Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Hồng Hà .DOC

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Hồng Hà

Lời mở đầu

Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp hiểu rõ rằng muốn cho

doanh nghiệp tồn tại ,phát triển vững vàng trên thị trường thì hạt nhân cơ bản

để thực hiện điều này không gì khác chính là nguồn lực về con người Chính

vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị tríquan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đềtạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu củacông việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên Để làm được điều

đó thì doanh nghiệp cần phải có được công tác đánh giá thực hiện công việchợp lý vì kết quả đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở để doanh nghiệpphân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra các chiến lược nhân sựchính xác, phù hợp để phục vụ tốt yêu cầu công việc

Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan

trọng đối với một doanh nghiệp Đó chính là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Hồng Hà ” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc với

thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Hồng Hà Qua đó, tôi mong muốn phầnnào đó đưa ra được những giải pháp để khắc phục những điểm yếu, hạn chế,giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tạiChi nhánh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

I KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh các tiêu chuẩn đã được xác định và thảo luận về sự đánh giá đó vớingười lao động

2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc của các cán bộ nhân viên cung cấp chocác cán bộ quản lý dân sự các thông tin cơ bản về tình hình thực hiện côngviệc của nhân viên trong doanh nghiệp và dựa vào đó để đưa ra các quyếtđịnh về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật của nhân viên

- Đánh giá thực hiện công việc giúp cho cả các cán bộ quản lý và nhânviên có cơ sở để xem xét lại các phẩm chất làm việc của mình để từ đó có sựđiều chỉnh lại trong công việc tạo tiền đề hoàn thành tốt nhiệm vụ được giaocũng như sự phát triển của doanh nghiệp

3 Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc

3.1 Các yếu tố của 1 hệ thống đánh giá

3.1.1 Tiêu chuẩn đánh giá:

Là tiêu chí và các tiêu chí được sử dụng để đánh giá sự hoàn thành côngviệc về số lượng hoặc chất lượng Để có thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn

cần phải được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánhcác kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một một công việc.

3.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ "tốt" hay "kém"của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng cách so sánh kết quảlàm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên

3.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:

Đó là việc người quản lý thông báo cho người lao động về kết quả làmviệc của họ trong kỳ, tiềm năng của họ trong tương lai cũng như biện pháp đểhoàn thiện sự thực hiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn

3.2 Các yêu cầu đối với 1 hệ thống đánh giá

3.2.3 Tính tin cậy (tính nhất quán):

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập củanhững người khác nhau về người lao động phải thống nhất về cơ bản

II TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mụcđích đánh giá, đánh giá thực hiện công việc với mục đích để đo lường sự thựchiện công việc của người lao động hay để quản lý người lao động hoặc nhằmmục đích khen thưởng đề bạt tạo động lực lao động Đồng thời tuỳ thuộc vàomục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp lựachọn để đánh giá khác nhau

2 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp đánh giá chủ yếu cần thiết vàhiệu quả nhất, bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của người lao động và họ

cũng là người có những kế hoạch về các quyết định nhân sự cho doanhnghiệp.

Ngoài ra người đánh giá cũng có thể là người lao động trực tiếp đánh giámình, đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng và cuối cùng là kết hợpcác ý kiến đánh giá để người lãnh đạo đưa ra ý kiến cuối cùng, ý kiến nàymang tính quyết định

4 Đào tạo người đánh giá

Việc đào tạo người đánh giá nhằm giúp cho người đánh giá sẽ hiểu biết

về hệ thống đánh giá, mục đính đánh giá, phương pháp đánh giá để tạo ra sựnhất quán trong đánh giá

Có 2 hình thức để đào tạo người đánh giá:

Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tácđánh giá Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiếnhành những giai đoạn nhất định, bao gồm:

+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cáchtiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đó làlựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người laođộng

+ Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theonhững hướng dẫn sau đây:

 Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

 Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn thiệnquá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật

 Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyếtphục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề

 Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhâncách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ

 Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

 Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợngười lao động trong những trường hợp cần thiết

 Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những

nỗ lực của người lao động trong công việc

III MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thựchiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấpđến cao, hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ là một số điểm cụ thể Tổng số

điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó Và dựa vào

số tổng điểm có được của người lao động người quản lý sẽ xác định mức độhoàn thành công việc của người lao động Từ đó dưa ra các quyết định cuốicùng

Ví dụ : để đánh giá một nhân viên giao dịch với khách hang ta có thể sửdụng bản đánh giá dựa trên thang đo như sau:

Điểm tối đa Khá

Trung

Điểm tối thiểu

* Ưu điểm của phương pháp

- Việc đánh giá được thực hiện đơn giản

- Sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá trở nên đơngiản, để so sánh năng lực của người lao động với nhau

- Áp dụng rộng rãi, phổ biến cho nhiều loại lao động

2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này cũng giống như phương pháp thang đo đánh giá đồhoạ nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng đồng nghĩavới việc mức độ đánh giá đi sâu hơn, cụ thể chi tiết hơn

Ví dụ để đánh giá nhân viên giao dịch như trên thì ngoài việc phải thiết

kế thang đo như ví dụ trên thì với mỗi một tiêu chí thì chúng ta cần phải đisâu cụ thể hơn nữa.Giả sử đối với tiêu chí thái độ với khách hàng :

Điểm tối

Nhân viên luôn luôn tỏ thái độ vui vẻ, lịch sự vớikhách hàng trong mọi tình huống Luôn tìm mọi cử chỉlời nói tốt đẹp nhất để vưà làm hài lòng khách hàng vừagiữ được hình ảnh đẹp cho chi nhánh

Khá 12 Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách

hàng, khéo léo thuyết phục mọi khách hàng giao dịch.Trung

Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hànggiao dịch sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm.Thấp 8 Nhân viên chỉ mời mà không cố gắng thuyết phục

* Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí thiết kế thang đo Đồng thờingười đánh giá sẽ gặp một số khó khăn trong việc phải xác định sự tương tựgiữa hành vi thực hiện với hành vi được mô ta trong thang đo

Và để khắc phục những nhược điểm trên người ta sử dụng thang điểmquan sát hành vi Thang điểm quan sát hành vi này chỉ yêu cầu người đánh giá

mô tả tần số xảy ra của hành vi là: liên tục,thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếmkhi, không bao giờ Mà không cần yêu cầu xem chung tốt hay xấu

1) Đat doanh số cao:

Không bao

giờ

xuyên2) Nỗ lực trong công việc:

* Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu,

dễ thực hiện

* Nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các đồngnghiệp, gây mất đoàn kết nội bộ và phương pháp này cũng dễ mắc lỗi chủquan của người đánh giá

Nhóm phương pháp này bao gồm:

b) Xếp hạng luân phiên: theo cách xếp hạng này thì người cán bộ lãnh đạo

bộ phân sẽ lựa chọn trong nhóm của mình người thực hiện công việc tốt nhất

và kém nhất để loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của mộtdanh sách khác Sau đó lại chọn ra người xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong

số những người còn lại, xoá khỏi danh sách và ghi vào danh sách kia Việcsắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết Phương pháp này cho kết qủa chínhxác hơn phương pháp đơn giản

3.2 Phương pháp so sánh cặp:

Tức là người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả nhữngngười khác trong bộ phận Vị trí hay số điểm của nhân viên đó sẽ được xácđịnh dựa vào số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhânviên khác

Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và có tính tin cậy cao hơnnhững phương pháp so sánh khác

3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viêntrong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định

Ví dụ:

20% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

50% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

5% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

5% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

Như vậy phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hayquá dễ dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá

4 Phương pháp mẫu tường thuật

Phương pháp này thì người đánh giá sẽ viết ra một bản tường thuật vềtình tình hình thực hiện công việc của nhân viên có thể là tình hình thực hiệncông việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu và phương phápnày sẽ được người đánh giá viết ra một vài câu hỏi theo mẫu định sẵn

* Ưu điểm của phương pháp: Nếu thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tinphản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động

* Nhược điểm: Khó có thể dựa vào các thông tin tường thuật để đưa racác quyết định nhân sự

5 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Theo phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng thảo luận đểthống nhất với nhau về các điểm sau:

của nhân viên

cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6tháng hoặc 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiệncông việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viênluôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp

đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kếhoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc

*Ưu điểm của phương pháp này là: người lao động được tham gia vào quá

trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thựchiện công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mìnhđược coi trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phương phápnày còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

* Nhược điểm của phương pháp này là :quá nhấn mạnh vào kết quả công

việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêucông việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ, người lãnh đạothường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi người laođộng lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao

danh mục các câu hỏi kiểm tra, phương pháp các sự kiện quan trọng Và tuỳtừng hình thức hoạt động của các doanh nghiệp mà lựa chọn phương phápđánh giá cho phù hợp.

IV VAI TRÒ CỦA PHÒNG NHÂN SỰ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Để công tác ĐGTHCV được thực hiện tốt và từ đó có được những cơ sởnền tảng thúc đẩy trong các hoạt đông nhân sự của doanh nghiệp thì vai tròcủa phòng nhân sự là không thể phủ nhận được, bởi lẽ:

-Phòng nhân sự là người trực tiếp đưa ra các tiêu chuẩn, phương pháp…

để ĐGTHCV và đối với mỗi doanh nghiệp thì phải tuỳ từng loại hình kinhdoanh hoạt động …mà khác nhau vì vậy đòi hỏi ĐGTHCV phải đưa ra đượcphương pháp đánh giá hợp lý

-Hơn nữa phòng nhân sự là người trực tiếp giám sát ĐGTHCV của cán

bộ nhân viên do đó đòi hỏi phải chính xác, công bằng để đưa ra các quyếtđịnh nhân sự đúng đắn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HỒNG HÀ

I TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH

1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 6/4/2007 Ngân hàng No&PTNTVN đã long trọng tổ chức lễ đổitên chi nhánh No&PTNT chi nhánh Quảng An thành No&PTNT chi nhánhHồng Hà Chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà mà tiền thân là chinhánh No&PTNT Quảng An được thành lập từ cuối năm 2004 trong lộ trìnhphát triển mạng lưới, thực hiện đề án phát triển kinh doanh trên địa bàn các đôthị loại I Từ ngày đầu thành lập với hơn 30 cán bộ từ chi nhánh từ chi nhánhcấp II Tây Hồ với nguồn vốn 346 tỷ đồng, dư nợ 194 tỷ đến nay chi nhánhNo&PTNT chi nhánh Hồng Hà đến hết quý I năm 2007 tổng nguồn vốn đạt

2715 tỷ đồng, dư nợ đạt 737 tỷ đồng, nợ xấu dưới 2% với 1 chi nhánh cấp 2

và 6 phòng giao dịch, biên chế cán bộ công nhân viên trên 80 người

2 Đặc điểm của chi nhánh

2.1 Đặc điểm về mặt hàng dịch vụ

Với đặc thù của một ngành dịch vụ Ngân hàng chi nhánh No&PTNT chinhánh Hồng Hà nên mặt hàng dịch vụ kinh doanh là: Trực tiếp kinh doanhtiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liênquan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp No&PTNT Việt Nam trên địa bàntheo địa giới hành chính

2.2 Đặc điểm lao động

2.2.1 Số lượng lao động

Số lượng lao động 83 người, trong đó:

- Điều động trong hệ thống: 9 người

- Tuyến mới: 3 người

2.2.2 Về bố trí lao động

- Giám đốc, phó giám đốc cấp I: 4 người

- Trưởng phòng phó Trưởng phòng cấp I: 7 người

- Giám đốc, Phó Giám đốc cấp II: 1 người

- Trưởng phòng, phó Trưởng phòng cấp II: 3 người

- Trưởng phòng, phó Trưởng phòng giao dịch: 6 người

2.2.3 Về chất lượng lao động, trình độ chuyên môn

- Trên đại học: 4 người

- Đại học: 57 người

- Cao đẳng: 4 người

- Trung cấp: 4 người

- Sơ cấp: 9 người

- Khác: 5 người

2.3 Đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực

2.3.1 Cơ cấu phòng quản trị nhân lực

Chi nhánh có bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kếthợp lại với nhau thành một bộ phần quản lý hành chính nhân sự với số lượngcủa phòng hành chính nhân sự là 11 người và được bố trí gồm: 1 phó giámđốc hành chính nhân sự, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, còn lại là nhân viênhành chính nhân sự

2.3.2 Chức năng quản trị nhân lực

Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo&PTNT thìphòng Hành chính nhân sự có nhiệm vụ:

a Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổchức Đảng, Công đoàn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn

b Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn

c Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trongviệc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trongphạm vi cấp uỷ quyền của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam

d Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ

sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định củaNHNo&PTNT Việt Nam và của nhà nước

e Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh

f Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề

g Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh

h Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao

II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT

CHI NHÁNH HỒNG HÀ.

Ở chương I chúng ta đã tìm hiểu về cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện

công việc để cho người đọc hiểu rõ hơn về công tác này Trong phần này chúng ta sẽ đi tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể công tác ĐGTHCV tại chinhánh về nội dung, những điểm yếu điểm mạnh; theo từng bước của tiến trìnhĐGTHCV

1 Phương pháp đánh giá.

Hiện tại Chi nhánh Hồng Hà đang áp dụng phương pháp đánh giá thựchiện công việc được là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Đây làphương pháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam

Theo đó thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động: (Bảng 1)

A.Thực hiện chương trình công tác: 30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác 30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác 25 điểm

c Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo

mức độ khối lượng, chất lượng công việc được

giao)

trừ 03 điểm tương

ứng

B/Châp hành kỷ luật lao động: 30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách

của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của

Ngành

10 điểm

b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng

phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời

gian, thái đội trong việc giao dịch)

20 điểm

c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động: 20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng

(bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo

chế độ và nghỉ bù)

20 điểm

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ mỗi ngày trừ 5 điểmc.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày mỗi ngày trừ 1 điểm

D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: 10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và

học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của

Nhà nước, của Ngành

10 điểm

b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động

E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết

thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) 10 điểm

Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho

nhân viên theo thang xếp loại sau: (Bảng 2)

Số điểm đạt được Xếp loại

Từ 50 đ trở xuống Loại IV

Dựa vào mẫu phiếu này người đánh giá sẽ xác định xem mức độ thựchiện các tiêu chuẩn đánh giá đó thuộc về các thứ hạng nào ( xuất sắc haytrung bình…)

Việc tính điểm số sẽ được thực hiện theo cách tính tổng cộng các điểm ởtừng tiêu chí lại với nhau

Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thốngNHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tếcủa từng đơn vị, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng

 Về tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Chi nhánh xây dựng tiêu chuẩn công việc dựa trên quá trình người laođộng và cán bộ quản lý cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêuchuẩn thực hiện công việc

Quá trình này được thực hiện qua 3 giai đoạn:

+ Thứ nhất: Cán bộ quản lý các phòng ban sẽ có cuộc họp với nhân viêndưới quyền và bàn bạc về việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cáchthức viết các tiêu chuẩn đó cho họ

+ Thứ hai: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình vànộp bản dự thảo

+ Thứ ba: Cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêuchuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Nếu nhìn ngoài vào chúng ta có thể thấy rằng việc làm này rất phức tạptuy nhiên nếu nhìn sâu vào thì chúng ta sẽ thấy nó cũng không quá làphức tạp khi công việc này được phân công cho từng phòng ban và có sự

xem xét của cán bộ nhân sự Công tác này được thực hiện giũa cán bộquản lý và nhân viên.

Điều này cũng thể hiện được sự chính xác cho các tiêu chuẩn đề ra củatừng công việc điển hình của các phòng ban hki mà cán bộ quản lýphong ban chính là người hiểu rõ được tính chất công việc của phòngban mình và hơn nữa cách thức thực hiện này sẽ tạo được sự ủng hộ, tựnguyện thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá của người lao động

Tuy nhiên để qua trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá này được chínhxác, hợp lý thì đòi hỏi các cán bộ quản lý phòng ban phải được đào tạomột cách bài bản để họ hiểu va xây dựng các tiêu chuẩn cho hợp lý.Công việc này các cán bộ nhân sự phải giám sát chặt chẽ

Ví dụ về một số tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của một sốphòng ban

Tiêu chuẩn thực hiện của nhân viên kinh doanh ngoại tệ

Trong 6 tháng:

1 Thực hiện đựoc 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng

2 Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng

3 Liên hệ với 10 khách hàng mới

4 Thu về cho chi nhánh 30.000.000đ

5 Không được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch

2 Số dư bình quân mỗi thẻ đạt 200.000đ

3 Thực hiện được 10.000 giao dịch chuyển tiền trong ngoài nước

4 Thu về cho chi nhánh 20.000.000đ

Các tiêu chuẩn ĐGTHCV được đưa ra dựa trên cơ sở hoạt động kinhdoanh của chi nhánh và hiệu quả làm việc của các phòng ban và nóichung là hợp lý

Chúng ta có thể xem xét ví dụ cụ thể một bản đánh giá THCV (Phiếugiao việc kiêm xếp loại lao động) Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại Chi nhánh dưới đây:

PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG

A Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30

điểm

- Hoàn

thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm

thành 100% chương trình công tác: 25 điểm

+ Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát

hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank

+ giải quyết vướng mắc cho khách hàng

+ Giải quyết sự cố ATM

+ Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ

+ Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM

+ Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công

B Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm

1 Chấp hành tốt chủ trương đường lối,

chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy

định của Ngành

2 Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc

đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời

gian, thái độ trong giao dịch

C Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm

1 Làm việc đủ ngày công lao động trong

tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo

1 Tích cực tham gia các phong trào đoàn

thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của

Ngành, Nhà nước

2 Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt

động đoàn thể

E Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực:

10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi

nhận)

TỔNG CỘNG ĐIỂM

Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:

Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ được sửdụng tại chi nhánh với 5 tiêu chí đánh giá là :

+ Thực hiện chương trình công tác+ Chấp hành kỷ luật lao động+ Thực hiện ngày công lao động+ Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể+ Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực

Mỗi một tiêu chí được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiệntrọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người laođộng

Xem xét, phân tích Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động trên ta có thểrút ra những nhận xét như sau:

 Về tiêu chí đánh giá:

 Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánhđược chất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chuẩnHoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiệnngày công lao động, Học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến ápdụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đếnkết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào cóthể đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của họ

 Một số tiêu chuẩn như Thực hiện chương trình công tác, Thực hiệnngày công lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sựthuận lợi cho đánh giá Một tiêu chuẩn được phân chia ra các mức lượng rõràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chuẩn định tính,

nó cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngoài ra kếtquả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn

 Tuy nhiên, ngoài ra thì chỉ tiêu còn lại là Học tập tham gia hoạt độngđoàn thể hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khó để cóthể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủquan của người đánh giá Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận mộtnhân viên như thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt độngđoàn thể; sự đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của ngườiđánh giá, kết quả đánh giá như thế có thể không chính xác hoặc thiếu côngbằng

 Về thang điểm:

 Đã có sự tính toán, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêuchuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc:Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấphành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tậptham gia hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quảthiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kếtquả công việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏnglớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tínhtrọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý

 Tuy nhiên, phân tích sâu hơn có thể thấy là việc tính trọng số cho haichỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thểchưa hợp lý Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là30đ, ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác, đó là sự đánhgiá chưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủtrương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành

nội quy lao động cũng rất quan trọng, song nó cần phải được đánh giá thấphơn tầm quan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ công tác; bên cạnh đó, nhìnvào thực tế thì cũng có thể thấy hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện được100% chỉ tiêu này, có nghĩa là nó ít có sự biến động, việc đánh giá nó đôi khichỉ mang tính đầy đủ, ngoài ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã

có hình thức xử lý riêng, chặt chẽ hơn

Trong khi đó, yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò như nhau sovới yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ.Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động thamgia vào các hoạt động đoàn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nó tạo cho họtinh thần làm việc hăng hái, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho tập thể,

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, do vậy mà nâng cao hiệu quả làm việccủa nhân viên

Sự chênh lệch về trọng số của hai chỉ tiêu trên có thể là do Ban lãnh đạomuốn đề cao tính kỷ luật trong lao động, đặc biệt là việc chấp hành thời gianlao động, tuy nhiên chúng ta cũng cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế củacông việc Do đó nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phùhợp

 Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lạicho người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên.

 Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhânviên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi vàthống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu

Chúng ta nhận thấy rằng chu trình đánh giá như thế này sẽ mang lại một số

ưu điểm sau:

 Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việc

của bản thân mình; điều đó sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối vớicông việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để cóhướng điều chỉnh cho tốt hơn; Không có phương pháp đào tạo nào hữu hiệuhơn là chính bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửachữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mìnhchính là người hiểu mình rõ nhất Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánhgiá sẽ khiến họ cảm thấy sự công bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá kháchquan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến

 Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làm chokết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giaoviêc, quản lý, theo dõi, giám sát công việc của đối tượng; nên họ là ngườiđánh giá chính xác nhất đối tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt haykém, hoàn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làmviệc như thế nào Sự đánh giá của người trưởng phòng cũng một mặt tạo ra

sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tôn trọng, kính nểcấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởngphòng đối với sự thực hiện công việc của người dưới quyền, người trưởngphòng sẽ phải theo dõi, giám sát công việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồng