Bài thảo luận nhóm - chiến lược phát triển doanh nghiệp

BÀI THẢO LUẬN NHĨM MƠN: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Trịnh Thị Nga Nguyễn Hương Nguyên Thành viên nhóm Phạm Thị Oanh Trần Thị Minh Phương Đức Thị Nhung Trần Bích Ngọc Nguyễn Thúy Nga THÀNH VIÊN NHĨM Chương Các kỹ thuật phân tích dự báo chiến lược phát triển doanh nghiệp NỘI DUNG 2.4 Phán đốn mơi trường ngành 2.3 Phán đốn MT KTQD 2.2 Thực chất, mục đích phán đốn chiến 2.1 Sơ lược hoạch định chiến lược phát triển lược 2.1 Sơ lược hoạch định chiến lược phát triển   Chiến lược thuật ngữ lĩnh vực quân du nhập vào lĩnh vực kinh tế …  Quá trình hoạch định chiến lược: Trong lĩnh vực kinh tế: chiến lược nghệ thuật thiết kế, tổ chức phương tiện nhằm đạt tới mục tiêu kinh tế dài hạn có mối quan hệ với môi trường biến đổi cạnh tranh Xác định hệ thống Phán đoán chiến lược doanh nghiệp mục tiêu chiến lược Phán đốn bên Phán đốn bên ngồi Lựa chọn Triển khai chiến định chiến lược lược 2.2 Thực chất mục đích phán đốn chiến lược  Phán đốn chiến lược thực chất phân tích dự báo với phạm vi phán đốn mơi trường (MT KTQD mơi trường ngành), phán đốn nội doanh nghiệp  Để đảm bảo tin cậy phán đốn ta cần phân tích q khứ doanh nghiệp để từ dự báo tương lai cho doanh nghiệp thơng qua xu hướng ảnh hưởng, tác động qua lại với doanh nghiệp, nhân tố ảnh hưởng, kết kinh doanh doanh nghiệp vài năm trước, …     Mục đích phán đốn chiến lược nhằm xác định: Doanh nghiệp đâu? Doanh nghiệp đến đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? SƠ ĐỒ BIỂU HIỆN MỤC ĐÍCH CỦA PHÁN ĐỐN CHIẾN LƯỢC DN đâu? MT hoạt động DN Thời cơ, đe dọa DN đến đâu? Các mục Tiềm DN Điểm mạnh, yếu Sự hài hòa tiêu chiến lược DN đến đâu? Các định Tham vọng 2.3 Phán đoán môi trường kinh tế quốc dân  Nội dung phán đốn mơ trường kinh tế quốc dân thể qua bảng sau: Bảng 2.1 Các nhân tố kinh tế quốc dân Nhân tố CT-PL Nhân tố kinh tế Nhân tố kỹ thuật – công nghệ Nhân tố VH-XH - Là yếu tố quan trọng - Có thể tạo lợi thế, cản trở - Là nhân tố có ảnh hưởng lớn - Là nhân tố bao gồm quan môi trường hoạt động DN chí rủi ro cho DN trực tiếp đến chiến lược KD niệm (nhận thức SP, lối - Thường bao gồm: tốc độ tăng - Thường bao gồm: Sự ổn định ngành, DN sống, ); mức sống; tỷ lệ sinh; trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm trị,nhất quán quan phát, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập điểm sách lớn; thuế quốc dân, … phí; Các quy định đề bạt, tuyển dụng hưu trí,… cấu dân số; 2.4 Phán đốn mơi trường 2.4.1 Mối đe doạ đối thủ cạnh tranh a Những cản trở xâm nhập Bảng 2.2 Những cản trở quan trọng gây khó khăn cho DN gia nhập ngành Tăng sản lượng Tăng khối lượng SP tuyệt đối thời gian làm cho DN phải có quy mơ đủ lớn hoạt động có hiệu Phân hố SP Tăng khối lượng SP tuyệt đối thời gian làm cho DN phải có quy mơ đủ lớn hoạt động có hiệu Nhu cầu vốn Nhu cầu đầu tư với nguồn vốn lớn để cạnh tranh Chi phí đặt cọc, tiền cược DN cũ nâng cao chất lượng SP, phân hoá SP cao buộc DN phải bỏ khoản chi phí lớn có thời gian dài vượt qua cản trở Mạng lưới kênh phân phối Để tham gia vào mạng lưới phân phối thiết lập, Các DN phải chia sẻ giá cả, chi phí hợp tác quảng cáo hỗ trợ bán hàng Lợi chi phí cố định (vơ Các DN cạnh tranh có chi phí lợi mà DN khơng thể có như: quyền cơng nghệ, vị trí địa lý, kinh hình) nghiệm sản xuất, … Chính sách nhà nước Nhà nước khống chế xâm nhập DN vào ngành định quy định, pháp luật, 2.4 Phán đốn mơi trường 2.4.1 Mối đe doạ đối thủ cạnh tranh b Sự phản ứng DN cạnh tranh   Việc xâm nhập thất bại đối thủ cạnh tranh có phản ứng lại liệt Việc phản ứng thường do:   DN cũ khó chuyển sang ngành khác Ngành có truyền thống phản ứng lại liệt, ngành phát triển chậm tăng cường cạnh tranh để giành thị trường DN ngành liên kết để đối phó với DN DN cũ có đủ khả đáp ứng nhu cầu tương lai 2.4.1 Mối đe doạ đối thủ cạnh tranh  Ví dụ: Trong ngành cơng nghiệp nặng sản xuất máy bay Hai hãng hàng không lớn Airbus châu Âu Boeing châu Mỹ Do rào cản gia nhập ngành lớn vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên có hãng hàng khơng lớn cạnh tranh với Airbus Boeing Nếu khơng có đột biến công nghệ để chế tạo sản phẩm tối ưu máy bay (Loại máy từ nơi sang nơi khác truyện cổ tích) tính tương tương giá công nghệ rẻ chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay đích xa cho doanh nghiệp khác 2.4.2 Cường độ cạnh tranh DN có  Cường độ cạnh tranh tăng lên DN thấy có hội để củng cố vị trí thị trường nhận thức áp lực cạnh tranh, thể dạng: Chính sách hạ giá bán; Chiến dịch quảng cáo; Chiến dịch SP cải tiến vào thị trường; … Bảng 2.3 Những vấn đề chủ yếu phân tích cường độ cạnh tranh DN hiên có Số lượng DN cạnh tranh đối thủ ngang - Nếu ngành có hoạc DN thống lĩnh thị trường cường độ cạnh tranh thấp - Nếu ngành có 1số DN có quy mơ lực tương đương cường độ cạnh tranh cao - Có nhiều DN cường độ cạnh tranh căng thẳng Tốc độ tăng trưởng Ngành có tốc độ tăng trưởng thấp cường độ cạnh tranh cao DN tăng thị phần mở rộng SX phải cạnh tranh ngành giành thị trường DN khác Chi phí cố định dự trữ lớn Sự phân hoá tiền cược Các đối thủ khác Nguyên tắc chiến lược buộc DN phải hoạt động với công suất cao nhằm giảm chi phí làm cho cường độ cạnh tranh cao Khi SX phân hố cao mức độ cạnh tranh giảm khách hàng tuỳ ý lựa chọn SP theo sở thích Cịn tiền cược thấp làm cường độ cạnh tranh cao Khác nguồn gốc, phong cách, chiến lược KD… làm cho DN khó thoả thuận việc phân chia thị trường khiến mức độ cạnh tranh lên cao Nguyên tắc chiến lược cao, chặt chẽ làm mức độ cạnh tranh cao cho phép DN hi sinh lợi ích trước mắt 2.4.2 Cường độ cạnh tranh DN có  Ví dụ: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam có nhiều nhà cung cấp quyền lực chi phối thị trường nằm tay nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Vina Phone, Mobifone Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận nhà cung cấp tăng với số tương đương Mặc rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui … cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể có nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng đời ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thơng : Các tổng đài giải trí, cá cược, dịch vụ khác mà điển hình gần xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng sức cạnh tranh nội ngành ngày gia tăng lúc người tiêu dùng ngày tôn trọng 2.4.3 Áp lực sản phẩm thay  Sản phẩm thay sản phẩm thỏa mãn nhu cầu so với sản phẩm tại, đem lại cho người tiêu dùng tính năng, lợi ích tương đương sản phẩm doanh nghiệp   Vì vậy, sản phẩm thay coi mối đe dọa hoạt động doanh nghiệp ngành  Chúng dẫn đến nguy làm giảm giá bán, giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ giảm lợi nhuận doanh nghiệp, chí xóa bỏ hoàn toàn sản phẩm  Những sản phẩm thay thường kết việc cải tiến công nghệ công nghệ Doanh nghiệp cần phải theo dõi xu hướng phát triển sản phẩm thay để nhận diện hết nguy sản phẩm thay gây Những sản phẩm thay có tính năng, cơng dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt giá thấp sản phẩm thay nguy hiểm 2.4.3 Áp lực sản phẩm thay Ví dụ: Khi bạn khát bạn uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… sản phẩm thay Coca-Cola khơng Pepsi mà cịn đồ uống khác Khi thị phần đồ uống khác tăng lên đương nhiên thị phần Coca giảm phần khách hàng đáng nhẽ mua coca họ lại dùng sản phẩm khác thay 2.4.4 Quyền lực khách hàng Quyền lực khách khách hàng phụ thuộc vào:  Sự tập trung hoá khách hàng khối lượng mà khách hàng mua lớn so với tổng khối lượng ngành  Tỷ trọng chi phí mua hàng ngành tổng chi phí người mua  Thu nhập khách hàng  Tính tiêu chuẩn phân hố SP mà khách hàng mua  Chi phí đặt cọc người mua  Tầm quan trọng SP người mua  Khả khép kín SX khách hàng ( DN)  Thơng tin mà khách hàng có SP, nhu cầu, giá cả, chi phí nhà SX,… 2.4.4 Quyền lực khách hàng  Ví dụ: Wal- Mart nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn giới, hệ thống phân phối Wal- Mart ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng thực phẩm, hàng điện tử, hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal- Mart có đủ lực để đàm phán với doanh nghiệp khác giá cả, chất lượng sản phẩm sách marketing đưa hàng vào hệ thống 2.4.5 Quyền lực nhà cung cấp         Quyền lực nhà cung cấp làm thay đổi giá đầu vào DN Các nhà cung cấp có quyền lực trường hợp sau: Chỉ có số DN độc quyền cung cấp đầu vào Khơng có đầu vào thay DN khơng phải khách hàng quan trọng nhà cung cấp Tầm quan trọng đầu vào DN Tính phân hố tiền đặt cọc Khả khép kín SX người cung ứng Số lượng nhà cung ứng  Ví dụ 1: Hiện thị trường có nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính AMD Intel Tất máy tính bán giới sử dụng vi xử lý hai hãng quyền lực đàm phán Intel AMD với doanh nghiệp sản xuất máy tính lớn  Ví dụ 2: Trong ngành cơng nghệ thông tin sản phẩm hệ điều hành Window Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính khơng có lựa chọn chưa có hệ điều hành, sản phẩm soạn thảo văn đáp ứng nhu cầu tương đương với sản phẩm Mircosoft  Như vậy, phân tích dự báo chiến lược doanh nghiệp cần phân tích mơi trường vĩ mô môi trường vi mô mơi trường nội doanh nghiệp để có chiến lược phù hợp đắn Sơ đồ phán đốn mơi trường Các nhân tố Các nhân tố về Các DN có ngành kinh tế CT- PL Người cung ứng Khách hàng DN Người môi giới Các nhân tố SP thay Những người muốn gia nhập MT ngành (MT vi mô) kĩ thuật công nghệ Các nhân tố MT KTQD (MT vĩ mơ) VH-XH CẢM ƠN THẦY CƠ VÀ CÁC BẠN ĐÃ LẮNG NGHE! ... đoán chiến lược doanh nghiệp mục tiêu chiến lược Phán đoán bên Phán đoán bên Lựa chọn Triển khai chiến định chiến lược lược 2.2 Thực chất mục đích phán đoán chiến lược  Phán đoán chiến lược. .. dự báo chiến lược phát triển doanh nghiệp NỘI DUNG 2.4 Phán đốn mơi trường ngành 2.3 Phán đốn MT KTQD 2.2 Thực chất, mục đích phán đốn chiến 2.1 Sơ lược hoạch định chiến lược phát triển lược 2.1... lược 2.1 Sơ lược hoạch định chiến lược phát triển   Chiến lược thuật ngữ lĩnh vực quân du nhập vào lĩnh vực kinh tế …  Quá trình hoạch định chiến lược: Trong lĩnh vực kinh tế: chiến lược nghệ