- Nâng cao chất lượng tín dụng còn thúc đẩy sự hợp tác giữa các ngân hàng trong nền kinh tế Khi nhu cầu vốn trở nên quá lớn so với khả năng tài trợ của ngân
Một số giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại Ngân hàng TMCP An Bình_Chi nhánh Hà Nộ
tiêu dùng tại Ngân hàng TMCP An Bình_Chi nhánh Hà Nội
3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình_Chi nhánh Hà Nội
Năm 2011 đã qua đi với bao nhiêu khó khăn và thách thức, với kết quả đạt được đáng khích lệ ABBANK đã và đang bước vào năm 2012 với nhiều mục tiêu cần phấn đấu. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao hình ảnh của ABBANK trên thị trường tài chính Việt Nam nói riêng và trong khu vực nói chung, ABBANK đã đề ra kế hoạch giai đoạn 2011 – 2016 với phương trâm trở thành một trong những ngân hàng đa năng hàng đầu Việt Nam.
Với mục tiêu phát triển ABBANK trở thành Ngân hàng Thương mại đô thị đa năng ở Việt Nam, cung cấp sản phẩm tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao
nhằm mục đích thỏa mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cộng đồng; ABBANK tiếp tục phát triển song song các chiến lược Ngân hàng bán lẻ đồng bộ tại các đô thị lớn và Ngân hàng bán buôn phục vụ các doanh nghiệp, kinh doanh tích cực trên thị trường tiền tệ trong và ngoài nước; chiến lược khách hàng, sản phẩm nhằm vào các thị phần mục tiêu đã lựa chọn và phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng gắn liền. Để thực hiện mục tiêu trên của Ngân hàng TMCP An Bình, ABBANK Hà Nội đã và đang phấn đấu để trở thành một trong những chi nhánh đạt chất lượng và hiệu quả.
ABBANK Hà Nội đã xác định các yếu tố quyết định thành công chủ yếu như sau:
Quy mô đủ lớn để thực hiện các lợi thế chi phí, hình ảnh, uy tín, thị phần tại các đô thị lớn và các tỉnh, thành phố trong cả nước.
Chính sách nguồn nhân lực năng động: thực hiện tuyển chọn đào tạo và đãi ngộ trên cơ sở kết quả công việc, kết hợp tạo môi trường phát triển nghề nghiệp lâu dài.
Hiện đại hóa công nghệ với công nghệ thông tin làm nòng cốt là động lực thực hiện đổi mới quy trình kinh doanh và quản trị của Ngân hàng, đồng thời tạo cơ sở cho việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.
Bộ máy quản lý hữu hiệu trên nền tảng phân quyền có quản lý và tạo dựng tinh thần làm việc độc lập - phối hợp tập thể.
Chiến lược rõ ràng về khách hàng mục tiêu, sản phẩm và khu vực hoạt động. Những yếu tố trên sẽ là cơ sở để ABBANK Hà Nội tiếp tục triển khai các bước chiến lược phát triển đã được hoạch định cụ thể sau:
3.1.1. Chiến lược khách hàng
• Đối với khách hàng cá nhân: ABBANK sẽ duy trì thị phần hiện tại, không ngừng
nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới. Tìm kiếm nhu cầu của khách hàng để gia tăng tiện ích cho khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh triển khai loại hình ngân hàng điện tử. Phối hợp với các đơn vị kinh doanh bảo hiểm, quản lý quỹ để bán chéo sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt bằng các dịch vụ chất lượng. Trong năm 2012-2013, tăng số khách hàng cá nhân từ 70.000 lên 135.000 người.
• Đối với khách hàng doanh nghiệp: Trọng tâm tìm kiếm và mở rộng thị phần đối
60%. Duy trì và tăng trưởng đối với khách hàng doanh nghiệp nhỏ, hộ kinh doanh cá thể, phấn đấu tăng trưởng đến mức 40%. ABBANK tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động chăm sóc khách hàng, tạo sự thỏa mãn cao đối với khách hàng , đẩy mạnh bán chéo sản phẩm đối với khách hàng doanh nghiệp nhóm lớn và trung bình bằng các gói sản phẩm khác biệt.
• Mục tiêu khả thi mà ABBANK đề ra trong giai đoạn 2011 – 2016 là trở thành Ngân hàng thuộc top 8 về thị phần ngân hàng cá nhân và top 10 về thị phần ngân hàng doanh nghiệp.
• Năm 2016: ABBANK dự kiến sẽ tiến vào hàng top 10 của nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần. Đến lúc đó tổng vốn điều lệ cần phải có là 10.273 tỷ, và tổng số vốn điều lệ phải tăng từ nay đến đó là 6.073 tỷ.
3.1.2. Chiến lược sản phẩm
ABBANK sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu thị trường để tạo ra những sản phẩm dịch vụ chủ đạo nổi bật dẫn đầu trong từng phân nhóm khách hàng: Cung cấp các sản phẩm như tài trợ dự án, tài trợ thương mại, quản lý tiền mặt, thanh toán lương, các sản phẩm đặc thù đối với các doanh nghiệp lớn, tài trợ xuất khẩu và thương mại, tài trợ kho vận đối với doanh lớn và trung bình, thấu chi và cho vay tín chấp kinh doanh nhỏ đối với các doanh nghiệp nhỏ và hộ kinh doanh cá thể. Tiếp tục phát triển các loại thẻ ghi nợ, tín dụng Master đồng thời chú trọng cho vay tín chấp với khách hàng cá nhân.
3.1.3. Chiến lược quản lý rủi ro
ABBANK tiếp tục học hỏi và tiếp nhận hỗ trợ từ đối tác nước ngoài trong việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro tiên tiến, đảm bảo nhận diện, quản lý và phòng chống các rủi ro có thể xảy ra một cách hiệu quả.
Xây dựng và phát triển hệ thống xếp hạng tín dụng, đánh giá khách hàng đồng thời xây dựng bộ máy quản trị rủi ro tập trung. Thay đổi quan điểm bảo thủ trong chính sách tín dụng, áp dụng chính sách linh hoạt có kiểm soát, phát huy sự lành mạnh, trong sạch trong hoạt động của Ngân hàng.
3.2 Định hướng nhằm nâng cao chất lượng tín dụng trong hoạt động cho vay tiêu dùng dùng
Về chất lượng của khoản vay: Chi nhánh ABBANK Hà Nội phải luôn xác định
chất lượng của khoản vay là tiêu chí hàng đầu khi xét duyệt cho vay nên ngân hàng cần tập trung vào những khoản vay mà người vay có mức thu nhập cao, ổn định và đã có quan hệ tốt với ngân hàng.
Về quy trình tín dụng: Hướng tới việc đơn giản hóa thủ tục, quy trình xét duyệt,
nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Thực hiện theo quy định của ABBANK về ban hành Quy trình tín dụng, chi nhánh ABBANK Hà Nội đang hướng tới việc thực hiện chuẩn hóa các thủ tục, quy trình xét duyệt hồ sơ tín dụng và quy định về thời gian thẩm định, phê duyệt tín dụng đối với các khâu, các bộ phận.
Về công tác tín dụng: Đối với công tác tín dụng cần tiến hành triệt để, quyết liệt trong việc thực hiện lãi suất, phí dịch vụ chống thất thoát. Chú trọng việc phân tích, đánh giá, phân loại khách hàng có quan hệ tín dụng với ngân hàng. Tăng cường giám sát và quản lý chặt chẽ các biện pháp phòng ngừa rủi ro trước và sau khi cho vay, không để tình trạng nợ gốc và lãi vay đến hạn khách hàng không trả được do buông lỏng quản lý giám sát tình hình tài chính, thanh toán của khách hàng. Tiếp tục đổi mới cơ cấu danh mục đầu tư tín dụng theo hướng nâng cao chất lượng tín dụng, lập phương án khai thác khách hàng tốt trên cơ sở danh sách khách hàng loại A. Tập trung tăng trưởng tín dụng đối với các khách hàng tiềm năng, cho vay đối với các khách hàng có vốn chủ sở hữu tham gia lớn, làm ăn có hiệu quả, có tín nhiệm với ngân hàng.
Về công tác quản lý rủi ro tín dụng: Chi nhánh ABBANK Hà Nội luôn coi trọng công tác quản lý rủi ro tín dụng do đó việc tăng trưởng dư nợ tín dụng luôn phải song hành với việc đảm bảo chất lượng tín dụng tốt nhất. Chi nhánh hướng hoạt động quản lý rủi ro tín dụng với nguyên tắc “thận trọng, nghiêm túc, lành mạnh”, việc kiểm soát nợ xấu, xử lý rủi ro tín dụng luôn là yêu cầu được đặt lên hàng đầu tại chi nhánh ABBANK Hà Nội. Trong những năm tới, chi nhánh cần phải phát huy hơn nữa hiệu quả của công
tác quản lý rủi ro thông qua việc kiểm soát chặt chẽ nợ xấu, theo dõi thường xuyên các khoản nợ sắp đáo hạn, tiến hành nhắc nhở khách hàng khi nợ tới hạn, đồng thời, thực hiện đầy đủ chính sách phân loại nợ, trích lập dự phòng (dự phòng chung và dự phòng cụ thể) theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước và phù hợp với thông lệ quốc tế. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tín dụng trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại NHTMCP An Bình_Chi nhánh Hà Nội. tiêu dùng tại NHTMCP An Bình_Chi nhánh Hà Nội.
3.3.1 Nhóm giải pháp cải thiện quy trình tín dụng
3.3.1.2 Cải cách mô hình phê duyệt tín dụng, thay đổi theo hướng đơn giản hóa và đề cao trách nhiệm cá nhân
Trên cơ sở tuân thủ quy trình phân tích của ABBANK đề ra, chi nhánh cần tiến hành đưa ra những văn bản hướng dẫn cụ thể đối với việc phân tích những khoản vay khác nhau phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Các cán bộ thẩm định khi thẩm định cần phải đảm bảo đúng những quy định của ABBANK về trình tự thẩm định, sự đầy đủ và hợp lệ của các loại hồ sơ theo yêu cầu nhưng cũng cần phải linh hoạt trong các bước thẩm định để giảm thiểu thời gian và chi phí thẩm định cho ngân hàng. Ngoài ra các cán bộ tín dụng cũng cần hướng dẫn cho khách hàng nắm rõ quy trình phân tích, những nội dung giấy tờ mà khách hàng phải chuẩn bị đảm bảo không xảy ra tình trạng khách hàng phải đi lại nhiều lần gây ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của khách hàng về ngân hàng.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với các cá nhân liên quan đến khoản vay bằng cách trao trách nhiệm quyết định cho vay đối với nhân viên tín dụng và những cá nhân trực tiếp thẩm định hồ sơ khách hàng. Hội đồng tín dụng chỉ đóng vai trò là người tái thẩm định quyết định cho vay của nhân viên tín dụng, đồng thời sẽ đưa ra ý kiến đồng ý hay bác bỏ quyết định cho vay của bộ phận tín dụng.
Đơn giản hóa thủ tục, quy trình xét duyệt nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Chi nhánh ABBANK Hà Nội đang hướng tới việc thực hiện chuẩn hóa các thủ tục, quy trình xét duyệt hồ sơ tín dụng và quy định về thời gian thẩm định, phê duyệt tín dụng đối với các khâu, các bộ phận.
ABBANK Hà Nội đang thực hiện có hiệu quả việc ấn định về thời gian tối đa từ khi nhận hồ sơ khách hàng đến khi thông báo tín dụng cho khách hàng như sau:
STT Chỉ tiêu Thời gian
tối đa (ngày) I KH có quan hệ tín dụng lần đầu
1 Phương án ngắn hạn (vay theo món, phát hành bảo lãnh/LC/xác nhận cung cấp tín dụng)
2
2 Hạn mức tín dụng 4
3 Trung - dài hạn 4