Đề cương quản trị kinh doanh

Đề cương quản trị kinh doanh Đề cương quản trị kinh doanh Đề cương quản trị kinh doanh Đề cương quản trị kinh doanh Đề cương quản trị kinh doanh Đề cương quản trị kinh doanh

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH MỤC LỤC CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH Khái niệm, đặc điểm quản trị kinh doanh: Bốn chức quản trị: 3 Ba kỹ quản trị 4 Tính chất quản trị kinh doanh CHƢƠNG 2: DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp Phân tích nhân tố ảnh hƣởng Tác động yếu tố thuộc môi trƣờng ngành (môi trƣờng đặc thù) tới doanh nghiệp Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh.Ví dụ mơi trƣờng kinh doanh 10 CHƢƠNG 3: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH 11 Các định QTKD 11 Bốn nhân tố chủ quan ảnh hƣởng đến việc định qtkd 12 Phƣơng pháp định tập thể 13 CHƢƠNG 4: QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP 14 Hoạch định chiến lƣợc 14 Ma trận SWOT – phân tích điểm mạnh điểm yếu, hội nguy 15 Ma trận BCG 16 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 17 Chiến lƣợc đƣờng đa dạng hóa 18 Chiến lƣợc cắt giảm 19 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp 20 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm 20 9, Chiến lƣợc ổn định 21 CHƢƠNG 5: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 22 1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực 22 2.Ảnh hƣởng nhu cầu nguồn nhân lực 22 Các biện pháp áp dụng thừa lao động: 23 Các biện pháp thay tuyển dụng 24 Yếu tố ảnh hƣởng đến trình tuyển dụng doanh nghiệp 25 6, Nguồn hình thức thu hút ứng cử viên 26 Nội dung trình tự quy định tuyển dụng 27 Phƣơng pháp so sánh đánh giá thực công việc 27 Những sai lầm cấn tránh đánh giá 28 10, Đánh giá khả nguồn nhân lực? 28 CHƢƠNG 6: QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 29 1, Các thuộc tính chất lƣợng sản phẩm? 29 2, yêu cầu quản trị chất lƣợng? 30 3, Bốn chức quản trị chất lƣợng 31 CHƢƠNG 7: QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP 34 1, biện pháp nhận dạng rủi ro? 34 Phân tích báo cáo tài 34 Phƣơng pháp lƣu đồ 34 Thanh tra trƣờng 34 Hợp tác với phận khác doanh nghiệp 35 Hớp tác với tổ chức, cá nhân doanh nghiệp 35 Phân tích hợp đồng 35 Sử dụng tƣ vấn 35 Nghiên cứu số liệu tổn thất khứ 36 ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH Khái niệm, đặc điểm quản trị kinh doanh: - Quản trị kinh doanh phƣơng thức điều hành hoạt động để làm cho hoạt động hồn thành với hiệu cao sử dụng cách tốt tiềm hội nhằm đạt đƣợc mục đích doanh nghiệp theo luật định thông lệ xã hôi - Đặc điểm: + Thực chất quản trị kinh doanh hoạt động ngƣời, kết hợp nỗ lực ngƣời thơng qua quản trị yếu tố khác liên quan tới trình sản xuất kinh doanh + Trong hoạt động quản trị kinh doanh địi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách khai thác tốt tiềm tận dụng nhƣng hội để đạt đƣợc hiệu cao + Mục tiêu quản trị kinh doanh đƣa doanh nghiệp ngày phát triển vững mạnh, có hiệu điều kiện môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động Bốn chức quản trị: Chức quản trị doanh nghiệp hình thức biểu tác động có tổ chủ đích chủ thể quản trị đến đối tƣợng bị quản trị yếu tố khác,là q trình xác định cơng việc mà nhà quản trị phải tiến hành trình kinh doanh  Chức hoạch định: - Hoạch định trình xác định mục tiêu doanh nghiệp đề giải pháp tốt để đạt đƣợc mục tiêu - Nội dung: + nhà quản trị đề mục tiêu ( mốc cần đạt, thời gian ) + xác định chiến lƣợc, kế hoạch cần đạt đƣợc + phân bổ nguồn lực hợp lý  Chức tổ chức: - Tổ chức trình gắn kết, phân cơng phối hợp nhiều ngƣời vào làm việc nhằm thực mục tiêu chung doanh nghiệp - Nội dung: + Tổ chức cấu tạo máy doanh nghiệp: doanh nghiệp có máy quản trị riêng phù hợp vs đặc điểm kinh doanh DN, đảm bảo: gọn, nhẹ tránh cồng kềnh + Tổ chức nhân sự: quy định chức trách,nhiệm vụ,quyền hạn ngƣời rõ ràng Trong trình thực thi nhiệm vụ nhân viên DN phải phối hợp để hoàn thành nhiệm vụ + Tổ chức công việc: phân chia hợp lý, phù hợp vs nhân viên.Phải có phối hợp chặt chẽ công việc, nhân viên phận DN  Chức điều khiển: - Điều khiển q trình tác động có chủ đích nhà quản trị đến thành viên doanh nghiệp để họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu hồn thành tốt công việc đƣợc giao - Nội dung: + ban hành, nội quy, quy chế khuyến khích ngƣời thực + định + đôn đốc, động viên, thúc đẩy, tác động giúp cá nhân, thành viên nhóm phát huy hết khả để đạt mục tiêu chung DN  Chức kiểm tra: trình theo dõi, giám sát hoạt động để thực tốt hoạt động Phát sai sót để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo công việc đƣợc làm theo kế hoạch Ba kỹ quản trị Kỹ quản trị lực thự cơng việc,là trình độ thành thục hoạt động điều hành nhà quản trị - Kỹ kỹ thuật: Bao hàm lực áp dụng phƣơng pháp, quy trình, kỹ thuật cụ thể lĩnh vực đó, khả cần thiết thực cơng việc cụ thể,thể trình độ chun mơn nghiệp vụ nhà quản trị Để có đƣợc kỹ cần thông qua học tập, rèn luyện - Kỹ nhân sự: lực đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với ngƣời khác dù cấp dƣới, đồng nghiệp, hay cấp trên, bên hay bên doanh nghiệp nhằm tạo thuận lợi thúc cho việc hồn thành cơng việc chung Kỹ có đƣợc nhờ hiểu biết tâm lý, biết quan tâm ngƣời khác, biết diễn đạt thông tin, xây dựng khơng khí hợp tác - Kỹ tư duy: kỹ tƣơng đối quan trọng cho nhà quản trị đặc biệt nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cần có tƣ chiến lƣợc đề đƣa đƣờng lối sách đúng, đối phó với nhƣng bất đe dọa từ môi trƣờng kinh doanh với phát triển DN Kỹ có đƣợc thơng qua tƣ hệ thống, quan điểm tổng hợp, tƣ phân tích, linh cảm, linh tính, Các kỹ quản trị có mối quan hệ chặt chẽ vs mức độ kĩ phụ thuộc vào cấp bậc, vai trò, trách nhiệm mà họ đảm nhận Tính chất quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh phƣơng thức điều hành hoạt động để làm cho hoạt động hồn thành với hiệu cao sử dụng cách tốt tiềm hội nhằm đạt đƣợc mục đích doanh nghiệp theo luật định thông lệ xã hội - Quản trị kinh doanh mang tính khoa học Tính khoa học xuất phát từ tính quy luật quan hệ quản trị trình hoạt động doanh nghiệp gồm quy luật kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội, Gồm hệ thống kiến thức phƣơng pháp quản lý doanh nghiệp - Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật: ▪ Đối tƣợng quản trị phức tạp, đa dạng đòi hỏi nhà quản trị phải sáng tạo, linh hoạt ▪ QTKD quản trị ngƣời, quản trị ngƣời khó nên nhà quản trị phải khéo léo, nắm bắt đƣợc tâm tƣ ngƣời ▪ Nhà quản trị cần có tố chất riêng - Quản trị kinh doanh nghề Để trở thành nhà quản trị tất yếu phải học, phải đƣợc đào tạo nghề nghiệp (kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm,…), phải có khiếu nghề nghiệp, ý chí làm giàu, tâm huyết với nghề phải có lƣơng tâm với nghề nghiệp CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Doanh nghiệp Khái niệm: tổ chức kinh tế thành lập nhằm mục đích thực hoạt động kinh doanh, thực chức sản xuất, mua bán hàng hoá cung cấp dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, thơng qua thực mục tiêu thu lợi nhuận - Điều kiện hình thành doanh nghiệp: ▪ Phải chủ thể pháp luật, có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định ▪ Có tài sản theo quy định pháp luật ▪ Đƣợc đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật ▪ Phải ghi chép liên tục trình hoạt động kinh doanh Hàng năm phải lập báo cáo kế toán, báo cáo tài theo quy định ▪ Tuân thủ theo quy định pháp luật - Chức doanh nghiệp: ▪ Chức sản xuất kinh doanh: sản xuất, cung ứng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng nhằm thu lợi nhuận ▪ Chức phân phối: thu hút, phẩn bổ nguồn lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh ▪ Chức XH: đáp ứng yêu cầu XH ngƣời l.động, ngƣời tiêu dùng môi trƣờng Doanh nghiệp nhà nƣớc: có chức cơng cụ nhà nƣớc để điều tiết nên kinh tế vĩ mô Cơ cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp Phân tích nhân tố ảnh hưởng - Cơ cấu tổ chức quản trị tổng hợp phận khác có mối liên hệ với nhau, quan hệ phụ thuộc lẫn đƣợc chun mơn hóa, đƣợc giao trách nhiệm, đƣợc bố trí theo cấp nhằm thực chức doanh nghiệp - Nhân tố ảnh hưởng: ▪ Cơ cấu sản xuất + Cơ cấu sản xuất bao gồm cấp, phận đƣợc xây dƣng theo nguyên tắc định, phân bổ không gian thiết lập mối quan hệ kĩ thuật – sản xuất chúng với ảnh hƣởng trực tiếp sở để xây dƣng cấu máy quản trị + Doanh nghiệp có quy mơ lớn, bố trí nhiều nơi, cấu sản xuất phức tạp cấu tổ chức máy bao gồm nhiều cấp, nhiều phận quan hệ cấp phận phức tạp so vs doanh nghiệp có quy mô nhỏ ▪ Chiến lƣợc doanh nghiệp: chiến lƣợc cấu tổ chức quản trị nhân tố tách rời quản trị doanh nghiệp Tƣơng ứng với điều kiện định môi trƣờng bên ngoài, điều kiện bên doanh nghiệp phải xây dựng lựa chọn đƣợc cấu phù hợp để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc ▪ Trình độ phát triển cơng nghệ:Trình độ phát triển cơng nghệ, tính chất cơng nghệ có ảnh hƣởng mạnh đến cấu tổ chức Các doanh nghiệp phải xây dựng cấu tổ chức phù hợp với trình độ phát triển hệ thống ngành : là, thích hợp với cơng nghệ sản xuất, hai thích hợp với công nghệ quản lý doanh nghiệp ▪ Mơi trƣờng bên ngồi · Mơi trƣờng kinh doanh thay đổi ảnh hƣởng đến cấu tổ chức quản trị · Môi trƣờng kinh doanh ổn định thay đổi doanh nghiệp áp dụng cấu tổ chức theo mơ hình tập trung quyền hạn cứng rắn đảm bảo hiệu cao Khi môi trƣờng kinh doanh đa dạng thiếu đông biến đổi cần phải xây dựng áp dụng cấu hữu cơ, mềm dẻo với mối quan hệ cụ thể nhằm liên kết phận doanh nghiệp ▪ Quan điểm, thái độ lãnh đạo doanh nghiệp trình độ đội ngũ nhà quản trị · Các nhà quản trị theo pƣơng thức truyền thống thƣờng xây dựng cấu theo thứ bậc tuần tự, sử dụng dạng ma trận, mạng lƣới khó kiểm sốt · Nhiều lãnh đạo sử dụng phƣơng pháp hợp tác, chia sẻ, hƣớng dẫn lại theo chiều hƣớng mơ hình đơn vị kinh doanh chiến lƣợc sơ đồ dạng mạng lƣới · Đội ngũ nhà quản trị có trình độ quản trị cao thực tốt nhiệm vụ quản trị nên máy gọn nhẹ, kiến thức chun mơn hóa sâu rộng ảnh hƣởng trực tiếp tới cách thức tổ chức cấp Tác động yếu tố thuộc môi trường ngành (môi trường đặc thù) tới doanh nghiệp - Môi trƣờng kinh doanh tập hợp yếu tố bên bên ngồi doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến khả tồn phát triển doanh nghiệp - Môi trƣờng ngành bao gồm yếu tố ngành liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp - Các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành: ▪ Khách hàng: tổ chức, cá nhân mua sử dụng sản phẩm doanh nghiệp · Ngƣời tiêu dùng: nhóm tác động mạnh đến hoạt động doanh nghiệp, có số lƣợng nhiều nhất, khối lƣợng sản phẩm mua không nhiều nhƣng nhiều yêu cầu, ý kiến cần đƣợc doanh nghiệp quan tâm giải thỏa đáng Ví dụ: giá cả, chất lƣợng, màu sắc… · Các trung gian phân phối: lực lƣợng khách hàng tham gia vào trình tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp dƣới hình thức thƣơng mại mua sản phẩm để thu lợi nhuận Mối quan tâm nhóm tỷ lệ triết khấu, phƣơng thức toán, vận chuyển… · Các quan nhà nƣớc, tổ chức xã hội, đơn vị quân đội, DN quan tâm đến yếu tố giá cả, chất lƣợng sản phẩm, phƣơng thức tốn => Khách hàng có ý nghĩa quan trọng dối với doanh nghiệp Sự chấp nhận lực lƣợng khách hàng sản phẩm dịch vụ DN làm cho doanh nghiệp thành công hay thất bại Để đáp ứng nhu cầu thay đổi khách hàng, nhà quản trị cần phân tích thay đổi nhân tố thuộc khách hàng cách thƣờng xuyên để từ đƣa chiến lƣợc đắn Nhận dạng đƣợc tiêu thức chủ yếu, đặc điểm nhóm khách hàng doanh nghiệp hƣớng tới Chú trọng chăm sóc khách hàng có doanh nghiệp Xem xét đến lực lƣợng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ DN cạnh tranh hay chƣa sử dụng sản phẩm dịch vụ khách hàng tiềm - Nhà cung cấp: ngƣời cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp nhƣ: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị… Áp lực nhà cung cấp doanh nghiệp: · Số lƣợng nhà cung cấp có tính chất độc quyền · Tính chất thay yếu tố đầu vào khó · DN mua yếu tố đầu vào khơng phải khách hàng quan trọng ƣu tiên nhà cung cấp · Nhà cung cấp có chiến lƣợc liên kết dọc Tính chất thị trƣờng nhà cung cấp khác ảnh hƣởng mức độ khác việc kinh doanh DN Nhà cung ứng cọ áp lực đe dọa vs DN họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Các nhà quản trị phải tìm đến nhà cung cấp đặn, đáng tin cậy, giá hợp lý đa dạng hóa nguồn cung cấp chủ yếu - Đối thủ cạnh tranh tại: bao gồm tất DN hoạt động ngành kinh doanh khu vực thị trƣờng với DN Sự cạnh tranh ngành chịu t/đ yếu tố: · Cơ cấu cạnh tranh ngành: số lƣợng, quy mô doanh nghiệp ngành · Mức độ nhu cầu: yếu tố tác động tác động mạnh đến cạnh tranh nội ngành Nhu cầu tăng hội cho DN tăng ngƣợc lại · Trở ngại khỏi ngành: - Máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác - Chi phí trực tiếp khỏi ngành cao - Sự gắn bó với ngành, với cộng đồng địa phƣơng - Quan hệ chiến lƣợc đơn vị kinh doanh Doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để đƣa để đƣa chiến lƣợc hay biện pháp thích hợp để dành thắng lơi - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: DN chƣa tham gia cạnh tranh ngành nhƣng có khả gia nhập ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mối đe dọa vs doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gia nhập ngành phải vƣợt qua hàng rào gia nhập ngành: · Hiệu kinh tế quy mơ · Sự bất lợi chi phí u cầu vốn · Sự khác biệt hóa sản phẩm · Chi phí biến đổi · Khả tiếp cận kênh phân phối · Các sách quản lý vĩ mô - Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay sản phẩm khác thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng Sản phẩm thay mối đe dọa lớn doanh nghiệp ngành Những sản phẩm thay thƣờng có ƣu điểm vƣợt trội so với sản phẩm bị thay đặc trƣng riêng biệt, giá cả, chi phí sử dụng … Khi kinh tế phát triển phát triển khoa học công nghệ sở cho đời sản phẩm thay Càng nhiều sản phẩm thay xuất tạo nên sức ép lớn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Để giảm sức ép sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần phải: + Theo dõi, phân tích thƣờng xuyên tiến kĩ thuật, đầu tƣ đổi công nghệ + Đổi nâng cao chất lƣợng, khác biệt hóa sản phẩm + Chọn kênh phân phối phân đoạn thị trƣờng phù hợp Đặc điểm môi trường kinh doanh.Ví dụ mơi trường kinh doanh Mơi trƣờng kinh doanh tập hợp yếu tố bên bên ngồi DN có khả ảnh hƣởng đến tồn phát triển doanh nghiệp Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh: - Môi trƣờng kinh doanh tồn khách quan ý muốn chủ quan doanh nghiệp, tất doanh nghiệp tồn môi môi trƣờng kinh doanh định - Mơi trƣờng kinh doanh mang tính tổng thể gồm nhiều yếu tố cấu thành có quan hệ buộc qua lại lẫm thay đỏi theo trình tự phát triển kinh tế xã hội - Môi trƣờng kinh doanh thực thể vận động biến đổi.Sự vận động yếu tố môi trƣờng chịu ảnh hƣởng chi phối quy luật khách quan kinh tế nhƣ quy luật cung cầu, quy luật canh tranh - Môi trƣờng kinh doanh yếu tố tạo thành hệ thống mở Hệ thống chịu tác động của môi trƣờng kinh doanh rộng lớn nhƣ môi trƣờng kinh doanh quốc gia, môi trƣờng kinh doanh quốc tế Ví dụ mơi trƣờng kinh doanh: Việc tăng giá xăng: giá xăng tăng ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh nghiệp làm giá thành sản xuất tăng, giá xăng tăng tạo nên hiệu ứng đomino làm ảnh hƣởng đến nhiều ngành làm tăng giá thành nguyên liệu đầu vào => DN buộc phải tăng giá => giảm sức mua, giải pháp: giảm chi phí, cố gắng kiểm sốt giá thành 10 ▪ Biến động lao động nhƣ nghỉ hƣu (biết trƣớc), bỏ việc, xin chuyển (không biết trƣớc) ▪ Khả tài DN để thu hút lao động lành nghề thị trƣờng lao động Các biện pháp áp dụng thừa lao động: - Khái niệm: Thừa lao động trƣờng hợp doanh nghiệp thừa lao động cần thiết cho hoạt động kinh doanh Các biện pháp áp dụng: ▪ Cho nghỉ việc có hai loại · Nghỉ tạm thời: xảy khối lƣợng công việc giảm xuống không đảm bảo đủ việc cho ngƣời nhƣng có khả phục hồi Biện pháp thƣờng đƣợc áp dụng doanh nghiệp có tính chất chu kì, thời vụ · Nghỉ vĩnh viễn: xảy công việc giảm xuống khơng có khả phục hồi ▪ Nghỉ khơng ăn lƣơng: Áp dụng lao động khơng có khó khăn tài cần có thời gian để giải công việc riêng (lấy lại sức khỏe, học tập nâng cao tay nghề, ) ▪ Cho tổ chức khác thuê lao động: đƣa ngƣời lao động doanh nghiệp làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhƣng giữ tên họ danh sách bảng cán doanh nghiệp (diễn phổ biến câu lạc bóng đá) ▪ Giảm bớt làm việc làm chung việc: Tránh cho ngƣời lao động khỏi bị nghỉ việc khối lƣợng công việc giảm ▪ Nghỉ hƣu sớm: Áp dụng ngƣời lao động đến tuổi hƣu nhƣng đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội nhƣ điều lệ BHXH quy định (có sách hƣởng tỉ lệ lƣơng định) ▪ Khơng bổ sung nhân viên cho chức vụ trống Doanh nghiệp phân cơng, xếp lại nhiệm vụ, công việc mà không bổ sung nhân viên cho chức vị trống - Những lƣu ý thực biện pháp này: ▪ Danh nghiệp cần có chƣơng trình trộ cấp, giúp đỡ ngƣời lao động mau chóng thích nghi với điều kiện nhƣ: đào tạo, hƣớng dẫn cho họ nghề đơn giản có nhu cầu xã hội, tạo điều kiện cho họ xin việc nơi khác Động viên mặt vật chất tinh thần giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lí khó khăn ban đầu khơng cịn việc làm 23 ▪ Các doanh nghiệp nhà nƣớc phải thành lập quỹ việc làm để đào tạo bồi dƣỡng nghề, hỗ trợ ngƣời lao động tìm việc làm Các biện pháp thay tuyển dụng - Khái niệm: Tuyển dụng q trình thu hút ngƣời lao động có nguyện vọng có khả làm việc doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay mà giải pháp khác đáp ứng đƣợc - Một số giải pháp thay tuyển dụng: ▪ Giờ phụ trội: cơng việc tăng thêm doanh nghiệp thực sách phụ trội cách tổ chức cho ngƣời lao động làm thêm · Ƣu điểm: Doanh nghiệp không thời gian tốn chi phí tuyển dụng, không làm sáo trộn cấu tổ chức, bố trí khơng gian làm việc cho ngƣời mới, khơng tăng quỹ lƣơng thay đổi bổ sung lƣơng doanh nghiệp, tăng thu nhập cho ngƣời lao động phận có tổ chƣc làm thêm · Nhƣợc điểm: Ảnh hƣởng xấu đến tâm lí sức khỏe ngƣời lao động dẫn đến hoạt động hiệu ngƣời lao động, dẫn tới tâm lí chán nản thu nhập ngƣời lao động trạng thái ban đầu ▪ Hợp đồng thuê gia cơng: Đƣợc diễn doanh nhiệp kí kết với doanh nghiệp, nhà sản xuất khác sản xuất sản phẩm cho Điều kiện áp dụng: · Khi doanh nghiệp có khách hàng thị trƣờng ổn định nhƣng không đủ lực sản xuất nhƣ không đáp ứng đủ máy móc thiết bị cơng nghệ, lao động, mặt sản xuất · Doanh nghiệp không thiếu yếu tố sản xuất nhƣng xét tính hiệu trình sản xuất kinh doanh => thuê gia công sản phẩm số chi tiết sản phẩm ▪ Thuê lao động thời vụ: Là giải pháp nhằm giải vấn đề thiếu hụt lao động giai đoạn thay đổi theo mùa thay đổi đột xuất, ngẫu nhiên · Điều kiện áp dụng: Với DN chuyên sản xuất sản phẩm mang tính thời vụ, DN sử dụng lao động không cần tay nghề, trình độ cao, chủ yếu LĐ phổ thơng không qua đào tạo · Ƣu điểm: DN phải trả công cho ngƣời lao động theo hợp đồng ngắn hạn, khơng phải trì trách nhiệm tiền lƣơng năm, khơng có danh sách thức DN · Nhƣợc điểm: Tay nghề lao động không cao ▪ Thuê lao động doanh nghiệp khác: 24 · Áp dụng có nhu cầu tăng lên lao động, DN kí hợp đồng th lại lao động doanh nghiệp khác · Ƣu điểm: Không làm tăng chi phí tuyển dụng, sử dụng lao động hợp đồng lao động đƣợc kí kết · Nhƣợc điểm: Chỉ biện pháp tạm thời, không ổn định - Chú ý: Các giải pháp thƣờng đƣợc áp dụng doanh nghiệp, nhiên giải pháp tạm thời, ngắn hạn, chƣa giải đƣợc vấn đề nhân dài hạn, chƣa giải phần chiến lƣợc phát triển, doanh nghiệp dài hạn phải có kế hoạch tuyển thêm nhân Yếu tố ảnh hưởng đến trình tuyển dụng doanh nghiệp  Nhóm yếu tố mơi trường bên ngồi: - Tình hình cung cầu thị trƣờng lao động: ▪ Sự sẵn có hay thiếu hụt thị trƣờng lao động ảnh hƣởng đến trình tuyển dụng doanh nghiệp ▪ Tỷ lệ thất nghiệp cao DN dễ dàng tuyển dụng Khi thất nghiệp giảm tính dễ tuyển dụng giảm - Các quy định pháp lý lao động: quy định bình đẳng giới tính cơng việc, quy định quảng cáo tuyển dụng,…tác động lớn đến hoạt động tuyển dụng lao động doanh nghiệp  Nhóm nhân tố bên DN - Hình ảnh uy tín DN: số DN có danh tiếng, có văn hóa tốt biểu môi trƣờng làm việc, đối sử lãnh đạo nhân viên, nhân viên vs nhân viên thân thiện, trách nhiệm, đoàn kết Những biểu tôt thu hút đƣợc nhiều ứng viên tham gia thi tuyển - Tình hình, khả tài DN: ▪ Đặt mức thu nhập cao tuyển dụng tạo động lực cạnh tranh ngƣời có nhu cầu, mong muốn làm việc DN => DN có hội lựa chọn LĐ có khả làm cho DN ▪ Yếu tố thu nhập, khả tài DN tạo niềm tin tâm lý ngƣời lao động - Chính sách nhân DN ▪ Bao gồm: sách sử dụng lao động, sách đề bạt, thăng chức… 25 ▪ Các DN khác có sách sử dụng lao động khác, sách có tác động thuận lợi lẫn khó khăn cho q trình tuyển dụng DN ▪ Chính sách đề bạt, thăng chức đáp ứng thiếu hụt nhân thông qua việc đề bạt nguồn lao động vào chức vụ thiếu nhiều vị trí khác - Quan điểm thái độ nhà quản trị ▪ Sự nhận thức nhà quản trị trình tuyển dụng làm cho hoạt động tuyển dụng trở nên có hiệu ngƣợc lại ▪ Lòng tin nhà quản trị dành cho ngƣời lao động ảnh hƣởng lớn đến tuyển dụng ▪ Việc nhà quản trị áp dụng đắn, phù hợp phƣơng pháp tuyển dụng làm cho DN tuyển đƣợc đối tƣợng cần thiết cho DN 6, Nguồn hình thức thu hút ứng cử viên  Nguồn tuyển dụng - Ngƣời tốt nghiệp trƣờng đào tạo: thƣờng trẻ, nhiệt tình, động, ham học hỏi nhƣng bồng bột, thiếu kinh nghiệm - Ngƣời tìm việc: cần việc làm nên thiết tha, có nguyện vọng gắn bó với cơng việc - Bạn bè, ngƣời thân nhân viên: có độ tin cậy cao, thời gian tuyển dụng nhanh, hồ nhập với cơng việc nhanh chóng - Nhân viên cũ DN: phải đào tạo lại có kinh nghiệm, ngƣời đƣợc tuyển thích ứng nhanh với cơng việc thƣờng làm việc hiệu giai đoạn trƣớc - Nhân viên DN khác: có kinh nghiệm, chứng tỏ đƣợc lực cao DN trc - Ngƣời hành nghề tự do: có kỹ năng, tay nghề cao  Hình thức thu hút ứng cử viên: - Quảng cáo thông qua phƣơng tiện truyền thơng (truyền hình, báo chí, tờ rơi, ): giúp nhu cầu tuyển dụng DN đƣợc nhiều ngƣời biết tới hƣởng ứng, chi phí cao, cần lựa chọn phƣơng tiện phù hợp - Qua trung tâm việc làm: Đáp ứng nhu cầu DN cách tƣơng đối nhanh chóng DN phải trả khoản phí định phải phối hợp chặt chẽ với trung tâm để tuyển đƣợc lao động theo yêu cầu - Đăng tuyển trƣờng đào tạo: chi phí thấp, đƣa thông tin đến nhiều ứng cử viên 26 - Thu hút sinh viên thực tập DN: chi phí tuyển dụng thấp tìm đƣợc ngƣời thích hợp - Qua giới thiệu nhân viên: nhanh chóng tìm đƣợc ngƣời phù hợp cho vị trí cơng việc Tiện lợi, nhanh chóng, chi phí thấp Cẩn trọng đánh giá ngƣời đƣợc giới thiệu - Qua hiệp hội nghề nghiệp: tuyển đƣợc ngƣời có lực, kiến thức, kinh nghiệm tốt chuyên ngành theo yêu cầu Nội dung trình tự quy định tuyển dụng Nội dung trình tự quy định tuyển dụng doanh nghiệp có ttheer khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu, điều kiện doanh nghiệp - Chuẩn bị tuyển dụng: - Thông báo tuyển dụng - Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ - Phỏng vấn sơ - Kiểm tra, trắc nghiệm - Phỏng vấn lần hai - Xác minh điều tra - Khám sức khỏe - Ra định tuyển dụng - Bố trí cơng việc Phương pháp so sánh đánh giá thực cơng việc - Là nhóm phƣơng pháp có đắc điểm chung đánh giá kết thực công việc ngƣời lao động dựa so sánh thực công việc ngƣời với ngƣời khác làm việc phận - Ƣu điểm: đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng việc định nhƣ lƣơng, thƣởng, thăng tiến đối vs ngƣời lao động - Nhƣợc điểm: dễ dẫn đến lỗi thiên vị, định kiến, kiện gần - Có nhiều phƣơng pháp đánh giá so sánh phƣơng pháp thƣờng sử dụng: ▪ Phƣơng pháp xếp hạng:ngƣời lao động nhóm đƣợc xếp theo thứ tự từ cao đến thấp nhất, dựa tình hình cơng việc tổng thể ngƣời ▪ Phƣơng pháp so sánh cặp: yêu cầu ngƣời đánh giá phải so sánh ngƣời lao động vs tất ngƣời khác phận theo cặp 27 Những sai lầm cấn tránh đánh giá - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, trung bình, yếu, Nếu doanh nghiệp không thiết lập đƣợc tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng nhan viên k biết họ cần có kỹ để đƣợc xếp loại xuất sắc và DN k thể đánh giá xác thành tích nhân viên - Có định kiến, thiên vị: ngƣời đánh giá khơng giữ đƣợc tính khách quan đánh giá lực thực công việc cấp dƣới, định kiến có sẵn chi phối cố ý thiên vị dẫn đến hạ thấp hoắc đề cao thành tích nhân viên - Xu hƣớng thái quá: đánh giá tất nhân viên theo xu hƣớng cao thấp => khiến nhân viên bi quan tự mãn vs thành tích mà khơng cố gắng phấn đấu để thực công việc tốt - Xu hƣớng đánh giá chung chung: đánh giá tất nhân viên mức trung bình, khơng tốt hẳn không yếu kém, ngƣời nhƣ Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dƣỡng khả thăng tiến nhân viên, không động viên đƣợc cá nhân thực có lực giỏi - Truyền thơng chiều: q trình đánh gái cấp tiến hành, cấp giữ bí mật kết đánh giá Cấp dƣới không nhận đƣợc thông tin phản hồi, lãnh đạo đánh giá họ nhƣ nào, không nhận đƣợc điểm yếu họ, họ cần làm j để thực công việc tốt 10, Đánh giá khả nguồn nhân lực? - Nhằm đánh giá lực lƣợng lao động có DN số lƣợng, chất lƣợng cấu lao động - Một số công cụ đánh giá chủ yếu gồm: ▪ Bản tóm tắt kỹ năng, tay nghề: liệt kê chi tiết thông tin nhân viên: · Thông tin cá nhân (tên, tuổi, giới tính, nhân, sức khoẻ, ) · Thơng tin kỹ năng, tay nghề: Trình độ, chun mơn, ngoại ngữ, · Thông tin kinh nghiệm công việc: Công việc cũ, kinh nghiệm, · Thông tin công việc tại: Công việc, mức lƣơng tại, ▪ Phân tích cơng việc: Là q trình thu thập, đánh giá thông tin liên quan đến công việc để làm rõ chất công việc 28 · XĐ nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc, kỹ năng, lực trách nhiệm cần thiết · Trả lời câu hỏi: Làm cơng việc gì, đâu, nhƣ nào, sao, xong? Cần có tiêu chuẩn, trình độ để hồn thành? · Các p.pháp gồm: quan sát, nhật ký công việc, vấn, điều tra bảng hỏi, chuyên gia, · Kết mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc ▪ Bản mô tả công việc: kết q trình phân tích cơng việc, giải thích nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc vấn đè liên quan đến công việc cụ thể Giúp hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu công việc; quyền hạn, trách nhiệm thực Gồm nội dung: · Xác định công việc: Tên, mã số, cấp bậc, địa điểm, mức lƣơng, · Tóm tắt cơng việc: Mơ tả ngắn gọn nội dung công việc, · Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ngƣời thực · Các mối quan hệ thực cơng việc · Tiêu chuẩn đánh giá hồn thành công việc · Điều kiện làm việc: môi trƣờng vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an tồn LĐ ▪ Bản tiêu chuẩn cơng việc: kết q trình phân tích cơng việc, liệt kê đòi hỏi với ngƣời thực cơng việc về: · Kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm cần thiết · Đòi hỏi tinh thần thể lực · Các yêu cầu cụ thể khác CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 1, Các thuộc tính chất lượng sản phẩm?  Thuộc tính sản phẩm đặc điểm, đặc tính đặc trƣng gắn liền với sản phẩm  Khái niệm chất lƣợng: Chất lƣợng mức độ thoả mãn tập hợp thuộc tính vốn có sản phẩm, hệ thống trình yêu cầu khách hàng bên liên quan  Các thuộc tính chất lƣợng sản phẩm 29 - Các thuộc tính kỹ thuật phản ánh cơng dụng, chức sản phẩm đƣợc quy định tiêu kết cấu vật chất, thành phần cấu tạo, đặc tính cơ, lý, hố sản phẩm - Các yếu tố thẩm mỹ đặc trƣng cho truyền cảm, hợp lý hình thức, dáng vẻ, kết cấu, kích thƣớc, tính cân đối, màu sắc, tính thời trang - Tuổi thọ sản phẩm yếu tố đặc trƣng cho tính chất sản phẩm giữ đƣợc khả làm việc bình thƣờng theo tiêu chuẩn thiết kế thời gian định, sở đảm bảo yêu cầu mục đích, điều kiện sử dụng chế độ bảo dƣỡng quy định - Độ tin cậy sản phẩm đƣợc coi yếu tố quan trọng phản ánh chất lƣợng sản phẩm đảm bảo cho DN có khả trì phát triển thị trƣờng - Độ an toàn sản phẩm sử dụng, vận hành, an toàn sức khoẻ ngƣời tiêu dùng, với môi trƣờng yếu tố tất yếu, bắt buộc phải có sản phẩm đk tiêu dùng - Mức độ gây ô nhiễm sản phẩm đƣợc coi yêu cầu bắt buộc nhà sản xuất phải xem xét đƣa sản phẩm thị trƣờng - Tính tiện dụng phản ánh địi hỏi tính sẵn có, dễ vận chuyển, bảo quản, dễ sử dụng sản phẩm khả thay có phận hỏng - Tính kinh tế sản phẩm yếu tố quan trọng sản phẩm sử dụng có tiêu hao nhiên liệu, lƣợng Đây trở thành yếu tố quan trọng phản ánh chất lƣợng khả cạnh tranh sản phẩm thị trƣờng - Ngồi cịn có thuộc tính vơ hình khác khơng biểu cụ thể dƣới dạng vật chất nhƣng lại có ý nghĩa quan trọng khách hàng đánh giá chất lƣợng sản phẩm nhƣ dịch vụ kèm sản phẩm, tên, nhãn hiệu, danh tiếng sản phẩm 2, yêu cầu quản trị chất lượng?  Khái niệm chất lƣợng: Chất lƣợng mức độ thoả mãn tập hợp thuộc tính vốn có sản phẩm, hệ thống trình yêu cầu khách hàng bên liên quan  yêu cầu quản trị chất lƣợng: - Chất lƣợng phải thực trở thành mục tiêu quan trọng có vai trò trung tâm hoạt động DN, đòi hỏi cam kết tâm thực thành viên DN 30 - Quản trị chất lƣợng phải đƣợc định hƣớng khách hàng Trong chế thị trƣờng, khách hàng ngƣời đánh giá, xác định mức độ chất lƣợng đạt đƣợc nhà quản lý hay ngƣời sản xuất, đó, quản trị chất lƣợng phải hƣớng tới khách hàng, hoạt động lấy việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng làm mục tiêu - Coi trọng yếu tố ngƣời quản trị chất lƣợng Con ngƣời yếu tố có ý nghĩa định trình hình thành, đảm bảo nâng cao chất lƣợng sản phẩm Trong công tác quản trị chất lƣợng cần huy động tối đa nguồn nhân lực ngƣời vào việc đảm bảo nâng cao chất lƣợng, có trƣơng trình đào tạo, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn chất lƣợng quản trị chất lƣợng - Đảm bảo tính đồng tồn diện quản trị chất lƣợng Chất lƣợng sản phẩm kết tổng hợp hệ thống giải pháp mang tính đồng bộ, liên quan đến tất hoạt động, phận tất thành viên DN Do vậy, cần phải có phối hợp nhịp nhàng khâu, phần nhằm hoàn thiện chất lƣợng hệ thống - Quản trị chất lƣợng theo trình Quản trị chất lƣợng khâu, từ nghiên cứu đến tiêu dùng sản phẩm Để phịng ngừa chính, phải xác định loại bỏ nguyên nhân gây chất lƣợng trình để hạn chế trục trặc, khiếm khuyết sản phẩm, giảm chi phí kiểm tra 3, Bốn chức quản trị chất lượng  Khái niệm quản trị chất lƣợng: Là tập hợp hoạt động chức quản trị chung nhằm xác định sách chất lƣợng, mục tiêu, trách nhiệm thực chúng biện pháp hoạch định, kiểm soát, đảm bảo cải tiến chất lƣợng khuôn khổ hệ thống chất lƣợng  Các chức - Hoạch định chất lượng ▪ Hoạch định chất lƣợng hoạt động xác định mục tiêu, sách phƣơng tiện, nguồn lực biện pháp nhằm thực mục tiêu chất lƣợng sản phẩm ▪ Đây giai đoạn có vai trị quan trọng hàng đầu, tác động định đến toàn hoạt động quản trị chất lƣợng DN ▪ Nhiệm vụ chủ yếu hoạch định chất lƣợng: 31 · Nghiên cứu thị trƣờng để xác định yêu cầu khách hàng sản phẩm, dịch vụ từ xác định yêu cầu chất lƣợng, thông số kỹ thuật sản phẩm, dịch vụ thiết kế sản phẩm · Xác định mục tiêu, chất lƣợng cần đạt đƣợc xây dựng c/sách chất lƣợng DN · Chỉ phƣơng hƣớng kế hoạch cụ thể để thực mục tiêu chất lƣợng đặt · Chuyển giao kết hoạch định cho phận tác nghiệp - Tổ chức thực ▪ Là q trình triển khai thực sách, chiến lƣợc kế hoạch chất lƣợng thông qua hoạt động, kỹ thuật, phƣơng tiện, phƣơng pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm theo yêu cầu kế hoạch đề ▪ Nhiệm vụ: · Tạo nhận thức cách đầy đủ mục tiêu, cần thiết, lợi ích việc thực mục tiêu chất lƣợng ngƣời có liên quan · Giải thích cho ngƣời biết xác nhiệm vụ kế hoạch chất lƣợng cụ thể cần phải thực nội dung công việc phải làm · Tổ chức chƣơng trình đào tạo giáo dục cần thiết ngƣời thực kế hoạch · Xây dựng chƣơng trình động viên, khuyến khích ngƣời tham gia tích cực vào quản trị chất lƣợng · Xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chuẩn quy trình bắt buộc · Cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết nơi lúc - Kiểm tra, kiểm soát chất lượng ▪ Là hoạt động theo dõi, thu thập, phát đánh giá trục trặc, khuyết tật trình, sản phẩm dịch vụ đƣợc tiến hành khâu xuyên suốt đời sống sản phẩm ▪ Nhiệm vụ: · Đánh giá tình hình thực chất lƣợng xác định mức độ chất lƣợng thực tế đạt đƣợc doanh nghiệp · So sánh chất lƣợng thực tế với kế hoạch để phát đánh giá sai lệch 32 · Phân tích thơng tin chất lƣợng làm sở cho cải tiến khuyến khích cải tiến chất lƣợng · Tiến hành hoạt động cần thiết nhằm khắc phục sai lệch, đảm bảo thực yêu cầu chất lƣợng - Hoạt động điều chỉnh cải tiến ▪ Hoạt động điều chỉnh cải tiến nhằm làm cho hoạt đơng hệ thống DN có khả thực đƣợc tiêu chuẩn chất lƣợng đề ra, động thời hoạt động đƣa chất lƣợng sản phẩm lên mức cao trƣớc nhằm giảm dần khoảng cách mong muốn khách hàng thực tế chất lƣợng đạt đƣợc, thoả mãn nhu cầu khách hàng mức độ cao ▪ Hƣớng thực hiện: · Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm · Thay đổi hồn thiện q trình nhằm giảm khuyết tật · Đổi công nghệ ▪ Các bƣớc chủ yếu: · Xác định đòi hỏi cụ thể cải tiến chất lƣợng, từ xây dựng dự án cải tiến chất lƣợng · Cung cấp nguồn lực cần thiết: Tài chính, kỹ thuật, lao động · Đào tạo, động viên khuyến khích trình thực dự án cải tiến chất lƣợng 33 CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP 1, biện pháp nhận dạng rủi ro?  Nhận dạng rủi ro trình xác định liên tục có hệ thống loại rủi ro phát sinh trình kinh doanh DN  Nhận dạng rủi ro bao gồm công việc theo dõi, nghiên cứu môi trƣờng hoạt động nhƣ hoạt động tổ chức nhằm thống kê tất loại rủi ro, bao gồm rủi ro xảy loại rủi ro xuất ảnh hƣởng đến doanh nghiệp  biện pháp nhận dạng rủi ro: Lập bảng câu hỏi phân tích rủi ro - Là phƣơng pháp đƣợc sử dụng rộng rãi nhận dạng rủi ro Các câu hỏi đƣợc xếp theo nguồn rủi ro theo môi trƣờng tác động (vĩ mô, vi mô, ) xoay quanh vấn đề nhƣ: DN gặp loại rủi ro nào? Mức độ tổn thất? Tần suất xuất hiện? Biện pháp phòng ngừa đƣợc sử dụng? Hiệu quả? Những rủi ro chƣa xảy nhƣng xuất hiện? Lý do? - Là hệ thống vấn đề cần tìm hiểu để giúp nhà quản trị định hƣớng trình phát rủi ro Phân tích báo cáo tài - Bằng cách phân tích bảng tổng kết tài sản, khoản mục bảng cân đối kế toán, báo cáo hoạt động kinh doanh xác định đƣợc nguy rủi ro DN tài sản, nguồn nhân lực, trách nhiệm pháp lý - Kết hợp phân tích số liệu kỳ báo cáo có so sánh với số liệu dự báo cho kỳ kế hoạch khơng phát rủi ro tuý mà giúp nhận dạng đƣợc rủi ro suy đốn - Địi hỏi nhà quản trị rủi ro phải hiểu biết tiêu tài chính, nguồn thơng tin tài chứng từ hợp pháp DN Phƣơng pháp lƣu đồ - Là phƣơng pháp mơ hình hố sơ đồ để nhận diện rủi ro Để thực phƣơng pháp trƣớc hết cần xây dựng lƣu đồ trình bày tất hoạt động DN, liệt kê rủi ro tiềm mà DN có nguy phải đối mặt Thanh tra trƣờng - Là cơng cụ hữu ích việc cung cấp thơng tin có giá trị, giúp phát rủi ro mà trƣớc khơng phát đƣợc Nhờ quan sát, theo dõi trực tiếp 34 hoạt động phận tổ chức, sở tiến hành phân tích, đánh giá, nhà quản trị có khả nhận dạng đƣợc rủi ro mà DN gặp phải - Các nội dung nghiên cứu cần thực bao gồm: · Vị trí địa lý (thành thị, nơng thơn, ) · Vị trí toạ lạc (trung tâm, vùng ven, ) · Sơ đồ tổ chức bên DN · Vấn đề an ninh · Môi trƣờng xung quanh Hợp tác với phận khác doanh nghiệp - Để nhân dạng rủi ro, nhà quản trị rủi ro DN cần thƣờng xuyên giao tiếp hợp tác với phận khác DN để nắm bắt tình hình nhận dạng rủi ro Có hình thức: · Thông qua báo cáo phận nghiệp vụ theo hệ thống báo cáo thƣờng xuyên để nắm bắt đƣợc thông tin cần thiết · Thƣờng xuyên thăm viếng, gián tiếp trao đổi với cá nhân phận khác để nắm bắt thêm thơng tin khơng thức Hớp tác với tổ chức, cá nhân ngồi doanh nghiệp - Thơng qua buổi trao đổi, thảo luận với tổ chức, cá nhân bên ngồi có quan hệ với DN nhƣ: Các quan thuế, công an, tổ chức, hiệp hội, , nhà quản trị rủi ro phát thêm nguy rủi ro Phân tích hợp đồng - Các hợp đồng kinh tế dễ dẫn đến rủi ro pháp lý rủi ro khác trình thực hợp đồng Để tránh rủi ro hợp đòng cần phải đƣợc nghiên cứu kỹ tững điều khoản, ngƣời thực hợp đồng cần ý kiểm soát chặt chẽ để tránh phát sinh tranh chấp, kiện tụng - Các loại rủi ro phát sinh từ hợp đồng: · Rủi ro ký kết hợp đồng: rủi ro từ nội dung ký kết, rủi ro pháp lý, rủi ro chủ thể, · Rủi ro thực hợp đồng: rủi ro thời gian giao hàng; rủi ro vận chuyển, bốc dỡ, lƣu kho; rủi ro nghiệm thu hàng hoá; Sử dụng tƣ vấn - Thơng qua tƣ vấn, nhà quản trị rủi ro nắm bắt đƣợc thêm thông tin cần thiết mối hiểm hoạ nguy rủi ro DN từ nguồn tin bên ngồi Mục 35 đích sử dụng tƣ vấn nhằm tìm kiếm rủi ro mà nhà quản trị khơng thấy bỏ sót Nghiên cứu số liệu tổn thất khứ - Tham khảo hồ sơ lƣu trữ tổn thất qua biến cố rủi ro xảy doanh nghiệp Các thông tin khứ cho phép dự báo thơng số có liên quan đến rủi ro tiềm Cụ thể: · Từ số liệu thống kê đánh giá xu hƣớng phát triển tổn thất tiềm mà DN phải đối mặt · Số liệu thống kê tạo điều kiện cho cơng tác nghiên cứu, phân tích vấn đề nhƣ: Nguyên nhân, thời điểm, vị trí xảy cố, · Từ số liệu thống kê tổn thất khứ lập kế hoạch dự tốn tổng chi phí tổn thất hay quỹ dự phịng rủi ro nguồn vốn tự có DN 2, biện pháp kiểm soát rủi ro?  Kiểm soát rủi ro việc dụng biện pháp, kỹ thuật, cơng cụ, chiến lƣợc chƣơng trình hành động, để ngăn ngừa, né tránh giảm thiểu tổn thất, ảnh hƣởng không mong đợi rủi ro DN  Kiểm soát rủi ro giúp DN giảm chi phí, nâng cao hiệu kinh doanh (thông qua việc giảm thiểu rủi ro tổn thất), tăng độ an tồn kinh doanh, góp phần tăng uy tín lực cạnh tranh doanh nghiệp  biện pháp kiểm soát rủi ro: Né tránh rủi ro - Là biện pháp né tránh hoạt động làm phát sinh tổn thất, mát hay kết không mong muốn - Ƣu điểm: giúp cho DN khong phải chịu tổn thất mà rủi ro đƣợc phát xảy - Nhƣợc điểm: Khiến DN bỏ lỡ hội kiếm lời, rủi ro né tránh đƣợc VD: Các DN kinh doanh XNK né tránh rủi ro biến động tỷ giá hối đoái Ngăn ngừa rủi ro - Là biện pháp ngăn ngừa không cho rủi ro xảy cách tác động vào nguyên nhân gây rủi ro 36 - Với biện pháp này, DN không né tránh cách không thực hoạt động tiềm ẩn rủi ro mà tác động vào nguyên nhân gây chúng để ngăn ngừa rủi ro xảy Giảm thiểu rủi ro - Là biện pháp DN sử dụng để làm giảm số lần xuất rủi ro hay giảm mức độ mát tổn thất xảy DN giảm thiểu rủi ro số biện pháp: · Giảm số lần xuất rủi ro (giảm thiểu khả xảy kiện bất lợi) · Làm giảm mức độ mát gắn liền với rủi ro Chuyển giao rủi ro - VD: DN sản xuất nhận thấy kinh nghiệm khả phân phối hàng hoá thị trƣờng khơng tốt gặp phải nhiều rủi ro phát sinh Khi DN ký hợp đồng phân phối với đơn vị khác địa phƣơng để chia sẻ rủi ro Trong trƣờng hợp này, DN chuyển rủi ro xảy cho bên khác gánh chịu Phân tán rủi ro - Là việc phân chia tổng rủi ro DN thành dạng khác nhau, từ tận dụng khác biệt để bù trừ cho - DN thực phân tán rủi ro thơng qua việc đa dạng hố danh mục đầu tƣ, đa dạng hoá thị trƣờng, sản phẩm, 37 ... tổn thất khứ 36 ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH Khái niệm, đặc điểm quản trị kinh doanh: - Quản trị kinh doanh phƣơng thức điều hành hoạt động... ▪ QTKD quản trị ngƣời, quản trị ngƣời khó nên nhà quản trị phải khéo léo, nắm bắt đƣợc tâm tƣ ngƣời ▪ Nhà quản trị cần có tố chất riêng - Quản trị kinh doanh nghề Để trở thành nhà quản trị tất... tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội, Gồm hệ thống kiến thức phƣơng pháp quản lý doanh nghiệp - Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật: ▪ Đối tƣợng quản trị phức tạp, đa dạng đòi hỏi nhà quản trị