ðể thu hút người ñược người lao ñộng ñòi hỏi người sử dụng lao ñộng phải tạo ra ñược sự thỏa mãn trong công việc cho người lao ñộng. Tại Việt Nam cũng như
trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng ñến thu hút nguồn lao ñộng vào một nơi làm việc cụ thể. Nguồn nhân lực mà chủ thể là người lao ñộng quyết ñịnh ñến nơi làm việc khi phần lớn các nhu cầu, mong muốn của họ ñược thỏa mãn. Khi người lao ñộng gắn bó với một nơi thì sự
thỏa mãn phải ñược ño lường trên hai khía cạnh: Thỏa mãn chung nơi làm việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần bên trong nơi làm việc.
Theo Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác ñộng ñến sự thỏa mãn công việc gồm có: thỏa mãn công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với ñồng nghiệp.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn chung nơi làm việc ñơn giản là việc người lao
ñộng cảm thấy thích nơi làm việc và các khía cạnh công việc của nơi họ làm việc, vì nó là sự cảm nhận và ñánh giá chung.
Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn nơi làm việc ñược cho rằng chính là mức ñộ người lao ñộng yêu thích nơi làm việc của họ, ñó chính là thái
ñộ suy nghĩ của người lao ñộng cả ý nghĩa hướng ñến nơi làm việc hay môi trường xung quanh nơi họ làm việc. Hay nói một cách ñơn giản hơn, môi trường xung quanh nơi làm việc càng ñáp ứng ñược các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao ñộng thì mức ñộ thỏa mãn càng lớn.
Theo Kreitner và Kinicki (2007) thì sự thỏa mãn nơi làm việc chủ yếu dựa trên mức ñộ một người lao ñộng thích nơi làm việc của mình.
Locke (1976) thì mức ñộ thỏa mãn nơi làm việc ñược hiểu là người lao ñộng thực sự thích thú ñối với nơi làm việc của họ.
1.3 Mối quan hệ giữa lao ñộng và việc làm
Trước ñây, trong nền kinh tế tập trung bao cấp người lao ñộng ñược coi là có việc làm và ñược xã hội công nhận khi người lao ñộng làm việc trong các thành phần kinh tế quốc doanh, khu vực nhà nước và kinh tế tập thể. Ngày nay, nước ta
ñã chuyển sang nên kinh tế nhiều thành phần, quan niệm về việc làm cũng ñã thay
ñổi căn bản. Dựa trên cơ sở khái niệm việc làm của ILO (International Labour Organization) và nghiên cứu ñiều kiện cụ thể của Việt Nam, chúng ta có thể hiểu
ñược khái niệm việc làm mới ñược nhiều người ñồng tình: Người có việc làm là người ñang làm việc trong lĩnh vực, ngành nghề, không bị pháp luật ngăn cấm,
ñem lại thu nhập ñể nuôi sống bản thân và gia ñình, ñồng thời góp một phần cho xã hộị ðể hiểu rõ hơn khái niệm việc làm cần làm sáng tỏ khái niệm việc làm ñầy
ñủ và thiếu việc làm.
Việc làm ñầy ñủ: Là sự thoả mãn nhu cầu về việc làm bất cứ ai có khả năng lao ñộng, hay nói cách khác việc làm ñầy ñủ là trạng thái mà mỗi người có khả
năng lao ñộng, muốn làm việc thì có thể tìm ñược việc làm trong thời gian ngắn.
Thiếu việc làm: ðược hiểu là việc làm không tạo ñiều kiện cho người lao
ñộng sử dụng hết thời gian lao ñộng theo chế ñộ và mang lại mức thu nhập dưới mức tối thiểu, muốn tìm thêm việc làm bổ sung.
Như ñã trình bày ở phân trên, tác giả cũng ñã trình bày lao ñộng và việc làm, vấn ñềñặt ra là giữa hai yếu tố này có liên hệ với nhau như thế nàỏ Trên thực tế
giữa lao ñộng và việc làm có mối quan hệ mật thiết với nhaụ Muốn giải quyết
ñược việc làm cho người lao ñộng thì trước hết phải biết ñược số lượng, chất lượng nguồn lao ñộng. Mối quan hệ giữa lao ñộng và việc làm có ảnh hưởng tác
ñộng qua lại lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí sắp xếp tạo việc làm và ngược lạị
Trước hết phải hiểu lao ñộng là gì và vai trò của lao ñộng như thế nàỏ Theo Mác- Lênin: “Lao ñộng trước hết là một quá trình trong ñó bằng mọi hoạt ñộng
của chính mình, con người làm trung gian ñiều tiết và kiểm tra sự trao ñổi chất giữa họ và tự nhiên”.
Như vậy, sức lao ñộng là yếu tố tích cực nhất trong quá trình lao ñộng. Nó là yếu tố chi phí của qúa trình sản xuất, ñồng thời cũng là yếu tố mang lại lợi ích cho quá trình lao ñộng sản xuất. Sự phân công lao ñộng xã hội phát triển càng sâu sắc, xã hội hoá nền sản xuất càng cao thì tính chất xã hội của sức lao ñộng của mỗi người càng nhiều hơn.
1.4 Mô hình lý thuyết thu hút lao ñộng 1.4.1 Mô hình PRIDE
Ngày nay, các doanh nghiệp ñang phải ñối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao ñộng trẻ
hơn với các thái ñộ tích cực hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao
ñộng cao tuổi hướng tới quản thời gian hưu trí.
Một nghiên cứu gần ñây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họñó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt. Theo chuyên gia John linger là CEO bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển mới và ñào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họñược ñào tạo ñầy ñủ, phần lớn có kế hoạch ra ñi trong 6 tháng ñến 1 năm sau ñó. Số lượng khách hàng phàn nàn và cáu giận ngày một tăng cao, ông quyết ñịnh tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên từ bỏ công việc hiện tại, vậy thì ñâu là nguyên nhân, ñể trả lời các câu hỏi trên ông ñã ñưa ra mô hình thu hút và giữ chân nhân viên như sau:
Hình 1.1: Mô hình PRIDE khả năng thu hút và duy trì người lao ñộng (Nguồn: http://www.khoinghiep.info/categoryblog/512-bi-quyet-thu-hut-duy-
tri-va-dong-vien-nguoi-lao-dong.html)
Trình tự, ý nghĩa mô hình PRIDE thu hút và duy trì lao ñộng như sau: P – Provide : Cung cấp môi trường lànm việc
R – Recognize : Công nhận và ủng hộ hành vi ñúng I – Involve : Lôi kéo và gắn bó
D – Develop : Phát triển các kỹ năng và tiềm năng E – Evaluate : Nhìn nhận và ñánh giá
Bước 1: Cung cấp môi trường làm việc tích cực
Các doanh nghiệp cung cấp cho người lao ñộng có ñược môi trường làm việc tích cực: Theo Jim Goodnight là ñồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS – hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ. Một môi trường làm việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp ñã giúp cho SAS ñảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ. Ông cũng cho biết thêm: "Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5 giờ chiều hay muộn hơn hàng ngày, công việc của tôi là ñưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày". Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ thác.
Ở một khía cạnh khác của chiến lược giữ chân hiệu quả là ñào tạo nhà quản lý, các nhà quản lý ñược ñào tạo thích hợp ñóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức ñể giúp họ hiểu ñược những nhu cầu của nhân viên và từñó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân ñược thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Bước 2: Công nhận và ủng hộ hành vi ñúng
Ông cho rằng tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa saụ Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác ñược trân trọng và sự tự hào về công việc, các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp ñỡ thoả mãn nhu cầu ñó.
Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý ñưa ra giải thưởng cho những kỹ thuật viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ ñồ chơi bằng nhựa ñặt trong một hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm thẻăn tối trị giá 50 USD.
Trong khi ñó, một nhà phân phối thiết bị ñiện tử trao thưởng cho từng nhân viên một chiếc bánh gatô và tấm séc trị giá 200 USD mỗi năm vào ñúng dịp kỷ
niệm ngày bắt ñầu làm việc của họ tại doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ nhận ñược tấm thẻ mua hàng trị giá 50 USD. Ngoài ra, hãng
còn có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi lập danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe, khi nhân viên nào có vấn ñề lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ
nhận ñược phần thưởng 2.000 USD/ ngườị Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần, các nhân viên sẽñổi việc cho nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm xây dựng một tập thể
mạnh hơn, ñoạn kết hơn và cải thiện môi trường giao tiếp trong doanh nghiệp.
Bước 3: Lôi kéo và gắn bó
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt ? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thểñóng góp các ý tưởng và ñề
xuất. ðiều này ñem lại cảm giác làm chủ công việc, tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vàọ
Bước 4: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
ðối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận ñược hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người ñược hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng ñem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ởñó. ðể loại bỏ cảm giác ñang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.
Bước 5: Nhìn nhận, ñánh giá
Những ñánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDẸ Mục ñích hàng ñầu của việc ñánh giá là ñể nhìn nhận ñúng ñắn tiến trình và xác ñịnh những gì thoả mãn và không thoả mãn các nhân viên. Quy trình ñánh giá bao gồm việc xem xét các thái ñộ, tinh thần, khả năng ra ñi và mức ñộ gắn bó của
ñội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn ñể nên ñược ñưa vào quy trình
1.4.2 Mô hình MOWDAY- Gắn kết lao ñộng với tổ chức, doanh nghiệp
Ngày nay ñể thu hút người lao ñộng vào làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. Bên cạnh vấn khó khăn ñể thu hút nguồn lao ñộng, việc giử chân người lao ñộng là vấn ñề lớn mà các doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn.
Các nghiên cứu về gắn kết người lao ñộng của một tổ chức. Nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này ñã ñược thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về
Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 (Stum 2001) và tại Úc năm 2002 (Fotheringham 2002). Các thang ño ý thức gắn kết ñối với tổ chức ñều ñược thiết kếở các nước phương Tây, trong môi trường kinh tế, xã hội, văn hóa khác biệt khá nhiều so với một nước có nền kinh tế ñang phát triển ở châu Á.
Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ý thức gắn kết ñối với tổ chức nhưng vẫn có sự bất ñồng sâu sắc về ñịnh nghiã và cách ño lường ý thức gắn kết ñối với tổ chức (Meyer and Herscovitch, 2001). Những khác biệt liên quan chủ yếu ñến “Trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn kết ñối với tổ chức, các ñiều kiện ảnh hưởng có tính quyết
ñịnh ñến sự phát triển gắn kết, các hành vi ñược mong ñợi là kết quả của gắn kết ñối với tổ chức” (Allen and Meyer, 1990, p.1). Trong số rất nhiều ñịnh nghĩa và thành phần của khái niệm ý thức gắn kết ñối với tổ chức, ñịnh nghĩa của Mowday et al (1979) và khái niệm của Allen and Meyer (1990) ñược chấp nhận và ñược sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996).
Trong ñó, khái niệm của Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: Tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức. ðịnh nghĩa của Mowday et al (1979) cho rằng ý thức gắn kết ñối với tổ chức ñược xác ñịnh là sức mạnh của sựñồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức. Theo ñịnh nghĩa này, ý thức gắn kết ñối với tổ chức bao gồm ba thành phần:
• Cố gắng, tự nguyện cố gắng vì tổ chức.
• Sự ñồng nhất, các cá nhận có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức.
• Trung thành, ý ñịnh hoặc mong ước mạnh mẽ sẽở lại cùng tổ chức Mô hình ñược thể hiện như sau:
Hình 1.2: Mô hình MOWDAY- Gắn kết lao ñộng với tổ chức, doanh nghiệp Trung thành với tổ chức Nhân viên nổ lực cố gắng Ý thức gắn kết Yêu mến tự hào với tổ chức
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về lao ñộng và thu hút lao ñộng, các nhân tố
tác ñộng ñến thu hút lao ñộng vào làm việc tại một ñịa phương.
Trong chương này tác giả cũng xem xét một số mô hình lý thuyết thu hút nguồn lao ñộng như:
• Trình bày mô hình lý thuyết thứ nhất PRIDE khả năng thu hút và duy trì nguồn lao ñộng, các yếu tố chính của mô hình.
• Mô hình MOWDAY- Gắn kết của lao ñộng với tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay chưa có mô hình nghiên cứu về sự tác ñộng của các yếu tố tác ñộng
ñến thu hút lao ñộng vào khu công nghiệp. Trên cơ sở từ các mô hình lý thuyết trình bày ở chương một, tác giả vận dụng vào thiết kế mô hình nghiên cứu ở chương 2 cho luận văn nàỵ
CHƯƠNG 2: ðÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THU HÚT LAO ðỘNG TẠI KHU CÔNG NGHIỆP BIÊN HÒA 2