QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE

QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE

Lời mở đầu Trong ngành kinh doanh dù nhỏ hay lớn cơng ty phải đối mặt với rủi ro Có nhiều rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt rủi ro quan trọng mà tất doanh nghiệp phải đau đầu giải rủi ro nguồn nhân lực Bởi người tài sản, huyết mạch công ty rủi ro người cơng ty có ảnh hưởng đáng kể đến thành công hay thất bại tỏng kinh doanh Do vậy, vấn đề đặt cho nhà quản trị quản trị nguồn nhân lực để giảm thiểu rủi ro tới mức thấp nhỏ để hạn chế tổn thất cho cơng ty Để hiểu rõ rủi ro nguồn lực quản trị nguồn nhân lực, nhóm sinh viên chúng em định lựa chọn đề tài :” QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE” để hiểu rõ vấn đề Chương 1: Cơ sở lý luận rủi ro nguồn nhân lực Khái niệm rủi ro nhân lực 1.1 Rủi ro nguồn nhân lực tổn thất nhân tổ chức có người lao động gặp tai nạn (tử vong, thương tật…) bị sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu bỏ việc nhiều nguyên nhân khác hay nói cách khác thuyên chuyển lao động Những rủi ro không ngừng tác động trực tiếp đến suất lao động mà hậu kinh tế lâu dài tổ chức Từ lý quản trị rủi ro nguồn nhân lực vấn để quan trọng, ưu tiên giải hàng đầu Theo cách giải định nghĩa trên, ta phân chia rủi ro nhân với nguyên nhân gây rủi ro sau: 1.1.1 Khả lao động nhân viên Người lao động bị tai nạn, sức lao động, thương tật hay tử vong trình làm việc tổ chức hay cơng ty nguyên nhân sau: − − Các lí tổ chức: Bệnh tật, tai nạn xe cộ, gia đình,… Bản thân người lao động làm việc tổ chức, họ không nắm rõ yêu cầu an toàn lao động tác nghiệp cu thể biết − chủ quan, không thực Các lí tổ chức: Điều kiện làm việc khơng tốt, quy trình khơng an tồn, rác thải công nghiệp không xử lý cách, tăng gi làm cho nhân 1.1.2 viên không hợp lý Thuyên chuyển lao động Thuyên chuyển lao động vấn đề quan trọng quản trị rủi ro nguồn nhân lực Đây tốn vơ gian nan mà tổ chức doanh nghiệp phải đối mặt Bởi ảnh hưởng trực tiếp đế hậu sản xuất, kinh doanh tổ chức Trước tiên, công việc bị ngưng trệ, gây tổn thất, sau đó, doanh nghiệp cịn tổn thất nhiều chi phí đ ể tuyển dụng, đào tạo người để họ thích nghi với cơng việc…sự hay số thành viên gây ảnh hửng đến thành viên lại, thường gây tâm lý hoang mang, tác động đến niềm tin họ tổ chức Một doanh nghiệp có máy nhân khơng ổn định gây nên ấn tượng không tốt với khách hàng Thuyên chuyển lí thức khiến cho công ty nhân lực giỏi, bên cạnh lí khác bệnh tật, s ự tử vong hay nghỉ hưu Có bốn loại thuyên chuyển lao động: + Tự ý nghỉ (bỏ) việc: Người lao động tự ý kết thúc hợp đồng lao động công ty Khái niệm quản trị rủi ro Quản trị rủi ro trình bao gồm hoạt động nhận dạng, phân tích, đo lường, đánh giá rủi ro, để từ tìm hiểu biện pháp ki ểm soát, kh ắc ph ục hậu rủi ro hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng tối ưu nguồn lực kinh doanh Bản chất quản trị rủi ro xử lý rủi ro cách khoa học, toàn diện hệ thống Xử lý rủi ro gồm: nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngừa nhằm giảm thiểu tổn thất, mát ảnh hưởng bất lợi rủi ro Mục tiêu quản trị rủi ro né tránh tổn thất từ rủi ro tai nạn Mục tiêu thứ hai tối thiểu hóa tổn thất xuất tối thi ểu hóa h ậu qu ả tổn thất Né tránh rủi ro mục tiêu tất hình thức rủi ro Các tổn thất không mong đợi ngẫu nhiên số tổ chức hay cá nhân cần kiểm soát phối hợp biện pháp: • • Né tránh giảm thiểu rủi ro Ngăn ngừa tối thiểu hóa rủi ro * Các công việc quản trị rủi ro : - Dự kiến trước với chi phí nhỏ , nguồn lực tài cần thi ết đủ rủi ro xảy - Kiểm soát rủi ro cách lại bỏ chúng , làm giảm nhẹ chúng chuyển sang tác nhân kinh tế khác - Lường trước hậu rủi ro gây dự kiến giải pháp tổ chức để khắc phục hậu - Nhận dạng đối phó với nguyên nhân hậu rủi ro trình kinh doanh doanh nghiệp * Quản trị rủi ro liên quan đến tất rủi ro xảy trình ho ạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp * Rủi ro không đơn hoạt động thụ động phòng ngừa mà hoạt động chủ động việc dự kiến mát xảy tìm cách giảm nhẹ hậu chúng - Thực chất quản trị rủi ro phòng chống khắc phục hậu - Chủ động tiếp cận xử lý tình kinh doanh 1.1.2 Vai trị quản trị rủi ro Một là, giúp tổ chức hoạt động ổn định: đạt mục tiêu, kết kinh doanh mà tổ chức mong đợi Hai là, giúp tổ chức thực mục tiêu sứ mạng, thực chi ến lược kinh doanh: giảm chi phí trực tiếp gián tiếp Ba là, giúp nhà quản trị đưa đinh đắn: Doanh nghi ệp nắm bắt hiệu hội kinh doanh Quản trị rủi ro tốt giúp doanh nghi ệp nắm bắt hiệu hội kinh doanh tốt Bốn là, giúp tăng vị thế, uy tín doanh nghiệp nhà quản trị Cơng tác quản trị tốt khơng bị xáo trộn hoạt động kinh doanh, giúp tâm lý khách hàng ổn định, tin tưởng vào doanh nghiệp dẫn đến tăng vị uy tín doanh nghiệp Năm là, giúp tăng độ an toàn hoạt động tổ chức Sáu là, sở vững để doanh nghiệp thực thành công hoạt động kinh doanh mạo hiểm Mạo hiểm tầm kiểm soát doanh nghiệp liều lĩnh khơng kiểm sốt 1.1.3 Sự cần thiết quản trị rủi ro Để hạn chế rủi ro phải làm tốt từ khâu phòng ngừa khâu giải hậu rủi ro gây ra, cụ thể như: Dự báo, phát rủi ro tiềm ẩn: phát biến cố khơng có lợi, ngăn chặn tình khơng có lợi xảy lan ph ạm vi rộng Giải hậu rủi ro để hạn chế thiệt hại tài sản doanh nghiệp Đây trình logic chặt chẽ Do đó, cần có quản trị đ ể đảm bảo tính thống Phịng chống rủi ro thực nhân viên, cán lãnh đạo doanh nghiệp Quản trị rủi ro đề mục tiêu cụ thể giúp ngân doanh nghiệp hướng Phải có kế hoạch hành động cụ thể hiệu phù hợp với mục tiêu đề 1.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm quản trị rủi ro nguồn nhân lực Rủi ro bất trắc đo lường Là khả xảy kết có lợi hay khơng có lợi từ mối nguy hiểm hữu Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm: Toàn số cán bộ, công nhân, nhân viên, nhà quản trị, lao động toàn thời gian bán thời gian, lao động theo mùa lao động quanh năm Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực hi ện lĩnh vực ho ạt động nhằm khiến cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế cơng việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát tri ển, thù lao, sức khoẻ an toàn nhân viên Rủi ro nguồn nhân lực tổn thất nhân tổ chức có người lao động gặp tai nạn (tử vong, thương tật…), bị sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu, bỏ việc nhiều nguyên nhân khác nhau, gây ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân người lao động gia đình mà cịn tác động trực tiếp đến suất lao động, gây hậu kinh tế lâu dài tổ chức Quản trị rủi ro nguồn nhân lực chưa đưa đc khái niệm 1.2.2 Mối quan hệ quản trị nhân lực quản trị rủi ro Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hịa nguồn nhân lực cơng cụ quản trị rủi ro nhà quản lý chấp nhận Con người thực định quản trị rủi ro Con người có quyền thưởng sở thành công quản trị rủi ro họ Mối nguy hiểm nguồn nhân lực như: ly dị, đau ốm kinh niên, chết tai nạn… gây trở ngại cho quy ết định quản trị rủi ro Quản trị rủi ro thấy trước đươc thảm họa nguồn nhân lực Do đó, kế hoạch quản trị rủi ro doanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lực Mỗi công ty hay tổ chức có nhà quản trị khác nhận thức nguồn nhân lực, luật, tài người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành cơng quản trị rủi ro Việc đánh giá kết nguồn nhân lực bị ràng buộc với quản trị rủi ro Chính người thực chiến lược quản trị rủi ro Do đó, thất bại nguồn nhân lực nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại Quản trị rủi ro phụ thuộc vào cơng việc phải hồn thành nhà quản trị 1.2.3 Sự cần thiết quản trị rủi ro nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu cao hòa nhập tốt với định hoạt động kinh doanh định sản xuất – kinh doanh chịu ảnh hưởng người người sở quan trọng cho thành công hay thất bại hoạt động kinh doanh doanh nghi ệp Đo lường kiểm soát rủi ro nhân lực vấn đề tất yếu mối doanh nghi ệp cần làm rủi ro nguồn nhân lực xảy lúc làm cho hoạt động cơng ty bị trì hỗn, ngưng trệ…Vì cần phải quản trị rủi ro để ngăn ngừa né tránh nguy nhân xảy lúc 1.2.4 Quá trình quản trị rủi ro nhân lực 1.2.4.1 Nhận dạng mối nguy hiểm nguồn nhân lực Có mối nguy hiểm người môi trường làm việc ảnh hưởng đến sức khỏe an toàn người 1.2.4.1.1 Con người Nguy hiểm ý thức đạo đức - Là loại nguy hiểm vơ hình khơng nhìn thấy khó đánh giá, khó lượng đốn (trong đánh giá người ta dễ dàng chấp nhận - giá trị lớn nhỏ nhất, ví dụ:bảo hiểm) Có quan hệ mật thiết với hành vi người: người có quan hệ với tổ chức, có cá tính, có quan điểm, có ý thức hành vi mình, có kỹ quản trị, có ganh đua mối quan hệ nhà quản trị Hiệu quản trị, quan hệ lao động, kiểm soát chất thải, rác, hút thu ốc nơi làm việc… tất quan trọng việc xác định hành vi người lao động nơi làm việc cho tổn thất rủi ro phải nhỏ Những sai lầm người: Mỗi cá nhân có quan điểm riêng đánh giá nguy hiểm, người có kinh nghiệm, trình độ nhận thức khác cà giữ quan điểm Có vấn đề việc người khơng tiên đốn trước nên thường đưa định sai lầm có lỗi với hành vi họ 1.2.4.1.2 Do môi trường làm việc Điều kiện làm việc : - Áp suất :chất lượng khơng khơng khí nhiệt độ độ ẩm …tùy theo u cầu loại cơng việc mà bố trí hợp lý - Ánh sáng, màu sắc : điều kiện quan trọng cho người lao động làm việc Nếu điều kiện ánh sáng không tốt, theo thời gian mắt yếu , mờ dần dẫn đến đến tai nạn lao động Vì phải thiết kế ánh sáng phân ph ối khơng , khơng tạo bóng tối , không tập trung nhiều ánh sáng vào chỗ , gần ánh sáng thiên nhiên tốt - Tiếng ồn độ rung: loại rác lượng có nơi âm cao như: xí nghiệp khí, ngành cơng nghiệp nặng… Cần loại trừ giảm thiểu cách thiết kế, bảo dưỡng, thay phụ tùng nguyên liệu đặc biệt giảm độ rung tiếng ồn, trang bị cho người lao động dụng cụ phòng chống tiếng ồn độ rung - Khoa học lao động: tối ưu hóa nơi làm việc người để giảm bớt rủi ro tai nạn người lao động Quy trình: sử dụng lượng cho cơng việc gây hỏa hoạn, tai nạn người lao động Nguyên vật liệu sử dụng q trình lao động: Có đặc tính độc, sinh chất gây ung thư, ăn mịn, gây khó chịu… gây tai nạn cho người lao đ ộng Nhà quản trị phải nhận thức rõ mối nguy hiểm loại ngun liệu có tính độc hại để đảm bảo sức khỏe an toàn tuyệt đối cho người lao động thiết bị quần áo bảo hộ sử dụng nguyên liệu Tổ chức nơi làm việc : Nguy hiểm ý thức đạo đức; người lao động bất cẩn không chấp hành quy định, nội quy khác… dẫn đến hỏa hoạn, gây hậu nghiêm trọng cho máy móc thiết bị, gây tai nạn cho người lao động Vậy nên xếp, bố trí hợp lý, có kế hoạch phịng chống rủi ro bất ngờ Quan hệ lao động: Mối quan hệ người chủ người lao động yếu tố mang lại hiệu lao động kinh doanh Rác chất thải cơng nghiệp: Có nguy cháy nổ cao, gây nguy hiểm cho người lao động, gây ô nhiễm môi trường phải thu gom xử lý cẩn thận Hút thuốc nơi làm việc: Gây hại đến sức khỏe người lao động, gây khó chịu với người xung quanh, tốn thời gian lao động tổ chức, có nguy gây hỏa hoạn cao Vì cần bố trí khu vực dành cho người hút thuốc, nghiêm cấm xử lý hành vi hút thuốc khu vực chung Làm việc ban đêm: Dễ xảy tai nạn − − Nhân buồn ngủ, lãng, làm sai thao tác gây tai nạn Máy móc thiết bị khơng có thời gian nghỉ, làm nguội máy dễ bị nóng, hỏng hóc Vì cần hạn chế làm ca đêm để người lao động có thời gian nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe giảm rủi ro tai nạn 1.2.4.2 Thuyên chuyển lao động Thuyên chuyển lao động vấn đề khác quản trị rủi ro nguồn nhân lực Đây toán vô nan giải mà tổ chức, doanh nghi ệp phải đối mặt ảnh hưởng đến hiệu hoạt động sản xuấtkinh doanh tổ chức Có bốn loại thuyên chuyển lao động: • Tự ý bỏ việc: người lao động tự ý kết thúc mối quan hệ công việc với công ty • Giãn thợ: cơng ty đình (hay cho nghỉ việc) số lao động đ ể gi ảm bớt áp lực kinh tế suy thối • Được phép nghỉ thức: Người lao động kết thúc vĩnh viễn cơng việc • ngun nhân chun mơn Ngun nhân khác: Người lao động nghỉ việc đến tuổi nghỉ hưu trí, bị chết, ốm đau thường xuyên (nghỉ việc không loại trừ) 1.2.4.3 Đánh giá rủi ro nguồn nhân lực tổ chức Những tổn thất mà tổ chức gánh chịu bao gồm: người chủ chốt tổ chức, tổn thất khoản tín dụng, hay tổn thất công việc kinh doanh bị gián đoạn chết khả làm việc người chủ chốt ảnh hưởng đến mối quan hệ sở hữu quan hệ đối tác công ty Nhận thức tổn thất trên, nhà quản trị rủi ro quan tâm đến nguồn lực tổ chức thơng qua chương trình phúc lợi để giảm bớt ảnh hưởng tổn thất Từ họ muốn khai thác cách có hiệu nguồn lực tổ chức Mới thể dc mối nguy hiểm rủi ro nguồn nhân lực, chưa thể nguy rủi ro nguồn nhân lực mối hiểm họa ( lý thuyết thiếu) Quản trị rủi ro nói chung quản trị rủi ro nguồn nhân lực nói riêng cung bao gồm cá hoạt động NHẬN DẠNG RỦI RO, ĐO LƯỜNG RỦI RO, KIỂM SOÁT RỦI RO Chương 2: Thực trạng quản trị rủi ro vấn đề sử dụng nhân lực goole số doanh nghiệp Việt Nam 2.1 Giới thiệu chung google 2.1.1 Vài nét google Google cơng ty Internet có trụ sở Hoa Kỳ, thành lập vào năm 1998 Sản phẩm cơng ty cơng cụ tìm ki ếm Google, đ ược nhiều người đánh giá cơng cụ tìm kiếm hữu ích mạnh mẽ Internet Trụ sở Google tên "Googleplex" Mountain View, California địa 1600 Amphitheater Parkway vào năm 2003 Hiện Google có 47.000 nhân viên, Giám đốc công ty Larry Page, hai người sáng lập cơng ty (người sáng lập cịn lại Larry Page) 2.1.2 Tình hình nhân google không ngừng tuyển dụng lượng nhân viên tăng vọt lên Song tiêu chí tuyển dụng Google lại khắt khe Sergey Larry tr ọng ển dụng nhân s ự với phẩm chất cần thiết Chính họ tham gia tr ực ti ếp vào trình tuyển dụng Google tuyển dụng người có kỹ phẩm ch ất đa d ạng Khi tuyển dụng, Google bám sát vào kết học tập ểm s ố thi SAT (Scholastic Assessment Test - Một tiêu chí quan tr ọng vi ệc xét tuyển đầu vào trường đại học Mỹ) thi tốt nghiệp khác Công ty quan tâm đến thông minh trí tu ệ h ơn kinh nghi ệm làm vi ệc c người dự tuyển Bên cạnh đó, họ coi trọng tinh thần cầu ti ến ứng viên Một tiêu chí phụ mà nhà quản trị Google áp d ụng dựa s ự phù hợp với văn hóa tinh thần chung doanh nghiệp Cũng có ý kiến khơng đồng tình với sách qu ản tr ị nhân lực doanh nghiệp Tuy nhiên thực tế, tăng tr ưởng không ng ừng công ty môi trường làm việc Google tr thành mơ ước hàng triệu người minh chứng không th ể chối cãi cho s ự thành cơng sách quản trị nhân Google Với nhiều người, Google đ ại di ện cho hịa trộn hữu hiệu văn hóa kỹ thuật Silicon Valley Vì v ậy mà lượng nhân google không ngùng tăng nhanh từ 11.000 người đầu quý năm 2009 đến cuối năm 2010 lượng nhân Google 30.000 người Từ thời điểm đến tháng năm 2011 lượng nhân s ự Google khơng có nhiều thay đổi 2.2 Thực trạng rủi ro sử dụng nhân lực google 2.2.1 Thực trạng nhân cấp cao liên tiếp rời bỏ google Google biết đến cơng ty Internet có khởi đầu thành công tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ Bên cạnh vượt trội công nghệ so với đối thủ cạnh tranh, Google thành công nhờ khả thu hút lưu giữ nhân tài dựa vào văn hóa cơng ty Th ế nh ưng, bên cạnh Google nhiều lần mắc phải sai sót gây hậu nghiêm trọng Trong nhiều năm liên tiếp, nhân cấp cao khơng thể chịu cách quản lý môi trường làm việc Điều suy nghĩ nhân tài chọn công ty nhỏ, chí cịn vừa thành lập để nhận mức lương thấp nhiều so với họ làm Google Vậy điều diễn ra? Ngày nhiều sếp cấp cao Google đích đến họ Facebook Phải sức hấp dẫn Google với 25.000 nhân viên sa sút trước mạng xã hội năm tuổi Facebook với 2.000 nhân viên? Rasmussen, rời khỏi Google từ hôm thứ Sáu (29/10/2009), chuy ển đến San Francisco để làm việc trụ sở Facebook từ tháng 11 Một đại di ện Facebook xác nhận “Rasmussen tham gia vào nhóm kỹ sư Facebook để thiết kế cơng nghệ có tác dụng biến đổi giới ” Sheryl Sandberg giữ chức vụ phó chủ tịch hoạt động bán hàng trực tuyến tồn cầu Google Tuy nhiên rời bỏ Google đ ể chuy ển sang làm CEO Facebook, có đóng góp quan trọng giúp Facebook tr thành m ột mạng xã hội nhiều người biết đến Larry Brilliant giám đốc Google.org xếp danh sách 100 nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến giới năm 2008 tạp chí Times bình chọn Tuy nhiên đến tháng 4/2009 ơng chuyển sang làm giám đốc quỹ Skoll Foundation Sự ông mát vơ lớn Google Năm ngối, Douglas Bowman - nhà thiết kế tiếng Google Ông phàn nàn blog công ty trở nên ám ảnh v ới liệu chi tiết vụn vặt “Gần đây, phải tranh luận việc đường viền nên đề 3, hay pixel bị yêu cầu phải gi ải trình lý Tơi khơng thể hoạt động môi trường được”, Bowman than phiền Rasmussen nói ơng lại làm việc với cựu đồng nghiệp Google Đó giám đốc cơng nghệ Facebook, ông Bret Taylor nhà quản lý tảng, Carl Sjogreen Taylor làm việc với Rasmussen dự án Google Maps ngày đầu tiên, Sjogreen, Sydney, làm việc với hai dự án Google Maps Wave Sjogreen tham gia Facebook vào tháng trước sau Facebook mua l ại trang du lịch xã hội Nextstop.com ông.“Một phần lý tơi đến với Facebook có người đặc biệt làm việc cho Google tr ước Đó người tơi thích làm việc thật thú v ị h ọ có m ặt Facebook”, Rasmussen nói Rasmussen, với Bret Taylor Carl Sjogreen phần cộng đồng “cựu Google” (thậm chí cộng đồng cịn có tên gọi hẳn hoi “Xooglers”) Facebook Ước tính có tới 20% nhân Facebook làm việc cho Google Những “cựu Google” điển hình khác kể đến giám đốc điều hành Sheryl Sandberg; kiến trúc sư Matthew Papakipos Google Chrome; Erick Tseng, người quản lý sản phẩm Android Ngay giám đốc điều hành thời Google Josef Desimone có mặt trụ sở Palo Alto Facebook Ngồi ra, cịn lý để Xooglers nhận lời mời Facebook “nó tốt nên khơng thể chối từ” Rasmussen nói đề nghị Facebook “hấp dẫn tài lẫn công việc” Mặc dù ông không tiết lộ chi tiết, song công ty tuổi đời Facebook cung cấp cho nhân viên lựa chọn quyền mua cổ phần Dựa đánh giá tại, Facebook giá trị 30 tỷ USD, cơng ty niêm yết chứng khốn sàn giao dịch, quyền chọn mua có th ể biến nhiều nhân viên họ trở thành tỷ phú Đôi lúc nhân viên rời bỏ Google cách riêng lẻ, ều gây thiệt hại cho công ty Tuy nhiên, thiệt hại nhỏ so với hàng loạt nhân viên cao cấp từ phận Cụ thể chuyên gia thiết kế Bắt đầu từ tháng năm 2008, với Kevin Fox – Nhà thiết kê trải nghiệm người dùng người đóng góp cơng lớn cho việc khai sinh cho dịch vụ Gmail Google Reader Đến năm 2008, Jeff Veen – người cuối nhóm thiết kế sản phẩm Google map, rịi Google để sang làm việc cho cơng ty thành lập có tên Small Batch Tiếp đó, Alexander Limi, Người sáng lập cho dự án CMS Plone Kể từ sau ngày 20/3/2009, Google gần nh khơng cịn chun gia thiết kế cao cấp Adam Howell – chuyên gia thiết kế phát triển dịch vụ web Google tâm sự: “Nhiều lúc, người làm thiết kế chúng tơi hoang mang Chỉ vịng năm tơi phận thi ết k ế tr ải nghi ệm ng ười dùng, phận phải chuyển nơi làm việc tới lần t ừng năm, tơi có phải làm việc với “đời” quản lý khác Trong nh ững v ấn đ ề cũ cịn chưa giải người lại đặt cho nh ững v ấn đề thực tình, tơi chẳng biết “bơi” m r ắc rối ” Ngồi cịn có nhiều nhân viên cấp cao khác nh ư: David Rosenblatt – Chủ tịch quảng cáo hiển thị; Tim Armstrong – Phó chủ tịch bán quảng cáo rời google đầu năm 2009 đế đến làm CEO hàng truy ền thông AOL, Sukhinder Singh Cassidy – Chủ tịch hoạt động châu Á – TBD Mỹ La Tinh chuyển sang làm giám đốc điều hành khu vực_Quỹ đầu tư b ảo hi ểm hàng đầu giới Accel Partn 2.2.2 Nguyên nhân gây trạng ( Từ phần nguyên nhân nên tách thành mối nguy hiểm gi, mối hiểm họa gì, nguy ) Mặc dù google biết đến nơi làm việc đáng mơ ước lí tưởng môi trường làm việc chuyên nghiệp đãi ngộ nhân viên tốt Song, hi ện google tượng nhân viên cấp cao rời bỏ công ty xảy nhiều Điều lí giải qua số nguyên nhân sau đây: - Nguyên nhân khách quan: + Hiện nay, đối thủ cạnh tranh nặng kí google Facebook hay Microsoft Những nhân viên cấp cao google rời bỏ cơng ty s ức hấp dẫn đến từ phía đối thủ cạnh tranh Họ muốn tìm mơi trường làm việc mẻ khám phá nhiều mạnh từ thân họ Hoặc mức lương đối thủ đưa cao mức lương google Đặc biệt facebook mạng xã hội phổ biến qua có th ể tìm nhiều thơng tin hữu ích, trị chuyện, mua bán, quảng cáo…không h ề thua google + Môi trường làm việc google lí tưởng khắt khe, người làm google ln phải có tính tập trung cao độ cống hi ến cho cơng việc Thậm chí gần tồn thời gian họ dành cho google Khối lượng công việc lớn, áp lực đặc biệt cán cấp cao google nguyên nhân khiến họ rời bỏ công ty khơng chịu áp lực từ tính chất cơng việc Hẳn nhiều người ngạc nhiên Google bị phàn nàn môi trường làm vi ệc thực chất, đại gia tìm kiếm phạm sai lầm vi ệc b ố trí khơng gian làm việc phận trả giá cho phát tri ển nhanh thời gian ngắn Tại trụ sở họ có phận: Tìm kiếm Quảng cáo Những phận khác bao gồm phận thi ết kế tr ải nghiệm người dùng (UX) lại nằm rải rác chí cách xa hàng ch ục km Ở góc độ kinh doanh, điều gần khơng có ảnh hưởng góc đ ộ quản lý nhân sự, sai lầm Google “l ớn nhanh” m ột th ời gian ngắn nên họ khơng có thời gian điều kiện để dọn dẹp di chứng giai đoạn trước Khi phát triển nhanh có nhi ều s ản ph ẩm tung thời gian ngắn, kỹ sư chuyên gia thi ết k ế g ần nh khơng có hội để chứng tỏ họ đóng góp vào phát tri ển c công ty Adam Howell – chuyên gia thiết kế phát tri ển dịch vụ web Google tâm sự: “Nhiều lúc, người làm thi ết kế hoang mang Chỉ vịng năm tơi phận thiết kế trải nghiệm người dùng, phận phải chuyển nơi làm việc tới lần năm, tơi có phải làm việc với “đời” quản lý khác Trong nh ững v ấn đ ề cũ chưa giải người lại đặt cho chúng tơi vấn đề thực tình, tơi chẳng biết “bơi” mớ rắc rối này” Adam số giải pháp mà theo ông Google c ần phải làm trước việc muộn Đầu tiên Google ngừng chi ến d ịch tuyển dụng ạt tràn lan thay vào tạo b ộ khung v ững ch ắc cho tất phận Thứ hai, Google nên thay đổi phương cách làm việc với chuyên gia thiết kế Hãy cho họ không gian phát tri ển s ản ph ẩm c tơn trọng ý tưởng họ Người quản lý họ phải người đứng đầu dự án phải thấu hiểu sâu sắc công việc mà nhân viên làm “Tuần phải báo cáo công việc với vị chẳng bi ết v ề chun mơn qu ả thực phí phạm thời gian chí cịn gây “ức chế” vị quản lý ln miệng thúc giục phải làm việc suất h ơn Hãy đ ể làm việc tin tưởng chúng tơi”, Adam nói Cũng liên quan đến vấn đề môi trường làm việc Google, công ty đứng hàng đầu việc tạo môi trường sáng tạo thoải mái cho nhân viên,nhưng có vài ý kiến cho bảng màu s ắc (s ặc s ỡ nh lớp mẫu giáo), bàn bi lắc trò chơi cờ ca rơ làm cho nhân viên c ảm th công ty cố nghiêm khắc Vì vậy, điều thay đem lại cảm hứng sáng tạo đơi lúc lại có tác động ngược lại Những người khác Google tốt việc giữ nhân viên cách đối xử với họ trẻ – giặt giũ cho họ, cho h ọ b ữa ăn mi ễn phí đ ể họ ngồi ghế đồ chơi bouncy-ball Nhưng cuối cùng, nh ững đứa trẻ muốn trưởng thành Sự quan tâm thái Google đem đến tác động tiêu cực - Nguyên nhân chủ quan Đây hệ sai lầm vấn đề quản lý Một vài sai lầm nhỏ vấn đề tuyển dụng nhân ảnh hưởng mạnh đến người làm việc cho Google Các chuyên gia thiết kế bị buộc phải tham dự r ất nhi ều họp có nội dung chẳng liên quan đến cơng vi ệc hay b ộ ph ận c họ Hậu họp hầu hết phải lại công ty đ ể làm việc ngồi Google gọi sách làm việc “120% th ời gian” Không thời gian, họp khiến cho nhà thi ết k ế m ất hết cảm hứng ý tưởng mà họ dự định áp dụng công vi ệc mà l ại yếu tố quan trọng hàng đầu người làm thiết kế Theo tiết lộ người đi, họ muốn dừng chân công ty nh ỏ, thành lập để khỏi phải tiêu tốn lượng vào cơng vi ệc “vơ bổ” Trong blog mình, Alexander Limi nói: “Tơi r ất ng ạc nhiên n ếu nh vòng 1-2 năm tới Google giữ vị trí s ố lĩnh v ực tr ải nghiệm người dùng Google không thiếu tài vấn đề tài bị phí phạm vào họp cung cách quản lý nhân s ự cỏi” + Những nhân viên cấp cao google thường người gắn bó với cơng ty lâu dài, điều nguyên nhân khiến họ cảm thấy nhàm chán cơng việc muốn tìm mội trường khác mẻ để thử sức + Những nhân viên làm việc google đặc biệt nhân viên cấp cao Khi họ cảm thấy cống hiến cho Google nhiều nhi ều người nghĩ đến chuyện rời bỏ công ty để lập nghiệp riêng họ làm ông chủ thay làm thuê mức lương Google lí tưởng + Nếu nhân viên google khơng phải kĩ sư họ quyền tất người khác Ở hầu hết công ty, giám đốc sản ph ẩm chức danh có quyền so với kĩ sư Tại Google, kĩ sư có tiếng nói định tất việc Nhà thiết kế, hay nhân viên khác khơng có ti ếng nói nặng kĩ sư Rất nhiều cựu nhân viên Google cho biết lý họ rời công ty + Tại văn phịng chi nhánh Google, nhân viên cảm thấy bị bỏ rơi Đội phát triển Google Wave, mạng xã hội bị Google khai tử không ti ếp tục làm việc công ty họ cảm thấy tiếng nói khơng ý coi trọng Trừ số văn phòng Google thành phố l ớn New York văn phịng khác có cảm giác "Bạn phải văn phịng quan trọng Mountain View (Thủ phủ Google) muốn có tiếng nói cơng ty" - cựu nhân viên chia sẻ 2.2.3 Tổn thất mà google gặp phải - Nhân tài sản lớn doanh nghiệp, đặc bi ệt đội ngũ nhân s ự c ấp cao Với tài năng, kinh nghiệm trình độ chun mơn mình, nhân s ự cấp cao ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động phát tri ển kinh doanh c doanh nghiệp Do khủng hoảng nhân cấp cao gây nhiều h ậu qu ả nghiêm trọng Đặc biệt, Google vốn công ty sở hữu nhân tài mà công ty đối tác thèm muốn tìm cách Google cịn thành cơng nh kh ả thu hút giữ chân nhân tài văn hóa cơng ty Tuy nhiên, vi ệc giai đoạn 2007- 2009, Google liên tiếp phải chứng kiện rũ áo nhân cấp cao Larry Brilliant, Sheryl Sandberg, Kevin Fox, David Rosenblatt,… Đôi lúc nhân viên rời bỏ Google cách riêng lẻ, ều gây tổn th ất cho cơng ty Tuy nhiên, tổn thất cịn nhỏ h ơn nhi ều so v ới s ự hàng loạt nhân cấp cao từ phận Google rơi vào tình tr ạng “ch ảy máu chất xám” Khủng hoảng nhân cấp cao gây tổn th ất cho Google nh đội ngũ nhân chủ chốt, máy nhân bị xáo trộn, hoạt động kinh doanh bị xáo trộn, đình trệ • Mất đội ngũ nhân chủ chốt: Việc hàng loạt nhân cấp cao ròi bỏ Google gây tổn thất lớn mặt nhân Các nhân s ự cấp cao tài sản quý giá Google Họ nhân ch ủ ch ốt có ý nghĩa định sống đến tồn phát tri ển Google Vi ệc h ọ r ời bỏ công ty để lại lỗ hổng lớn công việc công tác qu ản lý Ngoài ra, nhân cấp cao rời liên tục gây ảnh h ưởng đ ến tâm lý nhân khác Khiến nhân cịn lại hồi nghi họ rời bỏ Google theo nhân cấp cao • Nhân cấp cao rũ áo khiến cho b ộ máy nhân s ự Google b ị xáo trộn thời gian ngắn Google phải nhanh chóng b ố trí l ại nhân tuyển dụng để lấp chỗ trống nhân cấp cao v ừa r ời nhằm ổn định sớm máy nhân hoạt động cơng ty Hơn nữa, cịn khiến nhân viên cấp gặp khó khăn ph ải b đầu làm việc lại với người quản lý h ọ quen v ới cách làm việc quản lý người sếp cũ Adam Howell – chuyên gia thiết kế phát triển dịch vụ web Google tâm sự: “Nhi ều lúc, người làm thiết kế hoang mang Chỉ vịng năm tơi phận thiết kế trải nghiệm người dùng, phận phải chuyển nơi làm việc tới lần năm, tơi có phải làm việc với “đời” quản lý khác Trong nh ững vấn đ ề cũ cịn chưa giải người lại đặt cho vấn đề thực tình, tơi chẳng biết “bơi” m rắc r ối • này” Hoạt động kinh doanh bị xáo trộn, đình trệ: việc để nhân s ự chủ chốt khiến máy nhân Google bị xáo trộn mà cịn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh Google Đơn cử việc Larry Brilliant_ giám đốc Google.org hay Sheryl Sandberg_ phó chủ tịch hoạt động bán hàng hàng trực tuyến google r ời gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh Google th ời gian Hay chuyên gia thiết kế Kevin Fox khiến sau đó, Google gần khơng cịn chun gia thiết kế cao cấp Điều khiến cho hoạt động kinh doanh Google giai đoạn đình trệ khó khăn Ngồi ra, cịn có nhiều nhân cấp cao khác nh David Rosenblatt_Chủ tịch quảng cáo hiển thị, Tim Armstrong_ phó chủ tịch bán quảng cáo, Elliot Schrage_ phó chủ tịch phụ trách truy ền thông quan h ệ công chúng, Sukhinder Singh Cassidy_ chủ tịch hoạt đ ộng châu Á- Thái Bình Dương Mỹ La Tinh,… Giai đoạn đó, nhân cấp cao Google rời bỏ liên tiếp ảnh hưởng vô lớn đến hoạt động kinh doanh công ty Nhân cấp cao rời bỏ cơng ty phía cơng ty khơng có s ự bổ sung, bố kịp thời chắn hoạt động kinh doanh cơng ty không diễn kịp tiến độ GOOGLE kiếm sốt rủi ro chưa nói được, ví dụ gg làm cách để kiểm soát rủi ro? Trong slide word ko khớp với word có quản trị rủi ro nguồn lực gg ko có quản trị rủi ro số doanh nghiệp VN cịn slide lại có, Chương 3: Đề xuất giải pháp quản trị rủi ro cho google Bản thân t nghĩ nên đưa đánh giá trình qu ản tr ị r ủi ro nhân l ực GG trước đưa giải pháp  3.1 Một số rủi ro sử dụng nhân lực công ty khác Việt Nam Trong hệ thống kinh doanh, nhân tài sản lớn doanh nghi ệp V ới tài năng, kinh nghiệm trình độ chun mơn mình, nhân ảnh h ưởng l ớn đến tình hình phát triển kinh doanh nơi họ làm vi ệc vi ệc trì s ự ổn định hệ thống nhân đòi hỏi quan tâm hàng đầu doanh nghi ệp, b ởi biến động hệ thống nhân ảnh hưởng đến ổn định phát triển doanh nghiệp khủng hoảng nhân tai họa có th ể x ảy đ ến với doanh nghiệp lúc với nhiều nguyên nhân khác Cùng v ới s ự phát triển, hoạt động chuyên nghiệp công ty săn đầu người gây tượng chuyển chất xám từ công ty sang công ty khác xảy r ất m ạnh mẽ Việt Nam, từ gia nhập WTO, cơng ty nước ngồi v ới h ệ th ống lương cao, môi trường làm việc đại khả thăng ti ến cao thu hút lượng nhân tài lớn từ doanh nghiệp nước, gây khủng hoảng nhân doanh nghiệp này, khủng hoảng nhân s ự có th ể gây nhiều hậu nghiêm trọng máy nhân bị xáo trộn, bí mật kinh doanh bị tiếc lộ, hoạt động kinh doanh phải thay đổi Hiện nay, số hoạt động quản trị nhân lực dẫn tới rủi ro sử dụng nhân lực như: Bố trí cơng việc khơng phù h ợp; Không khai thác hết lực nhân lực xuất sắc; Người quản lý không đủ l ực đ ể quản lý nhân lực xuất sắc,… Từ đó, dễ gây xung đột nội bộ, khó hịa nh ập làm tốt người bình thường, hay bị đồng nghiệp thử thách không phục Tất điều nguyên nhân dẫn tới rủi ro doanh nghiệp Tại Việt Nam, người ta nhắc đến vụ ông Trần Bảo Minh rời chức vụ phó tổng giám đốc Vinamilk ê kíp làm việc gồm sáu giám đốc chuyên viên cao cấp khác vào tháng 7/2009 Gặp mặt báo chí, bà Mai Ki ều Liên – T giám đốc Vinamilk nói: “Trong thời gian làm việc Vinamilk, ơng Tr ần B ảo Minh có đóng góp tốt cho Vinamilk Ông Minh chấm dứt làm vi ệc t ại Vinamilk t 17/7 Việc tìm mơi trường làm việc hồn tồn bình thường” cịn h ỏi ông Minh lý rời khỏi Vinamilk tất tốt, ông cười tự tin: “Ba năm đ ủ cho đổi đời, làm minh” Ngồi ra, doanh nghiệp cịn gặp phải rủi ro từ mâu thu ẫn n ội b ộ nhân công ty Năm 2009, công ty cổ phần bến bãi H ải Phòng liên t ục làm ăn thua lỗ, bất ổn tổ chức lẫn sản xuất kinh doanh, mâu thu ẫn tranh chất trọng nội công ty Sự đồn kết kéo dài cơng ty cổ phần giày Đông Anh d ẫn đ ến môi trường làm việc đời sống tồn cơng nhân cơng ty không đ ược quan tâm mức, dẫn đến việc đình cơng 3500 cơng nhân vào tháng 12/2006 3.2 Giải pháp cho google - Thực tế cho thấy rằng, trước tình trạng nhân viên cấp cao l ần l ượt đi, Google xây dựng thuật tốn giúp tìm hi ểu nh ững nhân viên s ắp đến có ý định rời bỏ công ty Điều cần thi ết h ợp lý th ời điểm Bởi vậy, giải pháp đề nghị trước mắt Google nên phát tri ển - thuật toán rộng Xây dựng chương trình vấn ý kiến nhân s ự r ời đi, t giúp thấy điểm yếu cần khắc phục cơng ty Đồng th ời, vi ệc - cịn giúp quảng bá tốt hệ thống quản trị nhân Google Xây dựng hệ thống phản hồi, giúp nhân viên đưa ý kiến v ề môi trường làm việc Đặc biệt, xây dựng đội ngũ chuyên giải quy ết khiếu nại tìm cách khắc phục cách có chu kỳ (đề xu ất: cu ối m ỗi quý) - Cần quy hoạch trước không gian làm việc cho phận, để kịp th ời đáp ứng với nhu cầu phát triển Việc vị trí làm việc liên quan đến lại đặt rải rác phận phải thuyên chuy ển nhi ều n thời gian ngắn lý gây tâm lý mệt mỏi, làm hạn chế sáng tạo nhân viên Google nên đặt phận làm vi ệc có chức hỗ trợ cho trụ sở - Bên cạnh đó, tăng thun chuyển cơng việc đ ể tăng s ự hi ểu biết nhân viên mảng làm vi ệc có liên quan T ất nhiên m ức đ ộ thuyên chuyển phải dựa đánh giá, khảo sát ý ki ến nhân viên - Hạn chế liên tục tuyển dụng ạt tràn lan Thay vào đó, đẩy mạnh xây - dựng đội ngũ nhân viên vững cho tất phận Tạo mơi trường làm việc thân thiện Thay gây áp lực cho nhân viên v ề thành tích, Google nên tạo hệ thống thi đua (tuyên dương, th ưởng xứng đáng cho thành tích vượt trội) Từ đó, nhân viên có ý mu ốn ph ấn đ ấu thân họ, xa phát tri ển công ty, ch ứ không ph ải tiêu phấn đấu mà cấp giao xuống - Các nhân viên họ cần có thời gian làm vi ệc h ợp lý linh ho ạt Trước tiên công ty không nên ép buộc họ tham gia buổi họp mà không liên quan khơng hỗ trợ cho cơng việc họ, để tránh gây tâm lý b ực bội cảm thấy bị chiếm dụng thời gian mà họ nghỉ ngơi Ngồi cơng việc thuộc lĩnh vực sáng tạo khơng nên ch ỉ bó bu ộc văn phịng, mà nên tạo cho họ có thời gian thực tế, trải nghi ệm cu ộc sống, nghỉ ngơi, thư giãn kết họp với việc làm vi ệc sáng t ạo Bởi ý tưởng xuất phát từ sống bên ngoài, đ ều xuất phát t xã hội, từ mối quan hệ giữ người với người - Tăng ủy quyền cho nhân viên nhiều Cụ th ể: nên để nhân viên thiết kế cấp cao (những người có nhiều kiến thức kinh nghi ệm lĩnh vực này) tự định vấn đề liên quan công việc h ọ Điều khiến họ cảm thấy tin tưởng trọng dụng Họ sức cống hiến cho công ty Không nên đưa lãnh đạo chun quản lý, khơng có chun mơn vào định mang tính chất chun mơn phận như: thiết kế, đồ họa sản phẩm… - Về mặt kiến trúc nơi làm việc, đầu tư khơng cho vi ệc thi ết k ế không gian làm việc đạt hiệu kích thích sáng tạo v ượt trội Tuy nhiên, để ý kỹ, thấy thiết kế không gian làm vi ệc Google tập trung sử dụng mặt tường phẳng, khơng gian hình hộp trơn với nhiều màu sắc sặc sỡ Điều ban đầu nghe có v ẻ h ợp lý giúp tiết kiệm diện tích, tạo cảm giác nề nếp kỷ lu ật Nhưng c ần ý rằng, thiết kế không gian sử dụng đường cong xu th ế kiến trúc kỷ 21 Các đường cong giúp tiết kiệm lượng tạo hiệu ứng tinh thần phù hợp tùy vào mục đích thiết kế Do vậy, gi ải pháp đ ưa Google nên tăng cường kết hợp thêm vào thi ết k ế đường cong, đa dạng, thay lối khơng gian phẳng trước đến gi Bên cạnh đó, cần giảm thiểu màu sắc gian phòng, ch ỉ nên đ ưa - khoảng màu trở xuống không gian làm việc Google sức thiết kế không gian làm việc cầu kỳ, nh ghế ngồi hình thuyền, phòng họp cách điệu mức Điều khơng cần thiết thích hợp cho khơng gian vui ch ơi, giải trí Do đó, không gian làm việc tưởng chừng lý tưởng Google bước đầu có tác dụng kích thích sáng tạo, sau làm r ối mắt làm nhân viên phải mệt mỏi - Ngoài việc xây dựng sách nhân hợp lý, doanh nghi ệp phải trọng phát triển văn hóa doanh nghi ệp, giá tr ị c ốt lõi đ ể giữ chân nhân tài Bài tốn văn hóa doanh nghi ệp ln m ột tốn khó, đặc biệt với cơng ty lớn có tầm c ỡ gi ới , Google Hiện nay, văn hóa cơng sở Google khen đ ộc đáo Tuy nhiên, với tốc độ phát triển chóng mặt, google cần quan tâm trọng đến văn hóa cơng sở, có tiêu chí khơng cịn phù hợp với phát triển doanh nghi ệp, cần ph ải có s ự điều chỉnh hợp lý Ngoài ra, nhân viên m ới vào công ty c ần tạo điều kiện tốt họ nhanh chóng hịa nhập vào mơi trường văn hóa doanh nghiệp Kết luận Như qua q trình phân tích có th ể thấy s nét nh ững r ủi ro không riêng google mà tất công gặp phải th đ ược tầm quan trọng quản trị rủi ro nguồn nhân lực, cụ thể qu ản tr ị rủi ro vấn đề sử dụng nhân lực Bài thảo luận cho biết vấn đề mà công ty quan tâm trước hết rủi ro nguồn nhân l ực rủi ro s d ụng nhân lực Trong điều kiện khắc nghiệt thương trường cạnh tranh nguồn nhân lực ln vấn đề nóng bỏng cơng ty t ầm c ỡ th ế giới để giữ chân lao động quản tr ị rủi ro ngu ồn nhân lực có vai trị lớn Các nhà quản trị áp dụng nhi ều phương án quản trị rủi ro rủi ro có tính chất khác Nên đòi h ỏi s ự ch ủ đ ộng, linh hoạt tìm giải pháp tốt cơng ty ... quản trị nhân lực quản trị rủi ro Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hịa nguồn nhân lực cơng cụ quản trị rủi ro nhà quản lý chấp nhận Con người thực định quản trị rủi ro Con người có... chiến lược quản trị rủi ro thất bại Quản trị rủi ro phụ thuộc vào cơng việc phải hồn thành nhà quản trị 1.2.3 Sự cần thiết quản trị rủi ro nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu cao... ro nguồn nhân lực, chưa thể nguy rủi ro nguồn nhân lực mối hiểm họa ( lý thuyết thiếu) Quản trị rủi ro nói chung quản trị rủi ro nguồn nhân lực nói riêng cung bao gồm cá hoạt động NHẬN DẠNG RỦI