Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 176 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
176
Dung lượng
3,73 MB
Nội dung
Bộ công th-ơng Tr-ờng đại học kinh tế kĩ thuật c«ng nghiƯp Khoa QUẢN TRỊ KINH DOANH Chủ biên : ThS Trần Mạnh Hùng TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ HỌC (Tài liệu lưu hành nội bộ) Đối tƣợng : SV trình độ Đại Học Nghành đào tạo : Quản trị kinh doanh HÀ NỘI - 2019 MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị .2 1.1.2 Nhà Quản trị 1.1.3 Đặc điểm công việc nhà quản trị .3 1.1.4 Chức kỹ nhà quản trị 1.1.4.1 Chức nhà quản trị 1.1.4.2 Kỹ nhà quản trị 1.2 Văn hố tổ chức mơi trƣờng quản trị 1.2.1 Văn hoá tổ chức .7 1.2.1.1 Khái niệm 1.2.1.2 Đặc điểm văn hóa tổ chức 1.2.1.3 Các thành tố văn hoá tổ chức 1.2.2 Môi trƣờng quản trị .9 1.2.2.1 Mơi trƣờng bên ngồi 1.2.2.2 Môi trƣờng bên 14 1.3 Sự phát triển lý thuyết quản trị 15 1.3.1 Lý thuyết cổ điển quản trị 15 1.3.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học 15 1.3.1.2 Lý thuyết quản trị hành 18 1.3.1 Lý thuyết tâm lý 20 1.3.3 Lý thuyết định lƣợng quản trị 22 1.3.4 Lý thuyết quản trị đại 23 1.4 Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề 26 1.4.1 Quản trị khoa học 26 1.4.2 Quản trị nghệ thuật 26 1.4.3 Quản trị nghề 28 CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 58 3.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC .58 3.1.1 Khái niệm tầm quan trọng công tác tổ chức 58 3.1.2 Mục tiêu công tác tổ chức 59 3.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 60 3.2 MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 60 3.2.1 Tầm hạn quản trị 60 3.2.2 Quyền hạn quản trị 62 3.2.3 Phân cấp quản trị 63 i 3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 65 3.3.1 Khái niệm: 65 3.3.2 Những yêu cầu cấu tổ chức quản trị 67 3.3.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 68 3.3.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến cấu tổ chức quản trị 74 3.4 Tiến trình thiết kế cấu tổ chức 76 CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 83 4.1 Khái niệm, nội dung vai trò lãnh đạo 83 4.1.1 Khái niệm chất lãnh đạo 83 4.1.2 Vai trò lãnh đạo tổ chức 84 4.1.3 Nội dung lãnh đạo 85 4.2 Các lý thuyết tạo động lực làm việc cho nhân viên 86 4.3 Phƣơng pháp phong cách lãnh đạo 92 4.3.1 Các phƣơng pháp lãnh đạo 92 4.3.2 Các phong cách lãnh đạo 98 CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 106 5.1 Khái niệm, chất vai trò kiểm tra 106 5.1.1 Khái niệm chất kiểm tra 106 5.1.2 Vai trò kiểm tra 107 5.2.2 Những yêu cầu kiểm tra .111 5.3 Quy trình kiểm tra 113 5.3.2 Thu thập phân tích thơng tin liên quan đến đối tƣợng kiểm tra 114 5.3.5 Kết luận, đƣa khuyến nghị công bố kết 114 5.4 Các hình thức kỹ thuật 115 5.4.1 Các hình thức kiểm tra .115 CHƢƠNG 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 125 6.1 Thông tin định quản trị 125 6.1.1 Thông tin quản trị .125 6.1.2 Quyết định quản trị 134 6.2 Quản trị thay đổi .147 6.2.1 Thay đổi lý cần thay đổi 147 6.2.2 Nội dung thay đổi tổ chức .149 6.2.3 Những hình thức thay đổi tổ chức 149 6.2.4 Yếu tố thời gian thay đổi 150 6.2.5 Phản ứng thay đổi .151 6.3 Quản trị xung đột 153 6.3.1 Khái niệm 153 6.3.2 Nuồn gốc xung đột tổ chức 153 6.3.3 Các hình thức xung đột 154 ii 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột 155 6.4 Quản trị rủi ro .156 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro 156 6.4.2 Các loại rủi ro 157 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro .158 6.4.4 Các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro 159 TÀI LIỆU THAM KHẢO 163 iii LỜI GIỚI THIỆU Từ xa xƣa, hoạt động xã hội tƣơng đối đơn giản với quy mô chƣa lớn, công việc quản lý đƣợc thực sở kinh nghiệm với linh hoạt, nhạy bén ngƣời đứng đầu tổ chức Kinh nghiệm ngày phong phú, ngƣời ta rút đƣợc từ điều mang tính quy luật vận dụng nhiều tình tƣơng tự Ngày nay, hoạt động quản lý chủ yếu dựa sở khoa học; qua tổng kết, khái quát từ thực tiễn sinh động để trở thành khoa học quản lý Khoa học quản lý gần nhƣ trở thành ngành khoa học hoàn chỉnh, bắc cầu khoa học tự nhiên khoa học xã hội, dựa tƣ tƣởng triết học thấm nhuần giá trị văn hoá cộng đồng xã hội Lê Nin coi khoa học quản lý thành tựu chung nhân loại, mà nƣớc tƣ ngƣời biết sử dụng nhƣ cơng cụ hữu hiệu để phát triển kinh kinh tế thiết lập trật tự xã hội Ông kêu gọi ngƣời cộng sản “phải học tập chủ nghĩa xã hội phần lớn ngƣời lãnh đạo tờ rớt, nhà tổ chức lớn CNTB”; lẽ “năng suất lao động xã hội nhân tố định thắng lợi chế độ trị - xã hội” Kinh doanh loại hoạt động đòi hỏi đƣợc quản lý cách khoa học, đồng thời kiến thức khoa học quản lý, quản trị cần đƣợc vận dụng khéo léo sáng tạo nhƣ nghệ thuật - nghệ thuật quản lý Quản trị học xuất với nhiều trƣờng phái, nhiều học thuyết ứng với trình độ phát triển kinh tế thời thời kỳ, với ƣu điểm hạn chế định Nó nghiên cứu tìm cách xử lý mối quan hệ quản lý trình kinh doanh để đạt hiệu cao, ứng dụng thành tựu môn khoa học (kinh tế học, xã hội học, hành học, tâm lý học, tốn học, luật học) Trên sở cung cấp kịp thời, đầy đủ, tồn diện thơng tin cần thiết phục vụ cho công tác quản lý doanh nghiệp hoạt động kinh tế thị trƣờng Để đáp ứng với yêu cầu học dạy theo phƣơng pháp mới, Trƣờng Đại học Kinh tế - Kỹ thuật công nghiệp tổ chức biên soạn tài liệu học tập “Quản trị học” Học phần cung cấp kiến thức khoa học quản lý để từ giúp cho Sinh viên vận dụng việc tìm cách thức quản lý phù hợp với tổ chức, hoạt động thời điểm cho đạt đƣợc hiệu cao Tài liệu học tập đƣợc biên soạn theo chƣơng trình đào tạo quy định cách trình bày Nhà trƣờng Nội dung giảng bao gồm chƣơng, chƣơng bao gồm phần nội dung chủ yếu nh sau: {|}112 Ă ÊÔƠƯĐ ăâêôơ đ àả ÃÃáạằ ẳẵắ Mc tiờu ca chng {|}113 Ă ÊÔƠƯĐ ăâêôơ đ àả ÃÃáạằ ẳẵắ ặầẩẫấ ậèẻẽ éẹềểễ ếệìỉ ĩíị òỏõó ọồổỗố ộờởỡớ ợùủũ úụừửữ ứựỳỷỹ ýỵ ỡ ĖėĘę⋱Ě ěĜĝĞğ ĠġĢᕥģ♐Ĥ ĥᚎĦħᴠĨĩdž ĪᒕīĬĭĮ įİıʾIJijᮤ ĴΪĵ▆ĶἽķĸ Ĺ⣖ĺѱĻļﻖĽ ľĿŀҐŁłᮤ ŃńŅņƮŇ ňʼn٫ŊŋŌ ōŎŏ⠎Őő☢ ŒœŔŕŖ ŗᐡŘὀřŚś ŜŝŞşŠ šŢţŤť ŦŧŨũŪ ū Ŭ⇐ŭŮůȡ -Nội dung chƣơng {|}114ᮤ Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập chƣơng {|}115ᮤ ⣌ ¡¢ʴ ÊÔƠƯĐ ăâêôơ đ àả ÃÃáạằ ẳẵắ ặầẩẫấ ậèẻẽ éẹềểễ ếệìỉ ĩíị òỏõó ọồổỗố ộờởỡớ ợùủũ úụừửữ ứựỳỷỹ ýỵ ćĈĉĊċ ČﮌčĎď⍚Đ đĒē╽Ĕĕì ĖėĘę⋱Ě ěĜĝĞğ ĠġĢᕥģ♐Ĥ ĥᚎĦħᴠĨĩdž ĪᒕīĬĭĮ įİıʾIJijᮤ ĴΪĵ▆ĶἽķĸ Ĺ⣖ĺѱĻļﻖĽ ľĿŀҐŁłᮤ ŃńŅņƮŇ ňʼn٫ŊŋŌ ōŎŏ⠎Őő☢ ŒœŔŕŖ ŗᐡŘὀřŚś ŜŝŞşŠ šŢţŤť ŦŧŨũŪ ū Ŭ⇐ŭŮůȡ -Bài tập ứng dụng chƣơng Do thời gian trình độ có hạn nên tài liệu học tập khó tránh khỏi thiếu sót định Chúng tơi ln mong nhận đƣợc góp ý bạn đọc để tài liệu học tập đƣợc tái hoàn thiện lần sau CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Mục đích: Sau nghiên cứu học tập chƣơng này, em sinh viên có thể: Nhận thức rõ khái niệm quản trị, nhà quản trị Hiểu đƣợc công việc kỹ cần thiết nhà quản trị để thực cơng việc Nắm vững lý thuyết quản trị vận dụng chúng vào việc thực hoạt động quản trị doanh nghiệp 1.1 Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị Mặc dù xuất từ lâu đời đƣợc áp dụng rộng rãi sống hàng ngày, nhƣng chƣa có quan niệm thống quản trị ’ Theo quan điểm Koontz O Donnell: Quản trị thiết kế trì mơi trƣờng mà cá nhân làm việc với nhóm hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu định Theo Stoner Robbins: Quản trị tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị ngƣời kiểm tra hoạt động đơn vị cách có hệ thống nhằm hồn thành mục tiêu đơn vị Theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follet: triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị hồn thành cơng việc thơng qua ngƣời khác Định nghĩa đƣa cách thức tiến hành hoạt động quản trị thông qua ngƣời khác, quản trị hoạt động có mục đích mang tính tập thể Từ quan niệm trên, khái quát: Quản trị tác động liên tục có tổ chức, có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức đề điều kiện biến động môi trường thay đổi nguồn lực Như vậy, quản trị bao gồm yếu tố thành phần sau: - Chủ thể quản trị đối tƣợng bị quản trị Chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động Tác động lần nhƣng nhiều lần Đối tƣợng bị quản trị phải tiếp nhận tác động chủ thể quản trị Thông thƣờng chủ thể nhiều ngƣời cịn đối tƣợng máy móc thiết bị, tiền vốn, vật tƣ hay ngƣời Căn để chủ thể tạo tác động mục tiêu quản trị - Có mục tiêu quản trị rõ ràng Các mục tiêu cá nhân đƣợc thực phạm vi nỗ lực cá nhân, mục tiêu tổ chức địi hỏi phải có nỗ lực chung, hoạt động tập thể phối hợp cá nhân tổ chức thực chúng Các mục tiêu tổ chức tạo hỗ trợ định hƣớng tiến trình quản trị chúng sở để đo lƣờng mức độ hồn thành cơng việc Nếu tổ chức khơng có mục tiêu hoạt động, tiến trình quản trị giống nhƣ chuyến khơng có nơi đến, khơng có mục đích cụ thể hồn tồn vơ nghĩa - Kết hiệu Kết hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu định, hiệu thể cách thức tiến hành hoạt động điều kiện có hạn chế nguồn lực Vấn đề hiệu kinh doanh đƣợc đặt nhƣ tiền đề cho tồn doanh nghiệp Trách nhiệm nhà quản trị phải trì cân hai phạm trù này, đảm bảo vừa đạt đƣợc kết việc thực mục tiêu đặt ra, đồng thời phải trì tính hiệu cách tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí tốt lợi trừ lãng phí nguồn tài nguyên hạn chế - Có nguồn tài nguyên hạn chế Các yếu tố đƣợc sử dụng trình kinh doanh doanh nghiệp nguồn tài nguyên hạn chế Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, nguyên liệu sản xuất bảo vệ môi trƣờng tiến hành hoạt động kinh doanh Môi trƣờng quản trị thay đổi Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn phải chuẩn bị cho thay đổi giới nói chung mơi trƣờng quản trị nói riêng, đồng thời phải thích nghi với thay đổi thay trở nên thụ động tuân theo 1.1.2 Nhà Quản trị Các nhà quản trị làm việc tổ chức Mặc dù tổ chức có mục tiêu nội dung công việc thực khác nhƣng có chung đặc điểm: Sản phẩm quản trị định lĩnh vực khác Các nhà quản trị tổ chức nhƣng tổ chức nhà quản trị Chính vậy, thành viên tổ chức thƣờng đƣợc chia làm hai loại theo đặc thù công việc là: ngƣời thừa hành nhà quản trị Ngƣời thừa hành ngƣời trực tiếp thực cơng việc cụ thể, họ khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo giám sát hoạt động ngƣời khác Còn nhà quản trị ngƣời định tổ chức thực định, ngƣời làm việc với ngƣời khác thông qua ngƣời khác để đạt đƣợc mục tiêu đặt 1.1.3 Đặc điểm công việc nhà quản trị Hoạt động quản trị hoạt động xã hội nên phải đƣợc chun mơn hố Trong tổ chức, công việc quản trị không đƣợc chun mơn hóa mà cịn đƣợc xếp cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuỳ theo quy mô phạm vi hoạt động 6.2.2 Nội dung thay đổi tổ chức Sự thay đổi tổ chức đƣợc thực theo hƣớng: Thay đổi cấu Sự thay đổi dẫn đến việc bố trí xếp lại phận cấu thành tổ chức nhƣ mối liên hệ truyền thơng, dịng cơng việc, cấp bậc quản trị… Đổi cấu để nâng cao hiệu hoạt động máy, bao gồm cấu tổ chức quản trị, phƣơng thức hoạt động đội ngũ cán quản trị Những thay đổi cấu đƣợc thực thông qua: Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cấu học, máy móc sang cấu hữu linh hoạt Thực phân quyền: Tạo nên phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho thành viên, tập trung quan tâm họ vào hoạt động ƣu tiên hàng đầu tổ chức Phân quyền để khuyến khích phận tìm cách thích ứng cấu cơng nghệ với nhiệm vụ mơi trƣờng Cải tiến dịng cơng việc hợp nhóm cách thận trọng chun mơn: để làm tăng suất, chất lƣợng, tình thần đồng đội tính sáng tạo ngƣời lao động Thay đổi công nghệ Thay đổi bao hàm hoàn thiện, đổi trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu phƣơng pháp sản xuất Công nghệ sản xuất yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến cấu tổ chức Sự thay đổi đồng thời cấu công nghệ giúp mở rộng công việc làm phong phú công việc giúp tăng cƣờng khả hoạt động tổ chức Thay đổi người : Khác với hai cách tiếp cận cấu công nghệ cố gắng làm tăng khả hoạt động tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận thay đổi ngƣời cố gắng thay đổi hành vi ngƣời lao động cách tập trung vào kỹ năng, thái độ, nhận thức kỳ vọng họ Biện pháp thực thay đổi phƣơng pháp tƣ quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo cán công nhân viên, cho phép họ tham gia nhiều vào trình giải vấn đề khác doanh nghiệp, khuyến khích ý tƣởng sáng kiến ngƣời doanh nghiệp Việc thay đổi tƣ có vai trị quan trọng đảm bảo cho việc đổi doanh nghiệp thích ứng với địi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật đại 6.2.3 Những hình thức thay đổi tổ chức Thay đổi có tính hồn thiện: làm cho yếu tố định tổ chức tốt giúp cho tổ chức đạt kết cao hoạt động Q trình hồn thiện ln diễn liên tục, khơng tạo biến đổi chất cho tổ chức mà cải thiện tình hình cũ 149 Thay đổi có tính độ Đó thay đổi tạm thời bƣớc, trƣớc yếu tố định tổ chức đạt đƣợc trình độ phát triển vƣợt bậc chất nhằm thích ứng với tình hình Thay đổi có tính biến đổi Là đƣa tổ chức lên bƣớc phát triển vƣợt bậc chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế Việc thay đổi nhiều dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… tổ chức Bên cạnh cịn số hình thức thay đổi doanh nghiệp như: Thay đổi từ từ thay đổi triệt để; Thay đổi gắn với lớn mạnh thay đổi nhằm nâng cao lực cạnh tranh; Thay đổi chất; Cấu trúc lại kinh doanh Quá trình xác định thay đổi cần thiết cho tổ chức việc hình thành tầm nhìn tƣơng lai tổ chức Hình ảnh tƣơng lai tổ chức đơn việc hồn thiện có; việc thảo hình ảnh mới, mà qua nhiều bƣớc chuyển đổi tổ chức đạt đƣợc; hồn tồn , chƣa thực rõ ràng bây giờ, nhƣng chắn khơng giống nhƣ hình ảnh tổ chức 6.2.4 Yếu tố thời gian thay đổi Thời điểm thực thay đổi Nên thực bắt đầu thay đổi dự báo đƣợc sức ép xảy Sức ép thƣờng từ môi trƣờng bên ngồi tổ chức nhƣ đối thủ cạnh tranh, trị, luật pháp… Tuy nghiêm trọng đe doạ đến sống tổ chức nhƣng đƣợc đánh giá lý xác đáng cho thay đổi Ví dụ nhƣ đối thủ cạnh tranh liên tục cho đời sản phẩm mới, doanh nghiệp cấu lại phận R&D Thời điểm thực thay đổi bắt đầu tổ chức đứng trƣớc mối đe doạ hữu sống tổ chức, ngƣời nhận điều biết khơng có lựa chọn khác thay đổi Khi nên thực thay đổi việc cảm nhận tinh tế thời gian Tổ chức phải lựa chọn thời điểm cần thực thay đổi khả để làm việc Thực tế khơng phải lúc hai khía cạnh liền với - Thời gian tốc độ thay đổi Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn thời gian để thiết kế kế hoạch chƣơng trình thay đổi? Sự thay đổi diễn bao lâu? Quá trình tiến hành điều chỉnh cần thiết diễn nhƣ nào? Liệu dàng cho tổ chức thực thay đổi nhanh chóng? 150 Lời giải cho câu hỏi phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trƣờng, nội dung thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh ủng hộ cản trở, khả quản lý thay đổi, nguồn lực tổ chức 6.2.5 Phản ứng thay đổi Mọi thay đổi làm sinh hai lực lƣợng đối lập nhau: theo hƣớng thay đổi, lực lƣợng khác kìm hãm thay đổi Biểu phản đối hồi nghi, thụ động, đả kích vắng mặt, đình cơng, xung đột, chậm chạp hăng hái mức để chứng tỏ việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối tiến hành ngấm ngầm cơng khai, mang tính cá nhân hay tập thể Tuy vậy, nhiều trở lực thay đổi lại cần thiết giúp tổ chức tránh đƣợc thay đổi tuỳ tiện Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, nhà quản trị cần làm việc sau: Suy nghĩ kỹ phản đối, cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên ngƣời để tự bảo vệ + Một bƣớc tích cực để tiến tới thay đổi + Động lực để làm việc + Thơng tin quan trọng q trình thay đổi + Không phải vật cản đƣờng tiến tới thay đổi Giúp họ có bươc đầu tiên: Chấp nhận cảm xúc ngƣời Lắng nghe lời kêu ca, phàn nàn Làm cho ngƣời yên tâm cách cung cấp thông tin; cho họ thấy cũ lỗi thời thiết phải chấm dứt; khẳng định kết mong đợi Cung cấp nguồn lực cần thiết ủng hộ họ thực thay đổi Duy trì động lực cho trình thay đổi: Khẳng định tổ chức ln ủng hộ họ mạo hiểm Ln khẳng định mục đích lâu dài đƣợc mà thay đổi mang lại Giúp nhân viên khám phá khả thay đổi Lơi kéo họ vào q trình định Thực trình quản lý thay đổi theo nhóm Cho ngƣời hội phát triển cá nhân từ thay đổi Các bước để quản trị thay đổi: + Thiết lập mục tiêu cụ thể; + Tổ chức lên kế hoạch; 151 Giao tiếp; Động viên; Phát triển nhân viên; Đánh giá phân tích - Bí quản trị thay đổi hiệu quả: Truyền đạt kiến thức thay đổi cho thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên; Sử dụng phƣơng pháp hệ thống nhằm bảo đảm không bỏ qua khía cạnh liên quan đến tổ chức/cơng ty trình lập kế hoạch thực thi thay đổi; Áp dụng phƣơng pháp nhóm bao gồm cá nhân có liên quan đến trình thay đổi; Chia quyền cho cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực thực thi thay đổi; Lập kế hoạch, đồng thời bám sát kế hoạch lập Thực thi kế hoạch, nhƣng cần nhận thức đƣợc kế hoạch đặt phải thích nghi đƣợc với thay đổi; Cần hiểu rõ khác biệt bên lập kế hoạch cho thay đổi bên nhu cầu cần thiết có tham gia cá nhân việc thực thi kế hoạch mới; Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán truyền đạt quan điểm thay đổi cho cá nhân có liên quan đến thay đổi đó; Lựa chọn phƣơng pháp truyền đạt tiên tiến dựa sở nghiên cứu tiến hành Đồng thời cần xem xét lại phƣơng pháp vốn đƣợc nghiên cứu ứng dụng để thu đƣợc kết tốt với phƣơng pháp mới; Nhận thức thay đổi xảy ngƣời Do cần lƣu ý đến tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm ngƣời lãnh đạo nhƣ cá nhân có liên quan tới trình thay đổi Nắm bắt đƣợc trở ngại trình thực thi thay đổi tìm biện pháp giải nhằm tháo gỡ khó khan đó; Cần chuẩn bị kỹ cơng việc cần thiết để thực thành cơng thay đổi Hầu hết thay đổi thƣờng bắt đầu khó khan thất bại tạm thời Rồi sau thành cơng dần xuất hiện; Tạo điều kiện để lãnh đạo cá nhân khác nắm bắt đƣợc hiểu biết thông tuệ Mặc dù vấn đề đánh giá kết đạt đƣợc quan trọng, đừng quên nắm vững kiến thức chức va ý nghĩa phƣơng pháp thực thi; 152 Tìm cách thức chuyển đổi linh động cá nhân thành công việc thực thi thay đổi, ngƣời quan tâm đến việc tạo thay đổi đáng kể thực tế; Phải có chiến lƣợc lâu dài, nhận thức đƣợc để thực thay đổi cần phải nhiều thời gian, không nên đốt cháy giai đoạn 6.3 Quản trị xung đột 6.3.1 Khái niệm Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tƣ tƣởng, tình cảm trái ngƣợc Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hƣởng tiêu cực bên khác Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại, cần tránh xung đột Quan điểm hành vi cho xung đột kết tự nhiên không thêr tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà cịn thở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Quan điểm tƣơng tác cho xung đột độnglực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Ngƣời quản lý thiết lập mức xung đột mà ông ta cho tối ƣu cho hoạt động hữu tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột Các biện pháp quản lý đƣợc áp dụng xung đột lớn, trƣờng hợp ngƣợc lại kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu Quản trị xung đột việc nhà quản trị xác định, theo dõi đƣa can thiệp cần thiết để làm giảm bớt xung đột hay tạo tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích tổ chức 6.3.2 Nuồn gốc xung đột tổ chức Xung đột tổ chức bắt nguồn từ: Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hoàn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên Mục tiêu không tương đồng: Giữa phận khác tổ chức xảy khơng tƣơng đồng mục tiêu mục tiêu cá nhân họ Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh nhƣ thƣờng dẫn tới xung đột phi thức 153 Những sai lệch thơng tin cố ý để dễ nắm đƣợc lực nguyên nhân tiềm tàng xung đột Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên dƣờng nhƣ có hợp tác nhiều hƣớng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên thƣờng khơng thơng báo đe doạ mà sử dụng Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đồn kết tạo thái độ thơng cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trƣờng hợp họ khơng có tƣơng tác qua lại nhƣ khơng cạnh tranh nguồn lực khan Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tƣơng tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ 6.3.3 Các hình thức xung đột + Phân loại theo tính chất lợi hại: Xung đột có lợi xuất phát từ bất đồng lực, có q xung đột mâu thuẫn bất lợi ngƣời ta trở lên tự mãn, có chẳng có sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân Xung đột có hại xung đột mâu thuẫn tình cảm liên quan đến việc khơng hợp nhƣng mang tính tàn phá Đây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột Phân loại xung đột theo chức năng: Xung đột chức năng: Là đối đầu hai phía mà đối đầu nhằm hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lƣợc cần thiết cho tồn tại, điều tiết chấp nhận quan hệ / quyền lực tổ chức nhƣ tổ chức Trong số giới hạn định xung đột tạo căng thẳng điều thúc đẩy cá nhân hành động theo hƣớng này, xung đột tạo mức độ cao suất thoả mãn Những xung đột chức tạo lợi ích tích cực cho tổ chức, đƣợc quản lý cách đắn Xung đột phi chức năng: Là tƣơng tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức Việc thực nhiệm vụ tổ chức 154 thấp mức độ xung đột nhóm thái cực cao thấp Khi mức độ trung bình xung đột tạo mức độ cao việc thực nhiệm vụ + Phân loại theo phận: Mâu thuẫn, xung đột nhóm; Mâu thuẫn, xung đột cá nhân; Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột Các nguyên nhân gây xung đột Các vấn đề truyền đạt: Các nhà quản trị cho rằng, thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) nguyên nhân gây xung đột tổ chức, kỹ nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt cách giải thích nhận thức vấn đề hay biểu phi ngôn từ bị bỏ qua không đƣợc nhận biết Nếu định nghĩa truyền thơng nhƣ xây dựng hình ảnh tâm trí ngƣời nhận tƣơng ứng xác với với ý định ngƣời gửi giao tiếp hồn hảo Điều có nguy gây hiểu lầm Xung đột bắt nguồn từ giao tiếp không thành công khác với xung đột khác biệt lớn, dù có hại Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hoàn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tang lên Mục tiêu không tƣơng đồng: Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có mục tiêu khơng tƣơng đồng phận khác tổ chức, song tƣơng đồng vốn có đơi tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ Sự đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực đe dọa bên Khi khơng có đe dọa hầu nhƣ nhóm hợp tác nhiều Khi bên có khả đe dọa phía bên họ thƣờng khơng thơng báo đe dọa mà thƣờng sử dụng Sự khan nguồn lực: Khi hai nhóm cạnh tranh cho nguồn lực khan dễ dàng hiểu xung đột nổ Khi nguồn lực khan nhiếm nhóm có xu hƣớng giành khách hàng dẫn đến xung đột, lợi ích tổ chức không nhƣng lại xảy xung đột Các biện pháp giải loại trừ xung đột Khuyến khích xung đột chức năng: Một mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tƣởng sáng tác động viên ngƣời đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có bốn cách để tạo xung đột chức là: 155 Thay đổi dịng thơng tin: Các nhà quản trị sử dụng thơng tin cách khơng thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rò rỉ thông tin giả thông tin mật Tạo cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật phần thƣởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh điều nàygóp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thƣởng đƣợc đƣa cho ngƣời thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viện việc thực tốt nhiệm vụ ngƣời thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức đƣợc cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột Thuê chuyên gia bên Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách: Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hƣớng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hƣớng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc ngƣời khác yêu cầu ngƣời khác đồng ý với quan điểm bạn Thoả hiệp: Thể khuynh hƣớng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đƣa nhƣợng nhằm đạt đƣợc thoả thuận Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thông tin rộng nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên 6.4 Quản trị rủi ro 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro Rủi ro đầu tƣ tổng hợp yếu tố ngẫu nhiên (bất trắc) đo lƣờng xác suất, bất trắc gây nên mát thiệt hại Rủi ro quản lý dự án đại cƣơng đo lƣờng Trên sở tần suất lặp tƣợng khứ, giả định lại xuất tƣơng tự tƣơng lai Trong quản lý dự án, tƣợng đƣợc xem rủi ro xác định đƣợc xác suất xuất Rủi ro kinh doanh cố xảy ngẫu nhiên khơng mong muốn có hại cho cơng việc kinh doanh doanh nghiệp Cần phân biệt ba trƣờng hợp: xác định (khi xác suất xảy kiện 1), rủi ro (khi xác suất xảy kiện bé 1) bất định (khi không xác định đƣợc xác suất xuất cố) 156 Quản trị rủi ro mức độ mà ngƣời định xác định đƣợc vấn đề cần giải quyết, đánh giá đƣợc tỷ lệ xác suất mà việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác tỷ lệ xác suất kết giải pháp 6.4.2 Các loại rủi ro Phân loại theo chất Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm: Các rủi ro kinh tế, bao gồm rủi ro kinh tế vĩ mơ (ví dụ thay đổi luật pháp sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), rủi ro kinh tế môi trƣờng kinh doanh doanh nghiệp gây (ví dụ hàng hố ế ẩm quan hệ cung cấu bất lợi, tình cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp) Các loại rủi ro q trình sản xuất: cố hỏng hóc máy móc, gián đoạn cung cấp điện, nƣớc, tai nạn lao động, cháy, nổ, Các rủi ro môi trƣờng tự nhiên (động đất, mƣa bão, lụt,…) Các rủi ro xã hội trị (thay đổi phủ, mức thu nhập ngƣời tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh) - Phân loại theo mức độ khống chế người, phân ra: Rủi ro khống chế Rủi ro khơng thể khống chế (bất khả kháng) - Phân loại theo mức độ khách quan chủ quan Rủi ro khách quan, hay gọi rủi ro tự nhiên, rủi ro t Rủi ro có tính chất chủ quan định sai ngƣời gây nên Phân loại theo đối tượng rủi ro: Rủi ro tài sản: Các rủi ro xảy làm tài sản bị hƣ hỏng, hao mịn vơ hình hữu hình Rủi ro nhân lực: Các rủi ro gây ảnh hƣởng đến nhân lực Ví dụ nhu cầu thị trƣờng nhân lực cao hay thấp ảnh hƣởng đến việc sử dụng điều phối nhân lực Rủi ro trách nhiệm pháp lý: Các nguyên nhân gây rủi ro sai sót phân định trách nhiệm, kiểm tra giám sát, điều kiện hợp đồng không phù hợp - Phân loại theo khả bảo hiểm: Rủi ro bảo hiểm: Là rủi ro xảy dẫn đến thiệt hại, ngƣời ta giảm nhẹ thiệt hại cách mua bảo hiểm trƣớc Ví dụ nhƣ bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm tài sản… Rủi ro bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc đầu cơ, rõ kết cục nên bảo hiểm đƣợc Ví dụ phƣơng án đầu tƣ vào thị trƣờng chứng khoán bất động sản - Rủi ro hệ thống rủi ro không hệ thống: 157 Rủi ro hệ thống: Một yếu tố nhƣ khủng hoảng thị trƣờng, suy thoái kinh tế khu vực xuất gây ảnh hƣởng đến dự án xã hội Rủi ro không hệ thống: Các rủi ro xảy dự án cụ thể, nhƣ xuất đối thủ cạnh tranh, quản lý khơng có hiệu 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro Quản trị rủi ro việc xác định, phân tích, đề biện pháp kiểm sốt khống chế kiện, tình bất ngờ ảnh hƣởng đến mục tiêu đặt Quản trị rủi ro nhằm giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu đặt hiệu tài kinh tế xã hội Tiến trình quản trị rủi ro bao gồm bƣớc sau: Bước 1: Lập kế hoạch quản trị rủi ro Kế hoạch quản trị rủi ro bƣớc đặc biệt quan trọng định thành cơng bƣớc cịn lại trình quản trị rủi ro Kế hoạch quản trị rủi ro đƣa nguyên tắc đánh giá rủi ro, cách thức phƣơng pháp triển khai hoạt động quản trị rủi ro suốt dự án Kế hoạch quản trị rủi ro quan trọng đề ngƣỡng chấp nhận rủi ro bên liên quan, kinh phí thời gian cho việc quản trị rủi ro, định hƣớng hành động quản trị rủi ro - Bước 2: Xác định rủi ro Việc xác định rủi ro nhằm nhận định rủi ro, tìm hiểu nguy tiềm ẩn có khả tác động đến hoạt động Bƣớc nhằm đƣa đƣợc danh mục loại rủi ro có khả xảy hoạt động Bảng danh mục rủi ro quan trọng để nhà quản trị đề xuất biện pháp đối phó với rủi ro cách đơn giản hữu hiệu bƣớc sau - Bước 3: Phân tích định tính rủi ro Từ danh mục rủi ro (bƣớc 2), bạn cần tiến hành phân tích định tính rủi ro để đánh giá khả xuất rủi ro nhƣ mức độ tác động rủi ro đến mục tiêu hoạt động Việc đánh giá mang tính chất mô tả, vào kinh nghiệm, khả chuyên gia nhà quản trị Vì vậy, phƣơng pháp nhanh chóng tốn Phân tích định tính sở cho phân tích định lƣợng (bƣớc 4), nhƣ để lập kế hoạch đối phó với rủi ro (bƣớc 5) - Bước 4: Phân tích định lượng rủi ro Quá trình phân tích định lƣợng rủi ro nhằm tính tốn xác suất xuất rủi ro mức độ tác động tới mục tiêu hoạt động số cụ thể Chú ý phân tích định tính đƣa số xác suất mức độ tác động rủi ro, nhƣng số đƣợc gán giá trị theo quan điểm chuyên gia; số phân tích định lƣợng đƣợc tính tốn cụ thể dựa vào số liệu thống kê kỹ thuật nhƣ kỹ thuật mô Monte Carlo, phƣơng pháp độ nhậy, xác suất, định 158 (giới thiệu chƣơng phần lựa chọn dự án điều kiện rủi ro) Phân tích định lƣợng rủi ro thƣờng kèm theo sau phân tích định tính, nhƣng khơng phải ln áp dụng đƣợc phân tích định lƣợng cho trƣờng hợp Phân tích định lƣợng khoa học xác hơn, hỗ trợ bạn đƣa định đối phó kiểm sốt rủi ro (bƣớc 6) - Bước 5: Lập kế hoạch đối phó với rủi ro Kế hoạch đối phó rủi ro tập hợp biện pháp để phản ứng rủi ro xảy Đây trình lựa chọn đề xuất hoạt động nhằm tận dụng hội giảm bớt hiểm họa rủi ro hoạt động, bao gồm việc xác định phân bổ trách nhiệm rủi ro cho bên liên quan thành viên tham gia hoạt động Nhà quản trị giúp việc thực hoạt động đạt hiệu cao cách hƣớng nỗ lực vào rủi ro lớn (có khả xuất mức độ tác động cao) Nhƣ vậy, kế hoạch đối phó rủi ro phải phù hợp với mức độ nghiêm trọng rủi ro, nhƣ chi phí thời gian thực hoạt động Kế hoạch đối phó rủi ro đƣợc sử dụng để phản ứng với rủi ro phát sinh suốt đời dự án Xây dựng kế hoạch đối phó với rủi ro từ trƣớc xuất có tác dụng làm giảm chi phí hành động rủi ro thực xảy Căn vào danh mục rủi ro (bƣớc 2) mức độ nghiêm trọng rủi ro (bƣớc 4), kế hoạch đối phó với rủi ro đề xuất chiến lƣợc né tránh, chuyển giao, giảm thiểu, chấp nhận chia xẻ số loại rủi ro định - Bước 6: Kiểm soát điều chỉnh rủi ro Đây q trình trì việc kiểm sốt rủi ro xác định (ở bƣớc 2), phân tích lại rủi ro xảy ra, điều tiết hành động kế hoạch dự phòng Trong trƣờng hợp rủi ro thực tế xảy không nằm danh mục rủi ro đƣợc xác định từ trƣớc, khác biệt so với phân tích ban đầu, bạn cần đánh giá lại rủi ro sở bảo đảm tn thủ sách q trình quản trị rủi ro thích hợp Bạn cần lựa chọn giải pháp, đƣa hành động kịp thời, thực kế hoạch đối phó với rủi ro, điều chỉnh kế hoạch hoạt động Tất bƣớc trình quản trị rủi ro đƣợc thực xuyên suốt hoạt động Chú ý q trình lặp khép kín, nghĩa bạn liên tục phải cập nhật danh mục rủi ro, liên tục phải phân tích, đề kế hoạch đối phó kiểm sốt rủi ro 6.4.4 Các phƣơng pháp phịng ngừa rủi ro Có phương pháp để tổ chức quản trị rủi ro Đó là: Tránh khỏi rủi ro: chọn phƣơng án có xác suất tránh khỏi thiệt hại cao Tuy nhiên, giải pháp khơng tích cực phạm vi ứng dụng hạn chế Phòng ngừa thiệt hại hạn chế rủi ro: áp dụng biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại nhƣ lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho cá nhân cộng đồng quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại 159 Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa dự báo thiệt hại với độ xác chấp nhận đƣợc Phong toả rủi ro: tạo rào chắn tất phƣơng diện giao dịch để loại rủi ro bù đắp đƣợc Phong toả rủi ro thƣờng đƣợc áp dụng để giải rủi ro hối đoái, hay thay đổi bất thƣờng giá thị trƣờng hàng hoá Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm - Các biện pháp giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm: Bảo đảm chất lƣợng dự báo, điều tra, khảo sát, thơng tin, tiêu chuẩn tính tốn, lập phƣơng án Khi lập dự án đầu tƣ phải bảo đảm mặt: an toàn tự nhiên, an tồn cơng nghệ tổ chức, an tồn tài chính, áp dụng phƣơng pháp phân tích phƣơng án điều kiện rủi ro Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thơng qua kế hoạch dự phịng, bảo đảm tính linh hoạt kế hoạch Khi lựa chọn hình thức tổ chức doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa cần thiết, áp dụng hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần) Nâng cao chất lƣợng việc thẩm định, xét duyệt phƣơng án - Các biện pháp giai đoạn đạo điều hành thực hiện, bao gồm Nghiên cứu kỹ phƣơng án thiết kế tình hình cụ thể trƣớc vào thực hiện, có biện pháp cơng nghệ tổ chức thích hợp Tơn trọng quy trình cơng nghệ, bảo đảm vũng tin cậy máy móc thiết bị, sử dụng cơng nhân cán theo yêu cầu tay nghề sức khoẻ Tơn trọng quy tắc an tồn sản xuất an toàn lao động Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển công nghệ thông tin Tổ chức dự trữ mua bảo hiểm Phối hợp tốt tự khắc phục rủi ro phân tán rủi ro cho ngƣời khác (thông qua mua bảo hiểm điều khoản hợp đồng sản xuất kinh doanh) 160 CÂU HỎI ÔN TẬP Thơng tin quản trị kinh doanh gì? Chúng có vai trị quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần loại thơng tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? Quyết định quản trị gì? Có loại định quản trị nào? Các yêu cầu trình định quản trị? Các phƣơng pháp đề định quản trị? Quản trị xung đột gì? Các biện pháp giải xung đột tổ chức? Hãy cho biết có phƣơng pháp quản trị rủi ro nào? Theo anh(chị) phƣơng pháp tốt nhất? Việc phân loại rủi ro có tác dụng việc quản trị rủi ro? NHẬN ĐỊNH ĐÚNG/SAI GIẢI THÍCH Khi tiến hành thay đổi cấu máy quản lý hay phân công lại nhiệm vụ yêu cầu phải xác định lại quyền hạn,quyền lực,trách nhiệm? Mỗi thay đổi cần có thời gian dài ngắn khác nên phải từ phân tích thực trạng mà định tiến độ thay đổi Thay đổi nên giám đốc ơng ta có quyền định thay đổi hay khơng Do nhân viên khơng cần bận tâm đến vấn đề Hai doanh nghiệp ngành kinh doanh, quy mô, đứng trƣớc thay đổi sản phẩm thị trƣờng phải có nội dung, phạm vi q trình thay đổi giống Có số cá nhân tổ chức lo sợ thay đổi làm ảnh hƣởng đến quyền lợi họ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình hống 1: Xử với nhân viên Ông Hùng quản đốc phân xƣởng sản xuất nhà máy chế tạo cơng cụ xác Phân xƣởng ông gồm 14 công nhân tất trẻ ơng Trong số có cơng nhân nam, cịn lại nữ Lan nữ công nhân thuộc phân xƣởng sản xuất chị có thai tháng Chị có thành tích tốt cơng việc Hùng nói với nhân viên dƣới quyền họ chịu toàn trách nhiệm việc điều khiển xử lý cố máy móc họ làm việc Cơng việc địi hỏi tính kỹ thuật cao tập trung cao độ để máy móc vận hành tối đa cơng suất Công việc công nhân phân xƣởng khơng địi hỏi phải vận động mạnh, phần lớn thời gian bấm nút điều khiển Tuy nhiên, phải nhấc số hộp đồ Các đồng nghiệp Lan giúp đỡ cô làm công việc nhấc hộp đồ thời gian có thai Nhƣng có hơm ngƣời bận rộn khơng 161 có thời gian để giúp đỡ làm cơng việc Vì vậy, cơng việc bị ùn tắc lại Lan bị khiển trách việc Ngày hôm sau, Lan đến gặp Hùng nói việc nhấc hộp đồ gây sẩy thai, đề nghị ông định công nhân khác thực tất công việc khuân vác thay cô Cô đề nghị ông ngăn cấm tất công nhân khác khơng hút thuốc điều có hại đến thai nhi Hùng trả lời nhƣ nhà máy chƣa có sách việc nhƣ Ơng khơng biết đồng nghiệp Lan phản ứng nhƣ ông giao việc khuân vác cho họ cấm họ hút thuốc Thêm vào đó, ơng nghĩ liệu có giải pháp hay không, chẳng hạn nhƣ cho Lan nghỉ việc không lƣơng hay chuyển cô sang công việc khác… Tuy nhiên, thay đổi làm giảm lƣơng Lan xuống Câu hỏi: Nếu bạn ngƣời quản đốc, bạn trả lời yêu cầu Lan nhƣ nào? Hùng có nên yêu cầu đồng nghiệp Lan khuân vác thay cho hay khơng? Ngƣời quản đốc có sai lầm cho ngƣời mang thai tiếp tục làm công việc nhƣ khơng? Liệu thuyết phục Lan nghỉ việc cách nào? Lan có đáng bị khiển trách việc làm cho sản xuất bị tắc nghẽn lại hay khơng? Tình 2: Hãng giầy Bata có cử chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trƣờng với chuyên gia già, chuyên gia trẻ Sau nghiên cứu, chuyên gia già báo thơng tin thị trƣờng Châu Phi khơng có nhu cầu giầy họ thích đất khơng có tiền để giầy Cịn chun gia trẻ báo thơng tin thị trƣờng Châu Phi có triển vọng dân xứ chƣa có giầy dép để Câu hỏi: a Theo anh (chị) thông tin hai chuyên gia phải đánh giá nhƣ nào? Đúng hay sai? Vì sao? b Nếu giám đốc hãng Bata anh (chị) phải có định sao? 162 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Trƣơng Quang Dũng, Giáo trình quản trị học, Trƣờng Đại học Kinh tế Tài Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Chiến lƣợc kinh doanh phát triển Doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội, 2002 PGS TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lân, ThS Nguyễn Phúc Nguyên; Ths Nguyễn Thị Loan, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính, 2006 PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất Tài chính, 2013 TS Nguyễn Thanh Hội; TS Phan Thăng, Giáo trình Quản trị học, NXB Thống kê 1999 TS Vũ Trọng Hùng, Giáo trình Quản trị học bản, Nhà xuất Thống kê, 2000 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Đỗ Thị Hải Hà, Giáo trình Quản lý học, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân, 2015 PGS.TS Ngơ Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013 Lƣu Đan Thọ, Quản trị học xu hội nhập, Nhà xuất Tài chính, 2016 Nguyễn Hải Sản, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất Thống kê, 2005 163