CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó.Chiến lược khơng nhằm vạch cách xác làm để đạt nhũng mục tiêu nhiệm vụ vơ số chương trình hổ trợ chiến lược chức khác Chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư hành động Chiến lược sách kinh doanh doanh nghiệp phương hướng, biện pháp thủ thuật doanh nghiệp hướng tương lai, giúp cho doanh nghiệp có đường đắn Chiến lược sách kinh doanh giống tranh tương lai mà doanh nghiệp cần phải thực để có Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức - Theo Michael E.Porter “ chiến lược sang tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược tạo phù hợp tất hoạt động cơng ty” - Cịn Willam J.Glueck giáo trình tiếng ơng Bussiness Polocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) viết: “Chiế lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện” Như chiến lược chương trình hành động tổng quát xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động sách, điều hành việc thu thập sử dụng bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh cách hiệu giành lợi bền vững đối thủ cạnh tranh Thực việc kiểm soát bên để nhận diện hội nguy chủ Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Xác định nhiệm vụ,mục tiêu,chiến lược Phân phối nguồn tài nguyên Đo lường đánh giá thực Thực việc kiểm soát nội để nhận ưu nhược điểm Lựa chọn chiến lược để theo đuổ Đưa sách Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thơng tin phản hồi Hình 1-1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Chúng ta hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh cách tập trung ý vào doanh nghiệp họ khởi đầu hoạt động lần Lúc đầu doanh nghiệp đơn giản việc thu thập ý tưởng Việc khởi đầu doanh nghiệp dựa sở tổ chức thiết lập bán sản phẩm dịch vụ cho số người tiêu thụ khu vực địa lý cách sử dụng cơng nghệ với mức giá có lời thông thường người chủ doanh nghiệp tin triết lý quản lý doanh nghiệp khiến tạo hình ảnh chung tích cực khái niệm doanh nghiệp truyề đạt chấp thuận khách hàng quan trọng lòng tin doanh nghiệp vào lúc khởi đầu đưa vào viết tay tài liệu tạo phản ánh ý tưởng bản, mà ý tưởng tạo báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Khi doanh nghiệp phát triển người chủ nhân nhà quản lý thấy họ cần phải xem lại lòng tin khởi đầu, ỳ tưởng khởi đầu thường phản ánh báo cáo nhiệm vụ kinh doanh điều chỉnh 1.1.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược doanh nghiệp tổng hợp hoạt động hoạch định, tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn lặp lặp lại theo không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp tận dụng hội, thời hạn xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy đường thực mục tiêu Quản trị chiến lược trình xếp linh hoạt chiến lược, tình hình hoạt động kết kinh doanh, bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật phương pháp xử lý Garry D.Smith cho “quản trị chiến lược trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai” Quản trị chiến lược trình định nhằm liên kết khả bên tổ chức với hội đe dọa môi trường bên Nguốn gốc lịch sử phát triển quản trị chiến lược • Làm ngân sách kiểm tra ngân sách: • Hoạch định dài hạn • Hoạch định chiến lược Quản trị chiến lược gồm giai đoạn: hình thành chiến lược,  thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định hội nguy đến với tổ chức từ bên ngoài, rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập mục tiêu dài hạn, tạo chiến lược thay chọn chiến lược đặc thù theo đuổi 1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Bao gồm việc định nghành kinh doanh để tham gia, nghành kinh doanh nên rút ra, việc phân phối tài nguyên sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường giới hay không, liên kết hay hình thành liên doanh, làm cách để tránh nắm quyền khống chế đối thủ Quá trình hình thành bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE Được gọi giai đoạn nhập vào 1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Địi hỏi cơng ty phải thiết lập mục tiêu hang năm, đặt sách, khuyến khích nhân viên, phân phối tài nguyên để chiến lược lập thực Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển văn hóa hổ trợ cho chiến lược tạo cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại hoạt động tiếp thị, chuẩn bị ngân quỹ, phát triển sử dụng hệ thống thông tin, khuyến khích cá nhân hoạt động 1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược Sẽ giám sát kết hoạt động thiết lập thực thi chiến lược Bước gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân tổ chức, đồng thời có hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa định chiến lược tốt trách nhiệm người chủ hay viên chức điều hành cao cấp tổ chức, quản trị viên nhân viên thừa hành phải có liên hệ với hoạt động thiết lặp, thực thi đánh giá chiến lược Sự tham gia yếu tố định để đạt gắn bó cho thay đổi cần thiết 1.2 Cơng cụ hoạch định chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược nêu thành quy trình định gồm giai đoạn 1.2.1 Giai đoạn nhập vào Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi phải xác định tính chất chủ quan suốt giai đoạn trước trình hình thành chiến lược.Việc định “nhỏ” ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối yếu tố bên bên cho phép định chiến lược cuối hiệu Những phán đoán trực giác tốt luôn cần thiết cho việc định đắn tầmquan trọng phân loại 1.2.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE): Ma trận đánh giá yếu tố bên cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, trị, phủ, luật pháp, cơng nghệ cạnh tranh Có năm bước việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên Lập danh mục yếu tố có vai trị định thành công nhận diện trình kiểm tra yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm vận hội mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty nghành kinh doanh công ty phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trong) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành công nghành kinh doanh công ty Tổng số mức phân loại ấn định cho hân tố phải 1,0 phân loại từ đến cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà chiến lược công ty phản ứng với yếu tố này, phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình phản ứng ít, mức dựa hiệu chiến lược công ty Như phân loại dựa cơng ty, mức phân loại bước dựa theo nghành Nhân tầm quan trọng biến số với loại để xác định số điểm tầm quan trọng Cộng tổng số điểm tầm quan trọng cho biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số hội chủ yếu mối đe dọa bao gồm ma trận đánh giá nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao mà tổ chức có 4,0 thấp 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy tổ chức phản ứng tốt với hội mối đe dọa mơi trường họ Nói cách khác, chiến lược cơng ty tận dụng có hiệu hội có tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực có mối đe dọa bên Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà công ty đề không tận dụng hội tránh mối đe dọa bên Bất kể số hội chủ yếu mối đe dọa bao gồm ma trận đánh giá nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao mà tổ chức có 4,0 thấp 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy tổ chức phản ứng tốt với hội mối đe dọa môi trường họ Bảng 1-1: Ma trận đánh giá yếu tố bên Các yếu tố bên ↑ Liệt kê yếu tố bên Tổng cộng Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong tất kiện xu hướng mơi trường ảnh hưởng đến vị trí chiến lược doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường xem quan trọng Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh yếu tố bên trường hợp mức độ quan trọng, phân loại tổng số điểm quan trọng có ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá yếu tố bên chổ yếu tố bên có tầm quan trọng định cho thành cơng bao gồm ổn định tài chính, tính hiệu quảng cáo, chuyên môn hoạt động nghiên cứu phát triển Tổng số điểm đánh giá công ty đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Các mức phân loại đặt biệt cơng ty đối thủ cạnh tranh đem so sánh với mức phân loại cơng ty mẫu Việc phân tích so sánh cung cấp thông tin chiến lược quan trọng Bảng 2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty Cơng ty cạnh Công ty cạnh cạnh tranh mẫu Mức độ Phân tranh Phân Điểm quan Các yếu tố tranh Điểm Phân Điểm quan loại quan trọng Liệt kê yếu tố Tổng số quan trọng điểm loại trọng loại quan trọng trọng Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả cạnh tranh; vị trí tài chánh; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành khách hàng Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo có chiến lược cơng ty ứng phó với nhân tố, với phản ứng tốt nhất, mức trung bình, trung bình, 1.2.1.3 Ma trận yếu tố nội (IFE): Cơng cụ hình thành chiến lược tóm tắt đánh giá mặt mạnh yếu tố quan trọng phận kinh doanh chức cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận Để phát triển ma trận IFE nhận xét trực giác cần thiết, mặt hình thức phương pháp khoa học phải diễn dịch thấy kỹ thuật hiệu Tương tự ma trận EFE, ma trận IFE phát triển theo bước Liệt kê yếu tố thành công then chốt xác định quy trình kiểm sốt nội Sử dụng tất từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm điểm mạnh điểm yếu Ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố định cho thấy tầm quan trọng tương đối yếu tố thành công công ty nghành Không kể yếu tố chủ yếu điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn thành hoạt động tổ chức phải cho có tầm quan trọng Tổng cộng tất mức độ quan trọng phải 1,0 Phân loại từ đến cho yếu tố biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn ( phân loại ), điểm yếu nhỏ nhất( phân loại ), điểm mạnh nhỏ ( phân loại ), hay điểm mạnh lớn (phân loại ) không Như phân loại dựa sở công ty mức độ quan trọng bước dựa sở nghành Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng cho biến số Cộng tất số điểm quan trọng cho biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức Khơng kể ma trận IFE có yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng phân loại từ thấp 1.0 cao 4.0, số điểm trung bình 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp 2,5 cho thấy công ty yếu nội bộ, số điểm cao 2,5 cho thấy công ty mạnh nội Giống ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng yếu tố khơng có ảnh hưởng nhóm điểm quan trọng tổng cộng tổng mức độ quan trọng luôn 1,0 Bảng 3-1: Ma trận đánh giá yếu tố bên Mức Các yếu tố chủ yếu bên quan độ Phân loại trọng Liệt kê yếu tố Tổng cộng Số trọng điểm quan Không kể ma trận yếu tố bên có yếu tố, số điểm qua trọng tổng cộng phân loại từ thấp 1,0 cao 2,5 cho thấy công ty yếu nội số điểm cao 2,5 cho thấy công ty mạnh nội 1.2.2 Giai đoạn kết hợp Giai đoạn kết hợp trình hình thành chiến lược bao gồm kỹ thuật sử dụng phối hợp Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE ma trận chiến lược Những công cụ dựa vào thông tin nhập vào rút từ giai đoạn 1, để kết hợp hội nguy bên với điểm mạnh điểm yếu bên Kết hợp yếu tố thành công quan trọng bên bên ngồi chìa khóa để hình thành chiến lược khả thi lựa chọn 1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, hội-nguy (SWOT) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, hội – nguy công cụ kết hợp quan trọng giúp cho nhà quản trị phát triển loại chiến lược sau  Chiến lược điểm mạnh – hội (SO)  Chiến lược điểm yếu – hội (WO)  Chiến lược điểm mạnh – nguy (ST)  Chiến lược điểm yếu – nguy (WT) Sự kết hợp yếu tố quan trọng bên bên nhiệm vụ khó khăn việc phát triển ma trận SWOT, địi hỏi phải có phán đốn tốt, khơng có kết hợp tố Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên ngồi Thơng thường tổ chức theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức vào vị trí mà họ áp dụng chiến lược SO Các chiến lược WO nhằm cải thiện yếu điểm bên cách tận dụng hội bên ngồi Đơi hội lớn bên tồn tại, doanh nghiệp có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe dọa bên Các chiến lược WT chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi Một tổ chức đối đầu với vơ số mối đe dọa bên ngồi điểm yếu bên lâm vào tình trạng khơng an tồn Trong thực tế, cơng ty thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải vỡ nợ Biểu đồ ma trận SWOT gồm có ô: chứa đựng yếu tố quan trọng (S,W,O,T): ô chiến lược (SO,ST,WO,WT), ô để trống (ơ phía bên phải) Để lập ma trận SWOT phải trải qua tám bước: Liệt kê hội lớn bê ngồi cơng ty Liệt kê mối đe dọa quan trọng bê ngồi cơng ty Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên công ty Liệt kê điểm yếu bên công ty Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lược SO vào thích hợp Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lược WO Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe dọa bên ghi kết chiến lược WT Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết chiến lược W Bảng 4-1: Ma trận SWOT O: Những hội bên T: Những nguy - - (liệt kê hội ) -( liệt kê nguy cơ) - - S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST - - (sử dụng điểm mạnh để tận - (vượt qua bất trắc tận dụng điểm dụng hội) mạnh) - (liệt kê điểm - (1+3) mạnh) - - - W: Những điểm yếu Các chiến lược WO - Các chiến lược WT ( hạn chế mặt yếu để lợi dụng - (liệt kê điểm (1+4) hội ) -(tối thiểu hóa điểm yếu tránh mối đe dọa ) yếu) - ( 2+3 ) - ( 2+4 ) 1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE ) Hình 2-1 Ma trận SPACE +6 +5 Thận trọng Tấn công +4 +3 +2 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3 CA ( Lợi cạnh tranh ) IS (sức mạnh nghành) -4 Phòng thủ Cạnh tranh -5 -6 ES( Sự ổn định môi trường ) Ma trận SPACE công cụ kết hợp quan trọng, khung góc • tư hình cho thấy chiến lược cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh thích hợp tổ chức Các trục ma trận SPACE đại diện cho: Hai khía cạnh bên tổ chức  Sức mạnh tài (FS), gồm yếu tố: Doanh lợi đầu tư; đòn cân nợ; khả tốn; vốn ln chuyển; Lưu thơng tiền mặt; dễ dàng rút khỏi thị trường; rủi ro kinh doanh  Lợi cạnh tranh (CA), gồm yếu tố: Thị phần, chất lượng sản phẩm, chu kỳ sống sản phẩm, lòng trung thành khách hàng, sử dụng cơng suất để cạnh tranh, bí cơng nghệ, kiểm soát nhà cung cấp người phân phối  Sự ổn định môi trường (ES), gồm yếu tố: Sự thay đổi công nghệ, tỷ lệ lạm phát, biến đổi nhu cầu, loại giá sản phẩm cạnh tranh, áp lực cạnh tranh, đàn hồi theo giá nhu cầu  Sức mạnh nghành (IS) gồm yếu tố: Mức tăng trưởng tiềm năng, mối lợi nhuận tiềm tang, ổn định tài chính, bí cơng nghệ, sử dụng nguồn lực, quy mô vốn, dễ dàng thâm nhập thị trường, sử dụng suất, công suất… Các nhân tố (FS,CA,ES,IS ) nhân tố định quan cho vị trí chiến lược chung tổ chức Cũng ma trận SWOT, ma trận SPACE xây dựng cho tổ chức đặc biệt nghiên cứu dựa thông tin có thật Dưới bước phát triển ma trận SPACE 1.Chọn nhóm biến số cho sức mạnh tài (FS), lợi cạnh tranh (CA) , ổn định môi trường (ES), sức mạnh nghành Ấn định giá trị số từ: +1 ( xấu ) tới +6( tốt ) cho biến số thuộc khía cạnh FS IS Ấn định giá trị số từ -1(tốt nhất) Tới -6 ( xấu nhât ) cho biến số thuộc khía cạnh ES CA Tính số điểm trung bình cho FS, IS, CA cách cộng giá trị ấn định cho biến số khía cạnh chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh tương đương Đánh dấu số điểm trug bình FS,IS,ES CA trục thích hợp ma trận SPACE Cộng số điểm trục x đánh dấu kết X Cộng số điểm trục Y đánh dấu điểm kết Y.Đánh dấu giao điểm điểm trục xy Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE qua giao điểm Vectơ biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: cơng, cạnh tranh, phịng thủ, hay thận trọng 1.2.2.3 Ma trận BCG Ma trận BCG công cụ phân tích định lượng đánh giá tình hình hoạt động đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: strategic business unit ) để sau doanh nghiệp định vốn đầu tư cho SBU thích hợp đồng thời đánh giá tình hình tài tồn doanh nghiệp Thơng thường SBU hoạt động kinh doanh tuyến sản phẩm Có yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng SBU là: • Suất tăng trưởng thị trường (MGR: Market growth rate) • Phân chia thị trường tương đối (RMS : Relative market share ) Ma trận BCG bảng hình vng có vng , trục hoành phần phân chia thị trường tương đối ( RMS ) Còn trục tung suất tăng trưởng hang năm thị trường( MGR ) mà SBU kinh doanh (tính phần trăm) Hình 3-1 Ma trận BCG Suất tăng trưởng thị trường Ơ ngơi Ơ bị đẻ tiền Ơ dấu hỏi ? Ơ chó Chiếm lĩnh thị phần Phân chia thị trường tương đối Khi SBU thành lập vị trí nằm “dấu hỏi” (?), thành lập nên SBU có phần phân chia thị trường tương đối thấp có tổng doanh số bán nhỏ Để SBU dấu hỏi (?) cạnh tranh thắng lợi nhằm tăng phần phân chia thị trường tương đối chúng lên cần đầu tư cho SBU số vốn đáng kể cần cân nhắc kỹ xem nên đầu tư vào SBU nằm ô (?) dấu hỏi Khi SBU ô dấu hỏi (?) cạnh tranh thắng lợi chuyển sang bên trái gọi ô “các sao” Các SBU dẫn đầu thị trường RMS có MGR cao Nhưng MGR cao nên thị trường có sức quyến rủ lớn có cạnh tranh gay gắt phân chia thị trường, doanh nghiệp phải đầu tư thích đáng cho chúng Theo thời gian, SBU ô “những sao” giữ nguyên vị trí RMS mức tăng trưởng giảm dần vào ổn định, lúc SBU ô “những sao” chuyển xuống ô bên trái gọi “con bị đẻ tiền” Các SBU nguồn cung cấp tài cho doanh nghiệp Tuy SBU ô “con bị đẻ tiền” khơng giữ vị trí dẫn đầu RMS chuyển sang ô bên phải ô “các chó” Các SBU “các chó” có khả sinh lợi nhuận thường gây nên nhiều rắc rối Theo chu kỳ sống sản phẩm có khả nhu cầu thị trường loại sản phẩm lại tăng lên phải sản phẩm với chất lượng, mẫu SBU “những chó” chuyển sang dấu hỏi (?) chúng địi hỏi vốn đầu tư lớn với vốn đầu tư lớn SBU “những chó” lại trở thành “nhữg bị đẻ tiền” việc khó khăn 1.2.2.4 Ma trận yếu tố bên –bên (IE): Ma trận IE dựa khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng ma trận IFE trục X tổng số điểm quan trọng ma trận EFE trục Y Tổng số điểm quan trọng phận cho phép thiết lập ma trận IE cấp độ liên hiệp Trên trục x ma trận IE,tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 ma trận IFE biểu yếu bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 trung bình, số điểm từ 3,0 đến 4,0 vững mạnh Cũng tương tự trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 ma trận EFE thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 trung bình từ 3,0 đến 4,0 cao Hình 4-1.Ma trận yếu tố bên – bên Tổng số điểm quan trọng ma trận IE Mạnh 3,0 đến 4,0 Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE Cao 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Thấp Trung bình 2,0 đến 2,99 Yếu 1,0 đến 1,99 I II III IV V VI VII VIII IX 1,0 đến 1,99 Ma trận IE có ơ, chia thành phần lớn, phần bao gồm chiến lược khác Thứ nhất, phận nằm I, II, IX gọi “phát triển xây dựng” Các chiến lược tập trung, kết hợp chiến lược thích hợp với phận Thứ hai, phận nằm III, V, VII, quản trị tốt chiến lược “nắm giữ trì” thâm nhập thị trường phát triển sản phẩm chiến lược thường sử dụng cho phận Thứ ba, phận rơi vào ô VI, VIII, IX phận “ thu hoạch loại bớt” Các tổ chức thành cơng có danh mục vốn đầu tư vào doanh nghiệp hay nằm xung quanh ô I ma trận IE 1.2.2.5 Ma trận chiến lược (Grand Strategy matrix ): Tất tổ chức nằm bốn góc vng chiến lược ma trận chiến lược Hình 5-1 Ma trận chiến lược Sự tăng trưởng nhanh chóng thị trường Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Loại bớt Vị trí cạnh tranh yếu Thanh lý Góc tư III Đa dạng hóa tập trung Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hóa theo chiều ngang Phát triển thị trường Thâm hập thị trường Phát triển 4.Kết hợp phía trước 5.Kết hợp phía sau Kết hợp theo chiều ngang Góc tư IV 1.Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết đa dạng hóa liên kết Liên doanh Vị trí cạnh tranh mạnh Loại bớt Sự tăng trưởng chậm thị trường Các doanh nghiệp nằm góc tư I ma trận chiến lược có vị trí chiến lược tốt Đối với doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường sản phẩm chiến lược thích hợp Các doanh nghiệp có khả tận dụng hội bên nhiều lĩnh vực, họ dám liều cần thiết Các doanh nghiệp thuộc góc vng II cần đánh giá cẩn thận phương pháp chúng thị trường Vì tổ chức thuộc góc vng II thuộc ngành có tăng trưởng nhanh thị trường nên chiến lược tập trung thường chọn lựa doanh nghiệp cần phải xem xét Các tổ chức nằm góc vng III cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng chậm có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị phải có thay đổi đáng kể nhanh chóng để tránh thất bại lớn khả rị rỉ Các doanh nghiệp thuộc góc vng IV có vị trí cạnh tranh mạnh lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những doanh nghiệp có đủ sức mạnh để tung chương trình đa dạng hóa vào lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn Các cơng ty nằm góc vng IV có mức lưu thông tiền mặt cao nhu cầu tăng trưởng bên bị hạn chế thường theo đuổi thành cơng chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết.Các công ty thuộc góc vng IV theo đuổi chiến lược liên doanh 1.2.3 Giai đoạn định Một ma trận QSPM bao gồm số lượng nhóm chiến lược thay nhóm chiến lược định bao gồm số lượng chiến lược Nhưng có chiến lược nhóm định đánh giá với 1.2.3.1 Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược lựa chọn ) Hình 1-6 MA TRẬN QSPM CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Các yếu tố phân loại chiến lược chiến lược chiến lược Các yếu tố bên Quản trị Marketing Tài chính/ kế tốn Sản xuất/ thực Nghiên cứu phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/pháp luật/ phủ Xã hội/ văn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM Bước Liệt kê hội/ mối đe dọa lớn bên điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi 10 yếu tố thành công quan trọng bên Bước phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên bên Sự phân loại giống ma trận EFE ma trận IFE Bước Nghiên cứu ma trận giai đoạn kết hợp xác định chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét để thực Bước Xác định số điểm hấp dẫn, giá trị số biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược nhóm chiến lược thay Xét yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn phân cho chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác Số điểm hấp dẫn phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đơi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Nếu câu trả lời cho câu hỏi KHƠNG PHẢI, nghĩa yếu tố thành cơng quan trọng khơng có ảnh hưởng lựa chọn khơng chấm điểm hấp dẫn cho chiến lược nhóm chiến lược Bước Tính tổng số điểm hấp dẫn tổng số điểm hấp dẫn kết việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) hàng, xét ảnh hưởng yếu tố thành cơng quan trọng bên bên ngồi cột bên cạnh tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược thay Tổng số điểm hấp dẫn cao chiến lược hấp dẫn ( xét yếu tố thành công quan trọng bên cạnh) Bước Tính cộng số điểm hấp dẫn phép cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lược ma trận QSPM Xét tất yếu tố bên bên ngồi thích hợp ảnh hưởng đến định chiến lược số điểm cao biểu thị chiến lược hấp dẫn ... sử phát triển quản trị chiến lược • Làm ngân sách kiểm tra ngân sách: • Hoạch định dài hạn • Hoạch định chiến lược Quản trị chiến lược gồm giai đoạn: hình thành chiến lược,  thực thi chiến lược, ... gồm chiến lược khác Thứ nhất, phận nằm I, II, IX gọi ? ?phát triển xây dựng? ?? Các chiến lược tập trung, kết hợp chiến lược thích hợp với phận Thứ hai, phận nằm III, V, VII, quản trị tốt chiến lược. .. trường Các doanh nghiệp nằm góc tư I ma trận chiến lược có vị trí chiến lược tốt Đối với doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường sản phẩm chiến lược thích hợp Các doanh nghiệp có khả