NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI Tác giả: Peter F Drucker Nguyên tác: Classic Drucker Biên dịch: Vương Bảo Long, Hồng Dũng Giới thiệu Drucker không khai phá chân trời lĩnh vực tri thức: ươm mầm cho ý tưởng cốt lõi quản trị để ngày hưởng thành mà chúng mang lại Mỗi năm, nhà quản lý lại khám phá tương đồng xác đến kinh ngạc báo sách ông viết trước họ, chí cha mẹ học, đời “Khơng có vơ ích việc cố công thực hiệu điều lẽ chẳng nên làm” Câu nói viết năm 1963 - cách hai hệ - đoan rằng, vài ngày trước thôi, giới có nhà quản lý trẻ dùng viết quang để đánh dấu Các nhà quản trị cần nhắc nhở rằng, cơng việc họ làm đắn cho doanh nghiệp không cho cổ đông, dĩ nhiên khơng cho thân họ Nhà quản lý cần phải nghĩ đến nhân viên mình:”Họ khơng nhân viên, mà họ cịn người” Các nhà quản trị phải quản lý Nhiệm vụ rõ ràng khơng đơn giản, khơng đáng lo ngại nhờ vào rõ ràng, tầm nhìn bao qt khơn ngoan mang tính thực tiễn cao bậc thầy quản trị Peter Drucker Tác giả Peter Ferdinand Drucker chuyên gia hàng đầu giới tư vấn quản trị Ông sinh năm 1909 thủ đô Viên (Áo), lấy tiến sĩ luật quốc tế Đại học Frankfurt, nhà báo Luân Đôn nhập cư vào Mỹ năm 1940 Không bậc thầy kinh tế học, Peter F.Drucker cịn truyền đạt kinh nghiệm kết hợp với nhiều ngành học thuật khác sử học, tâm lý học, xã hội học, văn hóa, tơn giáo, Ơng nắm giữ 25 chứng học vị tiến sĩ loại trường đại học từ Hoa Kỳ, Bỉ, Anh, Tây Ban Nha Thụy Sĩ Peter F.Drucker tác giả nhiều sách quản lý tiếng, có “Những thách thức quản lý kỷ 21”.Hai sách ông “Kết người kinh tế” (1939) “Tương lai người công nghiệp” (1942) tạo bước ngoặt mới, giúp ông tiếp cận với tập đồn lớn nhấtthế giới lúc General Motors(GM) Cuốn sách “Khái niệm công ty” nhanh chóng trở thành bán chạy, cịn tái ngày Là nhà viết sách, nhà tư vấn quản lý giáo sư đại học, Peter F.Drucker viết 35 sách 15 quản lý, 16 vấn đề kinh tế, trị, xã hội, tiểu thuyết tự truyện Peter F.Drucker coi cha đẻ ngành quản trị kinh doanh đại, đóng góp ơng đánh giá cao Tạp chí Financial Times (Thời báo Tài Chính) bình chọn ông nhà Quản lý bậc thầy thời đại (cùng với Jack Welch, Philip Kotler Bill Gates) Mục lục LỜI GIỚI THIỆU Phần I: TRÁCH NHIỆM CỦA NHÀ QUẢN LÝ QUẢN LÝ BẢN THÂN HỌC THUYẾT KINH DOANH QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ HỌ KHÔNG CHỈ LÀ NHÂN VIÊN, HỌ CÒN LÀ CON NGƯỜI LÀM THẾ NÀO ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH VỀ CON NGƯỜI QUY TẮC ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG HIỆU QUẢ THÔNG TIN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ THỰC SỰ CẦN NHÀ QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ 10 SỰ RA ĐỜI CỦA TỔ CHỨC MỚI 11 Xà HỘI MỚI - Xà HỘI CỦA CÁC TỔ CHỨC 12 THÁCH THỨC MỚI VỀ NĂNG SUẤT 13 DOANH NGHIỆP CĨ THỂ HỌC GÌ TỪ CÁC TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN? 14 QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC CỦA CẢ THẾ GIỚI 15 PHỎNG VẤN PETER DRUCKER: NHÀ QUẢN TRỊ THỜI KỲ HẬU TƯ BẢN CHỦ NGHĨA LỜI GIỚI THIỆU “40 năm trước, số người nói tầm quan trọng quản trị tất bị cho điên rồ”, Peter Drucker phát biểu vào mùa xuân năm 2005 trước khán thính giả tập trung để tơn vinh giải thưởng McKinsey dành cho ông, giải thưởng trao cho tác giả có báo hay năm đăng tờ Harvard Business Review Đây lần thứ bảy ông nhận vinh dự này, lần với báo “Điều làm nên nhà quản trị hiệu quả” Chưa giành nhiều giải McKinsey đến Ơng có nói q đơi chút, 40 năm hay 50 năm khơng thành vấn đề, phát biểu hoàn toàn đắn Nửa kỷ trước, quản trị hiểu khái niệm thực tế không xem ngành khoa học thức Từ “quản trị” xuất sách kinh điểnThe Organization Mancủa William H Whyte năm 1956, hầu hết dùng dạng tính từ cách dùng “nhà quản trị cấp trung” (“the average management man”), “chính sách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh từ chung đồng nghĩa với từ “các ông chủ”[1] (“the management said”) Từ chưa chuyển tải ý nghĩa ngành chuyên môn hay khái niệm trọn vẹn Quản trị hiểu ngày nhờ cơng lao to lớn Peter Drucker Phần đóng góp quan trọng tờHarvard Business Review - đề cao việc thực hành quản trị tăng cường sức ảnh hưởng giới biến động - có lẽ khơng thực khơng có nghiên cứu ơng Khơng có cống hiến lớn ông sứ mạng Hơn nửa kỷ qua, ông dành cho Harvard Business Review ý tưởng lớn với tổng cộng 38 báo, có 15 tiêu biểu tập hợp sách Chúng ta trở lại với giá trị mang tính lịch sử mà cơng trình nghiên cứu Peter Drucker mang lại, trước hết muốn bàn tầm quan trọng chúng Drucker không khai phá chân trời lĩnh vực tri thức: ươm mầm cho ý tưởng cốt lõi quản trị để ngày hưởng thành mà chúng mang lại Mỗi năm, nhà quản lý lại khám phá tương đồng xác đến kinh ngạc báo sách ông viết trước họ, chí cha mẹ họ, đời “Khơng có vơ ích việc cố công thực hiệu điều lẽ chẳng nên làm”.Câu nói viết năm 1963 - cách hai hệ - đoan rằng, vài ngày trước thôi, giới có nhà quản lý trẻ dùng viết quang để đánh dấu Tại lại vậy? Nghiên cứu Drucker có điều đặc biệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại ơng nắm bắt vấn đề xác khác? Tại cơng trình nghiên cứu cịn nguyên giá trị ngày nay? Tại ông lại có ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ, ý tưởng dành cho nhà quản lý công nghệ mà ông truyền lại cho họ ông vào tuổi 95, trước ông (2005)? Điều độc giả nhận thấy ông khả tìm câu hay cụm từ gói gọn vấn đề mơ tả cách hoàn hảo điều mà nhà quản lý nên làm: “Tôi chưa gặp nhà quản lý làm việc hiệu giải hai việc lúc” “Thách thức lớn mà nhà quản lý nước phát triển gặp phải nâng cao hiệu nguồn nhân lực tri thức”.Những phát biểu Drucker xuất sắc đến mức người ta làm hẳn tuyển tập[2] gồm 366 trích đoạn để ngày nhà quản lý thưởng thức “ngụm” tri thức ông bên tách cà phê sáng họ Tuy nhiên tài đặc biệt khơng thể giải thích cho bền vững cơng trình nghiên cứu to lớn mà Drucker thực Trên trang Amazon.com, người ta tạo danh sách gọi “những kiệt tác Peter Drucker” với 25 đầu sách mang tên ông Bậc thầy quản trị thể tác phẩm để đời ông ba tài thiên phú Thứ khả đưa câu hỏi Có điều tránh khỏi nhà quản trị - bị rối mù hàng đống liệu việc chi phối ý, bị hối thúc đưa định quan trọng với thông tin không đầy đủ - thường phải xoay xở chật vật để xác định điều cần thiết, điều khơng Những cố cấp bách nhỏ nhặt thường làm lu mờ thông tin quan trọng Ta thấy cánh rừng chăm chăm nhìn vài Những lạc cánh rừng nhận sáng suốt phẩm chất đặc trưng lối suy nghĩ Drucker Không phải ngẫu nhiên mà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt tiêu đề số 15 báo sách Một chủ đề quán viết ông nhà quản lý cần quan tâm nhiều vào tính hiệu bớt lo lắng suất để giúp họ tập trung vào vấn đề tổng thể nhằm tạo thay đổi bên tổ chức Khả đặt câu hỏi thiên bẩm giúp tác phẩm Drucker trở nên vô thực tế gần gũi Tài thứ hai ơng khả nhìn thấy tổ chức tổng thể Drucker không nhìn nhận vấn đề chi tiết sắc bén người khác vốn giúp ông đưa câu hỏi xác - mà ơng cịn có khả nhìn nhận vấn đề cách bao qt Lấy ví dụ báo “Học thuyết kinh doanh”, nghiên cứu vấn đề làm điêu đứng IBM General Motors (GM) thời điểm báo đời vào năm 1994 ám ảnh GM Khi đó, tờ báo kinh doanh đăng đầy câu chuyện hai đế chế hùng mạnh tưởng chừng bất khả chiến bại Các tác giả thường đào sâu, cố gắng tìm gốc rễ vấn đề hay cố gắng khắc phục thiếu sót Họ thường ám xét chất có vấn đề yếu lực lãnh đạo hay tham lam hiệp hội sách dành tập trung chủ yếu vào tài mà trọng đến sáng tạo suất Hầu hết làm phân tích vấn đề Chúng ta tìm kiếm vấn đề đơn lẻ, Androcles “Androclesand theLion”, người rút dằm bé tẹo nguyên nhân gây đau đớn cho sư tử Tuy nhiên, Drucker phân tích đến chi tiết nhỏ vấn đề với xác cao độ Ơng rằng, “triệu chứng” IBM GM dấu hiệu cho thấy học thuyết giả định mà họ dùng làm tảng để vận hành máy thành cơng nhiều năm qua khơng cịn áp dụng - vấn đề gây tác động lên tổ chức cách tổng thể, vấn đề phát sinh phận lây lan sang phận khác Tầm nhìn rộng lý viết Drucker giữ tính thực tiễn - khơng GM, mà nhà quản trị ngày - nhiều báo nhà phân tích khác vào thời trở thành tư liệu q khứ Drucker cịn nhìn thấy tổ chức tổng thể khía cạnh khác: Các khung tham chiếu viết ông không bao gồm tổ chức kinh tế mà bao gồm tồn hình thái tổ chức khác dịng chảy lịch sử Có báo viết thông tin mà nhà quản trị cần có phân tích thành cơng thất bại kinh doanh từ năm 1920, 1930 1950, tất dẫn đến nguyên nhân: nhà quản lý thu thông tin sai lệch không phù hợp Khi ông đưa học từ khứ hay từ tổ chức phi lợi nhuận, nguyên nhân không thiếu đồng hay bị gượng ép: ln có tượng chung với tổ chức xét phương diệntổng thể- khơng có khả mơ tả chúng cách tài tình Drucker Đây lý cơng trình nghiên cứu ông áp dụng cách rộng rãi ngày Tài thứ ba ông khả suy luận phương pháp suy diễn quy nạp cách cân Ông đưa lý thuyết hay học thuyết dựa tập hợp liệu Ngược lại, đối diện với vấn đề cụ thể, ơng tìm lý thuyết để áp dụng giải Ơng làm tốt hai việc Đó kết phương pháp giáo dục đặc biệt quản lý mà ông nhận Nói Ishmael, người kể chuyện tác phẩm Moby-Dickcủa Herman Melville: “Cánh buồm Đại học Yale Harvard” General Motors thành mà Drucker có sau đến Harvard Wharton Đầu năm 1943, nhận lời mời Donaldson Brown, Phó Chủ tịch Tập đồn GM, Drucker dành hai năm thâm nhập sâu vào ngành sản xuất ô tô, theo sau Alfred P Sloan, huyền thoại đại lý nhà máy, đến thăm nhà cung cấp hay dự họp quan trọng với nhà quản lý Giống số bậc thầy quản trị khác - Frederick W Taylor Taichi Ono - Drucker học kinh doanh từ bên Các tác phẩm ông trau chuốt, quan trọng hết chúng tinh hoa kiến thức thực tiễn mang tính tiên phong Ơng chun gia có nghiên cứu khơng mang tính bàn giấy, học giả khơng biết kiên nhẫn trước lý thuyết phi thực tế hay chưa kiểm chứng Sự kết hợp làm cho nghiên cứu ông sống với thời gian Peter F Drucker sinh năm 1909 Vienna, Áo Ở tuổi 41, ông tờ Harvard Business Reviewđăng viết Bài báo có nhan đề: “Ban quản trị cần phải biết cách quản lý!” Năm năm sau Chiến tranh Thế giới II, ký ức Đại Suy thối cịn tươi mới, cơng đoàn Mỹ hoạt động mạnh, nhiều người cho chủ nghĩa tư với nhà quản lý đại diện cho phục vụ số kẻ giàu có có lẽ dựa vào bóc lột số đơng người lao động, Drucker lại cho rằng: “Rõ ràng khơng thể kết tội phận người dân Mỹ xã hội quản trị chức kinh tế công nghiệp” Bài báo rõ ràng lời thách thức nhà quản lý phải định nghĩa nghề nghiệp mình, khơng phải gắn liền với đặc quyền mà gắn liền với trách nhiệm họ, phải chấp nhận gánh nặng người lãnh đạo không nhận bao biện quyền lực Tại thời điểm đó, lời thách thức chủ yếu dựa việc bạn có muốn dậy sớm để đến trường hay không Và, trường sau đại học cịn tệ Mọi người có biết chọn cơng ty lớn để khởi nghiệp? Bởi hầu hết sinh viên tốt nghiệp khơng biết họ nên đặt vào đâu, cơng ty thông báo tuyển dụng Nhưng sau tuyển qua khóa đào tạo để trở thành nhân viên thức, họ phải bắt đầu định tương lai Khơng làm việc thay họ Và bắt đầu định, nhiều người giỏi định chuyển sang công ty quy mơ trung bình vịng ba tới năm năm, họ bứt phá vươn lên vị trí quản lý cấp cao Nhưng không trọng đến cao thấp quản trị, người bước lên tầng tun bố dõng dạc: “Tơi làm kế tốn ba năm, sẵn sàng chuyển sang làm marketing” Hàng năm gọi điện thoại cho sinh viên cũ để xem điều diễn với họ Công việc thứ hai thường công việc cơng ty lớn, người bắt đầu có gia đình muốn có đảm bảo Nhưng với gia đình có hai nghề nghiệp khác nhau, vấn đề khác xuất Tại tổ chức nhỏ hơn, bạn thường giải vấn đề cách xếp hai người nam nữ chuyển tới công việc thành phố Một số kiểm tra tâm lý giai đoạn phát triển ngày cố gắng giúp người hiểu lực họ Nhưng kinh tế giới dịch chuyển từ mơ hình lệnh sang mơ hình tri thức, giáo dục khơng xác định xem làm việc gì? Vì nguy hiểm không đánh giá người theo hiệu hoạt động mà theo khả thích hợp với cơng việc họ Có thể thấy lạ, bẫy lớn kinh tế tri thức trở thành chế độ trọng nhân tài xưa người Trung Quốc Bạn thấy chủ nghĩa lực chiếm lĩnh Tại người thấy cần thiết phải nói với người người thực nghiên cứu viên tốt dù khơng có tiến sĩ? Rất dễ bị rơi vào bẫy cấp có hai mặt Chúng ta phải cân nhắc kỹ lưỡng đo lường cống hiến người Vấn đề trở nên nghiêm trọng tổ chức hoạt động dựa thông tin Như Michael Hammer ba năm trước Tạp chí Kinh doanh Harvard, tổ chức tái cấu quanh thông tin, phần lớn tầng lớp, cấp độ quản lý trở nên dư thừa Hầu hết chúng xác định tồn để truyền thơng tin Ngày nay, cấp quản lý có thêm nhiều trách nhiệm thông tin Hầu hết công ty lớn cắt giảm số cấp quản lý đến 50%, Nhật Toyota giảm từ 20 xuống 11 GM giảm từ 28 xuống 20, chí số cịn giảm xuống nhanh chóng Các tổ chức ngày phẳng phẳng Kết có hoảng sợ thực Nhật Bản, Nhật vốn xã hội kết cấu theo chiều dọc dựa lớp lang tinh tế địa vị Mọi người muốn trở thànhkachoo (trưởng phòng), thành người giám sát hay thuộc phận quản lý Nước Mỹ chưa có câu trả lời Chúng ta khơng biết làm để sử dụng hệ thống khen thưởng đánh giá để chuyển người có lực sang vị trí quản lý Tơi khơng quan tâm tới lý thuyết phổ biến hệ doanh nghiệp giải vấn đề Doanh nghiệp thực thể quan tâm tới mục đích Nhà quản lý người mang tính tổng hợp, người kết hợp nguồn lực lại với có lực để “đánh hơi” hội thời điểm thích hợp Ngày tri giác quan trọng phân tích Trong xã hội tổ chức, bạn cần có khả nhận chi tiết để thấy tồn thấy mong thấy Bạn cần thính giả vơ giá, người nói rằng: “Tơi nghe thấy cố triệt tiêu sản phẩm để bảo vệ sản phẩm cũ” Làm để tìm người đó? Có cách sử dụng công ty nhỏ câu lạc trẻ làm bước đệm, bóng chày Một người bạn có khả tơi mua cổ phần thiểu số công ty ngành anh Khi tơi nói điều chẳng có ý nghĩa cả, anh nói: “Tơi mua câu lạc trẻ Tôi đưa người thông minh trẻ tuổi vào cơng ty cho họ có quyền hành riêng họ Họ phải làm việc mà CEO phải làm công ty lớn” Và bạn có biết điều lớn mà nhà quản lý trẻ tuổi học vị trí họ khơng? Bạn tơi nói tiếp: “Chúng ta có số lượng tiến sĩ sinh học hóa học nhiều người biết làm thực hành, họ phải hiểu khách hàng họ tiến sĩ, người làm việc khơng phải tiến sĩ” Nói cách khác, họ phải học cách nói tiếng Anh thay viết cơng thức lên bảng Họ phải học cách lắng nghe người khác, người khơng biết phân tích hồi quy Về bản, họ phải biết ý nghĩa tầm quan trọng tơn trọng Đó điều khó để học, chưa nói để dạy người khác? Bạn phải tập trung vào hoạt động cá nhân người Cá nhân phải tự đặt lên vai trọng trách xác định xem đóng góp Chúng ta phải yêu cầu - “u cầu” từ, khơng có nghĩa ép buộc - người lao động suy nghĩ xem đâu đóng góp tốt mà họ mang đến cho công ty 18 tháng hay năm tới Sau họ phải đảm bảo đóng góp chấp nhận thấu hiểu người trả lương cho họ người họ làm việc Hầu hết người không tự hỏi câu hỏi này, nhiên rõ ràng quan trọng Khi hỏi người xem họ đóng góp cho tổ chức, họ nói điều đầy hứa hẹn sẵn lòng trả lời Nhưng hỏi tiếp “Anh nói với người khác điều chưa?”, câu trả lời thường là: “Khơng, điều khơng cần thiết họ biết rồi” Nhưng tất nhiên “họ” Chúng ta kinh tế giản đơn 100 năm trước, tất người biết người khác làm Những người nông dân biết người nông dân khác làm gì, cơng nhân nhà máy biết cơng nhân nhà máy khác làm Những người hầu nhà hiểu người hầu khác làm gì, loại hình thứ tư kinh tế: chủ cửa hàng nhỏ Không cần phải giải thích Nhưng ngày khơng biết người khác làm gì, họ tổ chức Tất người bạn làm việc cần phải biết ưu tiên hàng đầu bạn Nếu bạn khơng hỏi khơng nói với người khác, đồng nghiệp cấp tự ước đốn tất nhiên khơng xác Vậy, hệ việc thiếu giao tiếp hiệu gì? Khi khơng giao tiếp, bạn khơng làm thuộc mạnh Tơi lấy ví dụ Các kỹ sư lớp tơi, khơng trừ ai, nói họ dùng nửa thời gian vào việc chỉnh sửa hồn thiện báo cáo - nói cách khác, vào việc họ có khả Họ chí khơng biết bạn phải viết, viết lại lại viết lại Nhưng xung quanh có người chun ngơn ngữ tiếng Anh để làm việc cho họ Mọi người tập trung ý vào điểm mạnh Chẳng hạn như, sau suy nghĩ thời gian dài, kỹ sư nói với mạnh anh công việc thiết kế ban đầu, với ý tưởng bản, khơng phải hồn thiện sản phẩm cuối với chi tiết nhỏ Cho đến tận lúc đó, anh chưa nói với ai, chí với thân anh Ơng khơng tán thành việc tự phân tích sao? Khơng Anh khơng phải hiểu lực thân anh, mà anh phải biết điểm mạnh người anh phân công công việc đồng nghiệp ông chủ anh Quá nhiều nhà quản lý theo chế độ bình qn chủ nghĩa Họ nói “những kỹ sư chúng tôi” Tôi bảo họ: “Này anh bạn, anh khơng có kỹ sư anh Anh có Joe Mary, Jim Bob, người số họ khác nhau” Anh không quản lý lực lượng lao động, mà anh quản lý cá nhân riêng biệt Anh phải biết họ rõ tới mức anh tới gặp nói với Mary rằng: “Mary này, cô nghĩ cô nên thăng tiến lên nấc cơng việc cô phải học cách không thường xuyên gây gổ Hãy quên cô phụ nữ, cô kỹ sư! Và cô phải thận trọng cư xử Đừng để tới 10 vào chiều thứ Sáu cô yêu cầu người làm việc ngồi biết việc từ sáng!” Chìa khóa tạo hiệu suất cho nhân viên tri thức khiến họ tập trung vào nhiệm vụ thực Anh có biết hầu hết trường hợp thăng tiến nhân ngày thất bại không? Theo kinh nghiệm tôi, phần ba số rõ ràng thảm họa, phần ba khác chứng đau lưng kinh niên Không phần ba số trường hợp có hiệu Tất nhiên, trường hợp tiêu chuẩn nhân viên kinh doanh thăng tiến lên vị trí giám đốc kinh doanh Cơng việc thuộc bốn nhóm - giám đốc kinh doanh, giám đốc marketing, giám đốc thương hiệu, nhân viên kinh doanh siêu hạng mở lĩnh vực hoàn tồn Nhưng khơng nhận thức cơng việc gì, người thăng tiến cố gắng làm tốt công việc giúp thăng tiến Khơng sai lầm thế! Xin mở rộng ý tưởng ông trách nhiệm thơng tin áp dụng xã hội hậu tư chủ nghĩa? Quá nhiều nhà quản lý nghĩ chuyên gia công nghệ thông tin biết nhà quản lý cần thơng tin cho cơng việc thơng tin nhà quản lý phải cung cấp cho chuyên gia công nghệ thơng tin Thơng tin máy tính có xu hướng tập trung nhiều vào thông tin nội bộ, khơng phải nguồn thơng tin bên ngồi thơng tin khách hàng Trong tổ chức ngày nay, anh phải có trách nhiệm thơng tin cơng cụ anh Nhưng hầu hết người khơng biết phải sử dụng cơng cụ Một số có kiến thức thơng tin Họ đánh “Mary có cừu nhỏ” (“Mary had a little lamp”) chơi tác phẩm Beethoven Gần tơi có nghe chuyện giám đốc thương hiệu công ty dược OTC lớn cố gắng có tài liệu khoa học sản phẩm mà khuyếch trương thị trường Nhưng người thủ thư doanh nghiệp phàn nàn với cấp Theo quy định vị cấp trên, cô cung cấp kiến thức khoa học chuyên sâu cho nhà khoa học luật sư công ty Thế vị giám đốc thương hiệu tư vấn tìm thơng tin máy tính với khoảng 20 báo nói sản phẩm mình, nhờ biết cách phát triển chương trình quảng cáo trung thực Điểm mấu chốt câu chuyện vị giám đốc thương hiệu hướng tới vị trí dẫn đầu đồn diễu hành: có đến 99 số 100 vị giám đốc thương hiệu họ cần loại thông tin cho khách hàng khơng có manh mối để có thơng tin Bước phải biết nói: “Tôi cần biết” Và nhiều người tầm quan trọng bước Tôi làm việc với giám đốc thông tin tổ chức tài lớn đầu tư 1,5 tỉ la Mỹ vào hệ thống thông tin Anh nói chuyện buổi sáng nhân viên nữ 10 nhân viên nam thuộc phận anh Họ thông minh, không số họ suy nghĩ nghiêm túc xem thơng tin họ cần để phục vụ khách hàng Khi điều đó, họ nói “khơng phải sếp nói cho chúng tơi biết sao?” Cuối chúng tơi thống gặp lại sau tháng để họ suy nghĩ thấu đáo xem họ cần thơng tin - quan trọng - họ khơng cần thơng tin Vậy nhà quản lý bắt đầu đường hướng tới trách nhiệm thơng tin cách xác định lỗ hổng tri thức? Chính xác Để hiểu biết thông tin, bạn phải bắt đầu việc tìm hiểu xem bạn cần phải biết điều Quá nhiều ý kiến tập trung vào cơng nghệ, chí tồi tệ nói tốc độ cải tiến, luôn phải nhanh hơn, nhanh Loại ý thức gắn liền với “chuyên gia chỉnh sửa” khiến lạc hướng khỏi chất thông tin tổ chức ngày Để hình thành nên cách thức thực cơng việc, bạn phải công việc cụ thể, sau nạp thơng tin vào, cuối mối quan hệ nhân cần thiết để hồn thành cơng việc Những điểm nhấn việc tái tổ chức thiết phải có nghĩa chuyển đổi tổ chức từ dòng vật sang dịng thơng tin Máy tính cơng cụ trình Nếu bạn tới cửa hàng bán dụng cụ để mua búa, bạn không hỏi liệu bạn nên bọc thảm vào bàn ghế hay nên sửa cửa! Nói theo ngơn ngữ nhà biên tập, biết cách đánh máy chữ không khiến bạn trở thành nhà văn Ngày tri thức dần chiếm vị trí tư với tư cách lực đẩy tổ chức toàn giới, dễ nhầm lẫn liệu với kiến thức công nghệ thông tin với thông tin Vậy đâu vấn đề tồi tệ việc quản lý chuyên viên tri thức? Một xu hướng thối hóa 40 năm qua niềm tin bạn người dễ hiểu, bạn kẻ tầm thường Khi lớn lên, tự nhiên xem nhà kinh tế học, vật lý học, tâm lý học - người dẫn đầu lĩnh vực - có trách nhiệm làm cho người khác hiểu Einstein phải bỏ nhiều năm ròng làm việc với ba cộng tác viên khác để làm cho thuyết tương đối ơng trở nên hiểu người bình thường Ngay John Maynard Keynes cố gắng lớn để nguyên lý kinh tế ơng hiểu Có lần, tơi nghe thấy học giả lớn tuổi từ chối cách nghiêm túc cơng trình đồng nghiệp trẻ có nhiều năm người hiểu anh bạn trẻ viết Điều thực xảy Chúng ta chấp nhận ngạo mạn Tri thức quyền lực, lý người có khứ cố che giấu Trong xã hội hậu tư chủ nghĩa, quyền lực tới từ việc truyền bá thơng tin để khiến trở nên hiệu quả, không tới từ việc giấu giếm thông tin Nghĩa bạn phải không khoan nhượng với ngạo mạn trí tuệ Tơi muốn nhấn mạnh lần rằng: Không khoan nhượng! Ở cấp độ nào, người tri thức phải làm người khác hiểu mình, dù nhà quản lý tới từ lĩnh vực nào, phải cố gắng hiểu người khác Anh ta phải không người giải thích mà cịn tạo cân vấn đề chun mơn bóc trần vấn đề Bóc trần vấn đề kỹ thuật quan trọng Có minh họa hay, bạn nhìn vào tin dự báo thời tiết, nơi mà nhà khí tượng học, tốn học chuyên gia khác làm việc với nhóm chuyên gia liệu vệ tinh Một mặt, người châu Âu cố gắng kết nối lĩnh vực hoàn toàn khác lại qua giám đốc thông tin Mặt khác, người Mỹ lại luân phiên từ bước Giả định bạn đặt tiến sĩ ngành khí tượng học nhóm làm việc mơ hình toán bão ba năm Anh ta khơng phải nhà tốn học, bị đặt vào mà nhà tốn học giả định, họ loại trừ hạn chế họ Người ta kể với rằng, kết hợp bóc trần khả tự giải thích, người Mỹ tiếp cận gần với dự báo với độ xác cao gấp ba lần so với người châu Âu Và khái niệm bóc trần vấn đề (exposure) thực có ích việc quản lý nhóm chuyên gia Có phải tồn thực tế số nhóm xem bóc trần vấn đề người giải thích vấn đề lý sao”đội nhóm” lại trở thành đề tài nóng bỏng? Có nhiều điều vơ nghĩa người ta nói đội nhóm (team), thể đội nhóm điều mẻ Chúng ta thực làm việc theo nhóm, thể thao đem đến cho hàng trăm loại hình nhóm, có số mơ hình chọn Quyết định then chốt việc chọn loại hình nhóm phù hợp với công việc Bạn trộn loại hình bóng đá đánh đơi tennis Có thể dự đoán vài năm tới, hầu hết nhóm truyền thống trở lại, mơ hình nhóm mà người ta tiến hành hoạt động nghiên cứu trước, chuyển ý tưởng cho phòng kỹ thuật để phát triển, chuyển cho phòng sản xuất để chế tạo Nó giống đội bóng chày Có lẽ bạn biết tơi có chút kinh nghiệm với hoạt động quản lý đội bóng chày Điểm mạnh tuyệt vời đội bóng chày bạn tập trung chun mơn Bạn chọn Joe làm người đánh bóng, bạn giải vấn đề đánh bóng Hầu khơng có can thiệp, khơng giống với đội bóng đá hay ban nhạc jazz - mơ hình ẩn đằng sau nhiều đội nhóm ngày Các cầu thủ đội bóng đá di chuyển người giữ vị trí tương đối khơng đổi Ban nhạc jazz có độ linh hoạt đáng kinh ngạc người biết rõ tới mức họ hiểu kèn trumpet chuẩn bị diễn sơlơ Mơ hình ban nhạc đưa quy tắc tuyệt vời, cuối trở thành mơ hình u thích, đặc biệt nhà máy sản xuất tơ Nhật, khơng cần thiết phải nhanh chóng tạo mơ hình làm Tôi biết vài công ty Đức áp dụng phương pháp quản trị theo mơ hình đội bóng chày, dù họ có nhận điều hay khơng Thế mạnh mơ hình rõ ràng: mơ hình tuyệt vời để khám phá phát triển tri thức cũ, cơng ty quy mơ trung bình Đức làm tốt cơng ty lớn đơn giản họ tập trung tốt Mặt khác, chuyển sang ngành mới, từ điện tử sang công nghệ sinh học, nhà khoa học Đức làm việc tốt, hệ thống dạy nghề truyền thống họ khơng khuyến khích đổi Vậy là, khơng cường điệu cả, hình thức nhóm giúp nhà quản trị định hướng cho xã hội hậu tư chủ nghĩa? Tư nhóm làm việc giúp làm bật vấn đề chung cách quản lý tri thức Trong việc tạo tri thức quan trọng, tập đồn Anh mà tơi làm việc người tiến xa tất Nhưng họ chưa làm nhiều cho chuyên gia họ, phần cơng ty Anh khơng đánh giá cao mức người có thiên hướng kỹ thuật Tôi kỹ sư nhóm nhà quản lý cơng ty Những người bạn Nhật lại thái cực đối lập Trong chưa chun mơn hóa cao tiến công nghệ, họ xem trọng tri thức khiến chúng tạo suất nhanh Mặt khác, đất nước (nước Mỹ), khơng hồn thiện nhiều ngành cơng nghiệp tồn Ngành công nghiệp ô tô, gần đây, hài lịng với cơng việc làm từ năm 1939 Nhưng khám phá máy vi tính cơng nghệ sinh học, đạt thành tựu cao đến công nghệ phá vỡ tảng cũ Đâu học tất điều nhà quản lý? Bài học là: suất tri thức bao gồm hai mặt định lượng định tính Dù biết điều này, nhận nhà quản trị phải đồng thời giám đốc chuyên viên người chịu trách nhiệm tổng hợp tri thức từ nhiều lĩnh vực khác - gọi tri thức dạng số nhiều (knowledges) Tình thực mối đe dọa cho nhà quản trị truyền thống, người biết khoa trương mớ kiến thức sách đề cập tới vấn đề trí tuệ, người biết lo lắng việc sa vào tính tốn tài thiệt việc tìm tôn trọng lĩnh vực chuyên môn họ Nhưng giới hậu tư chủ nghĩa, trí thức sách người học phải chơi với đội Điều nghe dân chủ Liệu xã hội hậu tư chủ nghĩa dựa vào tri thức tư trở thành thứ chủ nghĩa bình quân? Khơng Các từ bỏ sót điểm mấu chốt Dân chủ thể tổ chức có phạm vi hẹp trị luật pháp Hay tơi không sử dụng từ thông dụng “tham gia” Nhưng tệ khái niệm trao quyền Đó khơng phải bước tốt để hướng tới việc tách quyền lực khỏi cấp quản lý cao đặt xuống cấp Đó quyền lực Để xây dựng tổ chức hoàn thiện, bạn phải thay quyền lực trách nhiệm Nhân nói ngơn ngữ, cảm thấy không thoải mái dùng từ nhà quản lý ám người bị quản lý, hay cấp Tơi nhận thường xun dùng từ người thi hành hơn, ngầm trách nhiệm lĩnh vực, mà không thiết phải thống trị hay chi phối người khác Từ sếp (cấp trên) xuất Chiến tranh Thế giới II hữu ích phương diện sử dụng để gợi ý tới vai trò người tư vấn dày dạn kinh nghiệm, người ủng hộ bạn định Những tổ chức phải phát triển mối quan hệ phân cực cấp trên/cấp hướng tới mối quan hệ người bảo trợ tư vấn Trong tổ chức truyền thống - tổ chức 100 năm vừa qua - khung hay cấu trúc nội kết hợp thứ bậc quyền lực Trong tổ chức lên, phải kết hợp hiểu biết lẫn trách nhiệm - Xuất lần đầu Tháng & năm 1993 HẾT [1] Bosses: Các ông chủ [2] “The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done” - Peter F Drucker (2004) [3] John Calvin (10/07/1509 - 27/05/1564) nhà thần học hàng đầu thời kỳ Kháng Pháp (Protestant Reformation), nhân tố đóng góp cho phát triển hệ thống tư tưởng Cơ Đốc gọi Thần học Calvin [4] Nguyên văn: “What to do” [5] Nguyên văn: “Theory of the Business” [6] CEO - Chief Executive Assistant: (Tổng) giám đốc điều hành [7] Alfred Pritchard Sloan (23/05/1875-17/02/1966) chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn GM từ năm 1937 đến năm 1956, thời kỳ phát triển mạnh mẽ GM [8] Học viện quân hàng đầu Mỹ, nằm cách thành phố New York 50 dặm phía Bắc, chuyên đào tạo sĩ quan cao cấp [9] Nguyên văn: Universal bank [10] Keiretsu: Hình thức tập đồn cơng nghiệp lớn Nhật bao gồm nhiều doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực khác vận hành độc lập liên kết với gắn bó chặt chẽ mặt lợi ích, thường tích hợp theo chiều dọc ngang [11] Ngày nghỉ Ngân hàng (Bank Holiday): Ngày tháng năm 1933, hai ngày sau nhậm chức tổng thống, Roosevelt tuyên bố đóng cửa ngân hàng Mỹ ngày Quốc hội họp phiên đặc biệt Ngày 9/3/1933, Quốc hội Hoa Kỳ thông qua Sắc lệnh khẩn cấp Ngân hàng Thơng thường, động thái tạo nên sóng hoảng loạn lớn, thực tế tạo giải tỏa chung Trước hết nhiều bang Mỹ đóng cửa ngân hàng trước ngày 6/3 Thứ hai là, Roosevelt mô tả cách láu cá đầy hoa mỹ quãng thời gian “Ngày nghỉ ngân hàng” Và cuối cùng, hành động cho thấy phủ thực bắt tay vào giải cảnh báo sụp đổ ngân hàng [12] Một núi dãy Alps nằm biên giới Thụy Sĩ Ý, cao 4.500 mét [13] Nguyên văn: Nonemployees [14] Productivity [15] “One best way” [16] “Total Quality Management - TQM” [17] Labor [18] Capital [19] Industrial Revolution: Cuộc Cách mạng Công nghiệp cho diễn từ nửa cuối kỷ 18 đến kỷ 19, nước Anh [20] Nguyên tắc Peter hai tác giả Tiến sĩ Lawrence J Peter Raymond Hull đề xuất sách họ The Peter Principle, nguyên tắc phát biểu rằng: Trong cấu tổ chức, nhân viên có khuynh hướng tiến tới vị trí cao họ tỏ thiếu lực hơn, họ đạt tới vị trí cao nhất, nơi họ hồn tồn khơng có lực [21] “Widow maker” [22] International vice president [23] “Nonjob” [24] Entrepreneurial personality [25] Entrepreneurship [26] HMO (Health Maintenance Organization): Hình thức tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe thu phí trước, tương tự bảo hiểm y tế [27] MCI Communications Corp thành lập năm 1963 phát triển thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài lớn thứ hai Mỹ Công ty công cụ dẫn tới thay đổi luật pháp quy định dẫn tới bẻ gãy độc quyền AT&T thúc đẩy tính cạnh tranh ngành điện thoại đường dài Mỹ [28] Sprint Nextel Corporation, gọi tắt Sprint, công ty viễn thông sở hữu vận hành mạng lưới thông tin viễn thông không dây lớn nhà cung cấp dịch vụ thông tin đường dài lớn thứ ba Mỹ [29] Điều nêu cách rõ ràng viết “Sức ép thứ hai lên lợi nhuận” (“The second squeeze on profits”) J Roger Morrison Richard F Neuschel in Tạp chí kinh doanh Harvard số Tháng & năm 1962, trang 42 Tham khảo thêm “Những đồng đôla khác” Louis E Newman Sydney Brunell in, trang 74 [30] Xem tình kinh doanh (op cit.) Morrison Neuschel, “Kế toán lập-kế-hoạch-lợi-nhuận cho doanh nghiệp nhỏ” John Dearden in Tạp chí kinh doanh Harvard số Tháng 3&4 năm 1963, trang 66 [31] Nguyên văn: Defensive research [32] Theo lý thuyết quản trị Richard Koch, hoạt động đầu tư phân vào bốn nhóm, nhóm “bị sữa” nhóm mang lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đạt tới mức bão hịa, có khả phát triển Chiến lược thích hợp cho nhóm thường tranh thủ thu lợi nhuận mà không đầu tư thêm [33] Activity-Based Costing (ABC) mơ hình kế tốn giá thành (chi phí) xác định hoạt động tổ chức tính chi phí hoạt động vào giá thành sản phẩm dịch vụ dựa tỉ lệ sử dụng hoạt động: mơ hình áp dụng nhiều chi phí gián tiếp chi phí chung chi phí trực tiếp [34] Nguyên văn: Legal Fiction [35] Nguyên văn: Economic Reality [36] Các Keiretsu có tiền thân Zaibatsu - tập đồn cơng nghiệp khổng lồ kiểm sốt kinh tế nước Nhật trước chiến thứ hai Một Keiretsu có cấu trúc theo kiểu tập đồn, gồm nhiều cơng ty thành viên Các công ty xoay quanh ngân hàng công ty thương mại Nội dung quan trọng Keiretsu tạo mối liên kết hàng ngang công ty làm ăn với phương thức xâm nhập sâu vào qua việc mua cổ phần đối tác Phương thức đặc biệt phổ biến quan hệ nhà sản xuất với nhà thầu phụ họ [37] Tôi thảo luận tương đối sâu EVA “Quản lý hướng tới kết quả” (“Managing for results”) xuất năm 1964, nhà kinh tế học kinh điển hệ trước tôi, Alfred Marshall Anh Eugen BohmBawerk Áo, bàn luận EVA từ năm cuối 1890 (Chú thích tác giả) [38] Conglomerate - cịn gọi cơng ty đại tổ hợp, kết hợp công ty hoạt động lĩnh vực hoàn toàn khác Conglomerate thường lớn hình thành cách sáp nhập nhiều ba công ty với Điển hình conglomerate Nhật Keiretsu, Hàn Quốc Chaebol [39] Foot: đơn vị đo chiều dài, foot = 0,3048 mét Pound: đơn vị đo trọng lượng, pound = 0, 454 kg [40] Nguyên văn: Frontline [41] Trong ngữ cảnh này, “vấn đề” (“problems”) hiểu vụ việc, khó khăn hay trở ngại cần giải [42] Nguyên văn: “Listen first, speak last” [43] Bản mô tả tiêu chuẩn Philip Woodruff, Những kẻ cai trị Ấn Độ (“The men who ruled India”) [44] Alfred D Chandler, Jr ghi chép lại cách xuất sắc trình hai sách ông: Chiến lược cấu (Strategy and Structure), Cambridge: MIT Press 1962, Bàn tay hữu hình (The Visible Hand), Cambridge: Harvard Business Press, 1977, - chắn nghiên cứu tốt lịch sử quản lý định chế Bản thân trình kết trình bày phân tích hai sách tôi: Khái niệm doanh nghiệp (The Concept of the Corporation), New York: John Day, 1946; Nghiệp vụ quản lý (The practice of Management), New York: Harper Brothers, 1954 [45] Luật GI (GI Bill of Rights) có tên gọi thức “Luật giúp quân nhân tái thích nghi” ban hành Mỹ năm 1944 Tổng thống Roosevelt Luật nhằm đem đến hội cho cựu quân nhân tham chiến Chiến tranh Thế giới thứ II, cung cấp hỗ trợ dịch vụ y tế miễn phí, mua nhà kinh doanh, đặc biệt giáo dục (GI - Government Issue: lính Mỹ) [46] Independent [47] Self-employed [48] Liên minh Hansa (Hanseatic League) liên minh thành phố thương mại phường hội nghề Họ trì chế độc quyền dọc bờ biển Bắc Âu, từ biển Baltic tới Biển Bắc bên lục địa, suốt thời kỳ từ cuối thời Trung Cổ tới đầu thời Hiện đại (thế kỷ 13-17 trước Công nguyên) Các thành phố làng nghề thuộc Hansa có hệ thống luật pháp riêng họ tự tổ chức bảo vệ hỗ trợ lẫn [49] Trong số nỗ lực để áp dụng phương châm làm việc thơng minh lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, có sách: Nursing productivity: the Hospital's Key to Survival and Profit (Chicago: S-N Publications, 1986) Roxanne Spitzer, Creating New Health care Ventures (Gaithersburg, Md.: Aspen Publishers, 1991) Regina Herzlinger [50] Xem “Reengineering Work: Don’t automate, Obliterate” - Harvard Business Review Tháng & năm 1990 Michael Hammer, “Permanent Cost cutting” - Wall Street Journal số ngày 11 tháng 01 năm 1991 Peter F Drucker [51] Đơn vị đo lường Anh - Mỹ, pound = 0,454kg [52] Xem Catalogues and counter: A history of Sears, Roebuck & Company (Chicago: University of Chicago Press, 1965) Boris Emmet John E Jeucks [53] Nguyên văn: splintered attention [54] Chương trình Chính phủ Mỹ chăm sóc sức khỏe người già 65 tuổi [55] Chương trình Chính phủ Mỹ chăm sóc sức khỏe cho cá nhân gia đình có thu nhập thấp người khuyết tật [56] Trong sách năm 1942 “The Future of Industrial man” (Westport Conn.: Greenwood, 1978) sách năm 1950 The New Society (Greenwook, 1982), tơi có bàn luận “nhân viên có trách nhiệm” “một phần quản lý” Edwards W Deming joseph M Juran phát triển lý thuyết mà gọi “vòng tròn chất lượng” “quản lý chất lượng toàn diện” vốn kết họ trải nghiệm thời kỳ chiến tranh Cuối cùng, ý tưởng Douglas McGregor đưa sách ông năm 1960 The Human Side of Enterprise (New York, McGraw Hill 1985) với việc đề “Lý thuyết X” “Lý thuyết Y” [57] Hội Nữ Hướng đạo sinh Hoa Kỳ (Girl Scouts of the United States of America) tổ chức thiếu niên dành cho nữ Hoa Kỳ bé gái sống hải ngoại Chương trình Nữ Hướng đạo sinh phát triển mối quan tâm Phong trào Cấp tiến Hoa Kỳ bắt nguồn từ người cổ vũ phúc lợi xã hội giới nữ trẻ đồng nhiệm Hội Nam Hướng đạo sinh Hoa Kỳ Hội Juliette Gordon Low thành lập vào năm 1912 hoạt động theo nguyên tắc Hướng đạo mà Robert Baden-Powell phát triển trước [58] Một ví dụ tốt tác phẩm “The President and the Board of Directors” (Chủ tịch Ban giám đốc) Myles Mace, Harvard Business Review số Tháng - tháng năm 1972, trang 37 [59] Midwestern hay Midwest Vùng Trung Tây Hoa Kỳ bao gồm 12 bang: Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Michigan, Minnesota, Missouri, Nebraska, North Dakota, South Dakota, Ohio Wisconsin [60] Nguyên văn: Manager