TIỂU LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH đạo học thuyết lãnh đạo tình huống của hershey và blanchard

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ………  ……… TIỂU LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD MÃ LHP NHÓM : Ths ĐẶNG MINH THU : 422000153701 :2 TP HỒ CHÍ MINH THÁNG 08 NĂM 2020 STT HỌ VÀ TÊN Nguyễn Duy Kỷ Phạm Nguyễn Hùng Dũng Lại Quỳnh Như Nguyễn Hoàng Ngọc Trâm Lê Xn Hồng Vũ DANH SÁCH NHĨM MSSV 17050951 17031821 17024901 17045821 10381261 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1.1 Khái niệm lãnh đạo: .6 1.2 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống: 1.2.1 Mơ hình Fiedler: 1.2.2 Học thuyết đường - mục tiêu: 1.2.3 Học thuyết lãnh đạo tình Hershey Blanchard: 1.3 Ưu nhược điểm phong cách lãnh đạo theo tình huống: 12 Về ưu điểm 13 Về nhược điểm 13 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 14 2.1 Thực trạng: 14 2.2 GIẢI PHÁP 14 CHƯƠNG III: KẾT LUẬN 16 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm lãnh đạo: Lãnh đạo mối liên hệ ảnh hưởng nhà lãnh đạo người ủng hộ có mong muốn thay đổi kết thực phản ảnh mục đích chung Bản chất: Có điểm chính:  Lãnh đạo mối liên hệ ảnh hưởng  Dẫn đến thay đổi hướng tương lai mong đợi  Phải có người ủng hộ 1.2 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống: Quan điểm lý thuyết lãnh đạo theo tình dựa ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp phụ thuộc vào tình Hầu hết thuyết lãnh đạo theo tình giả định người lãnh đạo hiệu phải vừa sáng suốt vừa linh động Chúng ta hiểu ngắn gọn linh hoạt Một chìa khóa để lãnh đạo tình khả thích ứng Nhà lãnh đạo theo tình người biết thích nghi với mơi trường làm việc mà không dựa kỹ cụ thể Thay vào đó, họ tìm cách chuyển từ phong cách lãnh đạo sang phong cách lãnh đạo khác để đáp ứng nhu cầu thay đổi tổ chức nhân viên Những nhà lãnh đạo phải có nhìn sâu sắc để hiểu cần thay đổi chiến lược lãnh đạo phù hợp với mơ hình Trên giới có hai mơ hình lãnh đạo tình tiếng, mơ tả Fiedler mơ hình khác Ken Blanchard Paul Hershey 1.2.1 Mơ hình Fiedler: Lý thuyết mơ hình lãnh đạo tình Fiedler Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách đặc điểm nhà lãnh đạo, lần đề cập vào năm 1960 Ông cho hiệu hoạt động nhóm phụ thuộc vào hoà hợp nhà lãnh đạo với nhân viên mức độ ảnh hưởng điều kiện bên ngồi Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu người ta phải xác định phong cách lãnh đạo người đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách Với quan điểm trên, nghiên cứu Fiedler chia thành giai đoạn: - Giai đoạn 1: Xác định phong cách nhà lãnh đạo: Fiedler cho phong cách lãnh đạo cá nhân chìa khố dẫn tới thành cơng nhà lãnh đạo Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định lấy người làm trọng tâm lấy công việc làm trọng tâm Fiedler cho phong cách lãnh đạo khả bẩm sinh người thay đổi Vì có tình phù hợp với phong cách lãnh đạo “định hướng công việc” mà người vị trí lãnh đạo lại có phong cách “định hướng quan hệ”, cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt hiệu làm việc tối ưu Điều cần thiết phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh - Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba nhân tố hồn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo: Đó mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền người lãnh đạo  Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên mức độ tin cậy, trung thực tôn trọng cấp nhà lãnh đạo  Cấu trúc nhiệm vụ mức độ có tổ chức phân công công việc cho cấp  Thẩm quyền người lãnh đạo mức độ ảnh hưởng người lãnh đạo việc kỷ luật, thăng cấp tăng lương cho nhân Fiedler tin điều chỉnh yếu tố để chúng phù hợp với hành vi nhà lãnh đạo - Giai đoạn 3: Đánh giá tình theo ba biến số hồn cảnh (biến số ngẫu nhiên): Fiedler cho mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt xấu, cấu trúc nhiệm vụ cao thấp thẩm quyền lãnh đạo mạnh yếu - Giai đoạn 4: Lựa chọn tình (hoàn cảnh) phù hợp với phong cách lãnh đạo: Tóm lại, quan điểm Fiedler tập trung chỗ: Phong cách lãnh đạo không thay đổi tình xác định giá trị ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ thẩm quyền lãnh đạo Như vậy, để lãnh đạo có hiệu người ta có hai cách:  Cách thứ lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp với tình Chẳng hạn, tình hình nhóm khơng thuận lợi có người quản lý theo định hướng quan hệ cơng việc nhóm cải thiện cách thay người quản lý hành người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ  Cách thứ hai thay đổi tình để phù hợp với nhà lãnh đạo Điều thực cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ tăng/giảm thẩm quyền người lãnh đạo việc tăng lương, thăng chức kỷ luật Tuy nhiên điểm hạn chế mơ hình Fiedler khơng cho phép trả lời tất câu hỏi tính hiệu lãnh đạo Trên thực tế, yếu tố bên quan hệ lãnh đạo nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền người lãnh đạo phức tạp lúc đánh giá cách xác Hơn nữa, logic bảng hỏi chưa thật rõ ràng câu trả lời đối tượng vấn không ổn định Tuy nhiên, ưu điểm so với học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi tập trung chỗ: Mơ hình coi tính hiệu lãnh đạo hàm số phong cách lãnh đạo yếu tố môi trường 1.2.2 Học thuyết đường - mục tiêu: Thuyết đường – mục tiêu Robert House phát triển, mơ hình lãnh đạo theo tình quan tâm Nội dung thuyết là: Cơng việc nhà lãnh đạo giúp cấp đạt mục tiêu Các nhà lãnh đạo phải người đưa phương hướng hành động hỗ trợ hai để đảm bảo mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể nhóm tổ chức Nhà lãnh đạo phải gia tăng động thúc đẩy nhân viên cách chọn lọc đường dẫn khả thi cho người ủng hộ để đạt mục tiêu, gia tang Học thuyết Con đường - Mục tiêu đưa hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu lãnh đạo: Đó yếu tố mơi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực thức nhóm làm việc) yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm nhận thức) Các yếu tố ngoại cảnh nằm kiểm sốt nhà lãnh đạo Vì vậy, nhà lãnh đạo hành động khơng có hiệu hành vi anh không phù hợp với yếu tố môi trường đặc điểm cấp House chia hành vi người lãnh đạo thành loại:  Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp biết kỳ vọng cấp lãnh đạo họ, xây dựng kế hoạch thực công việc hướng dẫn cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ  Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm hoạt động thể quan tâm tới nhu cầu nhân viên  Lãnh đạo tham gia việc tham khảo ý kiến nhân viên sử dụng gợi ý họ trước đến định  Lãnh đạo định hướng thành tích đề mục tiêu thách thức hy vọng cấp thực công việc với nỗ lực cao họ Học thuyết Con đường – Mục tiêu rằng: tuỳ tình huống, nhà lãnh đạo có tất hành vi Học thuyết Con đường – Mục tiêu đưa số nhận định sau: - Lãnh đạo định hướng dẫn đến thỏa mãn lớn nhiệm vụ mơ hồ Khi nhiệm vụ rõ ràng kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng làm người lao động cảm thấy căng thẳng - Lãnh đạo định hướng trở thành thừa người cấp có lực cao có nhiều kinh nghiệm - Cấp khơng có khả làm việc độc lập hay chịu ảnh hưởng yếu tố bên ngồi thường hài lịng với kiểu lãnh đạo định hướng - Lãnh đạo định hướng đem lại thỏa mãn cao cho nhân viên nhóm có va chạm mâu thuẫn - Lãnh đạo hỗ trợ mang lại tính tích cực thỏa mãn cho nhân viên q trình thực cơng việc - Cấp có khả làm việc độc lập thỏa mãn cao với kiểu lãnh đạo tham gia - Lãnh đạo định hướng thành tích làm tăng kỳ vọng cấp cố gắng dẫn đến kết thực công việc tốt nhiệm vụ có trình tự cách thức thực không rõ ràng - Các nhà nghiên cứu đánh giá cao giả thuyết Điều có nghĩa hoạt động thỏa mãn nhân viên cao người lãnh đạo bù đắp cịn thiếu nhân viên cơng việc Tuy nhiên, thừa người lãnh đạo dành thời gian giải thích nhiệm vụ rõ ràng nhân viên có khả kinh nghiệm để thực nhiệm vụ cách dễ dàng - Học thuyết đường dẫn tới đích kiểm nghiệm đánh giá cao 1.2.3 Học thuyết lãnh đạo tình Hershey Blanchard: Directive – Mệnh lệnh Supportive – Hỗ trợ Situational Leadership hai nhà nghiên cứu Thuật Lãnh đạo Paul Hersey Ken Blanchard khởi xướng Paul Hersey phát triển mơ hình Situational Leadership® huấn luyện cho 14 triệu nhà quản lý hàng nghìn cơng ty khắp giới chiếm 70% số Fortune 500 Paul Hersey hoạt động liên tục 40 năm khắp giới để đào tạo mơ hình SL Mơ hình Situational Leadership- SL Paul Hersey bao gồm nhóm: Telling (S1) – Leader bảo người xác việc cần làm cách thức để tiến hành công việc đó;Selling (S2) – Leader khơng biết cách giao việc định hướng mà cịn biết cách thơng đạt trao đổi chiều, cách thức giao việc tiến hành ‘bán hàng’ nhiệm vụ mà giao cho người khác; Participating (S3) – Leader tập trung vào mơi quan hệ lại tâm vào định hướng đạo, Sếp thích chia sẻ cơng việc trách nhiệm với nhân viên mình; Delegating (S4) – Leader giao hầu hết công việc trách nhiệm cho nhóm hay cho cá nhân Dù Sếp theo dõi tiến độ cơng việc tham gia chi tiết gia tăng tinh thần chịu trách nhiệm cho người giao Mơ hình SLII do Ken Blanchard khởi lập liên tục nâng cấp phát triển với ứng dụng hữu hiệu nhiều tập đoàn đa quốc gia SLII ngày mơ hình leadership uy tín phổ biến Chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang may mắn học thức mơ hình Leadership Ken Blanchard (SLII) từ năm 1995 chương trình đào tạo marketing Unilever Khu vực Châu Á Bài viết sâu giới thiệu mơ hình SLII phân tích ứng dụng thực tiễn mơ hình SLII phát triển công cụ tư vấn lãnh đạo với Form mẫu trắc nghiệm cá nhân, từ self awareness (nhận thức cá nhân) leadership style (phong cách lãnh đạo), kể vấn đề lề how to manage your boss đề tài phụ lý thú leadership Ngày thấy dịch vụ tư vấn cá nhân tâm lý quản trị lực lãnh đạo gói trắc nghiệm tâm lý cá nhân phong cách lãnh đạo phong phú nhiều công ty tư vấn thực Tuy nhiên mơ hình Lãnh đạo Tình SLII mơ hình đầy đủ có uy tín cơng nhận rộng khắp Phát kiến quan trọng Paul Hersey Ken Blanchard có lẽ việc tìm tham số quan trọng tâm lý học lãnh đạo, tính chất Directive –mệnh lệnh, Supportive- hỗ trợ Và từ tổ hợp tham số thành hình mẫu 4S với tính chất thay đổi hàm lượng Directive Supportive tính cách người lãnh đạo Quan điểm tiến bộ ngay từ thập niên 60 70 Paul Hersey Ken Blanchard việc xem tính cách người rèn luyện tự thay đổi Việc phân tích tự nhận thức tâm lý cá nhân (personal self-awareness) quan niệm Lãnh đạo Theo tình (situational leadership) đóng góp to lớn cho ngành quản trị học thuật lãnh đạo ứng dụng doanh nghiệp Phương Tây giai đoạn nửa sau kỷ 20 Trong học thuyết này, tình liên quan đến độ trưởng thành hay độ phát triển nhân viên cấp Độ trưởng thành định nghĩa mức độ mà cấp có khả hồn thành nhiệm vụ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ Phong cách lãnh đạo chia thành dạng là chú trọng mệnh lệnh và chú trọng quan hệ Hersey Blanchard tiếp tục chia dạng lãnh đạo thành hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo độ trưởng thành nhân viên: - Directing - Mệnh lệnh - Coaching - Hướng dẫn - Supporting - Hỗ trợ - Delegating - Ủy quyền Trong đó: - Chỉ đạo (mệnh lệnh cao-quan hệ thấp) Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực nhiệm vụ theo vai trò Cách lãnh đạo nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia cơng việc Ví dụ: Một số sinh viên vừa trường, có nhu cầu làm việc nên xin vào phận, vị trí trái với ngành học Do khơng trau dồi kiến thức, kỹ chuyên môn sâu nên không đạt hiệu cơng việc, từ người nhân viên khơng cịn nhiệt tình, hào hứng với cơng việc Vì thế, người lãnh đạo phải có kế hoạch, mục tiêu cụ thể, dẫn cho người nhân viên kiến thức đến nâng cao mà công việc yêu cầu - Hướng dẫn (mệnh lệnh cao-quan hệ cao) Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp hành vi tham gia có tính hỗ trợ Ví dụ: Một người đam mê nấu ăn muốn trở thành đầu bếp chuyên nghiệp, có số kiến thức chưa qua đào tạo chuyên sâu Vì vậy, người lãnh đạo có trách nhiệm giao việc giúp đỡ để người đầu bếp nâng cao tay nghề - Hỗ trợ (mệnh lệnh thấp-quan hệ cao) Người lãnh đạo cấp cùng ra định Vai trị người lãnh đạo áp dụng phong cách khuyến khích truyền thơng chủ yếu Ví dụ: Một số sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành sửa chữa lắp ráp tơ có kiến thức chun ngành tốt chưa có hội thực hành làm việc thực tiễn liên quan đến ngành học, họ bị thiếu tự tin cần người lãnh đạo khuyến khích, tư vấn để hồn thành tốt công việc - Ủy quyền (mệnh lệnh thấp-quan hệ thấp) Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ ít.  Đối với độ trưởng thành nhân viên Hersey Blanchard chia thành mức độ chính: - D1 Cấp khơng có khả khơng sẵn lịng làm việc Họ không đủ lực tự tin - D2 Cấp khơng có khả sẵn lịng làm việc Họ có động lực thiếu kỹ phù hợp - D3 Cấp có khả khơng sẵn lịng làm điều người lãnh đạo muốn - D4 Cấp vừa có khả lại sẵn lịng làm việc yêu cầu Như tùy theo mức độ sẵn sàng cấp mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền Trong hình 2, Hersey Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng cấp cao người lãnh đạo giảm giám sát công việc giảm quan hệ hành vi Ví dụ, tình D1, người nhân viên cần đạo rõ ràng cụ thể họ khơng có khả khơng sẵn lịng làm việc Đối với trường hợp D2, người lãnh đạo cần trọng đến hành vi quan hệ nhiệm vụ mức cao để hỗ trợ nhân viên khơng có khả làm việc tăng ủng hộ họ người lãnh đạo Người lãnh đạo tham gia hỗ trợ cho nhân viên tính sẵn sàng họ mức D3 Ở trường hợp D4, người lãnh đạo cần ủy quyền, nhân viên làm việc họ vừa có khả lại vừa sẵn lịng làm việc Ví dụ: Một nhân viên có trình độ cao, bề dày kinh nghiệm cơng việc, có tự tin, lĩnh nhận nhiệm vụ khó nhà lãnh đạo giao phó cho cơng việc mang tính chất quan trọng 1.3 Ưu nhược điểm phong cách lãnh đạo theo tình huống: Đơi khi, lãnh đạo theo tình huống khơng hoạt động tốt hồn cảnh Hãy nhìn vào lợi bất lợi phong cách lãnh đạo này: Về ưu điểm  Dễ ứng dụng: Khi nhà lãnh đạo có phong cách phù hợp, anh/cơ ta biết triển khai phương pháp tiếp cận với tổ chức  Đơn giản: Tất người lãnh đạo cần làm đánh giá tình hình áp dụng phong cách lãnh đạo đắn  Hấp dẫn trực quan: Với kiểu người lãnh đạo phù hợp, phong cách giúp tổ chức hoạt động thoải mái  Các nhà lãnh đạo có quyền thay đổi phong cách quản lý họ thấy phù hợp Về nhược điểm o Phong cách lãnh đạo bắt nguồn từ Bắc Mỹ nên khó ứng dụng với phong cách giao tiếp văn hóa khác o Bỏ qua khác biệt nhà quản lý nam nữ o Các nhà lãnh đạo theo tình huống để ứng biến phù hợp bỏ qua chiến lược sách dài hạn tổ chức o CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 2.1 Thực trạng: Hiện Việt Nam có nhiều cơng ty tư nhân loại hình khác phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó, cụ thể nhà lãnh đạo công ty TSL Networks Viet Nam áp dụng học thuyết lãnh đạo tình Hersey & Blanchard vào cơng việc Vào tháng 06/2020, trưởng phịng giao nhiệm vụ cho phòng ban kinh doanh 50 đối tác cho cơng ty tháng người trưởng phịng khơng hướng dẫn thêm Và phịng ban nhân viên có cá tính, cách tiếp nhận, kỹ chuyên môn, mức độ sẵn sàng cơng việc khác Từ đó, theo thuyết Hersey & Blanchard ta có trường hợp thực tiễn sau Ở trường hợp đầu tiên, nhân viên Nhi khơng có kinh nghiệm chun ngành đam mê với cơng việc nhân viên có mức độ sẵn sàng cho cơng việc mức thấp Đồng thời, người lãnh đạo khơng tận tình hướng dẫn nên nhân viên khơng thể hồn thành công việc yêu cầu cấp đưa họ cảm thấy chán nản khơng hứng thú với cơng việc Ở trường hợp thứ hai, nhân viên Hà có kinh nghiệm với ngành nghề có hứng thú tích cực với công việc nên mức độ sẵn sàng công việc mức trung bình Mặc dù, khơng hướng dẫn tận tình cấp với niềm đam mê cơng việc với thái độ tích cực nhân viên có khả hồn thành nhiệm vụ giao Ở trường hợp tiếp theo, nhân viên Thư người có kinh nghiệm chun mơn cho chun ngành làm việc mình, có kiến thức vững, trình độ học vấn cao lại khơng tự tin vào thân nên mức độ sẵn sàng công việc Thư mức cao Ở trường hợp cuối cùng, nhân viên Nam người có kinh nghiệm chun mơn cho chun ngành làm việc mình, có kiến thức vững, trình độ học vấn cao đồng thời Nam sẵn sàng nhận lấy nhiệm vụ, trách nhiệm, thử thách công việc nên mức độ sẵn sàng cơng việc mức cao Vì vậy, Nam tìm vượt tiêu lãnh đạo đề Tuy nhiên, lãnh đạo phòng ban nhân cơng ty TSL lại có cách giao việc khác so với phòng ban kinh doanh Người lãnh đạo giao việc cho nhân viên có xu hướng ln giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình cho người Đối với nhân viên có mức độ sẵn sàng cơng việc thấp trung bình họ ln theo kịp công việc tạo suất cao cho nhiệm vụ đưa Đối với nhân viên có mức độ sẵn sàng cho cơng việc mức cao cao, họ cảm thấy lời dẫn thời gian không cân thiết họ q hiểu cơng việc mà làm 2.2 GIẢI PHÁP Nhìn chung trường hợp có mặt tích cực tiêu cực riêng Do đó, điều tích cực ln giữ vững phát huy Những điều tiêu cực phải sức thuyết phục Cụ thể, trường hợp nhân viên Nhi, nhà lãnh đạo phải tận tình hướng dẫn từ kiến thức để nhân viên theo kịp cơng việc Đối với nhân viên Hà, lãnh đạo nên giao thêm công việc phù hợp với khả giai đoạn để Hà ln hồn thành tốt nhiệm vụ giao Đối với Thư, không cần giúp đỡ nhiều mà cần lời động viên khuyến khích để Thư ln tự tin vào khả Từ đó, Thư hồn thành cơng việc tốt Nam chí Ngồi trường hợp phòng nhân sự, người lãnh đạo không cần dẫn chi tiết nhiều cho nhân viên có mức độ sẵn sàng cơng việc cao cao mà nên cho họ hướng để họ phát triển thêm thay giậm chân chỗ Tùy thuộc vào trường hợp nhân viên mà cấp có cách hướng dẫn, lãnh đạo phù hợp Từ tối ưu hóa khả người cơng việc Cụ thể như:  Người có phong cách lãnh đạo Directive thường có lực cá nhân cao mang tính chun gia nhiều lĩnh vực, có khuynh hướng tự hồn thành cơng việc cảm thấy phức tạp phải giao việc cho người khác cảm thấy rắc rối tổ chức cơng việc cho nhóm người quản lý phối hợp tiến độ công việc Trong tương lai cảm thấy khó chấp nhận thay đổi tính cách, cá nhân có khuynh hướng trở thành chuyên gia xuất sắc…  Tương lai cá nhân sở hữu tính cách Coaching ổn định theo hướng trở thành nhà quản trị mẫu mực, chuyên gia, nhà nghiên cứu hay nghệ sỹ  Người có phong cách lãnh đạo Supporting: nhà hoạt động xã hội tương lai Họ yêu mến sứ mệnh mang tính nhân văn tránh mối tranh chấp q thiên vật chất Họ khơng thích quản lý tiền bạc dành thời gian để chia sẻ với người ý đến tâm lý người Về mặt tài họ khơng phải thành cơng, nhiên đồng tiền làm không bị sai lầm lòng tham  Người có phong cách lãnh đạo Delegating: người thuộc nhóm nhà quản trị thường phát triển tốt có khuynh hướng trở thành nhà nghiên cứu khoa học hay nghệ sỹ xuất sắc Ngược lại phân hoá thành người may mắn khơng có đột biến đời CHƯƠNG III: KẾT LUẬN ... Khái niệm lãnh đạo: .6 1.2 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống: 1.2.1 Mơ hình Fiedler: 1.2.2 Học thuyết đường - mục tiêu: 1.2.3 Học thuyết lãnh đạo tình Hershey Blanchard: ... cách lãnh đạo phù hợp phụ thuộc vào tình Hầu hết thuyết lãnh đạo theo tình giả định người lãnh đạo hiệu phải vừa sáng suốt vừa linh động Chúng ta hiểu ngắn gọn linh hoạt Một chìa khóa để lãnh đạo. .. chính:  Lãnh đạo mối liên hệ ảnh hưởng  Dẫn đến thay đổi hướng tương lai mong đợi  Phải có người ủng hộ 1.2 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống: Quan điểm lý thuyết lãnh đạo theo tình dựa ý