CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Đào tạo và tầm quan trọng của đào tạo Đào tạo là hoạt động của tổ chức nhằm đem tới sự thay đổi, phát triển, gia tăng hay làm thay đổi vĩnh viễn kỹ năng cho NLĐ của James R Davis Ph and Adelaide
B Davis (1998), Hinrichs Bramley (1991), David A.Dexeecenzo, Stephen P.Robins
Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế quốc dân, do Trần Xuân Cầu biên soạn (2014), định nghĩa đào tạo nguồn nhân lực là quá trình truyền đạt và tiếp thu kiến thức cùng kỹ năng cần thiết để người học có thể thực hiện công việc hoặc chuyên môn trong tương lai Quá trình này gắn liền với hoạt động học tập và giảng dạy, trong khi tự đào tạo là việc người học tự nâng cao trình độ thông qua tài liệu và kinh nghiệm thực tế, như được nhấn mạnh bởi Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012).
Đào tạo là các hoạt động học tập giúp người lao động (NLĐ) thực hiện hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình Quá trình này không chỉ giúp NLĐ nắm vững công việc mà còn nâng cao trình độ và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ lao động tốt hơn Hai cách tiếp cận trong đào tạo có thể bổ sung cho nhau: một bên nhấn mạnh vai trò của tổ chức trong việc đào tạo, trong khi bên kia tập trung vào vai trò tự học của NLĐ.
*Vai trò của đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức
Mục tiêu chính của đào tạo nhân viên và phát triển nhân lực là tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Điều này đạt được bằng cách giúp người lao động hiểu rõ công việc của họ, nắm vững nghề nghiệp và thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác, từ đó tăng cường động lực làm việc và khả năng thích ứng trong tương lai Ngày nay, đào tạo được xem như một khoản đầu tư quan trọng vào nguồn vốn nhân lực.
T- của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức.
Doanh nghiệp cần được hỗ trợ để cải thiện năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh vững mạnh trên thị trường.
Đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận đóng vai trò quan trọng trong việc trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết, giúp họ tiếp cận gần hơn với cơ hội thăng tiến Điều này cũng đảm bảo rằng có sẵn những người thay thế cho cán bộ quản lý và chuyên môn khi cần thiết.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp thông qua các chương trình định hướng hiệu quả.
Để tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp quản lý phù hợp với sự thay đổi trong quy trình công nghệ và môi trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề tổ chức như mâu thuẫn và xung đột giữa cá nhân, bộ phận và nhà quản trị là rất quan trọng Việc đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả giúp nâng cao hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.
- Đối với người lao động
Hỗ trợ trực tiếp giúp nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc, đặc biệt trong trường hợp họ không đạt tiêu chuẩn yêu cầu hoặc khi đảm nhận vai trò công việc mới.
Người lao động được trang bị kỹ năng chuyên môn và kiến thức cần thiết sẽ cảm thấy hứng thú hơn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được nhiều thành tích Họ cũng sẽ mong muốn đảm nhận những công việc thách thức hơn, mở ra cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
+Tạo ra tính chuyên nghiệp, sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp.
Cập nhật kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên là rất quan trọng, giúp toàn thể người lao động áp dụng thành công các thay đổi công nghệ và kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Để thúc đẩy tính sáng tạo và nâng cao năng suất lao động, cần tạo ra cho nhân viên một cách nhìn và tư duy mới về công việc của họ Điều này không chỉ giúp họ phát triển bản thân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
*Công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, không chỉ là một trong những chức năng cơ bản mà còn là mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực.
Hình 1.1: Mô hình QTNNL: các yếu tố cấu thành chức năng
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
1.2.1 Những cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu về hiệu quả đào tạo NNL
Nhiều nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào các vấn đề như tiến trình đào tạo, bao gồm thiết kế, thực hiện và đánh giá Ngoài ra, các nghiên cứu cũng đề xuất các mô hình quản lý công tác đào tạo và phát triển NNL nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu về đánh giá hiệu quả đào tạo lại thường áp dụng thang đo bốn cấp độ của Kirkpatrick để đánh giá hoạt động đào tạo, hoặc sử dụng các tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo tại các trường đại học.
Trần Xuân Kiên (2006) từ Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Đại học Thái Nguyên đã tiến hành khảo sát 260 sinh viên của trường bằng cách sử dụng công cụ thang đo để thu thập dữ liệu.
Mô hình SERVQUAL bao gồm năm yếu tố chính: (i) cơ sở vật chất, (ii) sự nhiệt tình của giảng viên, (iii) trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên, (iv) khả năng thực hiện các cam kết, và (v) sự quan tâm mà nhà trường dành cho sinh viên.
Lại Xuân Thủy và Phạm Thị Minh Lý (2011) - đánh giá chất lượng đào tạo tại
Khoa Kế toán Tài chính, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế trên quan điểm người
T- học dựa trên khảo sát 331 sinh viên và được thiết kế theo bộ tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo của AUN (ASEAN University Network);
Nghiên cứu của Nguyễn Kim Thọ và Trần Thị Kim Loan (2073) nhằm kiểm định thang đo hiệu quả đào tạo MBA tại Việt Nam đã tiến hành khảo sát 307 học viên MBA từ các trường đại học công lập và ngoài công lập tại TP.HCM và các tỉnh lân cận Kết quả cho thấy thang đo chất lượng đào tạo MBA bao gồm 5 thành phần chính: (1) Chất lượng nội dung chương trình, (2) Chất lượng môi trường học tập, và (3) Chất lượng giảng viên.
(4) Chất lượng tiện ích chức năng; và (5) Chất lượng đầu ra;
Vào năm 2007, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành "Quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường đại học", nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo tại các trường đại học Các tiêu chuẩn này chủ yếu tập trung vào mức độ hài lòng của người tham gia các khóa đào tạo đối với quy trình thực hiện đào tạo tại các cơ sở giáo dục.
Đánh giá hiệu quả đào tạo trong các trường đại học đang nhận được sự quan tâm lớn, tuy nhiên, nghiên cứu về các thang đo hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp vẫn chưa được đầu tư đúng mức Tại nước ngoài, nhiều nhà nghiên cứu đã chú trọng đến vấn đề này, cho thấy tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo tại các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó có rất nhiều mô hình của thế giới về đánh giá hiệu quả đào tạo.
Mô hình bốn cấp độ của Kirkpatrick (1959) là công cụ phổ biến để đánh giá hiệu quả đào tạo, được ưa chuộng bởi cả nhà nghiên cứu và ứng dụng Theo Kirkpatrick, hiệu quả đào tạo được đo lường qua bốn cấp độ: Phản ứng, học tập, thay đổi hành vi và kết quả Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những hạn chế của mô hình này, bao gồm sự tương quan thấp giữa các cấp độ, thiếu liên hệ với mục tiêu đào tạo, tính đơn giản quá mức và khó khăn trong việc xác định tỷ lệ chi phí và lợi nhuận từ đào tạo.
Jack J Phillips và Ron Drewstone (2012) trong cuốn sách “How to measure training results” đã giới thiệu 06 chỉ số để đánh giá hiệu quả đào tạo, bao gồm 4 chỉ số của Parkpatrick, chỉ số ROI và chỉ số về những hiệu quả không nhìn thấy được Hai nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn đối với công việc là một chỉ số quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo mà thường bị bỏ qua.
Việc cải thiện sự không hài lòng của khách hàng và tăng cường khả năng làm việc nhóm là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp giảm mâu thuẫn mà còn nâng cao sự trung thành của khách hàng và khả năng sáng tạo trong công việc Hơn nữa, việc này còn góp phần giảm stress cho nhân viên Tuy nhiên, chỉ số này mang tính chất vô hình, nên việc xác định chính xác nó là một thách thức không nhỏ.
Quinones (1997) đưa ra mô hình Ảnh hưởng của những nhân tố bối cảnh
Mô hình Quinones nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố ngữ cảnh trong hiệu quả đào tạo, bao gồm đầu ra như học tập, hành vi, kết quả và phản ứng Mối quan hệ tổng thể giữa thiết kế đào tạo, đặc tính cá nhân và môi trường tổ chức cho thấy rằng kết quả đào tạo không chỉ phụ thuộc vào phản ứng và kết quả học tập của người tham gia, mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như đặc điểm cá nhân, hoàn cảnh thực tế, biến động thị trường và phương pháp tổ chức đào tạo.
1.2.2 Các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo
Trong suốt quá trình diễn ra khóa học, nhiều yếu tố có tác động đến chất lượng đào tạo, từ đó ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng.
Nghiên cứu của Nguyễn Vân Thùy Anh (2014) đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong doanh nghiệp, phân chia thành hai nhóm: yếu tố từ môi trường bên ngoài và cá nhân công nhân Tuy nhiên, tác giả chủ yếu tập trung vào thiết kế và triển khai hoạt động đào tạo, trong khi các yếu tố cá nhân như năng lực bản thân và động lực học tập không được đề cập đầy đủ Hơn nữa, nghiên cứu không xem xét tác động của các yếu tố từ doanh nghiệp mà chỉ nêu lên những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, dẫn đến việc chưa phản ánh một cách toàn diện các nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo.
Baldwin và Ford (1988) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo từ năm 1987, nhấn mạnh vai trò quan trọng của đầu vào đào tạo Các yếu tố này bao gồm đặc điểm của người tham gia đào tạo như khả năng, cá tính và động lực; thiết kế đào tạo với các nguyên tắc học tập, trình tự và nội dung; cùng với môi trường làm việc, bao gồm sự hỗ trợ và cơ sở vật chất.
T- hội để sử dụng những gì được đào tạo) Ket quả đào tạo được đo lường bằng việc học tập và duy trì kết quả học tập cũng như sự chuyển giao đào tạo Tuy vậy, nghiên cứu này vẫn có bốn hạn chế mà Ford and Weissbein, (1997) đưa ra đó là:
MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
1.3.1 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi nghiên cứu về hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên, bài luận văn đã đề xuất một mô hình nghiên cứu điều chỉnh dựa trên mô hình của KJJayawardana và các cộng sự.
(2007) cho phép đánh giá những nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đại An Hưng Phát.
Trên cơ sở đó có 1 biến phụ thuộc là hiệu quả đào tạo và 4 biến độc lập Cụ thể như sau
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất
1.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu a Động lực học tập
Giả thuyết 1 (H1) Động lực học tập của người lao động có tác động tích cực đến hiệu quả đào tạo
Ty.— Động lực học tập: Có rất nhiều nghiên cứu đã đề cập tới vấn đề này như Steers
Theo Porter (1975), động lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hưng phấn và sự quan tâm của người lao động đối với chương trình đào tạo Nó đóng vai trò then chốt trong việc khuyến khích NLĐ học hỏi và tiếp thu kiến thức từ các chương trình đào tạo, cũng như áp dụng những kiến thức mới vào công việc Động lực học tập có thể được hiểu là mong muốn cụ thể của người được đào tạo đối với các chương trình đào tạo.
Tabassi và cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa động lực và đào tạo có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất lao động Động lực không chỉ thúc đẩy nhân viên tham gia vào chương trình đào tạo mà còn giúp họ tập trung và áp dụng những kiến thức đã học vào công việc thực tế.
Điều quan trọng nhất trong nhân tố con người là động lực của người lao động Khi họ có mong muốn và quyết tâm tham gia các chương trình đào tạo, họ sẽ nỗ lực vượt qua những khó khăn như năng lực và điều kiện thực tế của bản thân Do đó, bất kỳ chương trình hay chiến lược đào tạo nào cũng cần chú trọng đến việc tạo ra động lực học tập cho người lao động Tự nhận thức về bản thân cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Giả thuyết 2 (H2) Nhận thức về năng lực bản thân của NLĐ có tác động tích cực đến hiệu quả đào tạo.
Tự nhận thức về bản thân là quá trình tự đánh giá năng lực cá nhân trong tổ chức và tham gia các khóa học chuyên biệt phù hợp với từng loại hình hiệu suất (Bandura, 1986) Khi người lao động nhận thức rõ ràng về nhu cầu nâng cao kỹ năng và kiến thức, họ sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển trong tương lai Đồng thời, việc nhận thức khả năng của bản thân giúp họ tự tin đáp ứng yêu cầu đào tạo và tiếp thu hiệu quả nội dung chương trình học, từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo (Gist et al).
(1991), Stevens & Gist (1997) cũng như Mathieu & Martineau (1997), Mathieu, Martuneau & Tanenbaum (1993) lý giải điều này như một phần quan trọng của động lực đào tạo
Ty.— c Văn hóa học tập liên tục
Giả thuyết 3 (H3) Văn hóa học tập liên tục trong tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả đào tạo.
Văn hóa học tập liên tục được hiểu là niềm tin, giá trị và mong đợi của các thành viên trong tổ chức về việc ứng dụng kiến thức vào thực tế (Tracy et al., 1995) Các tổ chức có chính sách và kế hoạch thúc đẩy nhân viên tham gia đào tạo sẽ có hiệu quả đào tạo cao hơn Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố này ảnh hưởng đến đặc điểm công việc và văn hóa học tập liên tục Theo Burke & Baldwin (1999), các tổ chức với văn hóa học tập liên tục đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và áp dụng những kiến thức, kỹ năng mới vào công việc.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc NLĐ có thể áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc hay không Những doanh nghiệp với văn hóa chú trọng vào hiệu quả công việc hoặc con người thường tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ học hỏi và ứng dụng kiến thức mới Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp cũng định hướng hành vi của NLĐ và quản lý, với môi trường cởi mở giúp mối quan hệ giữa hai bên trở nên hòa hợp và bình đẳng, từ đó nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo.
Giả thuyết 4 (H4) Sự hỗ trợ của người quản lý có tác động tích cực đến hiệu quả đào tạo.
Người quản lý cần nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp và mối liên hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp Đào tạo không chỉ cải thiện tình hình kinh doanh mà còn giúp bù đắp chi phí, do đó các nhà quản lý mong muốn thực hiện các hoạt động đào tạo mà không lo ngại về việc nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Nội dung chương 1 đã làm rõ được một số vấn đề sau:
Hiệu quả đào tạo đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào Nó không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn cải thiện hiệu suất làm việc và tăng cường sự cạnh tranh Do đó, các doanh nghiệp cần có cái nhìn khách quan về tình hình hoạt động của mình để đưa ra những hướng đi phù hợp, từ đó tối ưu hóa quy trình đào tạo và đạt được kết quả tốt nhất.
Nghiên cứu về hiệu quả đào tạo và các phương pháp nâng cao hiệu quả trong phát triển nguồn nhân lực đã chỉ ra những quan điểm và đánh giá đa dạng Những cái nhìn khác nhau này tạo nền tảng lý thuyết vững chắc cho việc làm rõ nội dung nghiên cứu trong đề tài khóa luận.
Phân tích các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực lao động giúp chúng ta nhận diện được những ưu và nhược điểm của từng nghiên cứu Qua đó, chúng ta có thể xác định những khoảng trống chưa được khai thác, từ đó tạo ra tính mới và giá trị cho đề tài khóa luận.
Mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm phát triển động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này Bài viết phân tích lý do lựa chọn mô hình nhóm các nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo theo nghiên cứu của K L Jayawardana và H A D Prasanna (2007).
Dựa trên mô hình nghiên cứu, các giả thuyết được xây dựng nhằm làm rõ nội dung và ý nghĩa của từng yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây sẽ là cơ sở cho việc khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp trong các phần tiếp theo.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Dựa trên tài liệu trong và ngoài nước về hiệu quả đào tạo và ngành bảo hiểm, tôi đã xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Mô hình này được điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của KJJayawardana & al (2007).
Mô hình nghiên cứu này dựa trên các thang đo từ nhiều nguồn khác nhau để đánh giá động lực lao động, tự nhận thức năng lực bản thân và hiệu quả đào tạo Cụ thể, động lực lao động được đo lường theo thang của BatallaBusquets (2013) và Xiao J (2005) Yếu tố tự nhận thức năng lực bản thân sử dụng thang đo từ nghiên cứu của Noe A Raymond và Wilk L Steffanie (1993) Đối với văn hóa học tập liên tục, bảy thang đo được lấy từ Tracey, J.B (1992), trong khi sự hỗ trợ của người quản lý được đánh giá theo thang đo của Merican & Ctyg (2009) Thêm vào đó, hiệu quả đào tạo cũng được xác định qua bảy thang đo từ Tracey, J.B (1992), cùng với hai thang đo bổ sung về sự hỗ trợ của người quản lý và hiệu quả đào tạo, tạo nên một mô hình toàn diện.
30 biến để nghiên cứu hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH Đại An Hưng Phát.
Sau khi tham khảo ý kiến từ giảng viên hướng dẫn và nhân viên công ty, nội dung khảo sát sẽ bổ sung cho các thang đo trong phần phân tích tổng hợp.
2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả phỏng vấn cho thấy nhân viên trong công ty có phản hồi tích cực về mô hình đào tạo Mặc dù ý kiến của từng người khác nhau, nhiều nhân viên đồng thuận với việc mô hình này bao gồm một biến phụ thuộc và bốn biến độc lập: động lực học tập, nhận thức năng lực của người lao động, sự hỗ trợ của người quản lý, và văn hóa học tập liên tục trong tổ chức Họ nhận định rằng những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của các khóa đào tạo mà công ty tổ chức cho nhân viên mới.
Chúng tôi đã triển khai các khóa đào tạo nhằm giúp nhân viên cũ cập nhật và nâng cao kỹ năng tư vấn khách hàng Bảng câu hỏi dành cho nhân viên đã hoàn thành.
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
2.2.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng
- Vì tình hình dịch bệnh Covid 19 diễn biến hết sức phức tạp trong thời gian tiến
Để thực hiện khảo sát, tôi đã áp dụng phương pháp nghiên cứu bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tuyến qua Zalo và phát trực tiếp cho một số nhân viên trong công ty Đối với khảo sát định lượng, mục tiêu chính là thu thập những thông tin cần thiết để phân tích.
Để xác minh tính chính xác của dữ liệu thu thập, cần lấy thông tin cơ bản của nhân viên như giới tính, độ tuổi, trình độ và thời gian làm việc Những thông tin này không chỉ giúp kiểm tra chéo dữ liệu mà còn đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố này đến hiệu quả đào tạo.
+Lấy ý kiến của nhân viên về hiệu quả đào tạo bao gồm: (1) Động lực học tập,
(2) nhận thức năng lực bản thân người lao động, (3) Sự hỗ trợ của quản lý, (4) Văn hóa học tập liên tục của tổ chức.
2.2.2 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với tất cả các nhân viên ở các bộ phận, nhưng do tính đặc thù của đề tài, khảo sát chủ yếu tập trung vào nhân viên giữ chức vụ TVTC Điều này nhằm đảm bảo tính minh bạch và độ chính xác của mô hình nghiên cứu.
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" (2008), quy mô mẫu tối thiểu nên đạt từ bốn đến năm lần số biến quan sát Tuy nhiên, do đặc thù của từng ngành nghề và hoạt động của mỗi công ty, phương pháp chọn mẫu cần được điều chỉnh cho phù hợp và thuận tiện cho người khảo sát.
Công ty TNHH Đại An Hưng Phát hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm với đội ngũ nhân viên gồm 210 người Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 kéo dài và đặc thù ngành bảo hiểm yêu cầu nhân viên thường xuyên gặp gỡ khách hàng, tỷ lệ vắng mặt tại cơ quan đã tăng cao Trong bối cảnh này, tổng số biến quan sát trong mô hình được ghi nhận là 30 biến.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã tiến hành khảo sát với 112 phiếu, nhưng chỉ 109 phiếu được coi là hợp lệ do 3 phiếu không trả lời đủ Dựa trên kết quả thu thập, chúng tôi đã thực hiện thống kê và xử lý dữ liệu bằng phần mềm Excel và SPSS 22.
- Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức được nêu tại phụ lục hai Nội dung của bảng câu hỏi gồm ba phần chính như sau:
Trong bài viết này, chúng tôi đã tiến hành khảo sát nhân viên để giới thiệu mục tiêu nghiên cứu Khảo sát bao gồm các câu hỏi định tính liên quan đến giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và số năm công tác tại công ty Đặc biệt, chúng tôi sử dụng thang điểm đánh giá Likert với năm cấp độ: hoàn toàn đồng ý, đồng ý, bình thường, không đồng ý và rất không đồng ý để đo lường hiệu quả đào tạo.
2.2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu Tác giả sử dụng các công cụ khác nhau để tiến hành phân tích dữ liệu:
Phân tích mô tả là một công cụ quan trọng giúp xác định các thông số tần số của các biến liên quan đến thông tin cá nhân của nhân viên, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thời gian công tác Thông qua việc thực hiện phân tích này, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về đặc điểm nhân sự trong tổ chức.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo có thể thực hiện thông qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha Đồng thời, cần loại bỏ các biến có hệ số tương quan giữa biến và tổng nhỏ hơn 0.30, theo nghiên cứu của Nunnally và Bernstein (1994).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp quan trọng trong nghiên cứu, chủ yếu được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Quy trình này bao gồm việc kiểm tra các hệ số tải nhân tố (factor loading) và phương sai trích, giúp xác định mối quan hệ giữa các biến và nhóm các yếu tố tiềm ẩn.
+Kiểm tra độ phù hợp của mô hình qua gá trị R, xây dựng phương trình hồi quy bội, kiểm định các giả thuyết.
+Đánh giá của nhân viên về các tiêu chí ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo giúp công ty xác định các biện pháp cụ thể phù hợp với tình hình thực tế, từ đó nâng cao kết quả hoạt động.
Xây dựng thang đo
a Thang đo Động lực học tập
Bảng 2.1: Thang đo động lực học tập
1 ĐL1 Được học tập đó là một cơ hội tôi được Công ty trao cho tôi và tôi rất hài lòng được tham gia các lớp học BatallaBusquets
2 ĐL2 Đào tạo là cách tốt để giúp tôi tiến bộ trong công việc và để giữ được việc, học tập liên tục là việc làm cần thiết
3 ĐL3 Tôi luôn luôn có động lực để học những kỹ năng được nhấn mạnh trong các chương trình đào tạo
NL1 Nhìn chung, tôi luôn luôn được đánh giá tốt về năng lực tự bản thân mình
NL2 Tôi cảm thấy tự tin rằng kỹ năng và khả năng của tôi bằng hoặc vượt hơn những người bạn đồng nghiệp
NL3 Tôi cảm thấy tự tin với khả năng làm việc nhóm của mình
NL4 Tôi cảm thấy tự tin về khả năng của tôi trong việc giao tiếp với người khác
Tôi cảm thấy tự tin về khả năng của mình đề tìm được một sự giúp đỡ nếu cần (khi gặp công việc hoặc các vấn đề khó)
Động lực học tập đóng vai trò quan trọng nhất trong hiệu quả đào tạo, xuất phát từ nhiều nhu cầu như tiền lương, phúc lợi, hiệu suất công việc, quản lý thúc ép và cạnh tranh trong tổ chức Nghiên cứu cho thấy, động lực học tập cao sẽ dẫn đến hiệu quả đào tạo lớn hơn, giúp áp dụng kiến thức vào thực tế công việc.
Theo Bumpass (1990), thái độ và động lực của người lao động (NLĐ) đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển Tracey và các cộng sự cũng nhấn mạnh tầm quan trọng này trong nghiên cứu của họ.
Nghiên cứu năm 1995 đã chỉ ra rằng động lực học tập, thái độ và khả năng cơ bản là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của chương trình đào tạo.
Theo nghiên cứu của BatallaBusquets (2013), hai thang đo quan trọng trong mối liên hệ giữa học tập và đào tạo là "sự hài lòng khi được đào tạo" và "học tập liên tục là cách duy trì hiệu quả đào tạo" Cùng quan điểm, Xiao J (2005) cũng chỉ ra rằng các chương trình đào tạo mang lại hiệu ứng tích cực hơn nhờ việc học hỏi và phát triển những kỹ năng mới cho nhân viên Thêm vào đó, thang đo nhận thức năng lực bản thân của người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo.
Bảng 2.2: Thang đo nhận thức năng lực bản thân người lao động
Nhân tố Mã hóa Thang đo Nguồn gốc thang đo
Văn hóa học tập liên tục
VH1 Nhiệm vụ công việc là những thách thức khiến cho tôi thấy kiến thức của mình còn hạn chế. _
VH2 Nhiệm vụ công việc luôn mở ra cho tôi cơ hội được tiếp xúc với những thông tin kỹ thuật mới
VH3 Tổ chức cố gắng trở nên tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
Chương trình luân chuyển công việc VH4 mang đến cho chúng tôi cơ hội trải nghiệm nhiều vị trí khác nhau, giúp đa dạng hóa công việc trong những năm đầu làm việc.
VH5 Những đồng nghiệp của tôi có thể cung cấp cho tôi những thông tin hữu ích về cách thức để nâng cao hiệu suất làm việc
VH6 Có một hệ thống đánh giá hiệu suất mà gắn chặt những phần thưởng tài chính với năng lực kỹ thuật
VH7 Tổ chức mong đợi mức độ cao hơn trong hiệu suất công việc
Nguồn nghiên cứu của tác giả
Năng lực bản thân là niềm tin của mỗi người vào khả năng cải thiện hiệu suất cá nhân khi cần thiết Nó phản ánh cách mà mỗi cá nhân đánh giá khả năng tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu hiệu suất cụ thể.
Theo Bộ Lao động Mỹ và Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ, kỹ năng học tập và tự học đứng đầu trong danh sách 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành công trong công việc Kỹ năng này cũng được nhấn mạnh trong các nghiên cứu về kỹ năng hành nghề, kỹ năng làm việc và phát triển nghề nghiệp tại Úc, Canada, Anh và Singapore.
Khả năng thực hiện công việc của người lao động phụ thuộc vào năng lực và khả năng tự học của họ Mối quan hệ tích cực giữa năng lực và sự tiếp thu kiến thức cho thấy, khi năng lực của người lao động cao, quá trình đào tạo sẽ diễn ra nhanh chóng và hiệu quả hơn Điều này cũng được Noe A Raymond và Wilk L Steffanie (1993) nhấn mạnh, cho thấy tầm quan trọng của năng lực nhận thức trong việc đào tạo và phát triển nhân lực.
23 c Thang đo về văn hóa học tập liên tục của tổ chức
Bảng 2.3: Thang đo văn hóa học tập liên tục
Mã hóa Thang đo Nguồn gốc thang đo
Sự hỗ trợ của người quản lý
QL1 Tôi được sự hỗ trợ nhiệt tình từ những người lãnh đạo trực tiếp (BLĐ công ty, bộ phận quản lý đào tạo)
QL2 Người phụ trách của tôi chỉ cho tôi làm thế nào để nâng cao hiệu suất làm việc Gaertner, K.
QL3 Người phụ trách của tôi cho tôi biết tôi thực hiện công việc tốt như thế nào
QL4 Người phụ trách của tôi sử dụng một nhóm các phương pháp để hỗ trợ tôi phát triển
QL5 Người phụ trách của tôi có những kỹ năng hướng dẫn tôi một cách hiệu quả để phát triển
Người phụ trách của tôi coi việc phát triển nhân viên như một nhiệm vụ quan trọng trong công việc của anh/cô ấy
QL7 Người lãnh đạo tạo áp lực yêu cầu tôi phải tham gia các khóa đào tạo phù hợp với công việc tôi đang làm _
Nguồn nghiên cứu của tác giả
Học tập liên tục là một giá trị cốt lõi, thể hiện niềm tin vào việc tiếp thu và ứng dụng kiến thức Văn hóa học tập này được xây dựng qua các chính sách tập trung vào phát triển nhân viên, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng công việc, đổi mới và khả năng cạnh tranh Trong môi trường học tập liên tục, các thành viên trong tổ chức có thể tiếp cận kiến thức từ nhiều nguồn khác nhau, tạo điều kiện cho sự hỗ trợ và phát triển bền vững.
Văn hóa học hỏi không ngừng thúc đẩy việc tiếp thu và chia sẻ kiến thức, kỹ năng từ nhiều nguồn khác nhau Học tập liên tục được khuyến khích qua sự hỗ trợ của người giám sát và đồng nghiệp, giúp nâng cao đổi mới và cạnh tranh Nền văn hóa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng kiến thức mới trong các môi trường đào tạo chính thức Cả hai môi trường đào tạo, theo nghiên cứu của Rouiller và Goldstein (1993), cùng với quan điểm của Tracy (1993), Noe và Ford, đều góp phần vào sự phát triển của văn hóa học tập liên tục.
Năm 1992, Dubin (1990), Rosow và Zager (1988) cùng nhiều tác giả khác đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khuyến khích áp dụng các kỹ năng mới trong tổ chức Điều này cho thấy rằng việc xây dựng văn hóa học tập liên tục sẽ góp phần thúc đẩy hiệu quả của hoạt động đào tạo Hơn nữa, sự hỗ trợ từ phía người quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho sự phát triển này.
Nguồn nghiên cứu của tác giả
Sự hỗ trợ của quản lý đối với nhân viên trong doanh nghiệp rất quan trọng, bao gồm việc hướng dẫn họ thực hiện công việc một cách hiệu quả, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển và sáng tạo, đồng thời tạo áp lực cần thiết để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất.
Theo Baumgartel et al (1984), sự hỗ trợ của người quản lý là một cấu trúc đa chiều, bao gồm khuyến khích tham dự, thiết lập mục tiêu, tạo áp lực và mô hình hóa hành vi Vai trò của người quản lý không chỉ dừng lại ở việc kiểm tra người học mà còn bao gồm việc cổ vũ, khích lệ và tạo áp lực để nhân viên có những phản hồi cụ thể, đồng thời thiết lập các mục tiêu đào tạo hiệu quả theo nghiên cứu của Baldwin & Ford (1988), Xiao (1996), Merican & Ctyg (2009), và Gaertner, K N & Nollen, S D (1989).
Sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên sâu trong nghiên cứu định tính, tác giả đã bổ sung hai câu hỏi theo đề xuất của các thành viên Câu hỏi đầu tiên liên quan đến sự hỗ trợ của người quản lý: "Người lãnh đạo tạo áp lực yêu cầu tôi phải tham gia các khóa đào tạo phù hợp với công việc tôi đang làm và nhu cầu tương lai." Câu hỏi thứ hai đề cập đến hiệu quả của đào tạo: "Sau khi đào tạo, tôi đưa ra những thay đổi thường xuyên hơn trong công việc hàng ngày."
- Tóm tắt nội dung chương 2 như sau:
Để thu thập thông tin cho nghiên cứu định tính và định lượng về hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đại An Hưng Phát - Daiichi Life chi nhánh Cầu Giấy, có thể áp dụng các phương pháp như khảo sát trực tuyến, phỏng vấn sâu với nhân viên, và phân tích dữ liệu từ các báo cáo nội bộ Những phương pháp này sẽ giúp thu thập ý kiến, đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả của các chương trình đào tạo, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện về tình hình phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI AN HƯNG PHÁT
GIỚI THIỆU VỀ DAIICHI LIFE VIỆT NAM
3.1.1 Thông tin chung về công ty
“Tên doanh nghiệp: Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam
Tên viết tắt: Dai-ichi Việt Nam
Tên tiếng anh: The Dai-ichi Mutual Insurance Company
Ngành nghề kinh doanh chính: BH nhân thọ
Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nước ngoài
Kinh doanh ngành nghề chính: Bảo hiểm nhân thọ
Trụ sở : Tòa nhà Dai-ichi số 149-151 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 3810 0888- Fax: (08) 3997 3000
Website: www.dai-ichi-life.com.vn
Email: info@dai-ichi-life.com.vn”
Nguồn: dai-ichi-life.com.vn
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Daiichi Life Việt Nam
Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam, được thành lập vào năm 2005 với 100% vốn Nhật Bản, đã chính thức hoạt động sau khi nhận được phê duyệt của Bộ Tài Chính cho việc chuyển nhượng Bảo Minh CMG vào ngày 18/01/2007 Đây là công ty BHNT nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam có 100% vốn sở hữu từ Dai-ichi Life Holdings Với mục tiêu trở thành công ty bảo hiểm tốt nhất Việt Nam về chất lượng dịch vụ, Dai-ichi Việt Nam chú trọng vào việc phát triển dựa trên nhu cầu của khách hàng Triết lý kinh doanh của công ty là "Tất cả vì con người", thể hiện qua các chương trình xã hội và hoạt động từ thiện nhằm đóng góp tích cực cho cộng đồng.
Công ty đã tăng vốn đầu tư từ 12,2 triệu USD lên 25 triệu USD sau khi hoàn tất giao dịch chuyển nhượng Sau một năm hoạt động tại Việt Nam, vào ngày 18/01/2008, công ty tiếp tục nâng vốn đầu tư lên 72 triệu USD, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong quá trình phát triển của mình.
Vào ngày 18/01/2017, công ty chúng tôi đã kỷ niệm 10 năm thành lập và vinh dự nhận giấy phép từ Bộ Tài chính phê duyệt tăng vốn điều lệ từ 100 triệu USD lên 117 triệu USD, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quá trình phát triển.
BHNT là một trong những công ty bảo hiểm có vốn hóa thị trường cao nhất, thể hiện tiềm năng tài chính lớn và cam kết lâu dài với khách hàng Với hơn 110 năm kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm, BHNT tự tin mang đến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho người tiêu dùng.
Sau 12 năm hoạt động tại Việt Nam, công ty BHNT Dai-ichi Life đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với doanh thu gấp 20 lần, khẳng định vị thế là một trong những công ty bảo hiểm hàng đầu tại nước này Vào ngày 02/06/2017, công ty được Hiệp hội Doanh nghiệp Châu Á trao tặng danh hiệu "Doanh nghiệp có trách nhiệm châu Á" Năm 2018, tổng thu nhập phí bảo hiểm đạt hơn 11,5 tỷ đồng, tăng 43% so với năm trước, trong khi doanh thu vượt 5 tỷ đồng, tăng 42%, giữ vị trí dẫn đầu thị phần bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam Hiện công ty phục vụ hơn 2,2 triệu khách hàng với đội ngũ 1.300 nhân viên, 80.000 chuyên gia tư vấn và 275 văn phòng cùng tổng đại lý.
Kết nối yêu thương gửi tới khách hàng đã tin tưởng vào thương hiệu BHNT hàng đầu tại Nhật Bản trong 12 năm qua Để ghi nhận sự đóng góp của công ty cho sự phát triển của đất nước, vào ngày 17 tháng 1 năm 2018, công ty đã được trao huân chương công việc hạng ba tại Trung tâm Hội nghị Thành Phố Hồ Chí Minh, cùng với nhiều giải thưởng danh giá khác.
Trong suốt 12 năm qua, công ty đã dẫn đầu trong các hoạt động xã hội từ thiện, với tổng số tiền đóng góp lên đến hơn 25 tỷ đồng Đặc biệt, công ty đã hai lần được vinh danh với giải thưởng cao quý.
Chương trình "Vì cuộc sống tươi đẹp" của DNxuất sắc vì Trách nhiệm Xã hội đã phát triển hệ thống nước uống cho hơn 24.000 học sinh tại các trường học ở Việt Nam Đồng thời, chương trình "Hàng triệu viên gạch màu hồng" cũng đã xây dựng mười cây cầu ở những vùng khó khăn, góp phần kết nối cộng đồng và cải thiện đời sống.
Nguồn: dai-ichi-life.com.vn
3.1.3 Loại hình sản phẩm kinh doanh, mô hình cơ cấu tổ chức cảu Daiichi Life
*Khái niệm Bảo hiểm nhân thọ
Theo quy định tại khoản 12 Điều 3 Luật kinh doanh bảo hiểm năm 2000 quy định:
“Bảo hiểm nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống hay chết.”
Theo Thebank.vn Có thể phân loại BH dựa vào bốn tiêu chí để chia ra các loại hình BH sau:
“Phương thức tham gia chia ra làm hai loại chính BH cá nhân, BH nhóm
Theo đối tượng tham gia chia thành ba loại chính BH cho người trụ cột, BH hưu trí, BH cho con.
Theo mức độ rủi ro chia ra làm ba loại hình: BH tử kỳ, BH sinh kỳ, BH hỗn hợp
Theo thời hạn hợp đồng chia ra hai loại chính: BH bổ sung, BH chính.”
Các sản phẩm BHNT của Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam
Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam không ngừng mở rộng các gói sản phẩm đa dạng, giúp khách hàng có nhiều lựa chọn phù hợp với nhu cầu và nguồn lực tài chính của mình Các sản phẩm của công ty đáp ứng nhu cầu từ những khách hàng dễ tính đến khó tính, và được đánh giá cao trên thị trường nhờ những ưu điểm vượt trội so với các sản phẩm cùng ngành Dai-ichi Life Việt Nam cam kết mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng.
Hiện nay, Dai-ichi Life Việt Nam cung cấp sáu gói sản phẩm chính và các sản phẩm bổ sung đi kèm như sau:
“Bảo hiểm An Tâm Hưng Thịnh Toàn Diện
An phúc hưng thịnh toàn diện Đại gia An Phúc
Các sản phẩm bổ sung:
+ BH tai nạn toàn diện nâng cao
+ BH hỗ trợ chi phí chữa trị bệnh nan y
+ BH hỗ trợ chi phí sinh hoạt
+ BH hỗ trợ đóng phí bệnh biểm nghèo
+ BH hỗ trợ đóng phí
+ Quyền lợi hỗ trợ trượt giá
+ BH chăm sóc sức khoẻ
+ BH bệnh hiểm nghèo cao cấp toàn diện
+ BH bệnh hiểm nghèo cao cấp toàn diện trả trước”.
Chi tiết thông tin về từng gói sản phẩm được nêu cụ thể tại phụ lục số 3
Nguồn: dai-ichi-life.com.vn
*Mô hình Cơ cấu tổ chức
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức Daiichi Life Việt Nam
Nguồn phòng hành chính nhân sự
Mô hình cơ cấu tổ chức của Daiichi Life được lãnh đạo bởi Tổng giám đốc, dưới sự quản lý của các giám đốc phòng ban Cấu trúc bao gồm ba bộ phận chính: Phòng hành chính kế toán, Phó Tổng giám đốc Kinh doanh và Phó Tổng giám đốc Phát triển Thương hiệu Sản phẩm Chi tiết về từng vị trí được nêu rõ trong phụ lục 1.
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Daiichi Life Việt Nam
Dai-ichi Life, với hơn 118 năm kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm nhân thọ từ năm 1902, cam kết đặt khách hàng lên hàng đầu Công ty sẽ tiếp tục áp dụng triết lý này trong mọi hoạt động để trở thành người bạn đồng hành đáng tin cậy suốt đời của khách hàng.
Nguồn triết lý kinh doanh của Daiichi Life
Hình 3.2:Biểu đồ thể hiện doanh thu và doanh thu phí bảo hiểm của Daiichi
■ doanh thu Bdoanh thu phí bảo hiểm
Tổng doanh thu của Daiichi Life Việt Nam trong giai đoạn 2016-2019 đã có sự tăng trưởng rõ rệt, với doanh thu năm 2017 đạt 8.613 nghìn tỷ, năm 2018 tăng lên 12.336 nghìn tỷ, và năm 2019 đạt 14.142 nghìn tỷ, trong đó năm 2018 ghi nhận mức tăng 43,22% so với năm trước Năm 2018 cũng là năm đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của công ty nhờ vào nỗ lực kinh doanh bền bỉ Ngoài doanh thu ấn tượng, Quỹ “Vì cuộc sống tươi đẹp” của Daiichi Life đã tích cực hoạt động từ thiện, hỗ trợ gần 5 tỷ đồng cho các lĩnh vực giáo dục, y tế, môi trường và xã hội, nâng tổng số tiền hỗ trợ cộng đồng lên hơn 26 tỷ đồng sau 12 năm Doanh thu từ phí bảo hiểm cũng tăng mạnh, từ 8.052 nghìn tỷ năm 2017 lên 11.500 nghìn tỷ năm 2018, và 13.000 nghìn tỷ năm 2019, với mức tăng 43% từ 2017-2018 và 13% từ 2018-2019 Điều này cho thấy Daiichi Life luôn nỗ lực tăng doanh thu và củng cố thương hiệu bảo hiểm nhân thọ tại thị trường Việt Nam.
Theo số liệu từ Cục quản lý, giám sát bảo hiểm, trong 8 tháng đầu năm 2019, Manulife dẫn đầu về thị phần doanh thu phí khai thác mới Tuy nhiên, Bảo Việt Nhân Thọ chiếm vị trí số 1 về thị phần tổng doanh thu phí bảo hiểm với 25%, tiếp theo là Prudential với 20,1%, Manulife với 14,5%, Dai-ichi Life 12,2%, AIA 10,9%, Chubb Life 3,2%, Hanwha 2,7%, Generali 2,4%, MB Ageas 2,1%, Aviva 1,7%, FWD 1,1%, Cathay 1%, và các doanh nghiệp còn lại dưới 1%.
Hình 3.3: Biểu đồ tròn thể hiện thị phần BHNT tại các công ty BHNT tại Việt Nam
Thị phần bảo hiểm của các công ty BHNT tại Việt Nam
■ Generali ■ Các công ty BHNT khác
Trong những năm đầu, thị phần của Daiichi Life chỉ đạt 4,4%, nhưng sau hơn 10 năm, con số này đã tăng lên 12,2%, phản ánh nỗ lực không ngừng của công ty vì lợi ích của khách hàng Daiichi Life luôn cam kết cung cấp những chương trình tốt nhất, đặt khách hàng làm trung tâm và mong muốn trở thành đối tác tin cậy trong mọi thời kỳ Những thành tích ấn tượng của công ty đã chứng minh chất lượng sản phẩm và những nỗ lực bền bỉ mà Daiichi Life đã thực hiện trong suốt những năm qua.
33 quốc của Daiichi Life (đơn vị: nghìn người)
Qua biểu đồ ta thấy số lượng văn phòng hàng năm có xu hướng tăng dần. Năm
Từ năm 2017 đến 2019, số lượng văn phòng đã tăng từ 260 lên 290, cho thấy chiến lược mở rộng mạng lưới phát triển mạnh mẽ Điều này không chỉ tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho lao động tại các địa phương mà còn phản ánh sự cam kết của công ty trong việc phát triển bền vững Sự gia tăng số lượng nhân viên trong cùng thời gian cũng minh chứng cho sự phát triển này.
ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI AN HƯNG PHÁT
Phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố ĐL, VH, QL có tác động đến hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH Đại An Hưng Phát, trong khi nhân tố NL không được đánh giá cao hoặc không có ảnh hưởng đáng kể Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này được thể hiện qua các chỉ số khác nhau trong phương trình hồi quy.
Sau đây là những đánh giá của nhân viên , giải thích và phản ánh đầy đủ hơn về những nhân tố trên.
3.3.1Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Bảng 3.12: Điểm đánh giá trung bình các ý kiến đánh giá về các yếu tố
Nguồn tính toán của tác giả
Giá trị trung bình của hầu hết các yếu tố độc lập trong nghiên cứu dao động từ 3.9977 đến 4.2271/5 điểm, cho thấy sự tương xứng giữa các yếu tố này Yếu tố có giá trị trung bình cao nhất là Sự hỗ trợ của quản lý với 4.2271/5 điểm, trong khi yếu tố có giá trị thấp nhất là nhận thức năng lực bản thân của người lao động chỉ đạt 3.9977/5 điểm Nguyên nhân của việc đánh giá thấp về nhận thức năng lực bản thân là do một số hạn chế trong đội ngũ tư vấn tài chính, như bằng cấp không phù hợp, kỹ năng giao tiếp và bán hàng chưa tốt, cùng với thái độ làm việc chưa tận tụy Điều này có thể dẫn đến nguy cơ họ rời khỏi ngành bảo hiểm, một lĩnh vực cạnh tranh cao, nơi năng suất và hiệu quả làm việc được coi trọng.
3.3.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Động lực học tập Bảng 3.13:Điểm đánh giá trung bình các ý kiến đánh giá về yếu tố động lự học tập
STT Nội dung Điểm trung bình
NL1 Nhìn chung, tôi luôn luôn được đánh giá tốt về năng lực tự bản thân mình
Tôi cảm thấy tự tin rằng kỹ năng và khả năng của tôi bằng hoặc vượt hơn những người bạn đồng nghiệp
NL3 Tôi cảm thấy tự tin với khả năng làm việc nhóm của mình
NL4 Tôi cảm thấy tự tin về khả năng của tôi trong việc giao tiếp với người khác 405
Tôi cảm thấy tự tin về khả năng của mình đề tìm được một sự giúp đỡ nếu cần (khi gặp công việc hoặc các vấn đề khó)
Nguồn: Tính toán của tác giả
Kết quả đánh giá động lực học tập của nhân viên cho thấy mức điểm từ 4.02 đến 4.21/5, cho thấy động lực học tập khá cao Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên về khóa đào tạo chỉ đạt 4.02/5, thấp nhất trong các tiêu chí đánh giá, do công ty chưa có chính sách hợp lý trước và sau đào tạo Nhân viên vẫn có động lực học hỏi với mức đánh giá cao nhất đạt 4.21/5, cho thấy yếu tố lương thưởng là động lực quan trọng Nhân viên kinh doanh nhận lương theo năng lực bán hàng, với lương cứng khoảng 3 triệu đồng/tháng nhưng hoa hồng và thưởng từ 30-40% phí hợp đồng Nhân viên cần trau dồi kiến thức và kỹ năng để ký nhiều hợp đồng hơn, từ đó tăng thu nhập.
3.3.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố nhận thức năng lực bản thân người lao động
Bảng 3.14: Điểm đánh giá trung bình các ý kiến đánh giá về yếu tố nhận thức năng lực bản thân người lao động
STT Nội dung Điểm trung bình
VH1 Nhiệm vụ công việc là những thách thức khiến cho tôi thấy kiến thức của mình còn hạn chế 417
VH2 Nhiệm vụ công việc luôn mở ra cho tôi cơ hội được tiếp xúc với những thông tin kỹ thuật mới 420
VH3 Tổ chức cố gắng trở nên tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh 426
Chúng tôi tham gia chương trình luân chuyển công việc, mang đến cơ hội trải nghiệm đa dạng trong những năm đầu tuyển dụng.
Những đồng nghiệp của tôi có thể cung cấp cho tôi những thông tin hữu ích về cách thức để nâng cao hiệu suất làm việc
Có một hệ thống đánh giá hiệu suất mà gắn chặt những phần thưởng tài chính với năng lực kỹ thuật
VH7 Tổ chức mong đợi mức độ cao hơn trong hiệu suất công việc
Nguồn: Tính toán của tác giả
Kết quả đánh giá của nhân viên về nhận thức năng lực bản thân cho thấy điểm số trung bình từ 3.82 đến 4.11/5, cho thấy sự đánh giá tích cực Trong đó, sự tự tin vào khả năng cá nhân đạt 3.82/5, trong khi khả năng làm việc nhóm được đánh giá cao nhất với 4.11/5 Điều này phản ánh thực tế trong ngành bảo hiểm, nơi môi trường cạnh tranh và thu nhập không ổn định khiến nhân viên lo lắng về khả năng đạt chỉ tiêu Tuy nhiên, khả năng làm việc nhóm được củng cố qua quá trình hợp tác để chốt hợp đồng bảo hiểm, giúp rèn luyện kỹ năng cho từng cá nhân.
3.3.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố văn hóa học tập liên tụcBảng 3.15: Điểm đánh giá trung bình các ý kiến đánh giá về yếu tố văn hóa học
Kỳ phí đầu tiên của mỗi hồ sơ Hồ sơ thứ
Nguồn: Tính toán của tác giả
Kết quả đánh giá văn hóa học tập liên tục cho thấy nhân viên đánh giá cao với điểm số 4.3-4.32/5 Tuy nhiên, vấn đề luân chuyển nhân viên trong công ty chưa được chú trọng, với điểm đánh giá chỉ đạt 4.03/5, thấp nhất trong các tiêu chí Hiện tại, vị trí TVTC là lực lượng nòng cốt, mang lại doanh thu cao nhất, trong khi các vị trí khác như hành chính, nhân sự, kế toán, và quản lý kinh doanh có số lượng ít và lương cố định từ 8-9 triệu/tháng, mức cạnh tranh với các công ty bảo hiểm khác Nhân viên thường ổn định ở các vị trí này và ít khi nghỉ việc, trong khi việc chuyển từ nhân viên kinh doanh sang các vị trí khác thường yêu cầu 3-5 năm kinh nghiệm Mặc dù vậy, nhân viên khá hài lòng với chế độ lương thưởng và đánh giá hiệu quả công ty, với điểm cao nhất đạt 4.32/5.
Trong tháng này, chương trình thưởng thi đua phát hành hợp đồng được áp dụng cho TVTC và quản lý tham gia với vai trò tương tự Tuy nhiên, chương trình này không áp dụng cho các hợp đồng có khách hàng đã hoặc đang là TVTC của công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam Mức thưởng sẽ được quy định cụ thể cho TVTC được cấp mã số mới.
Bảng 3.16: Tiền thưởng thi đua phát hành hợp đồng đối với TVTC cấp mã số mới
Kỳ phí đầu tiên của mỗi hồ sơ Hồ sơ thứ 1 Hồ sơ thứ 2 Hồ sơ thứ
Nội dung Điểm trung bình
Tôi được sự hỗ trợ nhiệt tình từ những người lãnh đạo trực tiếp (BLĐ công ty, bộ phận quản lý đào tạo)
Người phụ trách của tôi chỉ cho tôi làm thế nào để nâng cao hiệu suất làm việc 424
QL3 Người phụ trách của tôi cho tôi biết tôi thực hiện công việc tốt như thế nào 422
QL4 Người phụ trách của tôi sử dụng một nhóm các phương pháp để hỗ trợ tôi phát triển
QL5 Người phụ trách của tôi có những kiến thức hướng dẫn tôi một cách hiệu quả để phát triển
Người phụ trách của tôi coi việc phát triển nhân viên như một nhiệm vụ quan trọng trong công việc của anh/cô ấy
Người lãnh đạo tạo áp lực yêu cầu tôi phải tham gia các khóa đào tạo phù hợp với công việc tôi đang làm và nhu cầu tương lai
Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự
+ Đối với tư vấn hiện hữu Bảng 3.17: Tiền thưởng thi đua phát hành hợp đồng đối với TVTC hiện hữu
Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự
Công ty áp dụng quy chế tiền lương dựa trên hiệu quả công việc, điều này không chỉ tác động tích cực đến động lực học tập của nhân viên mà còn khuyến khích họ nâng cao trách nhiệm và nỗ lực đạt được mục tiêu Kết quả là, hiệu quả đào tạo và năng suất làm việc của đội ngũ lao động được cải thiện đáng kể.
3.3.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố sự hỗ trợ của người quản lý
Bảng 3.18: Điểm đánh giá trung bình các ý kiến đánh giá về yếu tố sự hỗ trợ của người quản lý
Nguồn: Tính toán của tác giả
Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố tin cậy cho thấy, điểm số dao động từ 3.98 đến 4.28/5, cho thấy nhân viên khá hài lòng với yếu tố này.
Nhiều nhân viên đánh giá thấp kỹ năng và kiến thức của người quản lý, với điểm số chỉ 3.98/5 trong tiêu chí hỗ trợ Nguyên nhân chủ yếu là do nhiều nhà quản lý chuyển từ ngành khác sang mà không được đào tạo chuyên sâu về bảo hiểm Chế độ thăng tiến tại công ty dựa vào thành tích kinh doanh và các khóa huấn luyện kỹ năng, dẫn đến việc một số lãnh đạo có thể thiếu tính chuyên nghiệp cần thiết Điều này ảnh hưởng đến khả năng truyền đạt kiến thức cho nhân viên, từ đó làm giảm hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sự hài lòng của nhân viên về sự hỗ trợ của quản lý đạt điểm cao 4.28/5, cho thấy sự quan tâm và nhiệt tình trong công việc Nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm có thời gian làm việc linh hoạt và thu nhập dựa trên hợp đồng bảo hiểm mà họ bán Do đó, việc theo dõi và hỗ trợ giám sát hoạt động của TVTC từ cấp quản lý trực tiếp là rất quan trọng để duy trì hiệu quả công việc Công ty hiện vẫn duy trì các hoạt động hỗ trợ này.
*Đối với cấp trưởng nhóm kinh doanh
Trưởng nhóm kinh doanh tại TVTC chịu trách nhiệm quản lý và theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng tuần Họ đặt ra các chỉ tiêu về doanh thu và tuyển dụng, đồng thời tổ chức 1-2 cuộc họp mỗi tuần để thảo luận về giải pháp đạt được mục tiêu Trưởng nhóm còn hỗ trợ nhân viên trong việc chăm sóc khách hàng và trực tiếp đồng hành cùng TVTC để giải quyết các khó khăn Nhờ vào kinh nghiệm và sự hỗ trợ từ trưởng nhóm, TVTC có cơ hội học hỏi và phát triển kỹ năng.
Tại Công ty TNHH Đại An Hưng Phát, nhiều nhân viên tư vấn (TVTC) mới đã nhanh chóng phát triển kỹ năng giao tiếp và bán hàng Nhờ sự hỗ trợ và chia sẻ từ quản lý trực tiếp, họ đã có thể tự tin chốt nhiều hợp đồng trong thời gian ngắn.