc .4 1.3.1 Khái niệm: .4 1.3.2 Ý nghĩa, vai trị phân tích cơng việc 1.3.3 Quá trình phân tích cơng việc: .4 1.4 Tuyển dụng 1.4.1 Khái niệm 1.4.2 Quy trình tuyển chọn .5 1.4.3 Quá trình chuẩn bị cho buổi vấn tuyển dụng 1.4.4 Các điều kiện nhà tuyển dụng đòi hỏi ứng viên .6 1.5 Hội nhập vào môi trường làm việc 1.5.1 Khái niệm 1.5.2 Các tiến trình hội nhập 1.6 Đào tạo phát triển 1.6.1 Khái niệm: .8 1.6.2 Tại phải đào tạo phát triển? 1.6.3 Mục tiêu đào tạo phát triển 1.6.4 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.6.5 Nguyên tắc đào tạo, phát triển nhân lực 1.6.6 Hình thức đào tạo 1.6.7 Cơ sở để lên chương trình đào tạo: 1.7 Đánh giá thành tích cơng việc 10 1.7.1 Mục đích đánh giá thành tích cơng việc 10 1.7.2 Các yếu tố ảnh hưởng 10 1.7.3 Quy trình đánh giá .10 1.8 Lương bổng đãi ngộ 10 1.8.1 Khái niệm 10 1.8.2 Xây dựng hệ thống lương bổng 11 1.8.3 Chính sách đãi ngộ: .11 1.9 Môi trường làm việc lý tưởng 11 1.9.1 Thế môi trường làm việc lý tưởng .11 1.10 Chính sách giữ chân nhân tài 11 1.11 Lý thuyết tuyển dụng nhân 12 1.11.1 Nguyên tắc tuyển dụng 12 1.11.2 Mục tiêu tuyển dụng .12 1.11.3 Tầm quan trọng tuyển dụng 12 1.11.4 Các nguồn tuyển dụng 13 1.11.5 Các phương pháp tuyển mộ 14 1.11.6 Quy trình tuyển dụng 14 1.11.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 15 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG 16 TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTLE 16 2.1 Giới thiệu tập đoàn Viettle 16 2.2 Chiến lược nhân sự: 16 2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực Tập đoàn Viettel: 17 2.4 Quy trình tuyển dụng 17 2.5 Thực trạng công tác tuyển dụng Viettel 19 2.5.1 Hoạt động tuyển mộ 19 2.5.2 Hoạt động tuyển chọn công ty 20 CHƯƠNG NHẬN XÉT 21 3.1 Đạt 21 3.1.1 Về quy trình 21 3.1.2 Về tổ chức thực 21 3.2 Những hạn chế 21 3.3 Biện pháp khắc phục 21 KẾT LUẬN .23 Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực LỜI NÓI ĐẦU Lý chọn đề tài Nguồn nhân lực ln chiếm vị trí trung tâm đóng vai trị quan trọng hàng đầu phát triển kinh tế – xã hội đất nước, giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, đại hóa hội nhập kinh tế Quốc Tế Việc thu hút nguồn nhân lực phù hợp vào làm việc Doanh nghiệp vấn đề quan trọng Vậy làm để thu hút nhân lực đủ số lượng chất lượng? Một giải pháp hữu hiệu cơng ty phải hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực để tìm ứng cử viên đáp ứng yêu cầu công việc, để phù hợp với biến động môi trường Nhận thức tầm quan trọng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, tơi chọn vấn đề “Phân tích cơng tác tuyển dụng tập đồn viễn thơng qn đội Viettle” làm đề tài nghiên cứu viết tiểu luận Kết cấu đề tài Chương Lý thuyết tổng quan quản trị nguồn nhân lực Chương Phân tích cơng tác tuyển dụng Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettle Chương Nhận xét Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực CHƯƠNG LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp cán công nhân viên Quản trị nguồn nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động công ty” 1.2 Hoạch định: 1.2.1 Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực trình xem xét cách có hệ thống nhu cầu nguồn nhân lực để vạch dự án làm cách để ý định “đúng người – việc – lúc” 1.2.2 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực bảo đảm phát triển liên tục trính hoạch định  Dự báo nhu cầu tổ chức tương lai nhân lực cung cấp nhân lực để đảm bảo tổ chức có đủ lực lượng cần thiết vào thời điểm để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu tổ chức  Bảo đảm đủ nguồn nhân lực, thời gian để thực mục tiêu tổ chức  Phối hợp hoạt động nguồn nhân lực với mục tiêu tổ chức  Tăng suất tổ chức 1.2.3 Các bước hoạch định Bước 1: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Nhằm mục đích xác định ưu điểm yếu nguồn nhân lực có tổ chức Khi phân tích, cần vào yếu tố sau: Yếu tố mặt hệ thống:  Số lượng, cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, lực làm việc thái độ làm việc phẩm chất cá nhân Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực  Cơ cấu tổ chức: Là loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn mối quan hệ công việc cấu  Các sách quản lý nguồn nhân lực Những yếu tố mặt trình:  Mức độ hấp dẫn công việc nhân viên  Sự thỏa mãn nhân viên công việc  Mơi trường văn hóa tổ chức  Phong cách quản lý  Tính rõ ràng cụ thể mục tiêu mà tổ chức vạch  Những rào cản tồn tổ chức  Việc cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Để dự báo nhu cầu nhân lực cách xác, tổ chức cần nắm rõ tương lai như:  Mong muốn đạt mục tiêu gì?  Cần phải thực hoạt động gì?  Sản xuất sản phẩm dịch vụ quy mô nào? Dựa thông tin này, tổ chức xác định nhu cầu nhân lực, bao gồm:  Số lượng: nhân viên cho vị trí cơng việc?  Chất lượng: phẩm chất kỹ cần thiết gì?  Thời gian: cần? Bước 3: Đưa định tăng giảm nguồn nhân lực So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực để xác định liệu nhân lực dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu Sau đó, tổ chức cần lựa chọn giải pháp để khắc phục dư thừa thiếu hụt nhân lực Bước 4: Xây dựng kế hoạch thực  Kế hoạch tuyển dụng nhân viên  Kế hoạch bố trí lại cấu tổ chức  Kế hoạch đề bạt thuyên chuyển nhân viên Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực  Kế hoạch tinh giảm lao động dư Bước 5: Đánh giá việc thực kế hoạch  Xác định sai lệch mục tiêu vạch với trình thực kế hoạch  Phân tích ngun nhân dẫn đến sai lệch  Đề giải pháp điều chỉnh sai lệch biện pháp hoàn thiện  Sau hoạch định nguồn nhân lực cần thiết tương lai, tổ chức cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có cần 1.3 Phân tích cơng việc 1.3.1 Khái niệm: “Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung cơng việc, sau xác định điều kiện thực nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn phẩm chất, kỹ cần có để hồn thành cơng việc đó” 1.3.2 Ý nghĩa, vai trị phân tích cơng việc  Xác định trách nhiệm, quyền hạn nhân làm việc, từ bảo đảm hiệu đạt mục tiêu cuối doanh nghiệp  Loại bỏ bất bình đẳng nhân viên, tránh so sánh không cần thiết tổ chức  Định hướng phát triển cho nhân sự, xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên  Làm sở cho việc lên kế hoạch công việc phân chia thời gian biểu làm việc hợp lý  Hạn chế sai lỗi q trình thực cơng việc  Giúp cấp giám sát công việc nhân cấp đơn giản, thuận tiện  Xây dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc làm sở đưa thay đổi mức lương, thưởng phù hợp Ngồi ra, dựa vào tính chất cơng việc tình hình nhân để định bổ sung giảm bớt cho phù hợp  Mục tiêu cụ thể phân tích cơng việc xây dựng Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc 1.3.3 Q trình phân tích cơng việc:  Thu thập thông tin dựa cấu tổ chức, văn ban hành liên quan đến công việc, chức nhiệm vụ thực tế vị trí, mơ tả cơng việc có,… Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực   Chọn lọc thông tin thiết yếu then chốt để đưa vào phân tích Kiểm tra, so sánh, đối chiếu (đối chiếu với: người thực công việc, quản lý trực tiếp quản lý cấp cao) 1.4 Tuyển dụng 1.4.1 Khái niệm “Tuyển dụng trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu sử dụng lao động tổ chức.” Tuyển mộ: q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức Tuyển chọn: nhân lực trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu cơng việc, để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút trình tuyển mộ 1.4.2 Quy trình tuyển chọn  Bước 1: Xét hồ sơ xin việc  Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi trắc nghiệm  Bước 3: Phỏng vấn  Bước 4: Tìm hiểu lý lịch  Bước 5: Quyết định tuyển dụng  Bước 6: Khám sức khỏe  Bước 7: Bổ nhiệm 1.4.3 Quá trình chuẩn bị cho buổi vấn tuyển dụng Đối với doanh nghiệp:  Trước vấn:  Chuẩn bị đội ngũ vấn có kinh nghiệm  Thơng báo cho ứng viên đến vấn  Xây dựng tiêu chuẩn cho buổi vấn Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực  Đối với người lao động: thông qua đào tạo, người lao động có tính chun nghiệp cao hơn, nhu cầu nguyện vọng phát triển họ đáp ứng tốt Tạo cho người lao động vị vững thị trường lao động với mức giá công lao động cao 1.6.5 Nguyên tắc đào tạo, phát triển nhân lực  Đào tạo phát triển phải dựa vào mục tiêu tổ chức  Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo  Đào tạo phải gắn liền với sử dụng nhân lực sau đào tạo  Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi  Đào tạo phải đảm bảo chất lượng hiệu 1.6.6 Hình thức đào tạo  Cử học trường, lớp chuyên sâu  Đào tạo thơng qua máy tính  Tổ chức lớp đào tạo ( giảng viên chuyên gia nội mời từ bên ngoài)  Phương pháp kèm cặp, dẫn  Đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo  Đào tạo từ xa  Đào tạo thơng qua nghiên cứu tình  Phương pháp mơ hình ứng xử  Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn  Phương pháp thực tập 1.6.7 Cơ sở để lên chương trình đào tạo:  Bằng cấp  Chun mơn  Chức vụ, vị trí cơng tác  Thành tích cơng việc  Kinh nghiệm cơng việc  Tuổi  Giới tính Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực 1.7 Đánh giá thành tích cơng việc 1.7.1 Mục đích đánh giá thành tích cơng việc  Trả lương  Khen thưởng, kỷ luật  Thăng chức  Xác định lực tiềm ẩn  Lên chương trình đào tạo phát triển hợp lý  Đảm bảo công công việc 1.7.2 Các yếu tố ảnh hưởng  Cảm tính  Đánh giá chiều  Khơng đưa tiêu chí đánh giá, tiêu chí đánh giá không phù hợp  Thiếu minh bạch  Đánh giá cào  Bệnh thành tích  Định kiến  Đánh giá dựa kiện gần 1.7.3 Quy trình đánh giá  Đưa tiêu chí đánh giá phù hợp với vị trí cơng việc  Xác định đối tượng đánh giá  Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp  Thông báo cho nhân viên biết nội dung đánh giá  Thực đánh giá  Đối chiếu, xem xét, thảo luận  Công bố kết với người đánh giá  Xác định mục tiêu 1.8 Lương bổng đãi ngộ 1.8.1 Khái niệm “Lương thước đo lực, thành tích, vị trí người lao động Như vậy, lương phát huy tác dụng phản ánh lực nhân viên” 10 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực 1.8.2 Xây dựng hệ thống lương bổng Xây dựng hệ thống lương dựa vào tiêu chí: Cơng bằng, hợp lý, cạnh tranh  Bước 1: Thu thập thông tin  Bước 2: Định vị thang lương  Bước 3: Xác định giá trị cơng việc 1.8.3 Chính sách đãi ngộ: Bên cạnh lương bổng, đãi ngộ phúc lợi yếu tố quan trọng để giữ chân người tài, giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ, làm việc hiệu  Phụ cấp: Sinh nhật, chơi xa, hiếu hỉ, bệnh, thai sản,  Được đào tạo chun mơn  Có hội thăng tiến cho người có lực  Chế độ bảo hiểm xã hội cho nhân viên  Chế độ phép năm 12 ngày/năm 1.9 Môi trường làm việc lý tưởng 1.9.1 Thế môi trường làm việc lý tưởng  Được ghi nhận cơng lao, đóng góp  Cơ hội thăng tiến  Văn hóa doanh nghiệp tốt  Được tơn trọng, lắng nghe ý kiến, thể thân  Chế độ lương bổng đãi ngộ hợp lý 1.10 Chính sách giữ chân nhân tài  Đưa chương trình đào tào phát triển kết hợp với điều khoản ràng buộc  Hỗ trợ trang thiết bị kỹ thuật, kinh phí cho cơng trình nghiên cứu  Ghi nhận giá trị cá nhân  Tạo hội thăng tiến  Động viên, khuyến khích  Tạo hội để người lao động bày tỏ nguyện vọng phát triển thân 11 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực 1.11 Lý thuyết tuyển dụng nhân 1.11.1 Nguyên tắc tuyển dụng  Tuyển dụng phải xuất phát từ lợi ích chung doanh nghiệp xã hội  Phải dựa vào khối lượng công việc yêu cầu cụ thể loại cơng việc để tính tới khả sử dụng tối đa lực họ  Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng toàn diện cá nhân, phẩm chất lực cá nhân viên 1.11.2  Mục tiêu tuyển dụng Củng cố trì đầy đủ số lượng lao động cần thiết cho hoạt động tổ chức, doanh nghiệp  Tìm người có đủ lực, phẩm chất, động làm việc phù hợp với mục tiêu hoạt động tổ chức, doanh nghiệp 1.11.3 Tầm quan trọng tuyển dụng - Đối với doanh nghiệp: + Việc tuyển dụng có hiệu cung cấp cho doanh nghiệp đội ngũ lao động lành nghề, động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Tuyển dụng có tầm quan trọng lớn doanh nghiệp khâu cơng tác quản trị nhân sự, làm tốt khâu tuyển dụng làm tốt khâu + Đóng vai trị vơ quan trọng, định đến tồn phát triển bền vững doanh nghiệp Thông qua tuyển dụng, doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên phù hợp với mục tiêu, sứ mạng định hướng phát triển Từ đó, giúp doanh nghiệp phát huy tối đa tiềm năng, mạnh mình, nâng cao lợi cạnh tranh + Tuyển dụng nhân tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh sử dụng có hiệu nguồn ngân sách doanh nghiệp + Tuyển dụng nhân tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh định - Đối với người lao động: + Giúp người lao động đánh giá lực thân 12 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực + Giúp người lao động có hội cống hiến khả làm việc + Giúp họ có định hướng việc làm cụ thể để hoàn thiện thân - Đối với xã hội: Giúp nguồn lao động xã hội phân bổ, bố trí phù hợp, làm giảm bớt gánh nặng xã hội việc giải việc làm 1.11.4 Các nguồn tuyển dụng Nguồn bên doanh nghiệp: - Thông qua giới thiệu cán công chức, nhân viên doanh nghiệp: Qua kênh thông tin này, phát người có lực phù hợp với u cầu cơng việc cách cụ thể nhanh chóng - Thơng qua quảng cáo phương tiện truyền thông: Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng, chất lượng lao động cần tuyển tính chất cơng việc Đối với phương pháp thu hút nên ý nội dung quảng cáo để người xin việc nhanh chóng liên lạc lại với doanh nghiệp - Thông qua trung tâm môi giới giới thiệu việc làm - Thông qua việc cử chuyên viên tuyển dụng đến trường đại học, cao đẳng, dạy nghề - Sinh viên thực tập: Thông qua thời gian thực tập công ty, doanh nghiệp đánh giá xác khả lực sinh viên, từ đưa định xác việc lựa chọn ứng viên Nguồn bên doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nội thực công khai với tiêu chuẩn rõ ràng với tất nhân viên làm việc doanh nghiệp - Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng gửi đến tất nhân viên tổ chức - Tuyển dụng thông qua giới thiệu cán bộ, công nhân viên tổ chức phát nhanh người có lực phù hợp cách cụ thể nhanh chóng - Tuyển dụng vào thơng tin kỹ có, trình độ, q trình làm việc trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân lao động tổ chức Điều 13 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin thành viên tổ chức 1.11.5 Các phương pháp tuyển mộ - Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây thơng báo vị trí cơng việc cần tuyển người Bản thông báo gửi đến tất nhân viên doanh nghiệp Thông báo bao gồm thông tin nhiệm vụ công việc yêu cầu trình độ cần tuyển mộ - Thu hút vào thông tin trong: + “Danh mục kỹ năng” mà doanh nghiệp thường lập cá nhân người lao động, lưu trữ phần mềm nhân + Trong bảng này, thường có thơng tin nhờ: Các kỹ có, trình độ giáo dục đào tạo, q trình làm việc trải qua, kinh nghiệm làm việc cá yếu tố liên quan khác đến phẩm chất nhân người lao động cần tuyển mộ 1.11.6 Quy trình tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng: + Xác định nhu cầu tuyển dụng: Cần xác định rõ số lượng, vị trí nhân viên cần tuyển tiêu chuẩn cần đặt cho vị trí cần tuyển (thông qua mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc,…) + Xác định người thực tuyển dụng + Xác định nguồn phương pháp tuyển dụng + Xác định địa điểm thời gian tuyển dụng + Xác định chi phí tuyển dụng Thơng báo tuyển dụng: + Xác định đối tượng nhận tin + Thiết kế thông báo tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng phải thiết kế rõ ràng, thu hút người xem + Ngôn ngữ rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu 14 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực + Triển khai thông báo: Tiến hành triển khai thông báo theo địa xác định, thời gian số lượng hợp lý Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ loại bớt số ứng viên hồn tồn khơng phù hợp với tiêu chuẩn cơng việc, làm giảm bớt chi phí tuyển dụng Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài 5-10 phút Trắc nghiệm: Các kiểm tra, sát hạch thường sử dụng để đánh giá ứng viên kiến thức khả thực hành Phỏng vấn sâu: Tìm hiểu, đánh giá ứng viên phương diện kinh nghiệm, trình độ, đặc điểm cá nhân phẩm chất thích hợp cho cơng việc Quyết định tuyển dụng Khám sức khỏe: Nhằm đảm bảo ứng viên có đủ điều kiện thể chất phù hợp với công việc Bổ nhiệm Đánh giá hiệu công tác tuyển dụng 1.11.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Yếu tố bên  Mục tiêu doanh nghiệp  Hình ảnh, uy tín cơng ty  Năng lực tài  Văn hóa doanh nghiệp  Thái độ, quan niệm nhà quản trị  Các sách nguồn nhân lực doanh nghiệp  Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Yếu tố bên ngồi  Bối cảnh trị - kinh tế - xã hội  Hệ thống Pháp luật  Quan hệ cung cầu thị trường lao động  Môi trường cạnh tranh doanh nghiệp  Trình độ khoa học kỹ thuật 15 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực CHƯƠNG PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTLE 2.1 Giới thiệu tập đoàn Viettle - Thành lập: 01 tháng 06 năm 1989 - Trụ sở chính: Lơ D26, ngõ 3, đường Tơn Thất Thuyết, phường n Hịa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội - Website: http://www.viettel.com.vn - Loại hình: doanh nghiệp nhà nước “Viettel Telecom nhà mạng giữ thị phần lớn thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam Sản phẩm bật mạng di động Viettel Mobile Các ngành nghề tập đồn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông & CNTT; ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thơng, ngành cơng nghiệp quốc phịng, ngành công nghiệp an ninh mạng ngành cung cấp dịch vụ số” - Tầm nhìn thương hiệu: Tầm nhìn thương hiệu cô đọng từ việc thấu hiểu mong muốn khách hàng nỗ lực đáp ứng Viettel Khách hàng muốn lắng nghe, quan tâm chăm sóc cá thể riêng biệt Cịn Viettel nỗ lực để sáng tạo phục vụ nhu cầu riêng biệt với chia sẻ, thấu hiểu 2.2 Chiến lược nhân sự: - Tuyển người “đãi cát tìm vàng”: Các ứng viên lựa chọn với tiêu chí có kỹ làm việc quan trọng, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp họ Đây nhân viên có chất lượng, đảm bảo yêu cầu mà Viettel đề - Luân chuyển cán bộ: Khi chiến lược kinh doanh thay đổi phải có thay đổi, phải có luân chuyển cán Luân chuyển cán vừa cách để đào tạo, tìm kiếm phát nguồn nhân lực tốt, vừa cách tìm cán có tài cho vị trí quan trọng hết, giúp cho nhân phát khả thân - Tâm tố chất quan trọng cấp: Sẽ khơng có việc khó người làm có tâm với cơng việc Với người có tâm, họ có cách để vượt qua, để tìm 16 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực hướng cho Ngồi ra, cấp chưa phản ánh hết lực đam mê cá nhân lĩnh vực Bởi vậy, dựa cấp xếp người vào cơng việc mà thân họ khơng thích Một khơng thích khơng thể sáng tạo nỗ lực Vì Viettel, cấp nhân tố nhỏ - Người lãnh đạo tồn diện: Người lãnh đạo phải có đầy đủ tất tố chất để thể vai trò: chuyên gia, lãnh đạo người điều hành Họ phải người có chun mơn cao, lãnh đạo tốt điều hành cấp mình, phải hoạch định chiến lược quản lý công ty xếp nhân cho hiệu - Không số 0: Người làm Viettel, dù hay nhiều, dù vị trí nào, công việc viên gạch quan trọng để xây dựng “Ngôi nhà chung Viettel” 2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực Tập đồn Viettel: - Cơng ty có mực độ tăng trưởng nhanh nguồn nhân lực, để đáp ứng cho nhiệm vụ nước, đặc biệt giai đoạn Tập đoàn đẩy mạnh q trình đầu tư nước ngồi - Lực lượng lao động trẻ, có độ tuổi trung bình 28 tuổi - Lực lượng lao động có trình độ cao - Lao động phân bố rộng 64/64 tỉnh thành nước nước - Coi trọng yếu tố người, người tảng cho phát triển Cơng ty 2.4 Quy trình tuyển dụng Bước 1: Ứng tuyển - Ứng viên tham khảo thông tin tuyển dụng đăng tải website fanpage Tổng Cơng ty lựa chọn vị trí ứng tuyển - Chuẩn bị Hồ sơ xin việc gồm: Tối thiểu 01 Bản thông tin tự thuật (CV) chứng liên quan (tiếng Anh, chuyên môn), thông tin liên hệ Gửi Hồ sơ xin việc cho Bộ phận tuyển dụng trực tiếp website Tổng Công ty theo hướng dẫn thông tin tuyển dụng, tiêu đề hồ sơ ghi rõ “vị trí ứng tuyển_Họ tên ứng viên” Bước 2: Sàng lọc hồ sơ 17 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực - Bộ phận Tuyển dụng thực sàng lọc hồ sơ, lấy ý kiến hội đồng chuyên môn mức độ phù hợp để thông báo mời ứng viên tham dự kỳ thi tuyển dụng vấn sơ (đối với ứng viên có mức độ phù hợp cao/có năm kinh nghiệm liên quan tới vị trí tuyển dụng) - Các ứng viên chưa phù hợp lưu hồ sơ thông tin hệ thống sở liệu cho đợt tuyển dụng sau Bước 3: Kiểm tra chuyên môn - Kiểm tra kiến thức chuyên môn tảng theo vị trí tuyển dụng - Ứng viên đạt yêu cầu có kết thi đạt 50% tổng số điểm tối đa trở lên Kiểm tra TOEIC: Kiểm tra trình độ tiếng Anh Ứng viên đạt yêu cầu có kết thi đạt 550/990 điểm trở lên có chứng Tiếng Anh tương đương - Kiểm tra IQ: Kiểm tra khả tư Ứng viên đạt yêu cầu có kết thi đạt 50% tổng số điểm tối đa trở lên Bước 4: Phỏng vấn Ứng viên đạt yêu cầu kiểm tra tham gia vòng vấn - Phỏng vấn vịng 1: Chủ trì Ban Giám đốc đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Hội đồng trao đổi chi tiết với ứng viên kiến thức chuyên môn kinh nghiệm làm việc, đánh giá mức độ phù hợp với tổ chức - Phỏng vấn vịng 2: Chủ trì Tổng Giám đốc Tổng Công ty Hội đồng đưa định tuyển dụng ứng viên Bước 5: Thông báo kết thỏa thuận hợp đồng - Bộ phận Tuyển dụng thông báo với ứng viên kết đạt, khơng đạt q trình tuyển dụng - Thực thỏa thuận với ứng viên nội dung ký hợp đồng Bước 6: Nhận thư mời làm việc chuẩn bị hồ sơ - Bộ phận Tuyển dụng gửi thư mời nhận việc cho ứng viên theo nội dung thống trình thỏa thuận hướng dẫn chuẩn bị hồ sơ theo quy định - Ứng viên thông báo với Bộ phận Tuyển dụng thời điểm tiếp nhận công việc để tiến hành cơng tác chuẩn bị đón nhân viên 18 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực 2.5 Thực trạng công tác tuyển dụng Viettel 2.5.1 Hoạt động tuyển mộ Nguồn nội bộ: - Tuyển dụng qua giới thiệu, đề bạt cán nhân viên công ty: phương pháp thường sử dụng tuyển chọn cho vị trí quản lý Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên cơng ty tiến cử nhân viên cơng ty mà có lực phù hợp với vị trí cần tuyển dụng nộp hồ sơ dự tuyển vào ban quản lý Tập Đoàn Viettel - Căn vào thông tin hồ sơ cá nhân lưu trữ nhân viên làm việc công ty Thông thường, tuyển dụng trở thành nhân viên cơng ty việc lưu trữ hồ sơ dự tuyển tất nhân viên phòng tổ chức- hành tiến hành Hồ sơ cá nhân mà công ty lưu trữ bao gồm thông tin cá nhân, cấp, chuyên ngành kể mức lương khen thưởng, đào tạo trình thăng tiến nhân viên suốt thời gian làm việc công ty  Vì cơng ty dễ dàng tìm người có lực, trình độ chun mơn cho vị trí cần tuyển Nguồn bên ngồi + Tuyển dụng vào thông tin hồ sơ cá nhân mà người xin việc nộp vào Dựa vào thơng tin hồ sơ, cán nhân chọn người phù hợp ứng tuyển cho vị trí cịn trống + Tuyển dụng qua giới thiệu người thân, người quen cán cơng nhân viên cơng ty Khi có vị trí trống, nhân viên cơng ty tiến cử người phù hợp với phận cần tuyển + Niêm yết thông báo tuyển dụng bảng tin công ty + Thông báo tuyển dụng phương tiện truyền thông, thông tin đại chúng như: báo chí, truyền hình tivi, trang mạng xã hội, mạng điện tử, trang web việc làm, phương pháp mang lại hiệu cao, thu hút lượng ứng viên lớn phù hợp với yêu cầu tuyển dụng đề cơng ty + Tìm nguồn lực trường đại học 19 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Phương pháp tuyển mộ  Đăng ký trực tiếp qua internet  Nhắn tin SMS  Đăng quảng cáo thu hồ sơ qua báo chí, truyền hình, qua trang mạng xã hội  Làm việc với trường đào tạo 2.5.2 Hoạt động tuyển chọn công ty Quan điểm tuyển chọn + Tuyển chọn đủ lực lượng, có trình độ phù hợp đáp ứng cho tăng trưởng phát triển Công ty + Người/bộ phận sử dụng lao động chịu trách nhiệm chất lượng tuyển dụng + Nhằm mục đích nâng cao chất lượng lao động, năm có 5% tỷ lệ lao động bổ sung 5% tỷ lệ bị sa thải Nguồn tuyển chọn + Tuyển chọn trường đại học, cao đẳng, dạy nghề chuyên ngành + Thông qua trung tâm môi giới giới thiệu việc làm + Sinh viên thực tập: Thông qua thời gian thực tập cơng ty, doanh nghiệp đánh giá xác khả lực sinh viên, từ đưa định xác việc lựa chọn ứng viên 20 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực CHƯƠNG NHẬN XÉT 3.1 Đạt 3.1.1 Về quy trình + Thể đầy đủ bước tuyển dụng từ khâu đến khâu cuối cùng, chặt chẽ, khoa học + Thống trình tự, thủ tục tuyển dụng tồn cơng ty + Giai đoạn đánh giá học việc quan trọng hữu ích cho chất lượng nhân trước làm việc thức 3.1.2 Về tổ chức thực + Thực tiễn cho thấy, đơn vị phối hợp nhịp nhàng, đồng theo kế hoạch đợt tuyển dụng công ty từ khâu chuẩn bị, cử nhân tham gia, đến khâu tiếp nhận nhân tổ chức giao việc + Phù hợp với đặc thù ngành: Đã có vị trí cơng việc để làm tuyển dụng vị trí cần thiết, hợp người hợp việc + Chất lượng đầu vào: 80% nhân sau tuyển dụng có khả chun mơn tốt, làm việc tốt với vị trí chức danh đăng tuyển, khả thích ứng với mơi trường làm việc, 20% cịn lại xếp lại cơng việc phù hợp với thực tiễn công việc 3.2 Những hạn chế  Nguồn ứng viên bị hạn chế tuyển dụng nội  Không nhiều lựa chọn ứng viên nên không tạo đa dạng lực lượng lao động doanh nghiệp  Tiêu chí tuyển dụng khơng rõ ràng  Chi phí cho cơng tác tuyển dụng cịn lớn  Việc cập nhật ngân hàng câu hỏi trắc nghiệm hạn chế  Sự thiên vị xảy trình tuyển dụng dẫn đến mâu thuẫn bè phái, gây mâu thuẫn nội ảnh hưởng tới việc điều hành quản lý chất lượng công việc  Tin đăng tuyển dụng phải thu hút bật thu hút ứng viên 3.3 Biện pháp khắc phục - Cần xây dựng tiêu chí, mơ hình đánh giá rõ ràng 21 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực - Cập nhật thường xuyên câu hỏi trắc nghiệm, quy trình tuyển dụng - Nâng cao lực người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng điều kiện để tuyển chọn nhân lực xuất sắc - Thay đổi quan điểm đánh giá - Coi trọng người sử dụng công cụ công tác đánh giá người - Ln nỗ lực hồn thành cơng cụ đánh giá - Cần hồn thiện cơng tác phân tích hoạch định nguồn nhân lực làm sở cho tuyển dụng thời kỳ: + Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cách hợp lý Trước tiên, Công ty cần phải nhìn nhận cách đắn thực trạng hoạt động nhân viên cách khách quan cụ thể + Tiến hành điều tra khối lượng công việc cho nhân viên khả hoàn thành nhiệm vụ họ việc xây dựng bảng đánh giá, hay phiếu chấm điểm thường xuyên + Hình thức nên áp dụng hàng tháng, nhân viên tự chấm điểm mình, đồng thời cán quản lý không thiên vị  Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt phải có nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế - Với chế độ lương bổng đãi ngộ, khoản tiền thưởng có tác dụng khuyến khích tinh thần nhân viên với doanh nghiệp gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng mức lương hành Nhà nước mà nên xem xét đánh giá cơng việc - Phân tích cơng việc cán thực xem xét mức lương thị trường để có tiêu chí chung việc phân bổ lương - Công ty cần không ngừng trang bị nâng cao kiến thức chuyên môn cho đội ngũ cán làm tuyển dụng nhân lực 22 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang Học phần: Quản Trị Nguồn Nhân Lực KẾT LUẬN Vấn đề nguồn nhân lực nói chung tuyển dụng nhân đảm bảo nhu cầu công việc, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực viễn thơng Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettle đóng vai trị vơ quan trọng đến phát triển thành công Tập đồn Cơng tác định hiệu kinh doanh nâng cao doanh thu cho Tập đoàn Tiểu luận “Phân tích cơng tác tuyển dụng cơng tập đồn viễn thơng qn đội viettle” đạt mục đích ban đầu đề là: - Luận giải sở lý luận quản trị nguồn nhân lực - Phân tích sâu sở lý luận công tác tuyển dụng, tuyển chọn, tuyển mộ doanh nghiệp, nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực - Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettle - Đề xuất giải pháp để hoàn thiện cơng tác tuyển dụng nhân Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettle thời gian tới Do thời gian nghiên cứu có hạn, đề tài xoay quanh nội dung không tránh khỏi sai sót, tài liệu tham khảo chưa đầy đủ, phong phú Tôi mong nhận ý kiến đánh giá Ths Nguyễn Thị Kim Yến để tiểu luận hoàn thiện 23 Sinh viên thực hiện: Mai Thị Yến Trang ... lực - Phân tích sâu sở lý luận công tác tuyển dụng, tuyển chọn, tuyển mộ doanh nghiệp, nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực - Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực Tập đồn Viễn. .. phương pháp tuyển mộ 14 1.11.6 Quy trình tuyển dụng 14 1.11.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 15 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG 16 TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG... nghiệp: Công tác tuyển dụng nội thực công khai với tiêu chuẩn rõ ràng với tất nhân viên làm việc doanh nghiệp - Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng gửi đến tất nhân viên tổ chức - Tuyển dụng thông