Tạo động lực cho nhân viên tín dụng NHTMCP quốc tế việt nam chi nhánh ba đình khoá luận tốt nghiệp 731

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -^^ɑ^^ KHÓA LUÂN TỐT NGHIEP ĐỀ TÀI: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TÍN DỤNG •••• NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHAN QUỐC TẾ VIỆT NAM - CHI NHÁNH BA ĐÌNH Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ THU HIỀN Lớp : K18QTDNA Khóa học : 2015 -2019 Mã sinh viên : 18A4030098 Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS PHẠM QUỐC KHÁNH Hà Nội, tháng 06 năm 2019 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài khóa luận với đề tài: Tiio động lực cho nhân viên tín dụng ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam — chi nhánh Ba Đình' ' là bài nghiên cứu của chính em dưới sự chỉ bảo và hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn PGS.TS Phạm Quốc Khánh Mọi bảng biểu, số liệu trong bài là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thu Hiền i LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên cho em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô Học Viện Ngân Hàng, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doang đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong suốt 4 năm học qua Vốn kiến thức tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài khóa luận mà còn là hành trang quý báu giúp em tự tin, vững vàng trên con đường xây dựng sự nghiệp Trong quá trình nghiên cứu khóa luận, em đã nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình từ thầy PGS.TS Phạm Quốc Khánh, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy trong suốt thời gian qua Em xin cảm ơn ban giám đốc ngân hàng VIB đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi cho em thực tập tại PDG Đào Tấn - Chi nhánh Ba Đình Đồng thời em cũng xin cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại phòng tín dụng của chi nhánh đã giúp em rất nhiều trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này, Mặc dù bài khóa luận hoàn thành sau một thời gian thực tập và nghiên cứu nghiêm túc tại đơn vị nhưng do sự hạn chế về mặt thời gian, kiến thức về vấn đề tạo động lực nên bài khóa luận của em không tránh khỏi những thiết sót Em rất mong nhận được sự góp ý từ các thầy cô để bài khóa luận này được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thu Hiền ii MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG Lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .5 1.1 Các khái niệm cơ bản 5 1.1.1 Động lực làm việc .5 1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 5 1.2.Một số học thuyết tạo động lực 6 1.2.1 .Mô hình cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 6 1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 7 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 9 1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 11 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 12 1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 12 1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc 13 1.3.3 .Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp 13 1.4 Các cách thức tạo động lực cho người lao động 15 1.4.1 .Các biện pháp tài chính 15 1.4.2 .Các biện pháp phi tài chính 17 1.5 Đánh giá kết quả công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại doanh nghiệp 22 1.5.1 Quan điểm đánh giá 22 iii 2.2.1 Tạo DANH MỤC VIẾT TẮT động lực thông qua các công cụ tài chính 40 2.2.2 Tạo động lực thông qua các biện pháp phi tài chính .48 2 3 Các tiêu chí đánh giá kết quả công tác tạo động lực VIB - Chi nhánh Ba Đình 56 2.4 Đánh giá về kết quả công tác tạo động lực .59 2.4.1 Kết quả đạt được 59 2.4.2 .Hạn chế 60 2.4.3 Nguyên nhân 61 Tóm tắt chương 2 62 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VN CHI NHÁNH BA ĐÌNH 63 3.1 Định hướng chiến lược phát triển về nhân sự của VIB trong thời gian tới .63 3.2 Định hướng phát triển nhân sự của ngân hàng VIB chi nhánh Ba Đình .64 3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng ngân hàng VIB chi nhánh Ba Đình 65 3.3.1 Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động 65 3.3.2 Hoàn thiện cơ chế tiền lương 66 3.3.3 Hoàn thiện cơ chế tiền thưởng và phụ cấp 67 3.3.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua phúc lợi 69 3.3.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên 70 Từ viết tắt 3.3.6 Hoàn thiện côngNguyên tác tạo động nghĩalực thông qua tạo cơ hội thăng tiến, phát BHTN Bảo hiêm thât nghiệp BHXH Bảo hiêm xã hội BHYT Bảo hiêm y tê CBNV Cán bộ nhân viên CN Chi nhánh iv KD Kinh doanh NHTM Ngân hàng thương mại NHNN Ngân hàng nhà nước NLĐ Người lao động NSLĐ Năng suât lao động PDG Phòng giao dịch QHKH Quan hệ khách hàng TMCP Thương mại cô phân Bảng Trang Bảng 2.1 Ket quả hoạt động kinh doanh chi nhánh Ba Đình giai đoạn 2016-2018 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên tín dụng chi nhánh Ba Đình theoMỤC giới tính giai BIỂU đoạn DANH BẢNG 33 36 năm 2016-2018 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên tín dụng theo độ tuổi chi nhánh Ba Đình năm 2018 38 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân viên tín dụng theo trình độ chi nhánh Ba Đình năm 2018 38 Bảng 2.5 Mức lương một số vị trí trong phòng tín dụng ngân hàng VIB 42 Bảng 2.6: Thu nhập bình quân của nhân viên VIB 43 Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng ngân 56 hàng VIB chi nhánh Ba Đình Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng 57 ngân hàng VP - chi nhánh Kinh Đô Biêu Biểu 2.1: Biểu đồ về dư nợ tín dụng tại chi nhánh Ba Đình 33 Biểu 2.2 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tín dụng tại VIB - chi nhánh Ba Đình 41 về tiền lương Biểu 2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tín dụng về thời điểm trả lương 42 tại VIB - Chi nhánh Ba Đình Biểu 2.4: Đánh giá về mức độ hài lòng về cơ che thưởng 45 Biểu 2.5: Đánh giá mức độ hài lòng về che độ phúc lợi 47 Biểu 2.6: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tín dụng về nội dung chính sách 48 đào tạo phát triển nhân viên Biểu 2.7: Đánh giá mức độ hài lòng về thời gian đào tạo 49 Biểu 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến cho nhân viên 50 Biểu 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng về cơ sở vật chất, thiết bị tại nơi làm việc 57 Biểu 2.10: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tín dụng về các mối quan hệ tại nơi 52 làm việc Biểu 2.11: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tín dụng về đánh giá kết quả công việc v 54 Hình, sơ đồ Trang Sơ đô 1.1: Cơ câu tô chức VIB chl nhánh Ba Đình 31 Hình 2.1: Một số nguyên nhân khlến nhlều ngườl e DANH ngạl làmMỤC vlệc trong môl HÌNH, SƠ ĐÒ 35 trường ngân hàng Hình 2.2: Top 10 ngân hàng có thu nhập cao nhât năm 2018 44 vi Vl l không giới hạn về thu nhập Mở rộng chương trình cổ phiếu ESOP để thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thu nhập của CBNV Chú trọng hơn vào chính sách lương, tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức, nghiệm vụ, chuyên môn cho CBNV Tiếp tục chính sách nhất quán về xây dựng nhân sự, xây dựng chính sách nhân sự đảm bảo cho quyền lợi của CBNV, đảm bảo tăng số lượng và nâng cao chất lượng nhân sự thông qua 5 giá trị cốt lõi là: Hướng tới khách hàng, nỗ lực vượt trội, trung thực, tuân thủ kỷ luật và tinh thần đồng đội 3.2 Định hướng phát triển nhân sự của ngân hàng VIB chi nhánh Ba Đình Chi nhánh đã xác định được con người luôn là yếu tố quyết định, đem lại sự thành bại của doanh nghiệp Vì vậy việc tạo động lực tại chi nhánh luôn được đề cao và đã đề ra một số định hướng như sau: - Xây dựng hệ thống quản trị chi nhánh lành mạnh, môi trường làm việc vui vẻ, hòa đồng, thân thiện, năng động Không những thế, hoạt động tín dụng đẩy mạnh, quản trị rủi ro hiệu quả, cam kết cho vay được phải thu nợ lại được - Cạnh tranh công bằng với các chi nhánh khác, nâng cao hiệu quả KD - Xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý, công bằng, đội ngũ nhân viên có trình dộ, chuyên môn cao, hạn chế gặp rủi ro - Hoàn thiện cơ chế thưởng, đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, công khai, rõ ràng, minh bạch - Tăng cường các buổi giao lưu, trò chơi, dã ngoại, du lịch cho nhân viên của chi nhánh Đặc biệt là với nhân viên tín dụng - bộ phận KD của ngân hàng để họ giải trí, giảm stress, áp lực trong công việc - Quan tâm tới nhân viên, động viên khích lệ nhân viên làm việc, tăng năng suất, làm việc minh bạch, rà soát mọi rủi ro để đề phòng bất cập trong nghề tín dụng - Nỗ lực học hỏi, tiếp cận các phương thức đào tạo mới từ chi nhánh khác hay của ngân hàng khác để áp dụng, sáng tạo, nâng cao hiệu quả đào tạo của chi nhánh; tạo lòng tin cho NLĐ để họ yên tâm làm việc 64 3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng ngân hàng VIB chi nhánh Ba Đình 3.3.1 * Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động Mục tiêu của giải pháp Trong chương 2 phân tích thực trạng, VIB - CN Ba Đình hầu như không tiến hành khảo sát để xác định nhu cầu của nhân viên Nhu cầu của con người thì ngày càng tăng và không ngừng phát triển, nếu không xác định và nắm bắt theo nhu cầu của NLĐ thì doanh nghiệp khó có thể giữ chân họ lâu dài Khi mà không xác định rõ nhu cầu thì các chính sách mà họ áp dụng không tạo được sự khác biệt với các doanh nghiệp cũng lĩnh vực Điều này sẽ làm cho nhân viên có ý định nhảy sang một bên khác đãi ngộ tốt hơn Bởi ngoài nhu cầu về vật chất thì còn có các nhu cầu về tinh thần khác được thỏa mãn song song Chính vì thế cần phải điều tra khảo sát để xác định rõ, đúng nhu cầu của NLĐ theo từng thời kỳ * Nội dung của giải pháp: Để xác định nhu cầu của NLĐ, ngân hàng cần tiến hành khảo sá hàng năm với các tiêu chí cụ thể Kết quả khảo sát cho biết mức độ quan trọng của các tiêu chí Tiêu chí nào quan trọng nhất tức là NLĐ đang có nhu cầu thỏa mãn cao nhất thì đưa ra giải pháp hoàn thiện ngay, tiêu chí nào ít quan trọng thì hoàn thiện sau Đối tượng điều tra được phân theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, Các tiêu chí khác nhau sẽ phát hiện chính xác nhu cầu của NLĐ Em có đề xuất ngân hàng nên tham khảo phương pháp điều tra xã hội học, khảo sát nhân viên theo từng thời kì thông qua các bước sau: Bước 1: Xác định các tiêu chí về nhu cầu đối với công việc của nhân viên tín dụng Ví dụ như thu nhập cao, phúc lợi tốt, cơ hội được học tập, đào tạo, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, Bước 2: Thiết kế bảng hỏi khảo sát nhu cầu NLĐ bao gồm các nội dung liên quan đến các nhu cầu theo mô hình Maslow Bước 3: Tiến hành khảo sát nhân viên trong chi nhánh Khảo sát dưới dạng phát thiếu hay online, Bước 4: Tổng hợp và xử lý số liệu để xem xét xem nhu cầu nào là cấp thiết quan trọng cần được đáp ứng, điều chỉnh cho phù hợp; những nhu cầu nào chưa cấp thiết thì 65 hoàn thiện sau Thông quan việc điều tra này giúp cho nhà quản lý xác định và tìm ra nhu cầu của NLĐ Từ đó đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp hơn Ngoài ra ngân hàng nên thường xuyên quan tâm, tổ chức các buổi đối thoại giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao, nhận thông tin và trả lời giải đáp thắc mắc, phàn nàn của nhân viên để có biện pháp điều chỉnh kịp thời và khuyến khích họ bày tỏ quan điểm tâm tư, nguyện vọng của mình với lãnh đạo hay trên trang web nội bộ của ngân hàng, tạo và mở ra hòm thư góp ý trang trang nội bộ để nhân viên có thể trình bày quan điểm của mình một cách dễ dàng hơn 3.3.2 * Hoàn thiện cơ chế tiền lương Mục tiêu của giải pháp: Đối với NLĐ, tiền lương là nguồn chủ yếu nuôi sống bản thân và gia đình họ Khi họ nhận được sự thỏa mãn về tiền lương thì sẽ là nguồn động lực kích thích tăng khả năng sáng tạo, tăng NSLĐ, chất lượng công việc Còn đối với doanh nghiệp, tiền lương chính là một bộ phận của chi phí sản xuất Vì vậy doang nghiệp chi cho tiền lương cũng chính là chi cho đầu tư phát triển Để đạt được hiệu quả cao hơn trong công tác tạo động lực, doanh nghiệp cần chú trọng vào công tác tiền lương cho nhân viên một cách công bằng, hợp lý * Nội dung của giải pháp: VIB từ khi chuyển đổi sang cơ chế trả lương CLP đã thực hiện hoạt động tiền lương khá tốt, sử dụng kết quả đánh giá để tính lương hàng tháng của NLĐ, theo đó tiền lương chức danh được điều chỉnh tương ứng với hệ số Ki Tuy nhiên việc tổ chức tiền lương vẫn còn tồn tại một số bất cập, theo khảo sát nhân viên tín dụng tại CN Ba Đình và các PGD thuộc chi nhánh này thì có 22.22% nhân viên không hài lòng và có 7.4% nhân viên tín dụng chưa có ý kiến rõ ràng với cơ chế tiền lương tại đây Vì vậy cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tiền lương như sau: - Các hình thức trả lương và việc trả lương cần phải được tiến hành một cách chi tiết, cụ thể, công bằng, chính xác Khi nhân viên có thắc mắc thì phòng nhân sự cần hỗ trợ, giải đáp thắc mắc kịp thời cho họ và không được chậm trễ Nên có bổ sung bộ phận nhân sự ở cấp chi nhánh để dễ dàng nắm bắt và theo dõi chấm công cũng như quản lý nhân viên, giải đáp kịp thời 66 - Xây dựng văn bản quy định rõ ràng về tiêu chuẩn, điều kiện tăng lương cho nhân viên tín dụng và nhân viên phòng khác rõ ràng đảm bảo công khai, minh bạch: Phòng nhân sự của ngân hàng xây dựng văn bản liên quan đến lương gửi cho lãnh đạo phê duyệt Sau khi phê duyệt gửi cho từng chi nhánh, giám đốc chi nhánh có nhiệm vụ phổ biến cho nhân viên khi mới bắt đầu vào làm một cách chi tiết, đầy đủ để họ nắm rõ hơn Ngân hàng nên đánh giá kết quả của nhân viên sau 2 năm liên tiếp và đưa ra quyết định tăng lương như sau: + xếp loại kém: Không tăng lương + xếp loại trung bình: Tăng 2% + xếp loại khá: Tăng 3% + xếp loại xuất sắc: Tăng 5% - Xây dựng những tiêu chí cụ thể đánh giá cho từng nhân viên để trả lương cho đúng người đúng việc và xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng hơn cho từng vị trí để bố trí đúng người đúng việc Phòng tín dụng hiện nay có các chức danh như trợ lý QHKH, QHKH, Chuyên viên QHKH, trưởng phòng QHKH Với mỗi chức danh lại có những yêu cầu và các chỉ tiêu thực hiện công việc khác nhau Phòng nhân sự sau khi xây dựng các tiêu chí gửi đến chi nhánh để phổ biến cho nhân viên một cách công khai, minh bạch để họ nắm được hoàn thành công việc tốt hơn - Tăng cường bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của các cán bộ phụ trách hoạt động tiền lương: Trình độ chuyên môn của các cán bộ phụ trách tiền lương cần không ngừng trau dồi, hoàn thiện để phù hợp với sự phát triển và đổi mới có thể xây dựng được một quy chế trả lương chính xác, hợp lý và đạt hiệu quả cao 3.3.3 Hoàn thiện cơ chế tiền thưởng và phụ cấp * Mục tiêu của giải pháp: Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với NLĐ trong quá trình làm việc, kích thích họ làm việc tăng NSLĐ, thực hiệu công việc tốt hơn, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc, có ý thức trách nhiệm cao hơn với công việc Tiền thưởng, phụ cấp mặc dù không nhiều nhưng cũng góp phần tạo động lực cho NLĐ Chính vì thế ngân hàng VIB cũng như CN Ba Đình cần phải có những giải 67 pháp hoàn thiện chính sách sao cho hợp lý, kịp thời Đặc biệt là đối với nhân viên tín dụng, họ là bộ phận kinh doanh của ngân hàng luôn phải đối mặt với áp lực cao và đi cùng với đó là rủi ro cũng lớn Việc hoàn thiện cơ chế thưởng và phụ cấp này không chỉ giúp cho nhân viên tín dụng hài lòng mà đối với những nhân viên khác cũng rất cần được hưởng một cách xứng đáng và công bằng Để kích thích NLĐ, ngân hàng VIB cũng như chi nhánh cần phải hoàn thiện công tác khen thưởng cho phù hợp * Nội dung của giải pháp: - Xây dựng cơ chế thưởng minh bạch để nhân viên nắm bắt kịp thời, đa dạng hóa hình thức và chỉ tiêu thưởng Ví dụ đối với vị trí tín dụng cần có các chỉ tiêu thưởng như sau: thưởng vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra, thưởng vì mức độ hài lòng của khách hàng, Ngân hàng cũng như chi nhánh cần có những buổi họp để khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, lắng nghe họ để xây dựng cơ chế khen thưởng phù hợp hơn - Ngân hàng là một ngành đặc thù trong hoạt động nghề nghiệp, một nghề dịch vụ vốn rất nhạy cảm với tình hình kinh tế, chính trị, xã hội Vì vậy, việc khen thưởng hay đề nghị nhà nước khen thưởng cho một tập thể, cá nhân luôn được các cấp lãnh đạo cân nhắc, xét chọn kỹ lưỡng, đảm bảo nguyên tắc khen thưởng chính xác, công khai, công bằng và kịp thời Nếu chưa khen thưởng ngay có thể áp dụng hình thức khen và chúc mừng công khai trước các nhân viên khác để khích lệ họ làm việc tốt hơn Qua đó cũng kích thích nhân viên khác làm việc tốt hơn và phấn đấu được như họ - Ngoài việc khen thưởng theo hình thức tiền thưởng, ngân hàng nên có các chính sách khen thưởng bằng giấy khen đối với những nhân viên làm tốt vượt chỉ tiêu quý, 6 tháng đầu năm hoặc thưởng nghỉ phép, chuyến đi du lịch, - Đa dạng hóa các phụ cấp: Hiện nay, ngân mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc (phụ cấp xăng xe, đi lại, phụ cấp điện thoại, ăn trưa ) Vì vậy ngân hàng nên đa dạng hóa các hình thức phụ cấp và tham khảo thêm các tiêu chí của ngân hàng khác để đáp ứng nhu cầu NLĐ tốt hơn Ví dụ có thể bổ sung thêm các khoản hỗ trợ trang điểm, phụ cấp độc hại, .Ngoài ra phụ cấp tiền xăng xe cần điều chỉnh theo giá xăng nhà nước để tránh tình trạng thiệt thòi cho nhân viên và đảm bảo đúng quy định về luật lao động 2015, các nghị quyết của chính phủ - Ngân hàng nên xem xét có thêm chính sách ứng trước tiền lương hoặc chính 68 hay khó khăn trong cuộc sống - Theo dõi và hạch toán mức thưởng, phụ cấp sao cho hợp lý, cân đối nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với mức chi phí thấp nhất 3.3.4 * Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua phúc lợi Mục tiêu của giải pháp: Bên cạnh lương, thưởng thì phúc lợi là một khoản thù lao gián tiếp mà doanh nghiệp trả cho NLĐ Đối với doanh nghiệp, thực hiện tốt chính sách phúc lợi sẽ giúp cho họ thu hút và giữ chân được nhân viên Nó làm giảm gánh nặng về tài chính khi họ khám chữa bệnh, ốm đau, tai nạn Năng suất làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện khi họ được đảm bảo an sinh cho bản thân và cho gia đình họ Từ đó giúp cho họ hoàn thành công việc tốt hơn, tăng NSLĐ cho doanh nghiệp Đồng thời làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước các doanh nghiệp cùng ngành Thông qua phúc lợi hợp lý, NLĐ sẽ cảm thấy mình được quan tâm, giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên * Nội dung của giải pháp Hiện tại ngân hàng đang áp dụng các biện pháp phúc lợi khá tốt Tuy nhiên để gia tăng hiệu quả ngân hàng cũng như chi nhánh có thể áp dụng một số biện pháp như sau: - Hiện nay tại chi nhánh các hoạt động sau giờ làm việc diễn ra còn ít Ngân hàng nên sắp xếp thời gian hợp lý và tổ chức nhiều hơn các buổi đi dã ngoại, du lịch cho nhân viên hàng tháng, hàng quý Một là để gắn kết nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới Hai là, thông qua những hoạt động này giúp cho nhân viên giải tỏa áp lực, tâm lý thoải mái sau những ngày làm việc vất vả chạy chỉ tiêư.Ngoài ra nên liên kết với cả chi nhánh khác hoặc các PDG thuộc chi nhánh đó cuối tuần tổ chức thi đấu thể thao, văn nghệ, khuyến họ tham gia và có những phần quà khích lệ họ Những hoạt động trên có thể cho những người thân của nhân viên tham gia, điều này giúp cho họ cảm thấy không những ngân hàng quan tâm đến nhu cầu của bản thân mà còn quan tâm đến gia đình của họ - Tại chi nhánh vẫn chưa có phòng nghỉ ngơi riêng cho nhân viên mà nhân viên nghỉ tại chỗ bàn làm việc, điều này gây bất tiện bởi căng thẳng hay áp lực công việc là điều hiển nhiên không tránh khỏi Lúc này, bốn bức tường văn phòng đôi khi khiến tình 69 trạng càng trầm trọng hơn Khu vực nghỉ ngơi riêng ngay tại văn phòng sẽ giúp nhân viên giải tỏa stress ngay lập tức, từ đó tăng hiệu quả công việc - Tạo sự khác biệt về chế độ phúc lợi với các ngân hàng khác Nhân viên thì thường so sánh lương thưởng phúc lợi của bên mình làm việc với bên khác cùng ngành, nếu không tạo được sự khác biệt của những chính sách đó thì khó có thể giữ chân lâu được NLĐ vì nhu cầu cùa con người thì ngày càng tăng, không bao giờ là đủ và không ngừng phát triển Đây cũng là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp hiện nay 3.3.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua các chính sách đào tạo và phát triên nhân viên * Mục tiêu của giải pháp: Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại đòi hỏi cần phải nâng cao trình độ của nhân viên để nắm bắt kịp thời công nghệ cũng như tốc độ xử lý công việc nhanh hơn Do đó việc đưa ra những chính sách đào tạo phát triển nhân viên kịp thời là vô cùng cần thiết và thông qua đây giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn Nội dung của chính sách đào tạo phát triển nhân viên được nhân viên tín dụng tại chi nhánh đánh giá khá cao, VIB còn chú trọng thúc đẩy văn hóa học tập Xác định thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực nội tại của đội ngũ CBNV, nhà băng luôn phát triển và hoàn thiện 5 năng lực cốt lõi cho CBNV Các năng lực này bao gồm: kiến thức về công nghệ, năng lực ra quyết định dựa trên số liệu phân tích, khả năng đáp ứng với mọi sự thay đổi, tư duy phát triển và cuối cùng là sự thấu cảm Nhờ vậy, mọi thành viên có thể tự học hỏi từ công việc hay các dự án mà họ tham gia, được đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo Tuy nhiên thì vẫn còn một số ý kiến chưa là hài lòng Vì thế ngân hàng hay chi nhánh cần điều chỉnh chính sách sao cho với lý với nhu cầu của nhân viên * Nội dung của giải pháp: - Xác định đúng người, đúng mục tiêu cần đào tạo Theo dõi kết quả đạt được với mục tiêu đề ra để xác định các kỹ năng cần thiết được đào tạo đồng thời khai thác nhu cầu để nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên - Không ngừng hoàn thiện, cập nhật các tài liệu đào tạo, tăng cường thêm các buổi đào tạo nâng cao kỹ năng tay nghề cho nhân viên Mở các buổi đào tạo thêm về kỹ 70 năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, thuyết phục khách hàng, kỹ năng tư duy, - về thời gian đào tạo cần bổ trí và sắp xếp một cách phù hợp và khảo sát ý kiến nhân viên theo định kỳ Thay vì sắp xếp vào các ngày làm việc thì có thể sắp xếp vào cuối tuần (chiều thứ 7) để tránh việc nhân viên không đi đầy đủ - Nên tổ chức các buổi học, bài học online để giúp nhân viên linh động hơn, địa điểm học offline thuận tiện gần với chi nhánh để tránh tình trạng đi xa hoặc bị tắc đường vào những giờ cao điểm - Dự trù kinh phí đào tạo, phân bố phù hợp: So sánh chi phí thực tế bỏ ra và quỹ đào tạo sao cho cân đối phù hợp Đào tạo phải phù hợp với nguyện vọng của nhân viên, phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là phải mức chi phí đào tạo bỏ ra phải phù hợp 3.3.6 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến, phát triển * Mục tiêu của giải pháp Một trong những nhân tố quan trọng giúp các công ty giữ chân nhân tài đó là tạo cho họ có được cơ hội được học hỏi, phát triển và thăng tiến Đã qua rồi thời kì người quản lý lúc nào cũng bo bo nghĩ cho riêng mình, chèn ép và triệt tiêu cơ hội thăng tiến của nhân viên Những người quản lý hiện đại sẽ tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng, dự án mới, gặp gỡ khách hàng, đối tác để phát triển kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm Một khi họ thấy được sự khích lệ của cấp trên cùng với mục tiêu và cơ hội rõ ràng, họ sẽ phát huy hết khả năng, phấn đấu vì mục tiêu chung và chắc chắn không muốn rời khỏi công ty Vì vậy doanh nghiệp cần xem xét và điều chỉnh sao cho phù hợp với nguyện vọng của họ * Nội dung của giải pháp: Tại chi nhánh xây dựng lộ trình rõ ràng, công khai và cần có các tiêu chí cụ thể hơn để phổ biến cho nhân viên Công tác tạo động lực cho nhân viên cần chú trọng: - Tạo điều kiện cho NLĐ có khả năng nâng cao trình độ, nghiệp vụ - Chú trong công tác đào tạo phát triển, nâng cao năng lực đội ngũ CBNV - Chú trọng công tác thi đua, khen thưởng, biểu dương những nhân viên có thành tích cao trong công việc - Chú trọng việc đề bạt nhân viên có trình độ, năng lực, thành tích cao trong công việc, có phẩm chất kỹ năng phù hợp để đề bạt nên 1 vị trí cao hơn 71 - Sắp xếp NLĐ làm việc phù hợp với năng lực sở trường của họ 3.3.7 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua tạo môi trường làm việc, điều kiện làm việc thuận lợi * Mục tiêu của giải pháp: Mỗi tổ chức có bản sắc riêng, chịu ảnh hưởng các đặc tính của sản xuất, môi trường làm việc và môi trường sống Tất cả những thứ liên quan đến tổ chức đều hình thành văn hóa của tổ chức Mỗi nhân viên là một người cụ thể với những suy nghĩ, cảm xúc, cảm xúc, quan điểm hoàn toàn khác nhau Tuy nhiên, khi làm việc trong tổ chức, họ luôn muốn được quan tâm, thể hiện cái tôi của chính mình trước tập thể Họ luôn mong muốn được nhiều người biết đến, được quen nhiều người, được sếp quan tâm Chính vì thế, chi nhánh cần tổ chức nhiều hoạt động ngoài giờ, buổi dã ngoại, giao lưu, trao đổi để giúp mọi người xích lại gần nhau hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới vào làm việc Khi tiếp xúc và quen biết nhau, thì mối quan hệ của họ trở nên thân thiết hơn, từ đó tác động đến quá trình làm việc của họ Ngoài ra đây là một trong số những cách giúp liên kết mọi người tốt là làm việc theo nhóm Hoạt động này sẽ giúp ngân hàng dễ dàng giao nhiệm vụ, giao việc và đánh giá kết quả làm việc tốt hơn, chính xác hơn vì mỗi tiêu chí đánh giá cần phải dựa trên số lượng và chất lượng công việc Năm qua, ngân hàng đã có những kế hoạch thay đổi diện mạo mới cho văn phòng làm việc của nhân viên Môi trường, bàn ghế làm việc được sắp xếp và thay đổi hoàn toàn, cách sắp xếp văn phòng cũng được phân bố lại Tuy nhiên hệ thống mạng chưa ổn định, một số máy tính kết nối mạng còn bị lỗi và hệ thống xử lý công việc còn khá rườm rà trải qu nhiều bước ảnh hưởng đến công việc Chính vì thế ngân hàng cần hoàn thiện việc xây dựng môi trường làm việc cho nhân viên để họ có thể yên tâm công hiến hết mình cho công việc * Nội dung của giải pháp: - Đầu tư trang thiết bị, thường xuyên kiểm tra sửa chữa cải thiện cơ sở vật chất: Theo dõi, kiểm tra những trang thiết bị như máy tính, máy in, photo xem có bị hỏng hay bị lỗi vấn đề về mạng hay không để kịp thời sửa chữa, nâng cấp để không làm ảnh hưởng đến tiến độ làm việc; đảm bảo vệ sinh các trang thiết bị, bàn làm việc, nơi làm việc của họ sạch sẽ, gọn gàng, không khí thoáng đãng, sạch sẽ 72 - Bố trí công việc cho NLĐ hợp lý, đúng chuyên môn Kích thích họ sáng tạo và có tinh thần tự nguyện làm việc bên cạnh đó còn giúp họ phát huy hết sở trường, khả năng của mình làm họ yêu thích công việc hơn Vì vậy khi tuyển dụng và phỏng vấn nhân sự, VIB nên xem xét và phân tích kỹ xem người đó có thực sự phù hợp với vị trí đang tuyển hay ngân hàng mình không để tránh lãng phí thời gian của cả hai bên - Cải thiện mối quan hệ trong doanh nghiệp: NLĐ không chỉ muốn có mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp mà thái độ cách quan tâm của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của họ Họ luôn mong muốn mình được lãnh đạo công nhận, được lãnh đạo quan tâm, thân thiện với mình hơn Do đó, các nhà lãnh đạo cần nhận thức được tầm quan trọng của minh để có cách đối xử công bằng, phong cách thái độ làm việc phù hợp, chuyên nghiệp tránh tạo áp lực cho nhân viên Ngoài ra lãnh đạo cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, biết họ cần gì, muốn gì để giải quyết những khó khăn trong quá trình làm việc cũng như trong cuộc sống họ gặp phải Qua đó giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của mình với doanh nghiệp, họ là người xứng đáng được quan tâm, họ sẽ có ý chí phấn đấu làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng công việc - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Phát động phong trào xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng và lên kế hoạch cụ thể, tuyên truyền cho nhân viên biết để chung tay góp sức xây dựng môi trường lành mạnh, hòa đồng, cởi mở, an toàn - Đẩy mạnh các phong trào thi đua tập thể, nhóm; thi đua văn nghệ, thể thao; tổ chức nhiều các buổi dã ngoại du lịch để NLĐ có cơ hội giao lưu, bộc lộ những tài năng của mình Thông qua những hoạt động này cũng giúp họ mở rộng mối quan hệ, giảm áp lực công việc và cảm thấy mình được quan tâm không chỉ những nhu cầu về vật chất mà còn được quan tâm đến những nhu cầu về tinh thần - Nên thành lập phòng nhân sự tại chi nhánh và nên có công tác kiểm tra thắt chặt thời gian làm việc vì vẫn có thời gian sử dụng lãng phí Việc thắt chặt chi phí sẽ giúp nâng cao năng suất, chất lượng và giúp họ có tinh thần, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hoạt bát 3.3.8 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc * Mục tiêu của giải pháp: Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng đối với tổ chức, nhà quản lý 73 và cá nhân NLĐ Làm tốt công tác đánh giá này giúp cho tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực, đưa ra những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn Khi ngân hàng nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên thì sẽ dễ dàng giúp nhân viên nhìn nhận rõ ràng hơn về hoạt động đang diễn ra, phát hiện những sai phạm thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Đối với nhà quản lý, dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý xác định được những khó khăn vướng mắc, thế mạnh của từng nhân viên trong quá trình làm việc của họ, từ đó phân bổ nguồn lực sao cho hợp lý, giúp cho công việc chung được thực hiện theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo được nguồn chi phí dự trù Đối với NLĐ, thông qua đánh giá sẽ giúp nhân viên có động lực làm việc và hiểu rõ hơn công việc mình cần làm, tự nhìn nhận ra sự tiến bộ của mình, so sánh với các đồng nghiệp khác để từ đó ý thức được rõ khả năng làm việc của mình và phấn đấu tốt hơn * Nội dung của giải pháp: - Xác định rõ mục tiêu đánh giá “Tiến hành đánh giá là việc kết hợp giữa phương pháp đánh giá đã được thiết kế với tiêu chuẩn thực hiện công việc và thực tế thực hiện công việc của người lao động để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động Để có thể đưa ra được con số chính xác, người đánh giá phải thường xuyên quan sát, theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động, ghi nhận lại quá trình thực hiện công việc và những kết quả mà người lao động đã đạt được Bên cạnh những yếu tố liên quan đến đặc thù công việc, người đánh giá cần quan sát những yếu tố khác liên quan đến tinh thần, thái độ, ý thức, trách nhiệm với công việc Người đánh giá cần phải trung thực với những gì mình nhìn nhận thấy nhằm đảm bảo việc đánh giá là chính xác và công bằng với tất cả mọi người Cuối mỗi đợt đánh giá, cần phải tổng hợp lại kết quả đánh giá và thông báo cho người lao động.” (“Công tác đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức”, n.d) Hơn nữa, việc đánh giá thực hiện của nhân viên chi nhánh chủ yếu là xoay quanh mục tiêu lương thưởng Mà mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc không thể đo 74 lường kết quả thực hiện công việc mà quan trọng hơn là phải phát hiện ra tiềm năng của NLĐ Việc đánh giá cần gắn với các mục tiêu sau: Thứ nhất, mục tiêu kinh tế Mục tiêu này dùng kết quả đánh giá công việc nhằm mục đích trả lương, thưởng Thứ hai, mục tiêu hành chính Mục tiêu này dùng kết quả đánh giá để xem xét việc thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm hay sa thải lao dộng Thứ ba, mục tiêu đào tạo Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc, so sánh giữa kết quả đạt được và chỉ tiêu ban đầu đặt ra để phát hiện ra và bổ sung kịp thời, xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp - Người đánh giá Việc đánh giá kết quả làm việc mới chỉ được đánh giá bởi người quản lý Việc đánh giá hiệu suất công việc nên được đánh giá bởi cả nhân viên, khách hàng, đồng nghiệp và người lãnh đạo, trong đó người lãnh đạo sẽ đánh giá trực tiếp Kết quả tự đánh giá của nhân viên được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người quản lý trực tiếp Kết quả đánh giá phải được công khai cho NLĐ Nếu họ có câu hỏi, lãnh đạo phải giải thích rõ ràng cho nhân viên - Thiết kế các tiêu chí đánh giá một cách rõ ràng, đầy đủ Tiêu chí đánh giá công việc là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành công việc về cả mặt số lượng và chất lượng của từng công việc Ngoài các tiêu chí được đề cập tại chương 2, chi nhánh vẫn còn thiên về số lượng Nhà quản lý cần xem xét bổ sung thêm một số tiêu chí về chất lượng hơn Có thể bổ sung một số tiêu chí như sau: Khả năng chịu được áp lực công việc, Khả năng áp dụng kiến thức kỹ năng, phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp, tinh thần trách nhiệm - Lựa chọn phương pháp đánh giá Hiện nay chi nhánh sử dụng phương pháp quản lý mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và chưa áp dụng mẫu phiếu đánh giá cụ thể Trong phương pháp này, các nhà lãnh đạo và nhân viên đặt ra các mục tiêu để thực hiện công việc cho tương lai Phương pháp này có lợi thế thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Tuy nhiên việc xác định mục tiêu không dễ dàng Chính vì thế ngân hàng cũng như chi nhánh cần thiết kế mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu sau khi đánh giá có thể lưu lại và so sánh với kết quả của tháng sau Điều này giúp nhân viên cũng như quản lý 75 nắm bắt tốt hơn và tìm cách sửa đổi Thông qua phiếu này cũng giúp chi nhánh hay ngân hàng xác định và nắm bắt tốt hơn về những hạn chế của nhân viên mình để xây dựng nhu cầu đào tạo cho nhân viên Em có đề xuất mẫu phiếu đánh giá nhân viên theo phụ lục 2 Thông qua phiếu này cũng giúp chi nhánh hay ngân hàng xác định và nắm bắt tốt hơn về những hạn chế của nhân viên mình để xây dựng nhu cầu đào tạo cho nhân viên kịp thời, hiệu quả hơn 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị với ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - chi nhánh Ba Đình Nhân viên tín dụng là một bộ phận không thể thiếu của ngân hàng Họ hằng ngày phải đi lại, tiếp xúc với khách hàng, áp lực chỉ tiêu cao Vì thế ngân hàng hay chi nhánh cần có các chính sách phúc lợi phù hợp hơn cho họ Ngoài ra cần xem xét xem các chính sách đó đã phù hợp hay chưa, có thừa không và luôn sáng tạo, tạo ra sự khác biệt để thu hút và giữ chân NLĐ Chi nhánh Ba Đình nên khảo sát định kỳ để xác định rõ nhu cầu của nhân viên và nên sử dụng bảng đánh giá công việc để biết được chất lượng nguồn nhân lực của chi nhánh mình đang mạnh và yếu ở đâu Từ đó đề xuất với ngân hàng mở thêm các buổi đào tạo hay tự tổ chức đào tạo cho nhân viên tại chi nhánh để nâng cao, kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ của họ Ngân hàng nói chung hay chi nhánh nói riêng cần có sự phân số lao động và đưa ra các chỉ tiêu làm việc hợp lý, tránh tình trạng tạo áp lực lớn cho nhân viên Lãnh đạo cần quan tâm khích lệ nhân viên hơn nữa để họ hăng hái làm việc để chi nhánh không chỉ dẫn đầu về mặt hiệu quả hoạt động mà còn dẫn đầu về đào tạo nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm Bên cạnh đó cần phải theo dõi và tìm hiểu nhu cầu mong muốn của nhân viên để điều chỉnh những chính sách đãi ngộ phù hợp và cân đối chi phí sao cho hợp lý 3.4.2 Kiến nghị với ngân hàng nhà nước Ngân hàng nhà nước cần xây dựng môi trường pháp luật, hoạt động ngân hàng minh bạch, áp dụng các chuẩn mực quốc tế, hình thành khuôn khổ pháp lý để góp phần tạo môi trường lành mạnh, tạo động lực cho các ngân hàng phát triển Ngân hàng nhà nước cần điều phối hợp lý quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại, nâng cao năng lực tài chính, cơ cấu hoạt động KD lành mạnh, đa dạng hóa hiệu quả KD, nâng cao chất lượng tín dụng 76 Ngân hàng nhà nước cần có các giải pháp để đổi mới phương pháp đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngân hàng theo hướng áp dụng các phương pháp đào tạo tích cực; Tăng cường các nguồn lực tài chính, đảm bảo cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng; đẩy mạnh hợp tác quốc tế TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Tạo động lực cho NLĐ là một việc làm cấp thiết không chỉ đối với các doanh nghiệp nói chung mà còn đối với ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - chi nhánh Ba Đình nói riêng trong thời đại ngày nay Tạo động lực giúp giải quyết tốt mối quan hệ giữa thu nhập và sự thực hiện công việc của NLĐ đối với tổ chức Mối quan hệ này càng giải quyết tốt bấy nhiêu thì càng tạo được động lực cho họ bấy nhiêu Giải pháp đưa ra không chỉ giải quyết những khó khăn, hạn chế mà các doanh nghiệp đang gặp phải mà còn là giải pháp chung cho toàn bộ doanh nghiệp khác học hỏi, tiếp thu Các biện pháp tạo động lực cần thiết kế một cách hợp lý, áp dụng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể, đưa ra những biện pháp hiệu quả mang lại lợi ích cho NLĐ nhưng vẫn phải đảm bảo về mặt chi phí của doanh nghiệp Trong chương 3, tác giả đã đề ra một số biện pháp tạo động lực cho nhân viên tín dụng ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam như: Xác định chính xác các nhu cầu của NLĐ, hoàn thiện cơ chế tiền lương, hoàn thiện cơ chế tiền thưởng và phụ cấp, hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua phúc lợi, các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên, tạo môi trường làm việc, điều kiện làm việc thuận lợi, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên 77 KẾT LUẬN Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được NSLĐ, hiệu quả KD cao thì cần phải có đội ngũ nhân viên Ngoài những điều kiện về trình độ chuyên môn, nghiệm vụ ra thì động lực lao động là nhân tố không thể thiếu Nó góp phần nâng cao năng suất chất lượng, hiệu quả công việc của NLĐ Chính vì thế mà tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Trong chương 1, đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho NLĐ, các nhân tố ảnh hưởng, các thuyết tạo động lực và các tiêu chí đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực Sau khi đưa ra cơ sở lý luận thì chương 2 đề tài đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai đoạn năm 2016 -2018 Cụ thể là nhân viên tín dụng tại chi nhánh Ba Đình và các PDG của CN Ba Đình Qua khảo sát và nghiên cứu phân tích đã tìm ra được những điểm hạn chế và đưa ra nguyên nhân của công tác tạo động lực đang áp dụng tại đây Căn cứ vào thực trạng được nêu ra được chỉ ra ở chương 2 và những hạn chế, em đã đề xuất đưa ra một số giải pháp và một số kiến nghị với ngân hàng để có thể hoàn thiện hơn Thông qua đề tài cũng giúp được ngân hàng phần nào nắm bắt được tình tình về công tác tạo động lực cho nhân viên đang áp dụng để xem xét, áp dụng Đề tài có những đóng góp về cả mặt khoa học và thực tiễn về công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng tại ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - CN Ba Đình và đưa ra các giải pháp Tuy nhiên do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong có sự góp ý của các thầy cô, bạn bè để khóa luận hoàn thiện hơn 78 ... chung, nhân viên tín dụng nói riêng ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - chi nhánh Ba Đình 3.3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng: Nhân viên tín dụng ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam chi nhánh Ba. .. động lực cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tín dụng ngân hàng TMCP Quốc Te Việt Nam - chi nhánh Ba Đình Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân. .. giá công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng ngân 56 hàng VIB chi nhánh Ba Đình Bảng 2.8: Một số tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên tín dụng 57 ngân hàng VP - chi nhánh Kinh