Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá 8115 Mục Lục 1 PHẦN I TẠI SAO CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC NÀY LẠI THÀNH CÔNG 2 Chương 1 Tại sao các ý tưởng có vẻ kỳ quặc này lại thành công 3 Chương 2 Suy cho cùng, sáng tạo[.]
8115 Mục Lục PHẦN I TẠI SAO CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC NÀY LẠI THÀNH CÔNG Chương Tại ý tưởng kỳ quặc lại thành công Chương Suy cho cùng, sáng tạo gì? PHẦN II CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC Chương Hãy tuyển dụng người tiếp thu chậm Chương Hãy tuyển dụng người làm bạn khơng thoải mái, chí người bạn khơng thích Chương Hãy tuyển dụng người (hầu như) bạn không cần Chương Hãy dùng vấn tuyển dụng để tìm ý tưởng, để gạn lọc ứng viên Chương Khích lệ người khác phớt lờ thách thức cấp lẫn đồng nghiệp 10 Chương Hãy tìm người vui tươi thúc giục họ tranh đấu 11 Chương Hãy thưởng thành công thất bại,hãy trừng phạt s thụ động 12 Chương 10 Hãy làm điều thất bại, thuyết phục người định điều thành cơng 13 Chương 11 Hãy nghĩ điều khác thường phi th c tế để th c 14 Chương 12 Hãy tránh né bẻ lái khách hàng, người bình phẩm muốn nói tiền bạc 15 Chương 13 Ðừng cố học hỏi điều từ người nói họ giải vấn đề bạn gặp phải 16 Chương 14 Hãy quên khứ, thành công công ty 17 PHẦN III ỨNG DỤNG CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC 18 Chương 15 Xây d ng công ty mà sáng tạo lẽ sống 19 Cảm tạ PHẦN ITẠI SAO CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC NÀY LẠI THÀNH CÔNG Chương 1Tại ý tưởng kỳ quặc lại thành cơng Để sáng tạo, ta cần có trí tưởng tượng phong phú lô thứ lỉnh kỉnh - Thomas Edison Vấn đề thấy khơng phải nhìn - Henry David Thoreau Tơi nhận đối thủ giấy, khơng phải máy tính - Jeff Hawkins mô tả nhận thức chủ đạo dẫn dắt nhóm ơng đến việc thiết kế Palm Pilot ĐÚNG VẬY Tôi gọi ý tưởng sách “kỳ quặc” hầu lôi kéo s ý bạn Suy cho cùng, cách quản lý khơng ngờ tới, chí qi lạ, lại lý thú đáng nhớ ý tưởng cổ lỗ, nhạt nhẽo Nhưng lý khác khiến ý tưởng ngược đời: Để đổi mới, công ty phải làm việc mà biết “va” với cung cách quản lý lâu người quen, “va” với niềm tin phổ biến sai lạc, làm việc phải “đúng cách” Biết bao công ty, nhà quản lý tưởng tạo đuợc sản phẩm mới, dịch vụ mới, giải pháp nhờ bám chặt vào phương thức thông thường việc quản lý người định Nhiều nhà quản lý nhận thức rằng, muốn đổi phải hoạt động theo tập qn khác, khơng thể noi theo tập quán làm việc thông thường Nhưng họ tiếp tục ép người nhìn s việc cũ theo lối cũ, kỳ vọng ý tưởng xuất cách thần kỳ để sinh lợi Năm ngối, tơi nói chuyện lâu với viên chức điều hành muốn áp dụng vài ý tưởng nhằm cải cách tập đoàn bà trị giá hàng t đôla ngành lâu đời Tôi khơng thể tiết lộ tên cơng ty ấy, nhà xuất Lợi nhuận họ suy giảm, cổ phiếu giá Các chun gia phân tích Wall Street phê bình doanh nghiệp khơng chịu đổi đến nơi đến chốn Viên chức b c công ty bà, đặc biệt vị tổng giám đốc, “ghét mạo hiểm” bà cho nhà quản lý cao cấp khác chẳng ủng hộ chương trình khơng có khả thành cơng khiến người ta xao lãng hoạt động kinh doanh chủ chốt Bà nhấn mạnh chẳng có chấp thuận chương trình làm giảm lợi nhuận quý, dù tạo lợi nhuận lâu dài Vị tổng giám đốc nhà quản lý cao cấp khác cho tập quán kinh doanh tại, họ áp dụng để kiếm tiền, mơ hình kinh doanh có lợi nhuận Các nhà điều hành ảo tưởng Để gây d ng công ty mà s sáng tạo trở thành phong cách, s ngẫu nhiên lý giải tái lặp, người ta phải biết vứt bỏ, thường phải nghịch đảo, họ m c tin tưởng cách ứng xử cách đưa định Họ phải theo đuổi logic hoàn toàn khác biệt để thiết kế quản trị, chí dù khiến ta phải làm việc ngược với tư thơng thường, gây phiền tối hay chí sai lầm chối cãi – ý nghĩ người nhăm nhăm kiếm tiền Không công ty lớn lâu năm nghĩ đến cải cách Các nhà kinh doanh khởi nghiệp phần họ muốn sáng tạo, muốn thoát khỏi áp l c hãng xưởng thành danh theo đuổi tiền lệ thâm cố đế Tuy nhiên, sau 20 năm huấn luyện công ty khởi nghiệp, James Robbins phát rằng, nhà quản lý công ty lớn, doanh nhân trở thành nơ lệ cho thói quen cố hữu Robbins tạo d ng điều hành trung tâm “ươm mầm” doanh nghiệp từ lâu trước khái niệm trở thành mốt thời thượng Các sở đào tạo kinh doanh ông bao gồm Environmental Business Cluster San Jose Vũ Hán-Trung Quốc, Software Business Cluster San Jose, Trung tâm Đào tạo Panasonic Santa Clara, Cụm Công nghệ Phụ nữ San Francisco Software Business Cluster đặc biệt thành công từ thành lập năm 1994 Cơ sở gầy d ng 50 công ty mới, thu hút USD 300 triệu đôla vốn Robbins huấn luyện nhà doanh nghiệp sở lập cơng ty để có ý tưởng mới, khơng phải để bóp nghẹt ý tưởng Biểu trưng tơi nhìn thấy văn phịng ơng nêu rõ: S điên rồ lặp lại việc mà lại mong có kết khác biệt Ơng nói có nhiều nhà kinh doanh rồ dại kiểu này, khơng làm điều Thật họ không điên lặp lặp lại cơng việc, mà họ kỳ vọng có kết không đổi Đây cách đắn để quản lý công việc thường lệ, tạo d ng tương lai cách chép hoàn hảo khứ Nhưng hoàn toàn rồ dại muốn cách tân Những tập quán gắn liền với phương pháp minh chứng khiến s cách tân tồn Để lớn mạnh tồn lâu dài, công ty phải liên tục phát kiến (hay khám phá) lối để tư hành động Nguyên tắc tổ chức công việc thông thường công việc sáng tạo Để hiểu công việc thường lệ công tác sáng tạo khác sao, ta so sánh công việc diễn viên cơng viên giải trí Disney với chun gia sáng tạo Disney Imagineering, sở nghiên cứu phát triển họ Burbank, California, nơi sáng tác cho vai diễn Các chức danh đủ nói lên s khác biệt hai loại công việc Những người nhập vai công viên giải trí diễn theo kịch soạn sẵn; cịn chuyên gia sáng tạo nghĩ ý tưởng kịch lạ cho khách tham quan Dù ăn mặc bé Lọ Lem hay Goofy, đóng vai kẻ dẫn đường cho đoàn lữ hành rừng rậm, quét rác đường phố, diễn viên phải tuân thủ xác quy định để đảm bảo “nhập vai” lúc diễn Đây công việc thường ngày Disney Trái lại, Disney Imagineering nơi người ta liên tục thử nghiệm điều lạ, nơi mục tiêu sáng tạo Nói theo lời chuyên gia sáng tạo: “Người ta khuyến khích bạn đưa điều tưởng tượng kỳ thú Đa số ý tưởng chẳng trở thành th c đơi làm bạn nản lịng, điều quan trọng phải giữ vững thương hiệu, mang lại cho du khách trải nghiệm mê hoặc, kể lại câu chuyện đầy thi vị S lãng mạn tồn Cịn ngồi họ để tiếp tục nghĩ ý tưởng kỳ thú cho Disneyland tương lai?” James March thuộc Đại học Stanford diễn tả s khác biệt này: đằng khai thác ý tưởng cũ, đằng khám phá hội Khai thác ý tưởng cũ d a vào khứ, quy trình hồn chỉnh cơng nghệ kiểm nghiệm để tạo lợi nhuận Đó trường hợp McDonald làm bán hamburger Big Mac Hàng t Big Mac tiêu thụ, vậy, ngoại trừ yêu cầu đặc biệt, khách hàng kỳ vọng tất bánh Big Mac có hình thức mùi vị Mục tiêu McDonald sử dụng vốn tri thức cũ để làm Big Mac giống hệt trước March vạch rằng, lâu dài, khơng cơng ty tồn cách làm theo khuôn khổ cũ Để kiếm tiền lâu dài, công ty phải thử nghiệm mới, “khám phá” khả Điều nghĩa phải thử nghiệm quy trình mới, tuyển loại người mới, phát minh, kiểm nghiệm công nghệ Người ta cần phát kiến (hay du nhập) ý tưởng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, thâm nhập vào thị trường mới, giành lợi so với đối thủ, hay bắt kịp họ McDonald sử dụng phần doanh thu từ Big Mac để khám phá khả Vấn đề McDonald hay công ty liệu có nên khám phá hay khai thác Thật ngớ ngẩn tranh luận xem công ty nên theo hướng hay hướng kia; giống tranh cãi xem quan trọng xe ô tô, động hay hộp số, phận ta cần hơn, tim hay não Cả hai cần thiết Câu hỏi th c tế công ty nên dành phần trăm thời gian tiền bạc cho mục đích Cũng công ty khác thành công lâu năm, McDonald thử nghiệm ý tưởng Thí dụ, trung tâm Core Innovation Center gần Chicago, họ liên tục thử sản phẩm, cách để làm cũ, cách xếp khách, cách bố trí công việc gian bếp tất bật Các phịng thí nghiệm tương t đưa thử nghiệm ý tưởng cho sản phẩm quốc gia có sở McDonald Thí dụ, McDonald thử nghiệm cơng nghệ làm khoai tây chiên tiếng họ vòng khoảng 65 giây thay 210 giây Và họ khơng thử nghiệm phịng thí nghiệm Big Mac thử nghiệm năm 1967 Jim Delligatti, người điều hành chục cửa tiệm Pittsburgh Các thử nghiệm khác thành cơng, McHuevo (món hamburger trứng rim) Uruguay, McNugget rau Ấn Độ, trò đột phá “Made for You” Hoa Kỳ, nơi mà thay hâm nóng bánh có người mua, phần sandwich nhanh chóng làm có người đặt Nhưng đa số thử nghiệm thất bại, McLean hamburger Hoa Kỳ sandwich phơmai kèm dưa góp thử nghiệm Anh quốc mang tên McPloughman’s Những ý tưởng kỳ quặc tơi kích thích sáng tạo ý giúp cơng ty làm ba điều: (1) làm phong phú thêm vốn kiến thức sẵn có, (2) nhìn s việc cũ theo nhãn quan mới, (3) đoạn tuyệt với khứ Đây ba nguyên tắc sáng tạo, liệu sau cho thấy, nguyên tắc ngược lại phù hợp với công việc thông thường S tương phản không quan trọng để hiểu ý tưởng kỳ quặc xuất phát từ đâu chúng hiệu quả, mà giúp hiểu nhiều nhà quản lý áp dụng tập qn sai lầm khơng thể khích thích sáng tạo Chuong - Bang Biến dị: “Một chuỗi nh ng khác biệt” Các công ty muốn làm việc theo khuôn khổ khôn ngoan loại trừ s biến dị Điều nghĩa phải làm công việc quen thuộc theo cung cách kiểm nghiệm Đây lý chuyên gia quản trị chất lượng nhấn mạnh muốn loại bỏ sai sót, giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu sản phẩm dịch vụ phải loại trừ độ biến dị kết công việc người máy móc Đây lý Intel, tập đồn thống trị ngành cơng nghiệp bán dẫn, sử dụng k thuật “Copy Exactly” (Sao chép cách xác) Khi nhà quản trị Intel trí ý tưởng hay, họ cuồng nhiệt triển khai đồng loạt xưởng Intel khắp giới, chí đồng đến màu sơn sản phẩm Đây lý Tổng Giám đốc Jack Welch General Electric gây nạn sùng bái “Six Sigma”, chế độ kiểm tra chất lượng nhằm giảm thiểu sai sót xuống mức phần triệu Loại bỏ s sai biệt điều hợp lý doanh nghiệp làm việc theo phương thức hồn chỉnh cịn hiệu l c Người ta biết tỉ mỉ chi tiết để sản xuất vi mạch máy tính Intel, bước để lái máy bay, để phẫu thuật thoát vị, hay để vận hành “sô” diễn Disneyland Trong trường hợp đó, việc chệch khỏi khn khổ khó xem sáng tạo; hơn, huấn luyện tồi, thiếu tập trung, l c, lãng phí nguyên liệu hay đơn ngu ngốc Thí dụ, trưởng chuyến bay Aeroflot 593 dạy cho tập lái đường bay điều ngu ngốc khơng phải sáng tạo Thoạt đầu, ông gái điều khiển máy bay, lại cho trai bay thử Không may cậu trai 15 tuổi sai sót với cần lái máy bay chết máy bổ nhào xuống mà bố cậu không cứu kịp Tất 75 người máy bay thiệt mạng Khi lái máy bay hay ráp ôtô Toyota Camry, có vơ số lợi để tn thủ quy trình An tồn lợi đó! Những phương pháp hồn chỉnh thường khơng giúp người ta làm việc an tồn mà cịn nhanh chóng hơn, tốn thích hợp so với cách d a vào kiến thức chưa kiểm nghiệm Tuy vậy, mục tiêu cải cách, doanh nghiệp lại cần s biến dị cách nghĩ, cách làm sản phẩm Những bị xem sai sót đột biến hệ thống theo khn khổ lại mầm mống s sáng tạo Người ta phải kiên trì phát đưa