một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại tổng công ty vận tải dầu khí việt nam

Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đềđau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khiViệt Nam gia nhập WTO, câu hỏi đặt

MỤC LỤC

Lời mở đầu: 4

Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự: 7

I/ Lý luận chung về quản lý nhân sự: 7

1/ Khái niệm và đặc điểm: 7

1.1/ Nhân sự: 7

1.2/ Quản lý nhân sự : 8

2/ Sự cần thiết phải quản lý nhân sự trong doanh nghiệp: 10

3/ Nội dung của quản lý nhân sự: 11

3.1 Phân tích công việc 11

3.2 Tuyển dụng nhân sự 13

3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 15

3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động 18

3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 20

4/ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự 24

4.1.Nhân tố môi trường kinh doanh 24

4.2.Nhân tố con người 26

4.3.Nhân tố nhà quản trị 26

5/ Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự: 27

4.1 Khái niệm 27

4.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 27

Chương II: Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty 29

I/ Giới thiệu về công ty: 29

1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2 Chức năng, nhiệm vụ: 32

3 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, mục tiêu: 33

4 Cơ cấu tổ chức: 33

5/ Tình hình hoạt động kinh doanh: 35

5.1 Sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty: 35

5.2 Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm: 35

5.3 Nguyên vật liệu: 36

5.4 Trình độ công nghệ: 36

5.5 Các hợp đồng lớn đang được thực hiện: 37

II/ Thực trạng về nhân sự tại công ty: 37

1/1/ Tình hình cơ cấu nhân sự: 37

Tình hình biến động nhân sự: 41

III/ Thực trạng quản lý nhân sự trong công ty: 42

2/ Phân tích tình hình quản lý nhân sự: 42

2.1/ Phân tích công việc: 42

2.2/Tuyển dụng: 43

2.3/ Đào tạo và phát triển: 47

2.4/ Sắp xếp và sử dụng nhân sự: 52

2.5/ Đánh giá và đãi ngộ: 52

IV/ Đánh giá chung: 54

1 Ưu điểm: 54

2 Nhược điểm: 54

3 Nguyên nhân: 55

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: 57

I/ Phương hướng hoạt động: 57

1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam: 57

1.1 Quan điểm 57

1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 58

II/ Một số giải pháp: 59

1/ Trong đào tạo và phát triển nhân sự: 59

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 59

1.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí

công việc 59

1.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo 61

1.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 61

2 Trong sắp xếp và sử dụng nhân sự: 63

1.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên: 63

1.3.Hợp tác giữa các bộ phận và Khuyến khích làm việc theo nhóm: 65

3/ Trong đánh giá và đãi ngộ: 66

3.1 Đãi ngộ: 67

3.2 Chế độ phúc lợi 68

III/ Một số kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: 70

1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 70

2 Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo: 70

Kết luận: 72

Danh mục tài liệu tham khảo: 73

Lời mở đầu:

Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này, và kể từ khi con người biếthợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản lý đã bắt đầu xuất hiện Xã hội càng phứctạp , đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của quản lý càng quan trọng bấynhiêu Và một trong những vấn đề mấu chốt của quản lý vẫn là quản lý tài nguyênnhân sự ( human resourse management) Một công ty hay một tổ chức nào dù cómột nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máymóc thiết bị hiện đại kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăngnữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý tài nguyên nhân sự Chính cungcách quản lý tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra môitrường hoạt động sôi nổi, nhiệt tình hay u ám của tổ chức Với chính sách quản lýtài nguyên nhân sự tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, nhân viên

có điều kiện thể hiện năng lực của mình và phát huy tính chủ động, sáng tạo

Quản trị nhân sự quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiềuvấn đề như tâm lý, sinh lý , xã hội , triết học , đạo đức học và thậm chí cả dân tộchọc Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản trịcon người Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được Nhưng nó lại là một nghệ thuật , mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụngđược

Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đềđau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khiViệt Nam gia nhập WTO, câu hỏi đặt ra là: Làm sao để thu hút được nhân tài, đàotạo và phát huy hết khả năng của họ, để họ hoạt động trung thành và dốc hết tâmhuyết và sức lực cho tổ chức.còn phào để giữ chân được những nhân viên có nănglực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanhnghiệp Như vậy, vấn đề quản lý nhân sự là vấn đề nóng bỏng mọi lúc đối với tất cảcác doanh nghiệp

Xuất phát từ những vấn đề trên, đồng thời với sự yêu thích về lĩnh vực quản lý

nhân sự, em đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại Tổng công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam “ làm chuyên đề

thực tập

Xin trân trọng cảm ơn cô giáo hướng dẫn - TS Đỗ Thị Hải Hà, đã hướng dẫntận tình và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập Em cũng xin cảm ơn bácĐào Mạnh Tiến- Phó Tổng Giám đốc Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ViệtNam, cùng toàn thể tập thể cán bộ nhân viên của Công ty TNHH một thành viênPVTrans Hà Nội (đơn vị thành viên của Tổng công ty) đã nhiệt tình ủng hộ và giúp

đỡ em trong suốt thời gian thực tập

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này , do có sự hạn chế về thời gian và khảnăng thu thập thông tin nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong có

sự góp ý của thầy cô giáo để bài viết này tiếp tục được hoàn thiện

Em xin chân thành cảm ơn !

Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự:

I/ Lý luận chung về quản lý nhân sự:

1/ Khái niệm và đặc điểm:

1.1/ Nhân sự:

+ Theo Human Capital White Paper, nguồn nhân lực là tài sản vô hình của một tổ chức Cơ bản nó là toàn bộ năng lực và sự tâm huyết của mọi người trong một tổ chức, nghĩa là toàn bộ những kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và năng lực của họ.

+ Theo quản lý nhân lực, nhân sự trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực qúy giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp 1

Nhân sự của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việctrong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tổng thể tiềm nănglao động của con người Theo Begg, Fircher và Dornbusch, khác với nguồn lực vậtchất khác, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngườitích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ vớimục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Tuy nhiên, khác với các nguồn lực vậtchất khác, nguồn nhân lực là con người lao động có nhân cách (có trí thức, kỹ năngnghề nghiệp và hoạt động xã hội, có các phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng

xử với các tình huống trong cuộc sống),có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghềnghiệp và vốn sống

1.2/ Quản lý nhân sự :

a/ Khái niệm:

1 Giáo trình Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nguyễn Tấn Thịnh, 2005, NXB Lao động - Xã

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biệnpháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả cáctrường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuậtchọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chấtlượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quátrình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việccủa họ trong bất cứ tổ chức nào Tựu chung lại, trong nền kinh tế còn khá đơn giản

ở Việt Nam, quản lý nhân sự có thể được hiểu là: Hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản lý nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tínhnghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức vàchứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác

b/ Đặc điểm, chức năng , nhiệm vụ , mục tiêu của quản lý nhân sự:

Quản lý nhân sự thực hiện các chức năng sau :

- Kế hoạch hoá nhân sự cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồidưỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kếtvới công việc được giao phó cũng như vào các mối quan hệ qua lại giữa ngươì vớingười vì mục tiêu của tổ chức

- Quản lý nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số lượng vàchất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra làviệc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đónggóp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện.

* Nhiệm vụ.

- Chính sách: Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chínhsách liên quan đến nguồn nhân sự và bảo đảm bằng các chính sách đó đựơc thi hànhtrong toàn doanh nghiệp Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đềkhó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức

- Cố vấn: Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản lýkhác

- Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộphận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân sự

- Kiểm tra: Bộ phận quản lý nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằngcách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trìnhthuộc về nhân sự đã đề ra hay không

tổ chức đó

-Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chứcnăng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân sự trợ giúp cho các bộ phận này thực hiệnđược chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức

-Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cánhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thànhcông việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.

2/ Sự cần thiết phải quản lý nhân sự trong doanh nghiệp:

Sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu tố trực tiếptham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí, là yếu tố giáthành và kết tinh giá trị trong sản phẩm, đồng thời sức lao động là yếu tố tạo ra giátrị thặng dư, tạo ra lợi nhuận

Sức lao động của con người là chất kết nối các yếu tố tạo nên hoạt động sảnxuất Dù có nguyên vật liệu, máy móc công nghệ hiện đại, nhưng không có tácđộng có định hướng của con người tác động vào thì hoạt động sản xuất không thểthành công Như vậy có thể thấy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất tronghoạt động sản xuất Tuy nhiên, con người là các cá thể riêng biệt, có thể xác riêng,

có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng Khi hoạt động trong cùng một hệthống, nếu mỗi người một hướng, sức lao động bỏ ra không theo mục tiêu và kếhoạch rõ ràng, chồng chéo, thiếu kĩ năng thì hoạt động cũng không thể có hiệu quảtốt Khi hoạt động theo một kế hoạch rõ ràng, hướng tới mục tiêu chung, các nguồnlực được phân bổ và sử dụng theo cách phát huy được khả năng nhất thì sản xuất sẽđạt được hiệu quả cao Như vậy, để hoạt động sản xuất có hiệu quả cao thì mộttrong những yếu tố mấu chốt nhất là tổ chức cho con người hoạt động, hay chính làquản lý nhân sự tốt

Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà sức lao động có giá trị ngày càngcao, các yếu tố nguyên vật liệu tiến tới nguy cơ cạn dần, chỉ có sức lao động là yếu

tố có giá trị khai thác không giới hạn Con người trở thành nguồn tài nguyên quý giá

và vô tận nhất Chính vì thế công tác quản trị là một hoạt động quan trọng nhất củadoanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nàocũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của

chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng cónhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân

sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trongnhững yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đềđau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khiViệt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sảnxuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì cònphải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránhviệc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanhnghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết địnhkết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

3/ Nội dung của quản lý nhân sự:

3.1 Phân tích công việc

3.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

* Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từngcông việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về nănglực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

3.1.2 Nội dung của phân tích công việc

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc

Bước 1 : Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạtđộng thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệtrong công việc…

Bước 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩnđánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từthực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, nhữngnội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác địnhđược bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí lực);Trình độ

học vấn; Tuổi tác, kinh nghiệm;Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Xác định công việc

Mô tả công

việc

Tiêuchuẩn về nhân sự công việcĐánh giá công việcXếp loại

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiếthay chỉ là mong muốn.

Bước 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giácông việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi

vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xácđịnh mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giáphụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Bước 5 : Xếp loại công việc.

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành mộtnhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trongcông việc

3.2 Tuyển dụng nhân sự

3.2.1.Nguồn tuyển dụng

* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họlàm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Nhược điểm:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đượcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thếmất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thànhcông”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyểnchọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

* Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm :

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việccủa doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

3.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các

ứng cử viênKiểm tra sức khoẻ

3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng caotrình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dunggiáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thờiđại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới khôngngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiếnthức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệmvụ

3.3.1.Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vựcchuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biếnđổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đàotạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những ngườiđang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quátrình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người

lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất caohơn.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không pháthuy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơnphương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sựsáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nângcao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rấtcần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng

đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thểnhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổchức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

3.3.2.Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lựccủa mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên củamỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp chongười lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để

họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốnphát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triểnnguồn lực con người trong doanh nghiệp

3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng củađội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệuquả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộquản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạtđộng, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chấtvới yêu cầu của công việc đảm nhận

* Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực củangười lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện côngviệc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để

bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảmnhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người laođộng đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làmgì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ rasao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

* Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao độngcấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụthể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnhđạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào mộtngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực

hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình

sử dụng cán bộ quản lý

3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

3.5.1.Đánh giá thành tích công tác

* Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quảntrị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như pháttriển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá,được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kếtquả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chínhxác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giáthành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đónnhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bịđánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn vềhành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũngphải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngườikhác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thểlàm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệuquả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đụckhông khí tập thể

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được vềcác tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

* Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản,nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc,tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơngiản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc

và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng côngviệc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sựthích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành côngviệc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củamỗi người

3.5.2 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinhthần.

3.5.2.1.Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệttình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

* Tiền lương:

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có cácyêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằngtrong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

* Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

* Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

* Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với

giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

* Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ chotoàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

…

3.5.2.2.Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định

kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngườilao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trêntin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngườilao động

4/ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

4.1.Nhân tố môi trường kinh doanh

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp :

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiềuhướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanhnghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phảigiảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhânviên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấpnhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trongdoanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạtđộng quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đườngquản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậydoanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này cácdoanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài radoanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc vớimình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp khôngthực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo nhữngngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên khôngthuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một sốcông việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phảiđào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa vớiviệc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưtrước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lựclượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một

quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩmphù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mìnhhiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hộilàm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiềnlương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đượcđiều này.

* Môi trường bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mệnh là lý do tồn tại của Doanh

nghiệp Mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều định hướng theo con đường thực hiện

sứ mệnh

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khíchmọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhânviên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năngđộng, sáng tạo

4.2.Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Mỗicon người là một cá thể độc lập với các nhu cầu đa dạng và phức tạp Do đó để quảntrị nhân sự thì phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phùhợp nhất

4.3.Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Một nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đếnviệc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhânviên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sốngcho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết đểmỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trịnhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

5/ Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự:

4.1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thựchiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trongquan hệ với chi phí để có được kết quả đó

4.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua mộthoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vàocác mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanhnghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đóthường là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động vàkhông có tình trạng dư thừa lao động.

- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình

- Nâng cao chất lượng lao động

- Tăng thu nhập của người lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

- Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động

- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồntại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ đểthực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồngthời đạt được sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệuquả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổnđịnh trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

Chương II: Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty

I/ Giới thiệu về công ty:

Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, tiền thân là Công ty Vận tải Dầu khí,doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam(nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam), được thành lập vào ngày27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòngChính phủ

Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PVTrans đãtiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN của BộCông Nghiệp ngày 30/03/2006 và chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổphần Vận tải Dầu khí kể từ ngày 23/07/2007 (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh số 4103006624 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM), theo đó Tập đoàn Dầukhí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) nắm giữ 60% vốn Điều lệ

Để góp phần thực hiện thành công chiến lược chung của Ngành Dầu khí ViệtNam, PVTrans được giao nhiệm vụ thành lập và phát triển đội tàu vận tải dầu thô,sản phẩm dầu — khí, và các loại hình kinh doanh khác để đáp ứng nhu cầu ngàycàng lớn của Ngành Dầu khí ở Việt Nam và trong khu vực

Từ khi thành lập cho tới nay, Công ty đã ngày càng thích nghi với thị trường

và đặc biệt sau khi tiến hành cổ phần hóa từ năm 2006, đã liên tục gặt hái đượcnhiều thành công Là đơn vị kinh tế với tiền thân của Nhà nước, Công ty luônhướng tới mục tiêu tối cao nhất là phục vụ cho sự phát triển của đất nước Công ty

đã không ngừng phát triển mọi mặt cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, sản phẩm dịch

vụ ngày càng đa dạng, năng suất chất lượng ngày càng được khẳng định, tạo được

uy tín đối với các công ty bạn, các đối tác khách hàng lớn trong và ngoài nước Đếnnay Công ty đã có tới 7 đơn vị thành viên ở trên khắp các địa bàn trên cả nước, hoạtđộng trên đa dạng lĩnh vực với khả năng năng suất hiệu quả cao và chiếm thị phầnlớn trên thị trường

Tên viết tắt: PVTrans Corp

Trụ sở chính: Tầng 4, Tòa nhà H3, 384 Hoàng Diệu, Phường 6, Quận 4, TP

Hồ Chí Minh VIỆT NAM

Điện thoại : (84.8) 39111301.

Fax : (84.8) 39111300

Email: pvtranshn@pvtrans.com

* Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu

khí; Tham gia đào tạo và cung ứng thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí; Thuê vàcho thuê tàu biển, phương tiện vận tải khác với các đối tác trong và ngoài nước;Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải, cung ứng tàu biển, dịch vụsửa chữa tàu biển và dịch vụ hàng hải khác; Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ô tô,đường thuỷ nội địa; Dịch vụ giao nhận hàng hoá; Kinh doanh vận tải đa phươngthức quốc tế; Dịch vụquản lý bất động sản; Xây dựng công trình giao thông, thuỷlợi, công nghiệp, dân dụng, dầu khí; Dịch vụ kỹ thuật dầu khí; Bảo dưỡng, sửachữa, lắp đặt công trình ngầm dầu khí; Sản xuất và mua bán nước khoáng, nướcuống tinh khiết (không sản xuất nước khoáng tại trụ sở);Mua bán vật tư, trang thiết

bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải; Dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển vàcác công trình dầu khí; Phá dỡ tàu cũ; Dịch vụ đại lý hàng hải; Hoạt động dịch vụ

hỗ trợ trực tiếp cho vận tải ven biển và viễn dương: hoạt động của cảng biển, bếntàu, cầu tàu; Bốc xếp hàng hóa cảng biển; Kho bãi và lưu giữ hàng hóa (trừ kinhdoanh bất động sản); Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: hoạtđộng của đại lý làm thủ tục hải quan

* Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí trải qua các cột mốc đáng ghi nhớ sau:

- Năm 2002: Tiền thân của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí là Công ty

Vận tải Dầu khí, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tậpđoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam), thành lập vào ngày 27/05/2002 theo Quyết định

số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ;

- Năm 2003: Đầu năm 2003, Công ty Vận tải Dầu khí đã thực hiện mua tàu

Poseidon M, đây là tàu vận tải dầu thô loại Aframax đầu tiên ở Việt Nam, có trọngtải lên tới 96.125 tấn

- Năm 2006: Tháng 05/2006, Công ty Vận tải Dầu khí đã đưa vào khai thác

tàu chở dầu thô loại Aframax thứ hai - tàu Hercules M; Ngoài vận tải dầu thô, Công

ty Vận tải Dầu khí còn mở rộng triển khai các dịch vụ khác như: cung ứng vật tưthiết bị hàng hải, tổ chức vận chuyển hàng hóa bằng đường biển, đường bộ, sửachữa phương tiện nổi phục vụ các đơn vị trong và ngoài ngành Dầu khí nhằm mởrộng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng doanh thu

- Năm 2007: Thực hiện Quyết định số 758/QĐ-BCN ngày 30/03/2006 của Bộ

Công nghiệp, Công ty Vận tải Dầu khí đã tiến hành cổ phần hóa và chính thức hoạtđộng dưới hình thức công ty cổ phần vào ngày 07/05/2007 căn cứ Giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh lần đầu số 4103006624 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Hồ ChíMinh cấp; Căn cứ Nghị quyết số 1756/NQ-DKVN ngày 04/04/2007 của Hội đồngquản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, kể từ ngày 23/07/2007, Công ty Cổ phần Vậntải Dầu khí chính thức chuyển đổi thành Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PVTrans Corp);

Ngày 10/12/2007, cổ phiếu của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PVTrans Corp)

đã chính thức niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ ChíMinh (HOSE) với mã chứng khoán là PVT Vốn điều lệ là 720 tỷđồng

- Năm 2008: Để đáp ứng được mục tiêu - nhiệm vụ của Tập đoàn Dầu khí

Quốc gia Việt Nam đề ra là tăng tốc phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí trong giaiđoạn mới, PV Trans Corp đã xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty đếnnăm 2015, định hướng đến năm 2025 và đã được Tập đoàn ủng hộ, đánh giá cao.Theo chiến lược này, mục tiêu của PV Trans Corp là trở thành Công ty hàng đầucủa Việt Nam trong lĩnh vực vận chuyển dầu khí vào năm 2015 và trở thành Công

ty vận tải lớn, có tên tuổi trên thị trường quốc tế trước năm 2025;

- Năm 2009: Đánh dấu một bước tiến quan trọng trong lộ trình phát triển của

PV Trans Corp, trong tháng 01/2009, PV Trans Corp đã tiếp nhận tàu chở dầu thôPVT Athena có trọng tải 105.177 DWT (đây là tàu chở dầu thô lớn nhất Việt Namhiện nay), cùng với tàu chở dầu sản phẩm PVT Eagle trọng tải 33.425 DWT phục

vụ vận chuyển xăng dầu cho NMLD Dung Quất… Việc tiếp nhận thêm 02 tàu này

đã làm tăng số lượng đội tàu của PV Trans Corp lên thành 09 tàu, với tổng trọng tảigần 400.000 DWT và PV Trans Corp đã trở thành hãng tàu có đội tàu chở hànglỏng có trọng tải lớn nhất tại Việt Nam;

- Dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí;

- Dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt công trình dầu khí;

- Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải và các dịch vụ hànghải khác;

- Đào tạo và cung ứng thuyền viên;

- Dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí;

- Kinh doanh vận tải đường bộ và đường thủy nội địa;

- Dịch vụ giao nhận hàng hóa; Kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế;

- Dịch vụ cung ứng vật tư, trang thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải;

- Dịch vụ quản lý bất động sản, dịch vụ thương mại và đầu tư tài chính

- Dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: kho bãi và lưu giữ hàng hóa; đại

lý làm thủ tục hải quan

3 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, mục tiêu:

a/ Tầm nhìn:

Trở thành hãng cung cấp các dịch vụ vận tải đường biển và dịch vụ hàng hải

có uy tín cao trong khu vực và thế giới

b/ Sứ mệnh:

Trở thành đối tác cung cấp dịch vụ vận tải đường biển và các dịch vụ hàng hảiđược ưa chuộng trong khu vực thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ chấtlượng cao, nhằm mục đích đảm bảo quyền lợi của cổ đông và đóng góp vào sự pháttriển chung của đất nước

c/ Mục tiêu của Công ty:

Sử dụng vốn và lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi nhuậnlớn nhất để hoàn thành nghĩa vụ ngân sách cho nhà nước, nâng cao chất lượng dịch

vụ tạo thương hiệu uy tín trên thị trường, đảm bảo đời sống cho người lao động, xâydựng công ty ngày càng phát triển về mọi mặt

4 Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức: 2

2 Trang 16/85- Bản cáo bạch 2009- Tổng công ty cổ phần vận tải dầu khí Việt Nam

Đại hội đồng cổ đôngHội đồng quản trịBan tổng giám đốc

Ban quả

n lý

dự án

Ban

TC KT

-Ban

kế hoạch

- đầu tư

Ban tàu thuyền

Ban

kĩ thuật vật tư

và QLTV

Ban

tổ chức nhân sự

VP

Ban Kiểm soát

g Nam

Cty CP

VT SPkhíQuốctế

Công

ty CPVTDKTháiBìnhDương

XNDVHànghảiDầukhí

ChinhánhQuảngNgãi

Cty CPVTDầukhíĐôngDương

5/ Tình hình hoạt động kinh doanh:

5.1 Sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty:

Hoạt động chính của PV Trans Corp bao gồm vận chuyển dầu thô, sản phẩmdầu,LPG, vận tải taxi, vận tải đường bộ, dịch vụ tàu FSO/FPSO…, cung cấp vật tưthiết bị hàng hải

5.2 Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm:

Bảng 2.1: Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm 2006-2009

Đơn vị tính: Tấn

ST

Lũy kế 9 tháng đầu năm 2009

Vận chuyển dầu thô

2.244.820 1.207.031

Vận chuyển LPG

- Tàu Hồng Hà Gas

- Tàu Cửu Long Gas

- Tàu Việt Gas

- (*) Từ tháng 8 - tháng 12/2008 tàu Poseidon M cho thuê định hạn (Time Charter);

- (**) Từ 04/07/2008 đến 31/12/2008 và 7 tháng đầu năm 2009 tàu PVT Dolphin cho thuê định hạn (Time Charter);

- (***) Năm 2008 và 9 tháng đầu năm 2009 các tàu Hồng Hà Gas, Việt Gas, Cửu Long Gas cho thuê định hạn (Time Charter);

- (****) Quý III/2009 tàu Hercules M cho thuê định hạn (Time Charter).