BÀI THUYẾT TRÌNH QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

Phần lớn đã được viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Chúng tôi đã chọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữu ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi. Cuốn sách của ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn trong mọi tình huống và tại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo chúng tôi đã làm việc với tìm bộ 6 phong cách rất hữu ích (xem ví dụ trong bài). Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Goleman về trí tuệ cảm xúc, đưa ra các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công. Điều này hoạt động như một danh sách kiểm tra thuận lợi cho những đánh giá kỹ năng của họ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  QUẢN TRỊ THAY ĐỔI BÀI THUYẾT TRÌNH GIẢNG VIÊN : THẦY LƯU TRỌNG TUẤN THỰC HIỆN : ĐỘI CLOCK Trần Trung Chuyển Bùi Nguyễn Trúc Linh Lê Tuyết Linh Nguyễn Thị Ngọc Oanh Lê Bảo Trâm TP Hồ Chí Minh – Tháng 02 năm 2014 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Tp HCM, ngày tháng Giảng viên năm 2014 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C KỸ NĂNG VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phần lớn viết kỹ lãnh đạo phong cách lãnh đạo Chúng chọn sách Goleman chúng tơi tìm thấy chiếu sáng hữu ích làm việc với nhà lãnh đạo giai đoạn q trình thay đổi Cuốn sách ơng phong cách lãnh đạo xác định phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn tình vấn đề q trình thay đổi Các nhà lãnh đạo chúng tơi làm việc với tìm phong cách hữu ích (xem ví dụ bài) Bộ phong cách củng cố sách Goleman trí tuệ cảm xúc, đưa khả liên quan đến lãnh đạo thành công Điều hoạt động danh sách kiểm tra thuận lợi cho đánh giá kỹ họ Goleman: lãnh đạo đạt kết Trong việc tìm kiếm ông để khám phá mối liên hệ trí tuệ cảm xúc kết kinh doanh, Daniel Goleman (2000) phát triển phong cách lãnh đạo khác thông qua nghiên cứu thực 3.800 giám đốc điều hành toàn giới Sáu phong cách lãnh đạo này, xuất từ nhiều thành phần khác trí tuệ cảm xúc, sử dụng thay cho nhà lãnh đạo tốt Ông khuyến khích nhà lãnh đạo để xem phong cách sáu câu lạc người đánh gôn, với câu lạc sử dụng tình khác Goleman nhận thấy phong cách rút từ cá nhân có ảnh hưởng độc đáo môi trường tổ chức theo thời gian, có tích cực tiêu cực Điều có ảnh hưởng lớn đến kết kinh doanh Goleman liên kết khả lãnh đạo trực tiếp đến kết kinh doanh, xác định tình phong cách có hiệu quả:  Phong cách đoán Chỉ sử dụng cách tiết kiệm khủng hoảng phát sinh Đây phong cách hữu ích để sử dụng thay đổi khẩn cấp yêu cầu bây giờ, phải kết hợp với phong cách khác cho kết tích cực lâu dài Tác động tiêu cực căng thẳng nghi ngờ kết phong cách bị lạm dụng Mẫu lãnh đạo là: “Hãy làm tơi nói” Họ mong muốn cấp tuân lệnh Phong cách phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công tự Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C chủ Phong cách đặc biệt thích hợp tình trạng cơng ty khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình với nhân viên gặp rắc rối Tuy nhiên, phong cách nảy sinh tiêu cực áp dụng khủng hoảng qua  Phong cách mệnh lệnh Hữu ích thay đổi cần thiết nhà lãnh đạo đáng tin cậy nhiệt tình Đây phong cách lãnh đạo “nhìn xa trơng rộng” Goleman phong cách làm việc nhà lãnh đạo kính trọng người mình, nhiệt tình thực thay đổi cần thiết Người thủ lĩnh có tầm nhìn lơi kéo người hướng mục tiêu tổ chức mình, bảo với họ nơi phải đến, khơng nói nên Như thế, động viên người tìm đường tự phía trước Họ trao đổi cơng khai thông tin, chuyển giao sức mạnh tri thức cho người khác Họ thất bại cố gắng áp dụng phong cách cho chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay người Đây phong cách hay cần khai phá hướng  Phong cách hội nhập/hợp tác Phong cách giúp sửa chữa mối quan hệ bị phá vỡ thiết lập tin tưởng Nó hữu ích trở nên khó khăn trình thay đổi người đấu tranh Tuy nhiên, phải sử dụng với phong cách khác để hiệu việc thiết lập phương hướng tạo phát triển Phong cách mang nghĩa: “Mọi người trước” Nó tạo hài hịa xây dựng mối quan hệ cảm xúc với Khả tư cảm xúc nhà lãnh đạo kèm đồng cảm, mối quan hệ giao tiếp cơng ty Phong cách đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau xung đột động viên họ hồn cảnh khó khăn Nó tạo phản hồi tích cực Phong cách thích hợp để áp dụng mơi trường văn hóa cơng sở Đó phong cách hợp tác tập trung vào nhu cầu tình cảm nhu cầu công việc Đây cách tốt để hàn gắn rạn nứt để vượt qua tình căng thẳng  Phong cách dân chủ Đây phong cách hiệu để sử dụng đội biết tình hình nhà lãnh đạo Họ đưa ý tưởng tạo kế hoạch với Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C nhà lãnh đạo điều hành người trợ giúp Tuy nhiên khơng phải hữu ích cho thành viên thiếu kinh nghiệm họ vòng quanh vòng tròn thiếu thực hành Phong cách mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?” Nó tạo đồng lịng, trí tuyệt đối qua q trình tham gia đóng góp ý kiến nhiều người Khả tư cảm xúc nhà lãnh đạo kèm tinh thần lãnh đạo đồng đội giao tiếp công sở Phong cách đặc biệt để xây dựng ý tưởng, chung sức đồng lòng Phong cách cần kèm với “phong cách nhà cầm quyền” để vạch hướng rõ ràng, thống  Phong cách người dẫn đầu Phong cách sử dụng có hiệu với động cao, đội có đủ khả năng, khơng dẫn đến kết tích cực lâu dài sử dụng cô lập Lạm dụng phong cách kết nhân viên kiệt sức cảm thấy phương hướng không thưởng công Các nhà lãnh đạo cần phải di chuyển phong cách vào trình thay đổi khơng phải đơn giản nỗ lực nhiều Phong cách “Hãy tôi” Họ muốn người sẵn sàng theo đường với quan điểm rõ ràng tổ chức Khả tư cảm xúc nhà lãnh đạo kèm theo tự tin đồng cảm Phong cách đặc biệt thích hợp cơng ty địi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, khơng thích hợp nhà quản lý trở nên hống hách nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) hành động  Huấn luyện Đây phong cách thích hợp để sử dụng cá nhân cần phải có kỹ kiến thức phần thay đổi thực Mẫu lãnh đạo là: “Hãy thử làm đi”, dùng để giúp người phát triển hướng tương lai Lãnh đạo giao cho nhân viên nhiệm vụ đầy thử thách khuyến khích trí sáng tạo họ Phong cách không hiệu nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng họ, với ngưòi lãnh đạo không đủ khả giúp đỡ nhân viên Đây phẩm chất số 1, tập trung vào việc phát triển người riêng biệt, cho thấy cách mà người lãnh đạo nâng cao ảnh hưởng họ giúp kết nối Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C mục tiêu họ tới mục tiêu khác tổ chức Công việc hướng dẫn tốt nhất, theo ông Goleman viết: “Với nhân viên người cho thấy chủ động muốn ngày hồn thiện hơn.” Nhưng điều có đem lại kết ngược với mong đợi người nắm cấp “quản lý thấp nhất” nhân viên làm mài mịn tự tin thân người NHÀ QUẢN LÝ QUYẾT ĐỐN – HỘI NHẬP Tơi nhận trích mà sử dụng hai phong cách lãnh đạo hầu hết sống làm việc Tôi 54 tuổi, điều một khám phá Tơi sử dụng phong cách đoán với phong cách hội nhập Nó khơng xảy với tơi làm điều cách Tơi nói với nhân viên thứ nào, cho họ mắng nhiếc tệ, sau phủ lên cách nói chuyện bóng đá hay nói gia đình Khơng đưa đề nghị sử dụng sáng kiến họ, không tìm hiểu điều Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trang web hiệu trì trệ Nó khơng dễ dàng kết hợp với phong cách khác, nứt phong cách huấn luyện, thứ bắt đầu thay đổi Các nhân viên bắt đầu nhìn thấy dễ gần Bây người tin tưởng nhiều hơn, họ chuẩn bị để chịu trách nhiệm đề xuất việc để thay đổi Tơi sử dụng lượng để thực vai trị mình, suy nghĩ rõ ràng cách tốt để lãnh đạo Tổng giám đốc nhà máy sản xuất NHÀ QUẢN LÝ DẪN ĐẦU Ở nhìn nghĩ sử dụng tất sáu phong cách biện pháp Sau đó, tơi bắt đầu nói chuyện với đội tơi nó, tơi nhận tơi sử dụng phong cách dẫn đầu 85 phần trăm thời gian Ngay nỗ lực cho thân thiện (hoặc hội nhập) quay tiếp cận phương pháp người dẫn đầu Mọi người mơ tả cách trị chuyện tự nhiên với kết thúc cảm giác dò hỏi Người tầng cửa hàng tích cực tránh tơi sau thời gian Hoặc họ dành lứa tuổi chuẩn bị cho gặp gỡ với Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Tất nhiên, tất người thực tiếng tơi u phong cách Họ tìm thấy ly kỳ kích thích Những người khác bên ngồi tơi khơng có thời gian để huấn luyện tất Phong cách trở thành tài đốn trước mong đợi Những người có khả làm tốt, người cần phải học không nhận đường truyền từ họ cần thiết, họ thất bại Tơi khơng nói điều thay đổi hồn tồn Nhưng nhận cần huấn luyện cần đạo Hành động tơi có nhiều liên kết với ý định tơi, đơn giản câu hỏi thói quen Giáo viên chủ nhiệm Xem Bảng 4.5 cho tóm tắt chúng tơi sáu phong cách khác sử dụng chúng Bảng 4.5 Tóm tắt chúng tơi sáu phong cách lãnh đạo Goleman Quyết Mệnh Hội Dân chủ đoán lệnh nhập/hợp Người Huấn dẫn đầu luyện tác Định Nói nghĩa người phục ngắn điều phải với Thuyết thu Xây dựng Yêu mối quan hút hệ với đội trách khích với suy nghĩ, nhiệm hỗ trợ làm người người cầu Nâng cao Khuyến lắng đòi hỏi người để thông qua nghe điều nhiều thử tầm nhìn việc lơi kéo sử chút điều dụng Tăng tốc Phát triển thông tin độ phản hồi kỹ họ tích cực Khi sử Khi có Khi bước Khi mối Khi Khi Khi dụng thay đổi quan hệ bị thành viên thành viên phong khủng cách có cần thiết phá vỡ đội đội khoảng Khi quản có cách kỹ Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI hoảng MBA12C lý tin để nhiệt tình cậy đóng góp lẫn nhiệt tình cao có lực cao Nhược Khuyến điểm khích Có ảnh Khơng hưởng hiệu Có thể Kiệt sức Nếu nhà dẫn nơi sử quản lý phong phụ thuộc tiêu cực cách Mọi nhà phong người quản lý cách ngừng suy không nghĩ đáng dụng không đội thiếu nhiều kinh sử dụng nghiệm tin cậy phải Không huấn thích hợp luyện tốt, thành viên cá nhân đội khơng có cần giúp đỡ động cơ, phong cách không hiệu Goleman: tầm quan trọng trí tuệ cảm xúc cho nhà lãnh đạo thành công Nền tảng sáu phong cách lãnh đạo Goleman công việc ông trí tuệ cảm xúc (xem Goleman, 1998) Điều nghiên cứu đáng giá đặt tất lực cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo thành công Nghiên cứu Goleman vào cần thiết cho trí tuệ cảm xúc thuyết phục Đầu tiên, điều tra ơng vào 181 mơ hình lực quản lý khác rút từ 121 tổ chức toàn giới 67% khả coi cần thiết cho lực quản lý lực cảm xúc Tiếp tục nghiên cứu thực Hay/McBer xem xét liệu từ 40 công ty khác để xác định khác biệt lực người thực tiếng người thực trung bình Năng lực cảm xúc lần tình cảm tìm thấy hai lần quan trọng lực kỹ hay trí tuệ Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C NĂNG LỰC CẢM XÚC CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Tự nhận thức Biết trạng thái bên trong, sở thích, phương sách, khả trực giác người:    Nhận thức cảm xúc: nhận cảm xúc người tác động chúng Tự đánh giá xác: biết điểm mạnh hạn chế Sự tự tin: ý thức mạnh mẽ giá trị thân khả người Tự quản lý Quản lý tình trạng bên trong, thơi thúc, nguồn lực người:      Tự kiểm soát: giữ cảm xúc gây phá vỡ thúc kiểm tra Đáng tin cậy: trì tiêu chuẩn trung thực liêm Sự tận tâm: chịu trách nhiệm thực cá nhân Khả thích nghi: linh hoạt việc xử lý thay đổi Sự định hướng thành tích: phấn đấu để cải thiện đáp ứng tiêu chuẩn xuất sắc  Sáng kiến: sẵn sàng để hành động vào hội Nhận thức xã hội Nhận thức/dự đoán cảm xúc, nhu cầu, mối quan tâm người khác:  Đồng cảm: cảm nhận cảm xúc quan điểm người khác, đồng thời có mối quan tâm tích cực hàng loạt mối quan tâm họ  Nhận thức tổ chức: đốn dịng cảm xúc nhóm mối quan hệ quyền lực  Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận biết, tập hợp nhu cầu khách hàng Kỹ xã hội Khả truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng đến người khác:  Phát triển đối tượng: cảm nhận nhu cầu phát triển người khác củng cố khả  Lãnh đạo: cảm hứng hướng dẫn cá nhân nhóm  Ảnh hưởng: sử dụng chiến thuật hiệu để thuyết phục  Giao tiếp: lắng nghe trao lời nhắn gửi rõ ràng  Thay đổi chất xúc tác: bắt đầu quản lý thay đổi  Quản lý xung đột: đàm phán giải bất đồng  Xây dựng mối liên hệ: nuôi dưỡng mối quan hệ Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI  MBA12C Làm việc theo nhóm hợp tác: làm việc với người khác hướng tới mục tiêu chung Tạo sức mạnh nhóm việc theo đuổi mục tiêu tập thể Nguồn : Goleman (1998), tái với cho phép Bloomsbury Publishing , London Goleman xác định tập hợp toàn diện lực cảm xúc nhà lãnh đạo (xem bảng) Ơng phân nhóm lực thành bốn loại:     tự nhận thức; tự quản lý; nhận thức xã hội; kỹ xã hội Tự nhận thức, ơng nói, trung tâm trí tuệ cảm xúc Trở lại điều này, nghiên cứu Goleman cho thấy nhà lãnh đạo khơng có lực tự nhận thức tại, lực ba loại giảm nhiều TẦM QUAN TRỌNG CỦA NĂNG LỰC TỰ QUẢN LÝ Các nhà quản lý mà chúng tơi làm việc thường có mức độ tự chủ cao thông minh Khi kết hợp đặc tính thể cá nhân, họ thường trải qua nhiều thất vọng Người khác chậm, thoải mái, đơn giản ‘khơng nhận nó’ Điều kết tinh người quản lý IT động thành công mà làm việc thời gian gần Điểm tự quản lý cô thấp, đặc biệt lĩnh vực kiểm sốt thân Tơi hỏi có thường xun cảm thấy thất vọng cơng việc không Cô dừng lại chút thật bất ngờ, nói, ‘Tất thời gian’ Cho đến thời điểm đó, khơng nhận vấn đề Điều trở thành cách sống Những người khác nhận xét nóng tính, ủ rũ bắt nạt Sau chúng tơi bắt đầu nói chiến lược để đối phó với điều Esther Cameron, 2003 Một kiểm tra nhanh xác nhận tự nhận thức, tự quản lý nhận thức xã hội tất lực mà không thiết phải quan sát Chúng gọi họ lãnh đạo nội tâm Chỉ có loại kỹ xã hội quan sát rõ ràng Chúng gọi lãnh đạo bên ngồi Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Theo kinh nghiệm chúng tôi, để đạt thay đổi, thứ nằm thay đổi phải phát triển đặc biệt mạnh mẽ với nhà lãnh đạo bên cảm xúc phát sinh từ tự chủ họ, với khả phản ứng từ nhiều cấp độ, khó chịu liên quan đến việc bỏ thói quen cũ Nó cảnh quan cảm xúc! Daniel Goleman nói điều quan trọng nhà lãnh đạo phát triển lực cảm xúc Ơng nói: Trong tước xuống mới, mơi trường kinh doanh công việc, thực tế người quan trọng hết Sự thay đổi lớn không đổi; cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, áp lực nhà đầu tư tổ chức ảnh hưởng ngày lớn đến thay đổi Thu hẹp tổ chức thông qua việc tinh giản biên chế, nên người lại phải chịu trách nhiệm nhiều - rõ ràng Trong kẻ bắt nạt, người quản lý nhạy cảm không ý sâu nhiều tổ chức cách 10 năm, người nhìn thấy nhiều DỪNG LẠI VÀ SUY NGHĨ Q 4.6 Vẽ biểu đồ hình trịn đại diện cho sáu phong cách lãnh đạo Goleman Bạn có sử dụng chúng ko? Nếu khơng, bạn có kế hoạch để làm khác sao? Hãy thử tập lần nữa, lần sử dụng để giúp đỡ người khác tập trung vào phong cách lãnh đạo họ Hãy viết đối thoại, trình bày câu khiêu khích rõ ràng CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ Trong phần xem xét giai đoạn khác trình thay đổi, để xác định cần thiết nhà lãnh đạo thực kỹ hoạt động khác giai đoạn Chúng làm điều cách sử dụng ba mơ hình khác miễn phí q trình thay đổi Cameron and Green: lãnh đạo Theo kinh nghiệm riêng làm việc với nhà lãnh đạo trình thay đổi, điều quan trọng thiết lập giai đoạn thay đổi để kế hoạch thực thành tựu công nhận Phân kỳ cho phép nhà lãnh đạo thấy Trang QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C cần thiết cho linh hoạt phong cách lãnh đạo, thay đổi di chuyển/ liên kết từ giai đoạn vào giai đoạn khác Chúng xác định lãnh đạo bên lãnh đạo bên yêu cầu thay đổi cho giai đoạn Xem Bảng 4.6 Kotter: tầm quan trọng việc định hướng bước đầu Tám bước Kotter để chuyển tổ chức bạn (xem chương 3) từ hướng chung chung đến giải q trình thay đổi Kotter nói nhà lãnh đạo tốt phải có tất tám bước Tuy nhiên, ơng dự đốn q trình dễ dàng tảng thực tốt Trang 10 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Bảng 4.6 Lãnh đạo thay đổi theo giai đoạn, so sánh yêu cầu lãnh đạo Giai đoạn thay đổi Thiết lập cần thiết phải thay đổi Hành động lãnh đạo - quan sát bên Lãnh đạo bên - diễn bên ngồi nhà lãnh đạo lãnh đạo Ảnh hưởng, hiểu biết, nghiên cứu, Quản lý cảm xúc, trì tính tồn vẹn, kiên Các nhà lãnh đạo nêu vấn đề thông qua trình bày, nghe có lưc để làm điều thảo luận Xây dựng đội thay đổi nhẫn, biết mình, đánh giá xem bạn thực Chủ trì họp, kết nối chương Nhận thức xã hội tổ chức, tự nhận thức, Các nhà lãnh đạo tập hợp người thích trình nghị sự, tạo điều kiện thảo luận, quản lý cảm xúc, khả thích ứng, chủ hợp với thiết lập chương trình/ phong xây dựng mối quan hệ, xây dựng động, có nghị lực để đạt được, trì sức trào thơng qua làm việc nhóm Tạo tầm nhìn giá trị đội, lượt bỏ bớt sách mạnh có chống đối sau Xây dựng ý tưởng, động não, khuyến Tư chiến lược, dành thời gian để phản Các nhà lãnh đạo làm việc nhóm để xây dựng khích nhiều tư khác sáng ánh, nhận thức xã hội, nổ lực để đạt được, tạo, thách thức người khác xây quản lý cảm xúc “bức tranh” thành cơng dựng, suy tính cho tương lai, tạo điều kiện thỏa thuận Truyền thông tham gia Thuyết phục, trình bày với niềm đam Kiên nhẫn, phân tích làm để trình Các nhà lãnh đạo đóng vai trị mê, lắng nghe, đốn, sáng tạo bày cho khán giả khác nhau, quản lý cảm xúc liên quan đến chống đối, nhận việc đạo truyền thơng, cho ý nghĩa, rõ phương thức truyền đạt Trang 11 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C ràng khoảng thời gian cho người biết thức xã hội, khả thích ứng, đồng phần họ thực cảm người khác Trao quyền cho người khác Thiết lập rõ ràng mục tiêu, ủy thác hợp Tính tồn vẹn, niềm tin, kiên nhẫn, nỗ lực Các nhà lãnh đạo trao quyền cho người lý, huấn luyện để đạt được, kiên định mục đích, đồng cảm tham gia vào việc tạo tầm nhìn với nhiệm vụ trọng tâm Chú ý đến cải tiến thêm Đóng vai trị tài trợ tốt, khen thưởng Kiên định mục đích, ý thức tổ chức xã hỗ trợ chia sẻ thành công, xây dựng hội, đồng cảm, quản lý cảm xúc, nỗ lực Các nhà lãnh đạo quan tâm trình ý tưởng để đạt Điều liên quan đến khả tung hứng nhiều dự án sáng kiến khác Hợp Xem xét cách khách quan, ăn Nhận thức xã hội, đồng cảm, nỗ lực, Các nhà lãnh đạo khuyến khích người đóng mừng thành cơng, đưa phản dành thời gian để suy xét, kiên định mục góp tài sản họ, suy nghĩ hồi tích cực trước chuyển sang đích đạt điều Trang 12 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trong Leading Change (1996), Kotter mô tả số hành động mà nhà lãnh đạo cần phải có tất tám bước Trong Bảng 4.7, đưa số gợi ý bốn bước Kotter, dường chúng hoạt động trực tiếp người lãnh đạo cần phải làm Bảng 4.7 Các bước Hình thành Hành động cần thiết Đẩy mạnh mức độ khẩn trương Tạo khủng hoảng ý thức khẩn cách phơi bày vấn đề bảo vệ người trương từ vấn đề Gửi liệu tới người hài lòng khách hàng, đặc biệt nơi yếu thể Khuyến khích thảo luận trung thực vấn đề Tạo Một nhóm nhà lãnh đạo( bao gồm nhà quản lý, chuyên phối hợp môn phù hợp, tránh lớn người tạo lịng đạo mạnh tin), đồn kết mạnh mẽ điều khiển q trình thay đổi, xây mẽ dựng lòng tin, mục tiêu chung tạo ủng hộ toàn tổ chức Phát triển Điều không đạt họp Vì tầm nhìn dành thời gian để làm q trình hy vọng ko chiến lược nhiều thời gian Truyền đạt tầm nhìn Chiến lược tầm nhìn thay đổi phải thông tin đến người liên quan Bên cạnh việc tổ chức buổi thảo luận sử dụng hình thức truyền đạt khác, thành viên nhóm phối hợp đạo phải hành động hình mẫu kiểu ứng xử định cần có * Theo Rosabeth Moss Kanter (2002): cách để trì thay đổi Trang 13 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C - Để trình thay đổi đạt hiệu cần thiết phải kiên trì theo đuổi mục tiêu đặt trình thay đổi, khó khăn - Cần phải có kế hoạch cụ thể có nguồn nhân lực đặc biệt người góp sức thực - Các nhà lãnh đạo cần phải sử dụng chiến lược phù hợp để đảm bảo trình thay đổi trì phát triển mạnh: Nắm bắt hiểu môi trường: tạo mạng lưới để thu thập thông tin hiểu khách hàng Tăng cường hiệu hoạt động tổ chức tại: Tăng cường khả sáng tạo nhân viên, gửi người nhân viên học tập, luân chuyển công việc nhân viên thành lập đội dự án để thu thập ý kiến đánh giá nhân viên Sự truyền cảm hứng thuyết phục: Điều không đưa tranh, viễn cảnh đạt tương lai, mà cịn lời kêu gọi người hồn thiện thân tốt so với để người hiểu tham gia, đảm bảo việc tốt Sự giao tiếp hiệu động lực tích cực để thuyết phục lôi kéo người tham gia Xây dựng liên minh: bước quan trọng trình thay đổi Các nhà lãnh đạo cần tham gia người có lực, kiến thức sức mạnh trị để làm cho việc thay đổi Trao quyền cho đội kiểm sốt: Khi liên minh hình thành, tất người phải tập trung thực Các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào trình thay đổi để giám sát trình thực Học cách kiên trì: theo Kanter tất thứ thất bại giai đoạn trình, địi hỏi kiên trì người lãnh đạo Nếu bạn kiên trì mục tiêu vượt qua thời điểm khó khăn điều tốt đẹp xuất Đánh giá khen thưởng: Các nhà lãnh đạo cần phải nhớ để khen thưởng cơng nhận thành tích nhân viên hoạt động tích cực Kỹ thường khơng tận dụng tổ chức, thường miễn phí Đây phần quan trọng trình thay đổi để thúc đẩy người hăng hái tham gia động lực để giải trình thay đổi Trang 14 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C * Những khó khăn q trình thay đổi cách để tháo gỡ khó khăn: • Dự đốn khó khăn xảy ra: Những lãnh đạo phải chuẩn bị để chấp nhận thời điểm khó khăn từ kế hoạch, đặc biệt họ làm khác lạ • Phải linh hoạt: thay đổi bất ngờ Đừng hoảng sợ trình thay đổi có một lượt thay đổi nối tiếp • Hãy chậm lại Khi trình thay đổi diễn khó khăn, điều quan trọng cần xem xét đạt cịn tồn - xem xét lại nhiệm vụ đề • Các nhà phê bình xuất Các nhà phê bình xuất họ bắt đầu nhận tác động thay đổi đề Các nhà lãnh đạo cần phải vững vàng đáp ứng lại thay đổi này, loại bỏ trở ngại tiếp tục tiến phía trước Source: Kanter (2002) * Theo William Bridges (1991): người đứng đầu suốt q trình thay đổi có ảnh hưởng định, William Bridges cho rằng: - Điều cản trở cho khởi đầu trình thay đổi nhà lãnh đạo chưa buông bỏ khứ (VD: chấp nhận sáp nhập, mua lại, tổ chức lại, đóng cửa trang web) Các nhà lãnh đạo phải người quản lý, giám sát trình thay đổi - Để q trình thay đổi diễn thuận lợi, người lãnh đạo cần phải quản lý trình chuyển đổi: • Q trình kết thúc; • Q trình chuyển tiếp; • Q trình khởi đầu - Lãnh đạo trình kết thúc: Theo lời khuyên Bridges để quản lý giai đoạn kết thúc cần phải: • Nghiên cứu thay đổi cách cẩn thận xác định khả • Ghi nhận tổn thất cách cơng khai Trang 15 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C • Cho phép người công khai bày tỏ cảm giác họ • Bồi thường cho người thiệt hại • Hãy cho người thơng tin xác kết q trình thay đổi • Xác định qua khơng đạt • Tìm cách để "đánh dấu kết thúc” • Tơn trọng khứ bôi nhọ khứ ĐÁNH DẤU SỰ KẾT THÚC VD: Khi cơng ty tiện ích công cộng lớn Anh chia thành vô số đơn vị tư nhân nhỏ, có cảm giác mát Đội cũ tình bạn cũ bị phá vỡ Nó kết thúc kỷ nguyên Một thức tỉnh, mà tất người rên rỉ than phiền đau buồn thành viên cũ Quá trình chuyển đổi diễn dễ dàng sau kiện đó, người ta bắt đầu chấp nhận thực tế tránh khỏi kết thúc - Lãnh đạo trình chuyển tiếp: Theo lời khuyên Bridges để quản lý giai đoạn chuyển tiếp cần phải: + Trong giai đoạn này, việc tổ chức lại công bố, giải pháp không đặt ra, không hiểu, tổ chức làm việc kịp thời + Mức độ lo lắng lên động lực làm việc xuống, bất hịa nhóm tăng lên + Giai đoạn cần phải quản lý tốt khơng dẫn đến hỗn loạn Các giải pháp mà Bridges đưa cho giai đoạn liệt kê (thể 21 sách ơng): • Giải thích giai đoạn chuyển tiếp thời gian khó khăn cần có ý cẩn thận để tận dụng lợi tất người • Chọn số giải pháp để thực • Tăng cường giải pháp với chương trình đào tạo, thay đổi sách phần thưởng tài để người tiếp tục làm tốt cơng việc họ giai đoạn Trang 16 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C • Xây dựng sách tạm thời, thủ tục, quy chế báo cáo mối quan hệ để giúp tổ chức vượt qua giai đoạn • Đặt mục tiêu ngắn hạn chế độ kiểm sốt • Thiết lập đội giám sát trình chuyển đổi để thu thập thông tin phản hồi thực tế giai đoạn • Khuyến khích thử nghiệm chấp nhận rủi ro để hạn chế thất bại xảy • Khuyến khích người suy nghĩ tìm giải đáp cho vấn đề cũ - Lãnh đạo trình khởi đầu mới: Theo lời khuyên Bridges để quản lý giai đoạn khởi đầu cần phải: • Phân biệt rõ khác biệt so với giai đoạn đầu, theo lịch trình kế hoạch cụ thể • Giao tiếp mục đích thay đổi • Xây dựng hình ảnh hiệu thay đổi giao tiếp cách hiệu • Xây dựng kế hoạch để vượt qua ba giai đoạn chuyển tiếp hóa, phải phân biệt với kế hoạch quản lý thay đổi • Hướng dẫn người thực cơng việc hệ thống • Xây dựng số giải pháp để đảm bảo cho thành công nhanh chóng • Ăn mừng khởi đầu kết thúc thời gian trình chuyển đổi TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ TỰ NHẬN BIẾT VÀ NGUỒN LỰC BÊN TRONG CON NGƯỜI (KHẢ NĂNG CỦA CON NGƯỜI) Nhiều điều mong đợi người lãnh đạo suốt q trình thay đổi Phải có can đảm, mục đích có ý nghĩa, khả quản lý cảm xúc, tính trung thực (thanh liêm) cao hàng loạt kỹ để hướng đến thay đổi theo chiều hướng tốt (có lợi) Số lượng lớn viết phát triển kỹ điều tự nhận biết nguồn lực người? Đời sống nội tâm nhà lãnh đạo đóng vai trị Trang 17 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C khả thay đổi nhà lãnh đạo làm để khả phát triển hay cải thiện? Bennis: Vai trò tự nhận biết Warren Bennis (1994) nhấn mạnh cần thiết nhận biết (hiểu) thân để trở thành nhà lãnh đạo giỏi Ơng nói nhà lãnh đạo phải tự nhận biết họ muốn nghĩ theo cách Bennis tuyên bố bạn tạo sống riêng bạn cách tìm hiểu trở thành nhà thiết kế riêng bạn, dựa vào kinh nghiệm thân Ông ta đưa học tự nhận biết Đó là: - Một: Tự trở thành giáo viên Những nhà lãnh đạo tự học hỏi nghiên cứu lộ trình tự nhận biết tự thể Khơng dạy họ học mà họ muốn học - Hai: Thừa nhận trách nhiệm không đổ lỗi cho Không mong đợi người khác đưa charge (phí tổn) hay làm điều cho bạn - Ba: Bạn cần học thứ bạn muốn học - Bốn: Hiểu biết xuất phát từ phản ánh dựa kinh nghiệm Một nhìn khứ chuẩn bị cho tương lai Bennis lưu ý lợi ích tiềm nhà lãnh đạo từ hồi tưởng thời thơ ấu Ơng trích dẫn Erikson, nhà tâm lý học tiếng, người nói có giai đoạn đời giai đoạn có khó khăn kèm Một lãnh đạo cần khắc phục thói quen hình thành từ thời trẻ, thách thức bổ ích Thường q trình thực thông qua việc huấn luyện, tư vấn điều trị tùy thuộc vào cách bạn muốn Covey: Sự cần thiết với nguyên tắc việc lãnh đạo – làm trung tâm Steve Covey nhà văn giáo viên có ảnh hưởng lớn đến tâm lý nhà quản lý Anh Mỹ, với nội dung tập trung vào việc lãnh đạo bên trong, làm ko phải làm (điều gì) Tám đặc điểm nguyên tắc lãnh đạo - làm trung tâm • Họ liên tục học tập • Họ định hướng làm việc Trang 18 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C • Họ làm việc tích cực • Họ tin vào người khác • Họ sống sống cân • Họ thấy sống phiêu lưu • Họ hiệp lực • Họ thực đổi thể chất, trí tuệ, tình cảm tinh thần Nguồn : Covey (1992) Covey không Bennis (là xem xét thời thơ ấu để vượt qua khó khăn), mà ơng khuyến khích tập trung vào việc hình dung kết tích cực làm việc với nhiệt tình Bảy thói quen (Covey, 1989), kết nối thói quen bên ngồi với thói quen bên nhà lãnh đạo mà ơng đưa ra: - Thói quen 1: Hãy chủ động Biết cần làm định làm điều - Thói quen 2: Hãy bắt đầu với ý tưởng hình thành tâm trí Có ý thức rõ ràng bạn cố gắng làm - Thói quen 3: Đặt điều quan trọng lên đầu Như tổ chức thời gian hợp lý để giải hoạt động xếp theo mức độ khẩn cấp cần thực - Thói quen 4: Hãy suy nghĩ chiến thắng – chiến thắng - Thói quen 5: Lắng nghe để hiểu Làm rõ người khác đưa trước đưa quan điểm - Thói quen 6: Hiệp lực, Sự khác biệt giá trị người làm việc với người khác tạo nên giá trị lớn - Thói quen 7: Cần liên tục đổi mới, cải tiến DỪNG LẠI VÀ SUY NGHĨ Q 4.9: Xác định điểm mạnh bên nhà lãnh đạo mà bạn tin hiệu trưởng cần phải có Sử dụng phát biểu Bennis Covey phần trình bày trên, xem xét lực cảm xúc Goleman Biện minh cho lựa chọn bạn Làm phần bị thiếu hụt phát triển nâng cao? Trang 19 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Q 4.10: Hãy phản ánh lực lãnh đạo bạn qua việc sử dụng thuyết thói quen Covey Điểm mạnh điểm yếu bạn gì? Q 4.11: Hãy tưởng tượng bạn yêu cầu dẫn đầu chương trình thay đổi văn hóa 10000 tổ chức lớn Châu Âu Mỹ Tổ chức công ty nhỏ phát triển thông qua việc thâu tóm muốn phát triển văn hóa độc đáo nhấn mạnh tính ứng dụng thương mại, dịch vụ khách hàng đổi Sử dụng ý kiến trình bày phần này, miêu tả cách mà bạn sử dụng để thực sáng kiến giải thích Trang 20 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C TÓM TẮT VÀ KẾT LUẬN  Những nhà lãnh đạo tốt thường dùng phương pháp khác để gợi mở, kích thích thay đổi Chúng tin ý tưởng hiệu thay đổi kết hợp với số phương pháp gợi mở mang lại lợi ích tối đa tránh cạm bẫy suy nghĩ thiển cận  Người lãnh đạo tài với tầm nhìn xa suy nghĩ độc lập ln có định đắn - Bennis nhà lãnh đạo cao cấp chương trình nghị sự, làm cho - điểm lãnh đạo phân biệt quản lý Kotter lặp lại quan điểm Các nghiên cứu so sánh hiệu “biến đổi lãnh đạo” với người “lãnh đạo giao dịch” vào cuối kỷ 20 cho thấy người lãnh đạo có sức lơi truyền cảm hứng yếu tố dẫn đáng tin cậy để thành cơng - nhóm Nghiên cứu vào suy nghĩ nhà lãnh đạo quan trọng kỷ 20 Howard Gardner nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tuyệt vời với - câu chuyện thực tế ảnh hưởng định đến khán giả Heifetz Laurie Jean Lipman - Blumen tất lập luận chống lại cần thiết nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trơng rộng Heifetz Laurie người ủng hộ nhà lãnh đạo thích nghi với tình bên thực tế, người cảm thấy áp lực bên tạo xung đột, tranh luận Jean Lipman – Blumeng, thay nhấn mạnh cần thiết nhà lãnh đạo để đảm bảo kết nối Bà nói nhà lãnh đạo cần để cảm nhận kết nối ý tưởng người chí bên khơng có ý tưởng  Những nhà lãnh đạo kỷ 21 khác, tốc độ thay đổi chí cịn nhanh Điều làm gia tăng thêm nhiều ý tưởng nơi nhà lãnh đạo cần phải tập trung hết khả họ Điều có nghĩa tầm nhìn kết nối Những ẩn ý khác trình thay đổi có nghĩa vai trị lãnh đạo khác Senge ủng hộ lãnh đạo phân tán, xác định ba loại nhà lãnh đạo hệ thống tổ chức Nếu ba vai trò đưa kết nối tốt, thay đổi xảy cách tự nhiên Mary Beth O'Neill đặt tên cho bốn vai trò lãnh đạo quan trọng trình thay đổi Trang 21 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C  Lãnh đạo bên diễn bên nhà lãnh đạo Lãnh đạo bên nhà lãnh đạo làm Lãnh đạo bên bên hai quan trọng để đạt thay đổi tổ chức  Daniel Goleman xác định sáu phong cách lãnh đạo Một nhà lãnh đạo chọn phong cách phù hợp với tình huống, có tính đến điều kiện cần thiết cho thành công hiệu lâu dài Danh sách kiểm tra lực trí tuệ cảm xúc Goleman hữu ích cho nhà lãnh đạo muốn thành công Những lực bao gồm yếu tố lãnh đạo hai bên bên ngồi  Kotter nói cơng việc khó khăn phải đưa lên hàng đầu trình thay đổi, Rosabeth Moss Kanter cho biết phần khó đến kiên trì chìa khóa Bridges xác định nhiệm vụ lãnh đạo kéo dài đến kết thúc , khu vực trung lập khởi đầu  Bennis Covey nơi giá trị cao đời sống nội tâm nhà lãnh đạo Bennis nhấn mạnh cần thiết hiểu biết thân, Covey liệt kê tập hợp nguyên tắc hướng dẫn để giúp nhà lãnh đạo phát triển lối suy nghĩ tích cực Lãnh đạo đề tài hấp dẫn Chúng ta có kinh nghiệm khác quan điểm khác yếu tố nhà lãnh đạo tốt, nhiều yếu tố chúng tơi phát huy tốt Có nhiều mâu thuẫn rõ ràng Nó ln hấp dẫn để xem nhà lãnh đạo có phong cách khác thành cơng Quan sát xuất khó hiểu với người có nhu cầu để thực đánh giá hợp lý làm chưa làm nhà lãnh đạo Vì vậy, làm để có đánh giá nhà lãnh đạo ? Những anh hùng cung cấp cho manh mối hữu ích? Các nhà lãnh đạo tài chủ đề gây tranh cãi lâu dài thảo luận Có lẽ thơng tin sai lầm, phụ thuộc nhiều vào kỹ phát triển người lãnh đạo, danh tiếng cá nhân Thực tế chứng minh lãnh đạo tốt bị đánh giá sai dấu ấn thành cơng Các nhà lãnh đạo đưa tầm nhìn, có câu chuyện thực tế đáng nhớ Câu chuyện họ, cách suy nghĩ mới, thực trên, tồn lâu người lãnh đạo Đây dấu hiệu lãnh đạo tuyệt Trang 22 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C vời: câu chuyện đời sống bên nhà lãnh đạo? Ngoài cịn có ý thức mạnh mẽ người theo dõi cần nhiều câu chuyện hay Họ cần câu chuyện đáng tin cậy để giám sát Mặt khác , người nghi ngờ tính khả thi vai trị lãnh đạo nhìn xa trông rộng cho thấy nhà lãnh đạo cần tập trung thay kết nối chương trình nghị làm bật thách thức Tầm nhìn chúng tơi tất điều này, cần cần thiết để tạo thay đổi, bao gồm phát âm tầm nhìn hấp dẫn Chỉ cần đọc lời Martin Luther King lần để cảm nhận sức mạnh tầm nhìn tốt hợp lí Những thứ khác cần phải đặt chỗ: thời điểm, tầm nhìn phải chấp nhận người theo dõi Những nhà lãnh đạo thay đổi phải can đảm tự nhận thức Anh cô phải chọn hành động vào thời điểm thích hợp, để giữ ổn định bóng Tuy nhiên, nhà lãnh đạo làm thay đổi Một nhóm nghiên cứu cần phải đặt ra, với vai trò suy nghĩ ra, người cam kết người thời gian, không cho bắt đầu Trang 23 ... phí Đây phần quan trọng trình thay đổi để thúc đẩy người hăng hái tham gia động lực để giải trình thay đổi Trang 14 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C * Những khó khăn trình thay đổi cách để tháo gỡ khó... phải người quản lý, giám sát q trình thay đổi - Để q trình thay đổi diễn thuận lợi, người lãnh đạo cần phải quản lý q trình chuyển đổi: • Q trình kết thúc; • Q trình chuyển tiếp; • Q trình khởi... Moss Kanter (2002): cách để trì thay đổi Trang 13 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C - Để trình thay đổi đạt hiệu cần thiết phải kiên trì theo đuổi mục tiêu đặt q trình thay đổi, khó khăn - Cần phải có kế